Zarządzanie rozwojem
  ekonomicznym
         Wybrane aspekty
                    pod redakcją DARIUSZA FaTUŁY
  Wydział Ekonomii i Zarządzania
  Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
                          Kraków 2008
Rada Wydawnicza Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego:
Klemens Budzowski, Maria Kapiszewska, Zbigniew Maciąg, Jacek M. Majchrowski
Recenzja: prof. dr hab. Maria Sierpińska,
prof. dr hab. Andrzej Szplit, prof. zw. dr hab. Jan Wiktor
Projekt okładki: Joanna Sroka
Korekta: zespół
Copyright® by Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
Kraków 2008
ISBN 978-83-7571-029-8
Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani magazynowana
w sposób umożliwiający ponowne wykorzystanie, ani też rozpowszechniana
w jakiejkolwiek formie za pomocą środków elektronicznych, mechanicznych,
kopiujących, nagrywających i innych, bez uprzedniej pisemnej zgody właściciela
praw autorskich
Na zlecenie:
Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
www.ksw.edu.pl
Wydawca:
Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne sp. z o.o. — Oficyna Wydawnicza AFM,
Kraków 2008
Sprzedaż prowadzi:
Księgarnia Krakowskiego Towarzystwa Edukacyjnego sp. z o.o.
Kampus Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1
30-705 Kraków
tel./faks: (012) 252 45 93
e-mail: ksiegarnia@kte.pl
Skład: Oleg Aleksejczuk
Druk i oprawa: Eikon
                            Spis treści
Dariusz Fatula
       Wstęp..............................................................    11
                              Część 1
                              Problemy rozwoju
                              w aspekcie makroekonomicznym
Radovan Tomić, Miroslav Dordevió
                   Influence of foreign direct investments on the development
       of Serbia’s economy................................................    15
Momcilo Dordevic
       Business strategies for global  environment........................    29
Борис Круліковський, Євген Онищук
       Проблеми забезпечення інформаційної безпеки в Україні..............    39
Marianna Księżyk
                  Możliwości і ograniczenia realizacji zrównoważonego wzrostu
       gospodarczego w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej.............    45
Beata Guziejewska
       Konieczność a konsekwencje decentralizacji finansów publicznych
       w dobie globalizacji...............................................    57
Małgorzata Kmak
       System zarządzania funduszami strukturalnymi w Polsce
       i jego efektywność (badania ewaluacyjne) ..........................    67
Agnieszka Czajkowska
       Analiza SWOT polskiego sektora MSP po integracji europejskiej______    79
Henryk Czubek
       Przyczyny i kierunki zmian roli publicznych agencji ubezpieczeń
       kredytów eksportowych..............................................    99
Piotr Stefanów
       Monitorowanie rozwoju gospodarczego................................    109
                                      Część 2
                    Obszary i metody zarządzania rozwojem
Arkadiusz Potocki
            Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych
       - opinie kontrolowanych.............................................   123
Piotr Staliński, Michał Baran, Aleksander Suseł
       Priorytety operacyjne w zarządzaniu produkcją: trudny kompromis
       czy wzajemne uzupełnianie się?......................................   133
Sławomir Wyciślak
       Granice przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji...................   151
Jolanta Walas-Trębacz
       Źródła wartości firmy...............................................   161
Agnieszka Piotrowska
       Planowanie rozwoju małego przedsiębiorstwa - analiza przypadku ...     177
Maria Pionka
             Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej - relikt przeszłości
       czy istotny kierunek przyszłości....................................   185
Janusz Ziarko
       Wiedza menedżerska w formułowaniu problemu rozwojowego..............   201
Tomasz Bober, Marek Makowiec
       Wybrane aspekty zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa na przykładzie
       Firmy Rołeski.......................................................   213
                                         Część 3
                     Wybrane instrumenty zarządzania rozwojem
    Dejan Malinie, Kscnija Denčic-Mihajlov, Tamara Milenković-Kerković
       Squeeze-out and sełł-out rights in theory and practice:
       the case of Serbia..................................................   225
Danuta Surówka-Marszalek, Grażyna Śmigielska
       Rozwój sieci innowacyjnych kreujących procesu wymiany ..............   239
Jarosław Plichta
       Marketing transakcyjny a marketing relacyjny - uwarunkowania zmian
       orientacji rynkowej firm ...........................................   251
Magdalena Dołhasz
       Domy medialne — nowy podmiot na rynku komunikacji marketingowej
       w Polsce............................................................   263
Zoltán Szakái
       Market segmentation of Tokaj wine specialities with statistical method 279
Larisa Ostankova
       Accounting for the economic risks in the process offorming the com-
       petitive strategy...................................................    289
Artur Jacek Kożuch
       Rachunkowe ujęcie kosztów jako czynnik racjonalizacji zarządzania
       w jednostkach samorządu terytorialnego..............................    297
Magdalena Mielus
       Intuicja w podejmowaniu decyzji kierowniczych.......................    307
                                 Część 4
       Finanse i metody statystyczne w zarządzaniu rozwojem
Barbara Podolec
       Sytuacja materialna gospodarstw domowych w świetle badań
       statystycznych......................................................    323
Bogumiła Szopa
       Wynagrodzenia w Polsce po 2004 roku.................................    339
Sławomir Śmiech
       Ocena efektywności portfela utworzonego ze spółek najbogatszych
       Polaków.............................................................    349
Emilija Vuksanovic, Violeta Todorovic
       A new regulatory framework of Serbian banking.........................  361
Tadeusz Gieraszek
       Nowe standardy kapitałowe dla banków..................................  369
Krzysztof Waśniewski
       Ryzyko korporacyjne i wartość firmy dla akcjonariuszy — raport z badań 379
Jacek Osiewalski
       Wartość zagrożona portfeli wieloskładnikowych:
       perspektywa bayesowska .............................................    389
Ryszard Węgrzyn
       Skuteczność delta-gamma hedgingu w ograniczaniu ryzyka kursów akcji.
       Analiza empiryczna .................................................    403
Andrzej Iwasiewicz
       Analiza wydolności procesów dla potrzeb zarządzania jakością........    415
Юрій Турбал
       Проекційний метод кодування інформації на основі позитивних
       напівтраєкторій Жюліа ..............................................    429
Noty о autorach............................................................    439
                        Contents
               Management of the economic development
               Chosen aspects
                          edited by Dariusz Fatuła
Dariusz Fatuła
       Introduction ..........................................................    11
                                Part 1
                                Development problems
                                in the aspect of macroeconomics
Radovan Tomié, Miroslav Dordevic
                    Influence of foreign direct investments on the development
       of Serbia’s economy....................................................    15
Momcilo Dordevic
       Business strategies for global environment.............................    29
Boris Krulikovsky, Evgen Onischuk
       Problems of providing for informative safety in Ukraine................    39
Marianna Księżyk
                     Potential and conditions for sustainable economic growth
       in Poland following accession to the European Union....................    45
Beata Guziejewska
                  Necessity and consequences ofpublic finance decentralization
       in the era of globalization ...........................................    57
Małgorzata Kmak
       The system of structural funds management in Poland
       and its effectiveness (evaluative research)............................    67
Agnieszka Czajkowska
       SWOT Analysis ofPolish SME Sector after Poland's Accession to EU 79
Henryk Czubek
       Causes and directions in the changes of the role ofpublic agencies
       insuring export credits................................................    99
Contents
 9
Piotr Stefanów
       Monitoring of economic growth......................................    109
                                  Part 2
           Areas and methods of development management
Arkadiusz Potocki
       Control as an Instrument in formation - the Organizational
       Behaviours - the Opinions of Controlled Employees..................    123
Piotr Staliński, Michal Baran, Aleksander Susel
       Operative priorities in production management - a difficult
       compromise or a mutual complement..................................    133
Sławomir Wyciślak
       Limits of a company in the era of globalization....................    151
Jolanta Walas-Trębacz
       The sources of company’s value.....................................    161
Agnieszka Piotrowska
       Planning of a small company’s development - a case analysis........   177
Maria Płonka
       The management of social economy objects - a relic of the past
       or an important direction of the future ...........................    185
Janusz Ziarko
       Managerial knowledge in forming a development problem..............    201
Tomasz Bober, Marek Makowiec
       Chosen aspects of a company development management
       on the example of the Roleski company..............................    213
                                  Part3
               Chosen tool sof development management
Dejan Malinie, Ksenija Denčic-Mihajlov, Tamara Milenkovic-Kerkovic
       Squeeze-out and sell-out rights in theory and practice:
       the case of Serbia.................................................    225
Danuta Surówka-Marszałek, Grażyna Śmigielska
       The development of innovation networks creating
       the exchange processes ............................................    239
Jarosław Plichta
       Transaction marketing versus relational marketing - conditionings
       of the changes in companies ’ market orientation...................   251
Magdalena Dolhasz
       Media houses — a new object on the marketing communication
       market in Poland...................................................    263
Zoltán Szakái
       Market segmentation of Tokaj wine specialities with statistical method 279
Larisa Ostankova
       Accounting forthe economic risks in the process of,forming
       the competitive strategy..............................................    289
Artur Jacek Kożuch
       Accountancy of costs as a factor or management rationalization
       in local territorial units............................................    297
Magdalena Mielus
       Intuition in making managerial decisions..............................    307
                                    Part 4
       Finance and statistic methods in management development
Barbara Podolec
       Financial situation of households in view of statistic research.......    323
Bogumiła Szopa
       Wages in Poland after the year 2004 ..................................    339
Sławomir Śmiech
       Evaluation of effectiveness of the portfolio formed by companies
       belonging to the richest Polish entrepreneurs.........................    349
Emilija Vuksanovic, Violeta Todorovic
       A new regulatory framework of Serbian banking.........................    361
Tadeusz Gieraszek
       New capital standards for the banks...................................    369
Krzysztof Waśniewski
       Corporate risk and company’s value for the shareholders
       — research reports....................................................    379
Jacek Osiewalski
       Value-at-Risk for multi-asset portfolios: a Bayesian perspective......    389
Ryszard Węgrzyn
       Effectiveness of delta-gamma hedging in reducing the risk
       of stock prices. Empirical analysis...................................    403
Andrzej Iwasiewicz
       Process capability analysis for the quality management................    415
Yuri Turbal
       Projective method of the information coding on the basis
       of Julia positive semitrajectories ...................................    429
Notes on authors.............................................................    439
                      Wstęp
Wybór zagadnień dotyczących zarządzania rozwojem ekonomicznym jest poważ-
nym wyzwaniem ze względu na wielość obszarów, poziomów i metod z tym
tematem związanych. Wydaje się, że nawet najobszerniejsza publikacja nie jest
w stanie objąć wszystkich zagadnień. Z jednej strony skupienie się tylko na
wąskim obszarze daje pewną spójność i pozwala na pogłębione rozważania,
z drugiej - może jednak nie oddać wieloaspektowych powiązań występujących
we współczesnej ekonomii. Kryzys finansowy na świecie, rozpoczęty
i trwający w ciągu mijającego roku akademickiego 2007/2008, szczególnie ja-
skrawo ujawnił daleko idące powiązania różnych sfer w wymiarze państwo-
wym, gospodarczym, społecznym i międzynarodowym. Niniejsza publikacja sta-
nowiąca część dorobku naukowego, w wymienionym roku akademickim, pra-
cowników Wydziału Ekonomii i Zarządzania Krakowskiej Szkoły Wyższej im.
A. F. Modrzewskiego oraz współpracowników Uczelni z innych ośrodków na-
ukowych w kraju i za granicą, stara się pogodzić wspomniane podejścia.
    Wiele z zamieszczonych tu zagadnień było przedmiotem merytorycznej
dyskusji, prowadzonej w pięciu panelach, organizowanych przez Wydział Eko-
nomii i Zarządzania, na corocznej (ósmej już) międzynarodowej konferencji
naukowej, pod wspólnym dla wszystkich wydziałów tytułem „Państwo, Gospo-
darka, Społeczeństwo”, która odbyła się w dniach 26-27 maja 2008 roku
w Krakowie.
    Podział prezentowanych zagadnień na cztery części pozwala skupić się
w każdej z nich na określonym aspekcie rozwoju. Część pierwsza obejmuje opis
i analizę wybranych działań na szczeblu makroekonomicznym, sprzyjających re-
alizacji zrównoważonego rozwoju ekonomicznego. Część druga skupia się na
specyficznych obszarach zarządzania, prowadzących do poprawy funkcjonowa-
nia przedsiębiorstwa. W trzeciej części zaprezentowano wyselekcjonowane
instrumenty zarządzania, które prowadzić powinny zarówno do poprawy konku-
rencyjności podmiotów na rynku, jak i lepszego zaspokajania potrzeb w wymia-
rze jednostkowym i społecznym. W czwartej części poruszone zostały aspekty
finansowe, wraz z nieodłącznymi dla nich metodami statystycznymi, jakie wpły-
wają na rozwój, zarówno w wymiarze mikro-jak i makroekonomicznym.
                                                              Doc. dr Dariusz Fatuła
            Część 1
 Problemy rozwoju w aspekcie
 makroekonomicznym
          Radovan Tomić, Miroslav Dordevič
     Influence of foreign direct investments
     on the development of Serbia’s economy
Introduction
Nowadays Serbia is faced with the problem of lacking sufficient investment
funds that could help this country to achieve high GDP rate in the long run and
thus solve the problems of very high unemployment rate as well as the low
standard of living. Considering the difficulties of the country’s economy and the
impossibility of the task to rapidly reaffirm private savings accounts, Serbia must
aim to attracting sufficient fund inflows from abroad in order to translate the
major part of these funds to investments. The donations, as a funding source,
have never been large enough and one simply cannot expect them to be of
a larger scope in the future; however donations have also been given for the
humanitarian purposes. Thus the only way for Serbia to achieve satisfactory
inflow of foreign funds in the future will be through:
1.  Long - term and mid - term loans,
2.  Combining the private investments and loans which are accompanied by
    international business investments - in particular infrastructural projects and
    major undertakings that are to be implemented in the basic industrial sectors,
    and
3.  Foreign direct investments (in further text FDI).
    The orientation on new long - term and mid - term loans is a very problem-
atic one, for many reasons. The Republic of Serbia is currently in great debt and
unfortunately it belongs to the group of the most debted countries. Having in
mind the value of its GDP, Serbia can easily come into situation where the very
large expenditures related to servicing the foreign debt take away a larger mass
of GDP thus significantly lowering its increment. So the servicing of foreign debt
becomes in itself very serious limitation for the future investments and neces-
sary dynamic growth of GDP. This prompts the question if it is rational to take
mid - term and long - term loans. The experiences of other countries point to
frequent ill-uses related to spending of loans for other purposes than the special-
purposes for which the particular loan has been approved by the international
financial institutions or particular countries. It has been shown that a large part
of these loans end up in private safes of the domestic or foreign persons; these
safes are most frequently located in Swiss banks. Also, the major part of these
loans has been invested into projects which were not verified by the market i.e.
in so called ill-starred investments. This is the reason the international financial
institutions perform the rigorous controls related to of utilization of the approved
loans. They also currently approve these loans only for specific projects.
    In addition to above mentioned facts and keeping in mind the fact that Serbia
cannot count on large inflow of private foreign capital, this country is going to be
forced to fall to additional debt. But while doing this, this country must be very
cautious to take only those loans (that from the point of grace period and inter-
est rate) are really considered as favorable. It should also secure the maximum
rational utilization of these funds.
    In some of the developing countries as well as in transitional countries, the
new system is being developed and applied in the last few decades. This is the
system of international project financing which presumes the partnership be-
tween the private and the public sector in financing the larger infrastructural
objects or basic industry capacities. This model of project financing is accept-
able for the countries which are faced or are about to face the long term prob-
lem of lacking the investment funds, as well as for the countries that have large
foreign debts and that can hardly increase and successfully manage great
infrastructural projects by themselves. Serbia belongs to this set of countries.
However, in this and similar projects in which we have the partnership between
the private and the public sector, a problem emerges. This problem is related to
the fact that the country in which one or several capital objects are erected in
the following 30 or 50 years is going to have rather symbolic, more indirect then
direct, inflow of foreign currency from the functioning of these objects. Also,
during the operation of such objects and after expiry of concessions, the inter-
ests of the country in which the objects were built and the interests of private
firms that took part in their creation and management can eventually collide.
    Due to the lack of investment funds, Serbia is forced to accept such or
similar projects, but each and every of such potential projects must be based on
a serious comprehensive study and fixed justification of the orientation to such
projects.
    For Serbia, which is a transitional country, the best form of foreign capital is
the private capital - especially the one in the form of direct foreign investments.
The inflow of such capital does not increase the foreign debt, and foreign firms
partially or fully take the investment risk; thus they will do everything in their
power to make the joint venture companies as well as their own companies
operate as efficiently as possible in the country where they were formed. The
FDI is the fastest way to acquire relatively new equipment and technology that
is created in transnational companies (in further text TNC). This also has
a positive effect on dissemination of new knowledge.
    Considering the huge unemployment rate, unexploited and outdated produc-
tion capacities and enormous trade deficit, those FDIs which would use Serbia’s
own resources to the full and create production and commercial services that
could be efficiently placed on world market are the best for Serbia. Serbia’s
capacity to choose quality and high quality FDIs is very limited; however each
larger, particular foreign investment must be carefully evaluated.
The scope and the dynamics
of FDI activities in Serbia’s economy
When the question on how to attract foreign capital in Serbia’s economy, espe-
cially in the form of foreign direct investments, is posed, in order to give the
adequate answer it is necessary to examine previous and current experiences
related to this subject. The experiences of other countries from Central and
Eastern Europe, as well as other developing countries, can be very beneficial in
targeting positive and negative determinants which influence the inflow of direct
foreign investments. It could also help determine the current scope of FDI in
Serbia’s economy.
    Although the experiences of some transitional countries in the past decade
pointed that the inflow of FDI was the essential generator of their economic
development, Serbian economy did not experience significant benefits from tran-
sition in this particular area. The lack of political stability as the key element of
investment climate has determined, for the most part, the value of FDI in the
observed period.
    The sixth in the line of similar laws, the Law on Foreign Investment was
adopted at the beginning of 2002. The law was amended in 2003 and is still in
effect1. The primary intention of this legislature was to simplify the procedure
for foreign investments as much as possible and also to precisely define the
rights of foreign investors. By the application of this law, the maximum liberal-
ization of foreign investments was granted. All branches of Serbian economy
thus became open for foreign investments; however the legal issues related to
      1      I. Rosić, P. Veselinovic, Nacionalna ekonomija, Faculty of Economics in Kragujevac,
 Kragujevac 2006, p. 261.
investing in banks, insurance companies and free zones was further regulated by
particular laws. The only limitation incorporated in the Law on Foreign Invest-
ments is the prohibition of foreign parties to achieve major share in companies
whose line of business is production and selling of fire arms, as well as the
prohibition to start a company with major foreign partner’s share in those areas
that are according to the law defined as a forbidden zone. In order to invest or
fund such a company, the foreign investor is obliged to obtain approval from the
government body responsible for the defense.
    Foreign investors have the same rights and obligations as the domestic
founders. Apart from the full freedom to invest, the Law on Foreign Investment
guarantees to the foreign investors the same treatment as to the domestic ones,
legal security and legal protection of rights acquired by investing, the right to
convert domestic currency to foreign currency, the right to conduct bookkeeping
practices according to internationally accepted bookkeeper standards, the rights
to transfer gains and property related to foreign investment abroad, as well as
more favorable treatment - if such treatment is foreseen by some international
or bilateral contract.
    However, the above mentioned legal regulations showed poor results when
put into practice. Namely, the unstable political environment in Serbia and nu-
merous tensions concerning Kosovo issue, have all exerted destabilizing influ-
ence on the business climate. The current situation led to the situation in which
Serbia is still treated as a country of a high political risk, which represents the
major barrier for attracting the foreign direct investments.
Chart 1. Foreign Direct Investments - net value in mil. USD
4499
Source: Ministry of Economy and Regiona Development, Belgrade, 2007, p. 14.
    During 2001 according to the data of then contemporary Federal Ministry of
Foreign Economic Relations, 165 million dollars entered Serbia.
    In 2002 another 475 million dollars of foreign investments came to Serbia
out of which 266 million dollars were invested in production and 22 million dol-
lars in services.
    The significant increase of foreign direct investments was recorded in 2003
when the amount of 1 billion 360 million dollars entered Serbia, which if counted
per resident amounts to $160.00. This was all due to the selling of two tobacco
factories and several smaller tender privatizations. Tobacco factory in Nis was
sold for 395million euros, while tobacco factory in Vranje was sold for 87 million
euros.
    However the FDI per resident was only $8.20 or $20.00 in 2001 and 2002,
respectively. This is much smaller than in other transitional countries. In transi-
tional countries an investment is considered very large if its amount transcends
600 dollars per resident, large when they range from $300.00 to $600.00, moder-
ate from $150.00 to $300.00, small if their range is between $70.00 to $150.00
and very small if they are lesser than $70.00 per resident. Of course foreign
direct investments can also be measured by other indicators of which the rela-
tion of FDI and GDP is the best.
    If we consider total FDI inflow in 2001, we will see that the greatest major-
ity of capital came from the European Union, then from the U.S.A., and from
other countries that belong to Central and Eastern European region.
    Germany is the largest investor with its share of 11% of the total enter stock
of FDI in 2001, then follows the United States and Cypress with the share 6%
i.e. 5% respectively. Other countries that invested in Serbia (closing with 2001)
the amounts larger than one million dollars are the countries from the European
Union as well as European transitional countries.
    The total share of countries belonging to Central and Eastern Europe con-
cerning the entry stock of FDI in 2001 was 12%, however the average value
per contract was low and did not exceed 10,000 euros.
    In terms of sectors, the trade attracted the largest amount of the FDI (more
than 50% of registered contracts).
    According to the data from the Ministry of Finance, the inflow of direct
foreign investments in Serbia in 2004 was $987 million dollars.
    In 2005 the investments have reached a record of 1.616 billion dollars. The
largest part of FDI was distributed to domestic companies and banks.
    In 2006 the record inflow of FDI was recorded in the Republic of Serbia.
Namely, thanks to a privatization, i.e. the selling of МОВІ 63 Telecommunica-
tions Company to Norwegian Telenor (for approximately $1.5 billion) and by
attracting the investment from Austrian MobileCom VIP, the total inflow from
FDI reached the sum of $4.499 billion which has been the record inflow since
2000.
    In 2007 compared to the previous 2006, the decrease of FDI inflow oc-
curred, and the investments fell down to 3.5 billion dollars as a consequence of
the six month pause caused by the elections, during which the investors held
back from investing and the privatization of many companies was stopped.
    The main subjects on the Serbian investment scene by now are Philip Mor-
ris and BAT, then the three cement giants: Lafarge, Holcim and Titan, foreign
banks, as well as other companies such as Michelin, Tetrapak, Henkel, Agrokor,
US Steel, Ball Corporation, Salford, Merkator, Hellenic Sugar, Interbrau, Lukoil,
etc.
    The officials would probably say that they are satisfied with such results, but
probably none of them is too much proud of such modest results. Also, one look
at the list of investors reveals that these investors were the most active during
the period of privatization. If we take a long term view of this situation, the
selling of Serbian companies does not solve the problem of the lack of capital in
Serbia, so FDI remain the only development chance for Serbian economy.
Advantages and limitations of foreign investments
in Serbia’s economy
There are possibilities for growth of foreign direct investments in Serbia, but
numerous factors prevent their realization. In order to exploit the existing possi-
bilities, the identification and analyses of the existing limits related to Serbian
economy, are actually the first step towards attracting FDI, because such limita-
tions draw attention to the problems that are to be solved and also represent
signposts for deciding on direction of the future activities.
    During 2000 a lot has been done on the field of restoring macro economic
stability; let us mention the normalization of commerce and drawing up of some
incentive laws that regulate the issues concerning foreign investors. The initiated
economic reforms represent only the initial step in creating the favorable envi-
ronment necessary for more intense inflow of FDI.
    Numerous factors put our geographic area in the category of high risk in-
vestment locations. The leading factors on the risk list are the country’s foreign
debt, nondevelopment, the level of corruption, the criminal rates etc.
    At the beginning of the first decade of the 21st century, there are possibilities
for Serbia to attract FDI; however such possibilities are limited. The effects of
still numerous factors, of either internal or external nature, limit the FDI inflow.
Among the internal limiting factors, the following stand out:
1.  The issues of a state based on the rule of the law and of drifting off from
    this concept in some respects,
2.  Uncertainty and improbability to predict the future developments in Serbia
    concerning Kosovo and Metohia,
3.  The possibility of implementing sanctions against Serbia,
4.  Serbia’s low rank on almost every list of countries regardless the ranking
    criteria,
5.  Serbia belongs to the group of the most debted countries with the poor GDP
    growth,
6.  Internal business environment and investment climate are not favorable,
7.  Uncertainty of its relations with the EU as well as its membership in the
    World Trade Organization.
    Among the external factors the following stand out:
1.  Deterioration of world economy at the beginning of 2000,
2.  Deterioration of the politic situation in the world and decrease of global in-
    vestment trends,
3.  Unsatisfactory and uncertain political and economic relations between Serbia
    and the United States,
4.  Serbia’s external surrounding is mainly made up from poor countries that
    have small population number,
5.  Serbia does not border with any of the countries that are big exporters of
    FDI, thus it cannot rely on so-called effects of the shared border.
    However, besides the above mentioned limitations, Serbia also has a certain
potential for attracting FDI, although such potentials are scarce. Among these
the following standout
1.  Favorable geographic position,
2.  Abundant resources; relatively educated, cheep young workforce,
3.  Sufficient resources related to high quality agricultural soil, as well as for-
    estry sector,
4.  Satisfactory resources necessary for mountain, bath, river, lake and hunting
    tourism,
5.  Important resources such as drinking water, mineral waters and thermal
    waters,
6.  Important resources such as drinking water, mineral waters and thermal
    waters,
7.  Prices of Serbian companies are very low,
8.  Acceleration of the privatization process and the entrance of foreign banks
    in Serbia,
9.  The lowest corporation profit tax rate in Europe (10%),
10. Simplification of foreign commerce procedures and the procedures for for-
    eign investment,
11. The foreign investors ranked Serbia among the first 25 countries according
    to their investing possibilities.
Measures for FDI inflow growth
Apart from most transitional countries which succeeded in exploiting the inter-
national market possibilities (both concerning the attraction of the foreign invest-
ment flows and in the domain of strengthening the degree of the internalization
of their economies), Serbia remained outside the main trends on the international
labor market, as well as the service and capital market. It is evident that Serbia
must seek for a new and innovative approach to forming a new strategy in order
to attract and use the foreign capital within the existing international framework.
    When choosing a strategy a special care should be taken about several rel-
evant aspects and these are: on one side - all current changes within the inter-
national ambient connected with the regulation of world’s merchant and invest-
ment flows, and on the other hand to identify a priority sectors of domestic
economy. Strategy for FDI inflow should, initially, be based on determining the
following:
1.  Priority sectors and areas for which the future inflow of foreign capital would
    be the most important,
2.  The most favorable forms of such an inflow considering its contribution to
    maximizing positive effects of foreign capital inflow on the development of
    the domestic economy.
    National strategy for the inflow of foreign capital should point to the priority
sectors and areas which would be clearly defined and enabled to offer products
which would be competitive on the foreign markets by means of introducing the
investment packages. One should turn to these sectors that can be best devel-
oped from the point of the competitiveness factors available in the particular
sector.
    By offering incentive to the sectors that do not to require large capital, and
which would have a demand for domestic cheap workforce and raw materials,
it is possible to give a dimension for development of economy and to increase
the living standard of the population. The bases for development of such sectors
are represented by small and medium enterprises. These enterprises would help
to activate small plants, and most of which would be based on contemporary
technology. At the same time such enterprises would absorb small, but not neg-
ligible part of workforce, and they would also send positive impulses toward
total domestic economy.
    Strategy of the foreign capital inflow should also point to target groups of
foreign investors that one should like to attract (e.g. if those are TNC, small or
middle enterprises or Yugoslavian citizens that work abroad). There is an esti-
mation which suggests that Yugoslav citizens who have been working abroad for
a long time, made up between 1/4 or 1/3 out of the total number of investors in
former Yugoslavia2 one should pay attention to them and mobilize the capital and
business potentials of Yugoslav citizens that are working abroad.
     Large TNC represent numerous opportunities for domestic economy although
there are some disadvantages as well. They are also the carriers of FDI which
in the existing conditions represents the most wanted foreign capital for Serbian
economy.
     Strategists should be positioned in that way so to affect the transition of
previous unfavorable characteristics related to foreign investment into Serbian
economy, such as: moderate value of particular contract for foreign investment,
educing the difference between contracted and realized investments, efforts to
persuade the foreigners to invest monetary capital more than to invest equip-
ment and similar things, and to invest the foreign capital more in manufacturing
process because they are the key drivers of growth and revival.
     The essential preconditions for attracting FDI to Serbia are the following:
1.  Credible political system,
2.  Credible political system,
1.  Cooperation with the European Union,
2.  Necessary membership in the World Trade Organization,
3.  Regulating the repayment of the old debts,
4.  Relations with international financial institutions,
5.  Dynamic and stable economic development,
6.  Low potential risks.
     Along with the work on realizing the preconditions for a larger attraction of
FDI, and parallel to the action on external issues, the activities on internal issues
would include working on establishing the adequate policy of FDI. The estab-
lishing of FDI is not an easy task. It makes the frame for regulating the relations
between the host country and TNC - the investor. This relationship is founded
on two important factors whose understanding is very important precognition for
formulating national investment policy. The first factor is the necessity for mu-
tual benefits and mutual demands for both host country and TNC. The other
factor is related to specific features of each of the countries that look for estab-
lishment of such investment policies which are: primarily flexible and are subject
to changes according to the existing conditions and secondly unique.
     Starting from these mentioned preconditions, general supposition and appli-
cation of the investment policy in some country presume the following reference
points:
      2      N. Cvetkovic, Nacionalna strategijapriliva stanog kapitała и cilju reintegracije Jugoslavije
 и svetske ekonomske tokove, [u:] Naučno društvo ekonomista, Faculty of Economics in Belgrade,
 Belgrade 2001, p. 96.
1.  The government sets the goals of its country according to the development
    level or according to existing limitations; or advantages in both external and
    internal environment,
2.  Based on the set goals, the government chooses policies according to the
    goals to be realized, taking into consideration current and future national and
    international conditions,
3.  Government policies are then operationalized through an incentive system
    which is comprised from the two elements - the regulative and the promo-
    tional element.
    The investing activities of TNC should be directed by regulative measures
so they can give their maximum contribution per unit of investment to the host
country.
    Promotional measures are created in order to attract the largest possible
scope of investment funds to a certain location.
    The investment incentives that some country can apply in order to attract
FDI to its territory can be divided into three categories: fiscal, financial and
other.
1.  The main objectives of fiscal incentives are to reduce the tax load related to
    the foreign investor. The measures that are the part of fiscal initiatives are
    numerous; for example: reduction of the standard income tax, reduction of
    duties related to social and pension funds, tax free income, duty - free ex-
    port and import activities.
2.  Financial incentives are related to direct award of funds to the companies in
    order to help them finance certain operations or to pay a certain capital or
    operational costs. Financial incentives include so-called direct subventions,
    offering loans under favorable conditions through giving subventions for
    a certain percent of interest rate, participation of the state in financing dif-
    ferent projects, etc. This form of incentives implies direct financial engage-
    ment of the host country’s government.
3.  Other investment incentives are not easy to classify, but their common goal
    is to increase the profitability of a particular investment by using non finan-
    cial means. These include granting preferential prices, preferential treatment
    on the market of monopoly position, closing the doors to a larger number of
    competitors, preferential treatment on foreign currency market.
    Positive aspect of investment incentives is that they can serve and contrib-
ute to realizing the larger number of goals. However, the negative aspect is the
fact that these kinds of measures can have distortion effects which are similar
to those caused by the economic barriers and they also include additional finan-
cial and administrative expenses. Thus the measures of investing incentives can
only be justified to a point when the expenses of their implementation and appli-
cation do not exceed the existing difference between private and social benefits.
    One of the tasks concerning the popularity and the positive image of a coun-
try is to make certain efforts to sign the agreements on investment protection
and to avoid twofold taxation with all those countries that can be potential inves-
tors in domestic economy.
    From the perspective of a country for which the inflow of foreign direct
investments means the precondition for economic survival and growth, Serbia
must monitor all developments related to harmonization of investment regula-
tions in the world in order to adopt its legal framework in time as well as to keep
up with the worlds trends.
    In order to improve process of providing the information to the foreign in-
vestors on potential investment ventures, Serbian parliament founded Serbia In-
vestment and Export Promotion Agency (SIEPA) as an independent legal entity
in 28.02.2001. The task of this agency is to provide a complete package of
information and services for the interested parties and thus help attract foreign
investors to domestic locations. This agency has 35 fulltime employees which all
possess higher education, and also many of its employees have Masters Degree
which they obtained either in the country or abroad. They also speak several
foreign languages. The annual budget of the agency is approximately 500,000
euros.
    Serbia as a potential host country should aim to establish active relationship
with FDI and TNC. The realized active relationship would mean that Serbia:
Attracts those FDIs that can best contribute to the development of the do-
mestic economy,
•   Refuses inadequate jobs and projects,
•   Defines the way for realizing accepted business ventures and projects by de-
    fining the role and the conditions for operations of TNC on Serbian market.
    Serbia must always keep in mind 10 golden rules that one country must
abide to in order to make its economy competitive and also to keep it com-
petitive:
•                               To create stable and foreseeable legal environment,
    To create flexible and elastic economy structure,
    To invest in traditional and technologic infrastructure,
•   To promote opening of private savings accounts in banks as well as the
    domestic investments,
    To develop aggressive approach to foreign markets and increase its popular-
    ity for attracting FDI through export,
    To promote quality, efficiency and transparency in public administration,
    To keep optimal relations between the level of wages, productivity and taxes,
•   To maintain social structure by eliminating wage disparities and by strength-
    ening the middle class,
•   Maximum investments in education,
•   To match its economy to the environment and globalization in order to se-
     cure permanent system of values that is preferred by its citizens.
     As a country that enters the process of integration into a world economy
with certain delay and under somewhat changed conditions in relation to other
European transitional countries Serbia is also as a small country whose eco-
nomic goals and sustainability of development depend on world market. It also
necessitates FDIs for initiating economic growth and development, thus Serbia
must, by fulfilling all preconditions and by passing and implementing adequate
policies and measures improve its competitiveness and take an active part in
global trends so as to make the most of them.
Conclusion
Based on the analyses of the role and the position of Serbia related to FDI
inflows and outflows, it can be concluded that there are numerous factors that
influence its noncompetitiveness concerning the attraction of FDI. Insufficient
domestic accumulation requires attracting of the foreign capital as the essential
precondition for much faster economic development and growth. Structure of
FDI inflow has been determined by the inherited foreign debts and the modes of
its repayment. It is estimated that the commercial credit engagements should not
exceed 10% out of the total investments needed, thus the major part of the
foreign capital must be in the form of FDI. The recovery of the domestic economy
largely depends on FDI because they do not only mean the inflow of the new
capital but also they introduce new technology, new management strategies, as
well as new methods and channels for project distribution. Thus, creating the
favorable investment climate is the most important precondition for further de-
velopment of Serbia’s economy.
References
1.  Cvetkovic N., Nacionalna strategija priliva stranog kapitała u cilju
     reintegracija Jugoslavije и svetske ekonomske tokove, [u:] Naučno
     društvo ekonomista, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd 2001.
2.  Jovanovič Gavrilovič P., Medunarodno poslovno fmansiranje, Ekonomski
     fakultet Beograd, Beograd 2000.
3.  Kováč О., Platni bilansi i medunarodne fmansije, Centar za ekonomske
     studije CES MECON, Beograd 1994.
4.  Kovačevič М., Medunarodna trgovina, Ekonomski fakultet Beograd,
     Beograd 2002.
5.  Kovačevič М., Osnovni probierni i elementi dugoročne strategije eko-
     nomsko-finansijskih odnosa sa inostranstvom, [u:] Naučno društvo eko-
     nomista, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd 2003.
6.   Ministarstvo za ekonomiju i regionalni razvoj, Beograd 2007.
7.   “NBS, Ekonomski pregled”, Januar 2004.
8.   Rosić I., Veselinovic R, Nacionalna ekonomija, Ekonomski fakultet
     Kragujevac, Kragujevac 2006.
9.   UNCTAC World Investment Report, 2004, UN, New York and Geneve
     2004.
10.  “UNECE, Economic Survey of Europe” 2004. No. 1, UN, New York and
     Geneve 2004.
11.  Dordevic М., Straně direktne investicije и funkciji tranzicije privrede
     Srbije, Naučno društvo ekonomista, Ekonomski anali, Beograd 2004.
12.  World Development Indicators 2004, The World Bank, Washington 2004.
13.  Internet adrese:
     www.bilaterals.org/ article.php
     www.unctad.org
     www.fabus.edu.yu
     www.privreda.org.yu
Summary
At the beginning of the new millennium, Serbian economy faces the most signifi-
cant issue of the economic development which is reflected in insufficient capital
- without which it will be quite difficult to resolve the key development issues.
Deep economic crisis, resulting from a ten-year long period of isolation, wars,
outdated technology and lack of indigenous capital, generate a need to attract
foreign direct investments with an objective to strengthen competitiveness of
Serbia’s economy and assure sustainable economic development in the future.
     The paper will analyze the significance of foreign direct investments for
Serbia’s further economic development, including volume, dynamics and struc-
ture of foreign direct investments in recent years, as well as stress the inevitabil-
ity of creating favorable investment climate for attracting foreign direct invest-
ments as the single most important task of Serbia’s economic reforms.
                  Business strategies
                  for global environment
Introduction
International business in the contemporary environment is more influenced by
global events and forces than perhaps at any time in the past. In order for
international managers to be successful in their jobs they need to understand
how the global business environment functions - it is very important to under-
stand the relationship between their elements: different national business envi-
ronments, international business environments and international business man-
agement1.
   Although the world is becoming increasingly integrated national business
environments remain important. Each nation has a distinct culture and systems
of politics, low and economics that define business activity within its borders.
But, in the same time, no nation is entirely immune to events in the international
business environments. Both of these business environments (national and inter-
national) define context of international business management.
   Companies operating across borders must play by the rules in their home
market as well as those in the countries in which they do business. To avoid the
potential dangers companies and their managers need to have a broader per-
spective of their business in compeering with a domestic one - they will benefit
from a global mindset.
     1      J. Wild, K. Wild, J. Han, International business, Second edition, Pearson Education, New
Jersey 2003, p. 8.
Multinational and global strategy
The business companies which are engaged in international business used two
kinds of strategy: multinational and global strategy. Those are borders be-
tween which there are a strategies which presented their combination2.
    Some international companies choose to follow a multinational (multi domes-
tic) strategy - a strategy of adopting products and their marketing strategies in
each national market to suit local preferences. In other words, a multinational
strategy is just what its name implies - a separate strategy for each of the
multiple nations in which a company markets its products. To implement a mul-
tinational strategy companies often establish largely independent, self-contained
units (or subsidiaries) in each national market. Typically, each subsidiary under-
takes its own product R&D, production and marketing. In many ways, each
unit functions largely as an independent company. Multinational strategies are
often appropriate for companies in industries in which buyer preferences do
not converge across national borders, such as certain food products and some
print media.
    The main benefit of a multinational strategy is that it allows companies to
monitor buyer preferences closely in each local market and to respond quickly
and effectively as new buyer preferences emerge.
    The main drawback of a multinational strategy is that it does not allow com-
panies to exploit scale economies in product development, manufacturing or
marketing. Thus, a multinational strategy typically increases cost structure for
international companies and forces them to charge higher prices to recover such
cost. As such, a multinational strategy is usually poorly to industries in which
price competitiveness is a key success factor. Furthermore, the high degree of
independence with which each unit operates can reduce opportunities for shar-
ing knowledge between units within a company.
    Other companies decide that what suits their operations is a global strategy
- a strategy of offering the same products using the same marketing strategy in
all national markets. Companies that follow a global strategy often take advan-
tage of scale and location economies by producing entire inventories products or
components in few optimal location. They also tend to perform product research
and development in one or few locations and typically design promotional cam-
paigns and advertising strategies at headquarters.
    So called global products are most common in industries characterized by
price competition and, therefore pressure to contain costs. They include certain
electronic components, a wide variety of industrial goods such as steel, and
some consumer goods such as paper and writing instruments.
     2 Ibidem, p. 317.
    The main benefit of a global strategy is its cost savings due to product and
marketing standardization. These cost savings can then be passed on to con-
sumers to help the company gain market share in its market segment. A global
strategy also allows managers to share lessons learned in one market with man-
agers at other locations.
    The main problem with a global strategy is that it may cause a company to
overlook important differences in buyer preferences from one market to an-
other. A global strategy does not allow a company to modify its products except
for the most superficial features, such as the color of paint applied to a finished
product or small add on features. This can present an opportunity for a competi-
tor to step in and satisfy unmet needs that local buyers might have, thereby
creating a niche market.
Globalization and local respnsiveness
The phenomenon globalization refers to growing worldwide interdependence -
the events in one country are becoming increasingly linked to what happens in
other countries around the world3. It is not the same as internationalization, which
refers to the cooperation between national actors.
    The roots of globalization of a particular industry can be found in either the
environment or in the strategy of one or more of the industry’s participants. In
some cases, globalization is initiated by fundamental changes in market charac-
teristics, like customer demand or production technologies. In such industries,
companies largely react to external pressures for globalization.
    In other industries globalization is triggered by specific company (some spe-
cial characteristics), so that the company can achieve a competitive advantage
by pursuing a global strategy. Independent of who causes them, there are spe-
cific market characteristics that are particularly well suited to a global strategy.
From that point of view there are pressures for global integration and coordina-
tion: technology intensity, access to scarce resources, pressure for cost reduc-
tion, importance of border-crossing customers, presence of global competitors
and investment intensity.
    However, there are also many pressures on companies to be locally respon-
sive. These factors inhibit the interdependence of markets: they cause the oppo-
site of globalization, namely international fragmentation. In markets with these
characteristics a global strategy would be very difficult to implement with suc-
cess. Some of the differences make pressures on companies to find a strategy
     3      C. Jepma, A. Rhoen, International trade: a business perspective, The Dutch Open Uni-
versity, 1996, p. 26.
that is locally responsive: differences in customer needs, differences in baying
behavior, differences in distribution channels, differences in infrastructure, dif-
ferences in supply structure, differences in governmental regulations and so on.
Extent of globalization
There are many pressures promoting globalization, but also many forces respon-
sible for fragmentation international markets4.
    There is hardly a manufacturing industry left which is undisturbed by the
influence of globalization. On the other hand, there is also no market that is truly
global - each world-wide market has some local characteristic that fragment it.
    Finally, it is not useful to categorize markets as global or non-global - it is
the extent of globalization and fragmentation that should be determined.
    The integration - responsiveness greed, developed by Prahalad and Doz and
presented in the next figure is useful for this purpose.
    They argue that an industry characterized by a high level of pressure for
globalization and relatively low pressures for local responsiveness normally re-
quires a global strategy. Such a global strategy usually includes benefiting from
a concentrated portfolio of production locations and from a relatively standard-
ized product and marketing strategy.
    At the other extreme are locally responsive industries, that require a multi-
domestic strategy (each market is treated as if it the company’s domestic mar-
ket), sometimes also correctly referred to as a multinational strategy.
    All industries between these two extremes are more complex, because they
require the delicate balancing of local demands and globalization pressures. The
industries in the upper right-hand comer of the IR grid in particular are faced
with an extremely difficult balancing act: they experience high pressers for glo-
bal integration and local responsiveness. These multi-focal business require
a multi-focal strategy, sometimes also cooled a transnational strategy. To ensure
that both local responsiveness and global integration and coordination can be
handled by the organization the preferred structure will also be multi focal (which
in practice usually means some type of matrix form - each employee has both
a national subsidiary and global product/functional boss).
    It should be noted that the grid only gives a very generalized impression of
the extent of globalization within a particular industry - a more detailed analysis
needs to be performed.
      4 Ibidem, p. 31.
The Integration-Responsiveness grid
                                                                                                High
                                      Pressures for global
                                      Integration
 .           Global   business:
 ^ global strategy, global functions
      or product divisions
                     Multi-focal business:
                     multi-focal strategy,
                     multi-focal organization
Low
Locally responsive business:
multi-domestic strategy,
autonomous national subsidiaries
Low
Pressures for local responsiveness
 High
Source: C. Jepma, A. Rhoen, International trade: a business perspective, The Dutch Open
University, 1996, p. 31.
Strategic advantage
A company’s success in the marketplace depends on whether it possesses
a sustainable competitive advantage vis-a-vis its rivals. According to Michael
Porter there are two basic types of competitive advantage: lower cost then ri-
vals, or the ability to differentiate their offers5. A Low cost leadership strategy is
a strategy in which a company exploits economies of scale to have the lowest
cost structure of any competitor on its industry. A differentiation strategy is one
in which a company designs its products to be perceived as unique by buyers
throughout its industry.
    For achieving a strategic advantage it is very important the department level
strategies6. Formulation of department level strategies bring us back to where
we began our analysis of a company’s capabilities that support its strategy - to
the primary and support activities that create value for customers. After manag-
ers analyze these activities they must then develop strategies that exploit their
firm’s value creating strengths.
      5      M. Porter, Generic competitive strategies, J. Quin, R. James, The Strategy process,
 Prentice Hall Inc., 1988.
     6 J. Wild, K. Wild, J. Han, International business..., op. cit.
    Each department is instrumental in creating customer value through low cost
or differentiated products. This especially thru of departments that conduct pri-
mary activities. Manufacturing strategies are obviously important in cutting the
production cost of both standardized and differentiated products. They are also
crucial to improving product quality. Effective marketing strategies allow com-
panies to promote the differences in their products. A strong sales force and
good customer service contribute to favorable images among customers or in-
dustrial buyers and generate loyal customers of both kinds. Efficient logistics in
bringing row materials and components into the factory and getting the finished
product out the factory door can result in substantial cost savings.
    Support activities also create customer value. For example, research and
development identifies market segments with unsatisfied needs and designs prod-
ucts to meet them. Human resource managers can improve efficiency and cut
costs by hiring well-trained employs and conducting worker training and man-
agement development programs. Procurement tasks provide operations with
quality resource at a reasonable cost. Accounting and finance (elements of
a firm’s infrastructure) must develop efficient information systems to assist man-
agers in making decision and maintaining financial control, thus having an impact
on costs and quality in general.
Sources of competitive advantage
While it is important to understand competitive advantage in terms of a company’s
relative competitive position within the industry (so called external or positioning
perspective), it is also necessary to understand the internal sources of the
company’s competitive advantage (the so called internal or resource-based per-
spective).
    After all, both cost leadership and differentiation in the marketplace can only
be attained by using the assets, competences and capabilities that a company
commands.
    In other words, creating advantages in particular markets is only possible if
a company posses, acquires or develops the resources that are necessary to
perform the specific value-adding activities that lead to customer satisfaction.
    Therefore, if a firm aspires to sustain its competitive position in the mar-
ket, it must pay explicit attention to the management and development of its
internal sources of competitive advantage. The company’s resources that form
the basis of competitive advantage can be divided into assets, competences
and capabilities.
    A firm’s assets consist of all the tangible and intangible resources. Example
of tangible assets are land, machinery, many, buildings and materials, while brand
names and patents are intangible assets. Both types of assets have in common
they are easily tradable: it is relatively simple to determine their market price
and sell them to other companies.
    A firm’s competences, on the other hand, consist of intangible resources that
are more difficult to transfer to the other companies. These competences en-
compass all of technical know-how and skills that a firm possesses. These
competences are not easily traded for two important reasons. First, few
competences hinge on one individual. On the contrary, most competences are
embedded in a large number of the firm’s employees and in the structure and
procedures of the production system. While one individual can be traded, trans-
ferring an entire system is more complex. The second, competences are usually
based on extensive amounts of tacit knowledge. The more difficult it is to codify
knowledge, the more difficult is to transfer: it can not be written down on paper
and sold, but must be learnt through experience.
    While a firm’s competences are its technical skills, a firm’s capabilities are
based on its managerial skills. A competence refers to the mastery of a techni-
cal process, while a capability refers to manage a business process.
    Such management skills are usually even more difficult to transfer or imi-
tate than technical skills, because they are wrapped up in a company’s cul-
ture. Copying a management system means that a company must change its
approach to doing business, which is far more complex than imitating a tech-
nology or buying machine.
    Authors employing the resource-based perspective on competitive advan-
tage argue that companies should strive to develop or acquire unique resources
on which to base their competitive strategy. The more unique the assets,
competences and capabilities of a company, the better its ability will be differen-
tiate itself or to become cost leader.
    In this view, competition in the market should be seen as companies racing
to upgrade their resource base. Sustaining a competitive edge depends on
a company’s ability to learn and innovate. Therefore, to understand how interna-
tional competition will develop requires insight into how different companies learn
and innovate differently (Porter’s diamond model).
Development of competitive advantage
In principle every company in the world would seem an equal opportunity to be
innovative and to develop a competitive advantage. In many industries firms
originating from just a few countries dominate the international market. Some
countries or regions are more suitable for the development of a competitive
advantage in particular industry than others. Way?
    Traditionally, economists have emphasized the importance of local produc-
tion factors as national sources of competitive advantage. They have focused on
the availability and costs of such factors as land, capital and labor (tangible
assets).
    According to Michael Porter (1990) the cost and availability of factors of
production is just one of many location sources of competitive advantage, and
often a relatively unimportant one. In Porter’s view long-term international com-
petitiveness usually depends much more on its capacity to continually innovate
and therefore he is more interested in the national environment’s influence on
a firm’s innovativeness. His conclusion is that the national conditions encoun-
tered by a company can actually have a rather significant impact on a firm’s
innovative ability and its development of competitive advantage.
    Four types of national conditions are of particular importance as showed in
the next figure.
The determinates of national advantage (the national diamond)
Chance
   Factor                                 Firm  strategy, structure
Conditions                                       and rivalry
related and supporting                                   Demand
       Industries                                    Conditions
Government
Source: A Conversation with Michael Porter, International Competitive Strategy from A Euro-
pean Perspective, “European Management Journal”, Vol. 9, No. 4, December, 1991, p. 356.
     Which strategies suitable for a company in the international market depends
on two conditions: a national advantage and a suitable strategy of a company -
only if a national advantage is favorable and a strategy of a company is suitable,
the international success will be possible. Nations through system actions of
certain determinants (which make a national diamond) make conditions (national
basis) for competitiveness of branches and companies. Only that a favorable
basis enable to develop a suitable strategy of a company.
Conclusions
Some international companies choose to follow a multinational (multi domestic)
strategy - a strategy of adopting products and their marketing strategies in each
national market to suit local preferences.
    Multinational strategies are often appropriate for companies in industries in
which buyer preferences do not converge across national borders, such as cer-
tain food products and some print media. The main benefit of a multinational
strategy is that it allows companies to monitor buyer preferences closely in each
local market and to respond quickly and effectively as new buyer preferences
emerge.
    Other companies decide that what suits their operations is a global strategy
- a strategy of offering the same products using the same marketing strategy in
all national markets. Companies that follow a global strategy often take advan-
tage of scale and location economies by producing entire inventories products or
components in few optimal location. They also tend to perform product research
and development in one or few locations and typically design promotional cam-
paigns and advertising strategies at headquarters.
    It has been argued that, there are also many pressures on companies to be
locally responsive. These factors inhibit the interdependence of markets: they
cause the opposite of globalization, namely international fragmentation. In mar-
kets with these characteristics a global strategy would be very difficult to imple-
ment with success.
    The most important conclusion to be drawn from this paper is that the gen-
eral labels put on industries, such as global or multi domestic, usually musk
a more complex reality. This reality must be revealed if the industry and the
international competition within the industry is to be understood.
    The value-chain analysis is the most imoptant. It has been argued in the
paper that the value-chain analysis has an essential value, or for achieving com-
petitive advantages. Certain activities from a value-chain perspective, need to
be performed in a manner so that competitive advantage is achieved.
References
1.   A Conversation with Michael Porter, International competitive strategy
    from a European perspective, “European Management Journal”, Vol. 9,
    No. 4, December, 1991.
2.   Bennett R., International business, Pitman Publishing, London 1996.
3.   Doole I., Lowe R., International marketing strategy, Third edition,
    Thomson Learning, London 2001.
4.   Glaister Keith, International success: company strategy and national
     advantage, “European Management Journal”, Vol. 9, No. 3, September
     1991.
5.   Jepma C. and Rhoen A., International trade: a business perspective,
     The Dutch Open University, 1996.
6.   Porter М., Competitive strategy: techniques for analysing industries
     and competitors, The Free Prees, New York 1980.
7.   Porter М., Generic competitive strategies, Quin J., James R., The strat-
     egy process, Prentice Hall Inc., 1988.
8.   Porter М., The competitive adventage of nations, The Macmillan Press,
     London 1990.
9.   Wild J., Wild Κ., Han J., International business, Second edition, Pearson
     Education, New Jersey 2003.
Summary
Companies are taking part in the market ( companies - not nations - compete
on the international market) and it is very important for them to fmd the right
strategies. The business companies which are engaged in international business
activities used two kinds of strategies: multinational and global strategy. Those
are the borders between which there are some strategies which presented their
combination.
     In this paper some possible strategies in international business have been
exposed. However, those companies come from certain nations with some char-
acteristics which influence the companies« strategies.
     The role of governments is to take actions in order to improve conditions for
business activities for companies - those are the factors of the national advan-
tages. Nations, through system actions of certain circumstances, create condi-
tions (the national basis) for competitiveness of branches and companies.
     Only if the national advantage is favorable and the strategy of a company is
suitable, the international success will be possible.
       Борис Круліковський, Євген Онищук
          Проблеми забезпечення
          інформаційної безпеки в Україні
В сучасних умовах розвитку суспільства активно розвивається інформацій-
на сфера, яка є сукупністю інформації, інформаційної інфраструктури та
інформаційних відносин між суб’єктами цієї сфери, що мають місце в процесі
збирання, розповсюдження та використання інформації. Інформаційні
відносини займають чільне місце в формуванні інформаційної політики
держави, в діловому та особистому житті кожної людини.
   За роки незалежності в нашій країні сформовано практично нове зако-
нодавство у сфері інформації та інформатизації. Законодавчі норми у цій сфе-
рі істотно впливають на законодавче врегулювання відносин між громадя-
нами і державою, між громадянами і комерційними структурами тощо, тобто
інформаційні відносини охоплюють всі сфери життя людини.
   Основні напрямки державної інформаційної політики окреслені в статті
6 Закону України „Про інформацію”, де одними з головних напрямків
державної інформаційної політики вважається створення загальної системи
охорони інформації та сприйняття міжнародному співробітництву в галузі
інформації і гарантування інформаційного суверенітету України1.
   При формуванні інформаційного законодавства першочергово повинні бути
врегульовані питання інформаційної безпеки як держави в цілому так і окре-
мих її громадян зокрема, тому що не може почувати себе інформаційно
захищеною держава, якщо не забезпечений захист особистої інформації її
громадян.
     1    Системна інформатизація законотворчої та правоохоронної діяльності. Монографія.
Керівник авторського колективу М. Я. Швець; За ред. В.В. Дурдинця та ін., Київ: Навчальна
книга, 2005, с. 639.
    Інформаційна сфера в сьогоднішніх умовах є суттєвим чинником впливу
на життя суспільства, його політичної, соціально-економічної, оборонної сто-
рін, тому дуже важливими є питання, що пов’язані з інформаційною безпе-
кою як державних органів так і окремих громадян. На даний час в україн-
ському законодавстві не визначено навіть термін „інформаційна безпека” (ІБ).
її можна розуміти, з одного боку, як безпосередньо захист інформації, особ-
ливо захист таємної, комерційної, військової інформації, персональних даних
тощо, з іншого - як захист інформаційних систем, які є засобом передачі та
збереження інформації. При цьому одним з найважливіших питань є за-
безпечення захисту інформації, яка в значній мірі впливає на ступінь особис-
тої безпеки.
    Для забезпечення ІБ необхідно на законодавчому рівні визначити понят-
тя інформаційної безпеки, встановити правові основи забезпечення ІБ, повно-
важення державних органів в цій сфері та їх відповідальність за викорис-
тання інформаційних ресурсів.
    Для реалізації названих задач доцільно:
•   закріпити відповідальність суб ’єктів, що надають інформаційні послуги,
•   стимулювати вдосконалення засобів захисту інформації' та інформаційних
    мереж, підвищення ефективності захисного програмного забезпечення,
•   забезпечити неможливість несанкціонованого доступу до інформації,
    в тому числі неможливість її знищення та фальсифікації,
•   розробити механізми сертифікації обладнання та програмного забезпе-
    чення, засобів та механізмів захисту інформації,
•   сформувати систему моніторингу показників інформаційної безпеки в най-
    більш важливих сферах життя суспільства.
    Нагальною потребою є визначення правових основ збирання, обробки та
користування інформацією, яка стосується безпосередньо громадян. Пер-
сональні дані про особу повинні зберігатися у відповідності з конвенцією
№ 108 Ради Європи „Про захист осіб у зв’язку з автоматизованою оброб-
кою персональних даних” від 28.01.1981 року2.
    Найбільш небезпечними за останні роки стали інсайдерські загрози втрати
даних внаслідок витікання інформації. Як показали дослідження в області
інформаційної безпеки3, основну загрозу для інформаційних систем становлять
внутрішні порушники. Найбільш небезпечною загрозою ІБ є витікання
конфіденціальної інформації, що здійснюється інсайдерами. Внаслідок ви-
тікання інформації щорічні втрати оцінюються в межах від десятків міль-
     2     Конвенція № 108 Ради Європи „Про захист осіб у зв’язку з автоматизованою обробкою
персональних даних” від 28.01.1981 року; http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.
cgi?nreg=994_326.
     3      Perimetrix: результаты исследования в области внутренней информационной безо-
пасности (Инсайдерскиеугрозы в России 2008); http:www.securitylab.ru/analytics/ 347633.php.
йонів до мільярдів доларів. Саме внутрішні фактори стали значно виперед-
жати зовнішні в рейтингу загроз ІБ. При цьому найчастіше використовуються
USB-носії інформації (74%) та засоби електронної пошти (58%) в якості ка-
налів витікання інформації. Саме з їх допомогою зазнали інформаційних втрат
від власних працівників близько 95% підприємств. Найчастіше (76%) виті-
кання даних відбувається внаслідок дій зловмисників, яких називають інсай-
дерами (працюють в межах підприємства), та внаслідок халатності співро-
бітників (67%). В той же час втрати від вірусів (59%), хакерів (47%) та інших
зовнішніх причин на порядки нижчі. Це пояснюється декількома причинами.
Причина перша: втрати від однократного витікання інформації значно вище,
ніж від зовнішньої атаки. Наприклад, втрата персональних даних всього одного
чоловіка коштує приблизно 200 доларів США. В той же час великі компанії
втрачають бази даних клієнтів по декілька мільйонів записів. В такому ви-
падку збитки обчислюються вже мільярдами. По-друге, проблеми зовніш-
ніх атак стали відомі ще в кінці XX століття, тому компанії вже навчились
боротись з хакерами та вірусами і мають ефективні засоби для протидії зов-
нішнім загрозам. В той же час деструктивні дії власних співробітників за
рівнем загроз вийшли на перше місце тільки на початку XXI століття.
    Саме тому великі компанії, приділяють значну увагу системам захисту
від витікання інформації назовні. На жаль таких компаній не більше 24%.
Найчастіше зловмисники викрадають з компаній персональні дані про
співробітників (57%), інформацію про конкретні контракти (47%) та фінан-
сові звіти (38%>).
    Широко розповсюджені мобільні накопичувачі (74%), а також електрон-
на пошта (58%>) є самими популярними каналами витікання інформації.
    Недосконалість операційних систем та прикладного програмного забез-
печення - одна з головних причин величезних збитків, що нанесені світовій
економіці комп’ютерними зловмисниками. Більшість хакерських атак стає
можливими внаслідок наявності вразливостей в існуючих ОС та ПЗ4.
    Так, за оцінками спеціалістів фірми Datamonitor в 2004 році світові еко-
номічні збитки від хакерських атак становили приблизно 155,5 млрд. доларів.
    За даними mi2g щорічно хакерами зламується до 90% мереж підприємств
на фоні того, що кількість виявлених вразливостей ОС та ПЗ з року в рік
зростає (рис. 1).
    Наприклад, в операційній системі Windows ХР Professional в 2005 році на
сайті Secunia (Security Provider) спеціалістами з McAfee було виявлено 124
„дірки”. Деякі з них, що отримали характеристику як критично небезпечні,
можуть використовуватись зловмисниками з метою виконання на віддале-
них комп’ютерах довільних деструктивних операцій.
      4     ИТ-безопасность: никто не готов к новым угрозам. Так ли все серьезно и каковы
 причины? А. Ю. Щеглов, д.т.н, проф.; http://www.securitylab.ru/analytics/293534.php.
Рисунок 1. Динаміка зростання виявлених вразливостей по роках
зооо
2500
2000
1500
1000
500
о
            2005*   2004   2003 2002     2001  2000    1999   1998
    Огляд деяких вражливостей ОС Windows ХР Professional наведений
авторами в примітці5. Більшість вказаних недоліків можуть бути викорис-
тані хакерами з метою проведення різноманітних атак на викрадення, спо-
творення інформації або підвищення рівня власних привілеїв в системі. Більш
того, декілька вбудованих в ОС функцій забезпечують можливість отриман-
ня несанкціонованого доступу до віддаленого комп’ютера і наступного ви-
конання на ньому довільної шкідливої програми.
    Для запобігання втратам інформаційних ресурсів окремих підприємств
а також несанкціонованого використання персональних даних громадян не-
обхідно на державному рівні організувати та забезпечити підготовку висо-
кокваліфікованих спеціалістів в галузі ІБ. Початок такої підготовки ґрунту-
ється на Постанові Кабінету Міністрів України від 13 грудня 2006 року
№ 17196, де передбачено новий напрям підготовки 1701 „Інформаційна
безпека”. Завдяки цьому через деякий час Україна може забезпечити влас-
ні потреби у відповідних спеціалістах тільки при наявності кваліфікованого
викладацького складу у вищих навчальних закладах, що можуть здійсню-
вати таку підготовку. Слід зауважити, що підготовка самого викладацького
штату в свою чергу вимагає близько 10 років. Таким чином, кадрове за-
безпечення інформаційної безпеки в Україні може бути на відповідному рівні
тільки через 10-15 років.
     5      Krulikovsky В., Onischuk Е., Danger of non-documentary and hidden functions of Windows
OS. [in:] The Internet and organizational security. Conference Proceedings of Annotations, Zlin
2007, p. 117.
     6      Постанова Кабінету Міністрів України від 13 грудня 2006 року № 1719 „Про перелік
напрямів, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладах за освітньо-
кваліфікаційним рівнем бакалавра”; http://www.osvita.org.ua/xfiles/ pravo/ others/ bachelor.doc.
Бібліографія
1.   Krulikovsky В., Onischuk Е., Danger of non-documentary and hidden
     functions of Windows OS, [in:] The Internet and organizational security.
     Conference Proceedings of Annotations, Zlin 2007, p. 117.
2.   Perimetrix: результаты исследования в области внутренней инфор-
     мационной безопасности (Инсайдерские угрозы в России 2008);
     http:www.securitylab.ru/analytics/347633.php.
3.   ИТ-безопасностъ: никто не готов к новым угрозам. Так ли все серь-
     езно и каковы причины? А. Ю. Щеглов, д.т.н, проф.; http://www.securi-
     tylab.ru/analytics/293 534.php.
4.   Конвенція № 108 Ради Європи „Про захист о сіб у зв ’ язку з автоматизо-
     ваною обробкою персональних даних” від 28.01.1981 року; http://zakon.
     rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=994_326.
5.   Постанова Кабінету Міністрів України від 13 груцня 2006 року № 1719
     „Про перелік напрямів, за якими здійснюється підготовка фахівців у ви-
     щих навчальних закладах за освітньо-кваліфікаційним рівнем бакалавра”;
     http://www.osvita.org.ua/xffles/ pravo/ others/ bachelor.doc.
6.   Системна інформатизація законотворчої та правоохоронної діяль-
     ності. Монографія. Керівник авторського колективу М. Я. Швець; За
     ред. В.В. Дурдинця та ін., Київ: Навчальна книга, 2005, с. 639.
Summary
The article examines some problems of informative safety in Ukraine: imperfec-
tion of the legislative providing, changing of character of informative threats,
insufficient protection of the operating systems and applied programs, absence
of skilled specialists in the area of informative safety.
                  Marianna Księżyk
         Możliwości i ograniczenia realizacji
    zrównoważonego wzrostu gospodarczego
    w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej
Wprowadzenie
Prowadzone w latach 80. XX wieku dyskusje nad alternatywnymi, w stosunku
do dotychczasowych, koncepcjami wzrostu gospodarczego doprowadziły do po-
wstania i przyjęcia do realizacji w krajach UE koncepcji stałego zrównoważone-
go wzrostu gospodarczego {sustainable development)1, wychodzącej z założe-
nia, że potrzeby teraźniejsze nie mogą być zaspokajane kosztem zmniejszenia
możliwości zaspokojenia potrzeb przez przyszłe pokolenia. Społecznymi celami
nadrzędnymi, w tej koncepcji, są: dobrobyt, sprawiedliwość i bezpieczeństwo.
Cele te, jak widać, są zbieżne z podstawowymi celami UE, jakimi są: dobrobyt,
pokój, demokracja i prawa człowieka.
    Realizację tych celów można zapewnić w krajach UE, w warunkach współ-
czesnego globalizmu, w drodze prowadzenia wspólnej polityki społeczno-gospo-
darczej, wykorzystującej strategiczne zarządzanie (industrial organization,
industrial economics)2.
    Współczesny globalizm, jak to pokazują społeczno-ekonomiczne skutki pro-
cesów gospodarowania, wcale nie oznacza klasycznego wolnego rynku, ale
     1     B. Fiedor, Trwałość wzrostu gospodarczego Polski a transformacja systemowa, opraco-
wanie dla RSG przy RM RP, listopad 2004.
     2     Strategiczne zarządzanie gospodarką polega na określeniu długookresowych celów proce-
sów gospodarowania, wyznaczeniu działań i dokonaniu alokacji zasobów niezbędnych do reali-
zacji tych celów w występujących uwarunkowaniach zewnętrznych i ukształtowanych (z myślą
o realizacji tych celów) uwarunkowaniach wewnętrznych, stwierdzają: D. Besanko, D. Drano-
ve, M. Stanley, S. Schafer, Economics of strategy, John Wiley and Sons, Hoboken 2007.
wszechogarniający, drapieżny i bezwzględny rynek, na którym funkcjonują mo-
nopole3 i powstaje sytuacja, w której:
„1. Pojedyncze państwo będzie miało coraz większe trudności z wprowadze-
    niem mechanizmów kontrolnych globalizacji rynku, którego aktorzy bardzo
    silnie oddzielają się od społeczeństwa,
2.  Pojedyncze państwo jest zbyt słabe, aby przeciwstawić się wyobcowaniu
    ekonomii doraźnego interesu międzynarodowego koncernów spod kontroli
    oraz chronić demokrację przed niekontrolowaną siłą rynku kapitałowego
    i transnarodowych korporacji”4.
    Aby UE mogła, w warunkach globalizmu, konsekwentnie realizować pod-
stawowe cele (tj. dobrobyt, pokój, demokrację i prawa człowieka) powinna two-
rzyć grupę gospodarczo silnych krajów, działających według tych samych zasad,
co wymaga tworzenia odpowiednich (tzn. zapewniających realizację celów)
uwarunkowań wewnętrznych procesów gospodarowania, w tym odpowiednich
ram funkcjonowania rynku.
    Brak odpowiednich ram dla funkcjonowania rynku powoduje sytuację,
w której „dziki liberalizm gospodarczy sprzyja nowej kolonizacji w poszukiwaniu
tanich czynników produkcji”5. Ostrzeżenie to jest istotne dla Polski, w której
wręcz królują, służące globalizmowi, idee neoliberalizmu, w tym wynikająca
z niezrozumienia doktryny współczesnego liberalizmu, mało rzetelna mikroeko-
nomiczna analiza kosztów i korzyści, prowadzona na bazie krytyki państwa
dobrobytu. Ponadto w Polsce jest powszechny brak świadomości, że „we współ-
czesnej myśli liberalnej wolność jest definiowana przez równość, a nakaz ograni-
czania nierówności wynika z solidarności z osobami potrzebującymi, mającymi -
przez niedostatek materialny - ograniczoną wolność”6.
    Analizy czynników wzrostu gospodarczego wykazują, że w obecnej sytuacji,
kiedy występuje niewykorzystanie zdolności wytwórczych i dostępnych czynni-
ków produkcji (w tym pracy) oraz zadłużenie wielu krajów, aby zapewnić zrów-
noważony wzrost gospodarczy i wzrost poziomu życia mieszkańców Unii, należy
podjąć skuteczne działania w celu pobudzenia popytu. Musi się to wiązać z in-
westycjami w tworzenie miejsc pracy i w kapitał ludzki oraz wzrostem płac
realnych, w tym w nowych krajach Unii. W nowych krajach wzrost płac real-
nych, nawet najniżej zarabiających, do poziomu tzw. płacy godziwej (pozwala-
jącej na utrzymanie się co najmniej na poziomie minimum socjalnego) jest nie-
      3      J. E. Stiglitz, Szalone lata dziewięćdziesiąte. Nowa historia najświetniejszej dekady
w dziejach świata, PWN, Warszawa 2006, s. 52.
      4 W. Szymański, Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001, s. 128.
      5 J. E. Stiglitz, Szalone lata dziewięćdziesiąte, op. cit., s. 143.
      6      T. Kowalik, Polska transformacja a nurty liberalne, [w:] Polska w gospodarce światowej
 — szanse i zagrożenia rozwoju. Sesja plenarna VIII Kongresu Ekonomistów Polskich 29-30
 listopada 2007, PTE, Warszawa 2007, s. 27.
zbędne, także i z uwagi na celowość ograniczenia negatywnych skutków wy-
stępującego obecnie dumpingu płacowego.
    Sama liberalizacja rynków kapitałowych i handlu, jak dowodzą J. E. Stiglitz7
i J. Sachs8, nie zapewnią wzrostu gospodarczego i stabilizacji w krajach biednych.
    Kierując się założeniem, że dla realizacji zrównoważonego wzrostu gospo-
darczego są niezbędne odpowiednie uwarunkowania wynikające z rozwiązań
systemu finansowego, treścią opracowania jest ocena polityki pieniężnej i podat-
kowej w Polsce na tle krajów Unii oraz wypływające stąd wnioski dla tworzenia
wspólnych rozwiązań w tym zakresie.
    Realizując ten zakres badań, nie można pominąć - z uwagi na wagę takich
czynników, jak czas i ciągłość procesu gospodarowania - występujących obec-
nie ograniczeń w realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce,
jako skutku podstawowych błędów popełnionych w transformacji gospodarki.
Ograniczenia w realizacji zrównoważonego wzrostu
gospodarczego w Polsce jako skutek błędów
popełnionych w transformacji gospodarki
Mimo że w transformacji gospodarki polskiej popełniono wiele, zasługujących na
analizę, kardynalnych błędów, zakres opracowania uzasadnia ograniczenie się
jedynie do podstawowych, mających istotny wpływ na realizację wysokiego sta-
łego zrównoważonego wzrostu gospodarczego.
    Wymieniając je, nie jest trudno zauważyć braku długookresowej strategii
rozwoju społeczno-gospodarczego kraju jako podstawy transformacji. Taka stra-
tegia - jako obligatoryjna dla kolejnych rządów - powinna powstać już na
początku transformacji, wyraźnie wskazywać cele gospodarowania, środki
i metody ich realizacji.
    Licznych dokumentów, które powstały w okresie transformacji i miały
w swoich tytułach nazwę strategia9, nie można uznać za strategie, ponieważ nie
miały one cechy kompleksowości. Nie określały celów procesów gospodarowa-
nia, środków i metod ich realizacji, przy uwzględnieniu światowych trendów oraz
zjawisk i zagrożeń, jakie one z sobą niosą w odpowiednich okresach czasu, dla
odstającej w rozwoju od krajów rozwiniętych Polski.
    Drugim podstawowym błędem (który pojawił się już na początku transfor-
macji) było uznanie wolnego rynku i liberalizacji rynków kapitałowych za firnda-
    7 J. E. Stiglitz, Globalizacja, PWN, Warszawa 2004, s. 163.
    8 J. Sachs, Koniec z nędzą. Zadanie dla naszego pokolenia, PWN, Warszawa 2006.
    9     Cech strategii pozbawione były następujące opracowania: „Zarys koncepcji rozwoju
kraju do 2010 roku” Centralnego Urzędu Planowania, „Pakiet 2000”, „Strategia rozwoju Polski
do 2020 roku” Komitetu Prognoz Polska 2000 Plus, „Długookresowa strategia trwałego i zrów-
noważonego rozwoju Polski 2025” Rządowego Centrum Studiów Strategicznych.
mentalne zasady, na jakich należało oprzeć słabą i niestabilną gospodarkę polską,
zaś bezrobocie oraz bardzo duże rozwarstwienie dochodów i niesprawiedliwość
społeczną za zjawiska normalne i bezdyskusyjny skutek prorynkowych przemian.
„Dokonana wówczas bezprecedensowa w czasie pokoju rewolucja w docho-
dach radykalnie zmieniła strukturę społeczną - zapoczątkowała tworzenie ładu
społecznego metodą pierwotnej akumulacji kapitału”10. Transformując gospodar-
kę, opierając się na tzw. planie Balcerowicza, nie zwracano też uwagi na naj-
nowsze badania Banku Światowego, w oparciu o które w roku 1996 „...Michael
Bruno skierował do polityków krajów transformujących się gospodarek następu-
jące przesłanie: Nasze badania nie potwierdzają dylematu, przed jakim stają rzą-
dy: równość albo wzrost. Najlepsza jest taka polityka, która promuje obie te
rzeczy równocześnie (Bruno i Squire)”11.
    Do błędów transformacji należy też zaliczyć bezkrytyczne realizowanie
w Polsce programu MFW pod nazwą „terapii szokowej”, gdyż prowadził on
w efekcie do schładzania gospodarki a nie jej wzrostu i rozwoju. Wypada w tym
miejscu przypomnieć, że powołany ponad 50 lat temu MFW miał dostarczać
środków finansowych krajom przeżywającym spadek koniunktury i umożliwiać
im taką naprawę gospodarki, by zbliżała się do pełnego zatrudnienia. Program
„terapii szokowej”, mimo że był programem MFW, nie zakładał realizacji tych
celów. Wprost przeciwnie, MFW nalegał na kraje w transformacji by utrzymy-
wały restrykcyjną politykę pieniężną, polegająca na zmniejszeniu deficytu budże-
towego, podwyższaniu podatków i podnoszeniu stóp procentowych do poziomu
uniemożliwiającego tworzenie miejsc pracy i prowadzącego do ogromnego za-
dłużenia przedsiębiorstw, szybkiej ich prywatyzacji i upadku wielu z nich.
    W transformacji gospodarki polskiej wystąpiły też liczne błędy państwa.
Wynikały one w szczególności z nieznajomości doktryny współczesnego liberali-
zmu, niezrozumienia roli państwa w procesie transformacji i niesprawnego dzia-
łania jego instytucji, co uwidoczniły, nie przygotowane merytorycznie i źle prze-
prowadzone, procesy prywatyzacji polskiego majątku narodowego. Instytucje
rządowe, prowadząc prywatyzację, koncentrowały się na szybkim jej przebiegu
i znacznie częściej występowały w roli likwidatora majątku narodowego niż or-
ganizatora takiego przebiegu tego procesu, który zapewniałby tworzenie trwa-
łych, innowacyjnych i konkurencyjnych podmiotów gospodarczych.
    Nie mniej istotnym błędem transformacji była sprzedaż polskich banków ka-
pitałowi zagranicznemu. Sprzedając banki kierowano się kryterium zapewnienia
bezpieczeństwa wkładów, zapominając, że podstawowym zadaniem banków jest
dostarczanie środków finansowych na funkcjonowanie i rozwój podmiotów go-
spodarczych. Przykład Argentyny, gdzie prywatyzacja banków spowodowała
      10 T. Kowalik, op. cit., s. 25.
      " Ibidem, s. 31.
wyschnięcie strumienia dopływu kapitału pieniężnego dla podmiotów gospodar-
czych, nie stanowił dla Polski żadnego ostrzeżenia. Obecnie Polska należy do
krajów o najwyższym (ponad 80%) udziale kapitału zagranicznego w systemie
bankowych (np. w Słowenii udział ten wynosi 9%, a w Austrii 11%), wysokich
(w stosunku do innych krajów UE) cenach kredytów i trudnościach w ich pozy-
skaniu (przy udzielaniu kredytów banki żądają zabezpieczeń majątkiem w wyso-
kości 2-3 krotnej wartości kredytu).
    Dodatkowym błędem było oczekiwanie, że instytucje odpowiadające potrze-
bom gospodarki rynkowej mogą powstać w krótkim okresie i sprawnie funkcjo-
nować. Będąc innego zdania wielu ekonomistów (w tym J. Drewnowski12 do-
brze znający zasady funkcjonowania gospodarki rynkowej) zalecało stopniowe
zmiany. Znamienna jest w tej kwestii następująca wypowiedź J. E. Stiglitza:
„Jestem zdecydowanym zwolennikiem przyjętej przez Chińczyków polityki stop-
niowych zmian, która dowiodła swej słuszności w ciągu ostatnich dwóch dziesię-
cioleci, i zdecydowanym krytykiem niektórych popadających w skrajność strate-
gii reformatorskich, takich jak „terapia szokowa”, które poniosły sromotną klę-
skę w Rosji i innych krajach”13. Przewagę polityki stopniowych zmian potwier-
dza, od wielu już lat, wysoki wzrost gospodarczy w Chinach (9-12% PKB rocz-
nie), nadwyżka Chin w bilansie handlu zagranicznego i wysoki (1,5 biliona USD)
poziom rezerw dewizowych (w 2007 roku wynosiły one 600 dolarów na miesz-
kańca Chin).
    Poważnym błędem transformacji był brak odpowiedniej polityki w stosunku
do kapitału zagranicznego i wiązanie zbyt dużych nadziei z dopływem bezpo-
średnich inwestycji zagranicznych, gdyż spowodowało to żywiołowy napływ ka-
pitału zagranicznego do gospodarki polskiej oraz brak ukierunkowania go na nowe
inwestycje, prowadzące do rozwoju nowych technologii i łagodzenia trudności
na rynku pracy (BIZ w nowoczesne gałęzie przemysłu po 12 latach transforma-
cji stanowiły tylko 4% ogólnej ich wartości14).
    Polsce były, i nadal są potrzebne, inwestycje w nowe i nowoczesne obiekty,
gdyż takie inwestycje zapewniają efektywne zmiany struktur produkcji, tworze-
nie nowych miejsc pracy oraz podstaw do osiągania stałego zrównoważonego
wzrostu gospodarczego. Mając to na uwadze, do problemu zagranicznych inwe-
stycji (jak to słusznie stwierdzili M. Kalecki i Ignacy Sachs) nie należało w Pol-
sce podchodzić „z doktrynerskiego stanowiska, przyjmującego, że inwestycje
prywatnego kapitału obcego są z założenia racjonalne i potrzebne”15.
      12     J. Drewnowski, Ku demokracji i gospodarce rynkowej. Tezy o zasadach transformacji,
 „Ekonomista” 1995, nr 1-2, s. 69-73.
      13 J. E. Stiglitz, Globalizacja, op. cit., s. 8.
      14 W. Szymański, op. cit., s. 148.
      15     M. Kalecki, I. Sachs, Z zagadnień finansowania rozwoju krajów o gospodarce miesza-
 nej, PWN Warszawa 1967, s. 64.
    Błędy transformacji pokazują, że dokonując prorynkowych przemian nie two-
rzono w Polsce trwałych podstaw do osiągania w długim okresie zrównoważo-
nego wzrostu gospodarczego, zapewniającego realizację podstawowych celów
Wspólnoty. Doświadczenia praktyki pokazały, że wysoki udział sektora prywat-
nego w gospodarce, liberalizacja rynków kapitałowych i handlu, oparcie systemu
zarządzania gospodarką na doktrynie neoliberalizmu (leseferyzmu) a nie nowego
liberalizmu, bez odpowiedniej konsekwentnie wdrażanej strategii rozwoju spo-
łeczno-gospodarczego, nie zapewniają stałego, wysokiego wzrostu gospodarcze-
go, dobrobytu ogółu mieszkańców kraju i stabilizacji.
    Podobne wnioski ostatnio formułuje J. Sachs (autor „terapii szokowej”)
w oparciu o przeprowadzone szerokie badania nad gospodarkami różnych kra-
jów. Wskazują na to następujące jego stwierdzenia: „Tak jak sromotnie zawiodła
próba komunistów usunięcia konkurencji z życia gospodarczego za pośrednic-
twem własności państwowej, tak zawodne są próby kierowania nowoczesną
gospodarką przy wykorzystaniu sił rynku. Wszystkie pomyślnie działające go-
spodarki to gospodarki mieszane, w których rozwój ekonomiczny opiera się za-
równo na sektorze publicznym, jak i na sektorze prywatnym. [...] Prędzej czy
później, a miejmy nadzieję, że prędzej, przeważająca na szczeblu krajowym ar-
gumentacja na korzyść gospodarki mieszanej zacznie przeważać również w sto-
sunkach międzynarodowych. [...] Istnieje zdecydowana zgodność poglądów co
do potrzeby dostarczania dóbr publicznych na szczeblu krajowym, chociaż wciąż
toczą się debaty nad tym, gdzie należy wytyczyć granicę między publicznymi
i prywatnymi działaniami w tej dziedzinie. W stanach Zjednoczonych nawet naj-
bardziej zatwardziali konserwatyści opowiadają się za finansowaniem ze środ-
ków publicznych oświaty, badań w dziedzinie medycyny i wielu rodzajów opieki
zdrowotnej. Wydatki publiczne przekraczają w Stanach Zjednoczonych 30% PKB
[...] i na razie nie ma perspektywy na ich zmniejszenie”16.
    Dotychczasowe rozważania prowadzą do następującego ogólnego wniosku:
z analiz funkcjonowania systemów współczesnej gospodarki rynkowej (w tym
krajów rozwiniętych i krajów azjatyckich) wynika, że procesowi rynkowemu
pozostawia się jedynie fimkcje wykonawcze a państwu decyzyjne, co w prakty-
ce oznacza państwo aktywnie włączające się w wybór i realizację programów
zapewniających społeczno-gospodarczy rozwój, a także państwo posiadające
budżet socjalno-rozwojowy, a nie (jak miało to miejsce w Polsce w okresie trans-
formacji) socjalno-stabilizacyjny. Pozytywne społeczno-ekonomiczne skutki ta-
kich rozwiązań pokazują doświadczenia rozwiniętych krajów UE i krajów azja-
tyckich, w tym już od wielu lat Chiny.
       16 J. Sachs, Koniec z nędzą, op. cit., s. 328.
Rozwiązania systemu finansowego sprzyjające osiąganiu
zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce
Dla realizacji w Polsce stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego
i podstawowych celów Wspólnoty niezbędne są odpowiednie uwarunkowania
wewnętrzne, w szczególności dotyczące systemu finansowego, w tym sprzyjają-
ca osiąganiu wyznaczonych celów polityka pieniężna i podatkowa.
Ograniczenia i pożądane zmiany w polityce pieniężnej
Polska potrzebuje inwestycji, by realizować społeczno-ekonomiczne cele proce-
sów gospodarowania. Zabiegając o inwestycje nie można zapominać, że zależ-
ności między inwestycjami i wzrostem gospodarczym nie można zbyt uogólniać.
Głównie dlatego, że chociaż inwestycje są bez wątpienia głównym czynnikiem
wzrostu gospodarczego, ich rzeczywiste znaczenie dla wzrostu gospodarczego
występuje wtedy, kiedy przynoszą one efekt w postaci wzrostu całkowitej pro-
duktywności wszystkich czynników. Pokazuje to przyrostowa kapitałochłonność
produktu17.
   Aby zapewnić stały dopływ inwestycji, w polityce gospodarczej, w tym
w rozwiązaniach systemu finansowego, muszą działać mechanizmy zachęcające
do inwestowania. W całym okresie prorynkowej transformacji gospodarki pol-
skiej takich mechanizmów brakowało, co niewątpliwie było wyrazem niezrozu-
mienia prawidłowości procesów gospodarowania, roli kapitału narodowego
w rozwoju gospodarczym kraju i biernego podporządkowania się zachodzącym
procesom globalizacji. Reformując gospodarkę oczekiwano, mimo że nie spraw-
dziło się to w żadnym kraju, iż dopływ kapitału zagranicznego, bez znaczącego
udziału kapitału narodowego w nowych inwestycjach, zapewni wysoki wzrost
i rozwój gospodarczy.
   Historia powojenna Polski, a także wielu innych krajów (np. Japonii, Korei
Południowej, Chin) pokazuje, że mimo braku kapitału zagranicznego, dzięki ni-
skim cenom kredytów w krajowych bankach, zbudowano od podstaw bardzo
wiele przedsiębiorstw, w dodatku w kapitałochłonnych gałęziach gospodarki. Na
przykład w Polsce jeszcze w latach 60. XX wieku ceny kredytów w bankach
państwowych kształtowały się na poziomie 2%, zapewniając jedynie zwrot kosz-
tów funkcjonowania banków.
   Stosowana w całym okresie transformacji polityka bardzo trudnego pienią-
dza dla polskich przedsiębiorstw, będąca skutkiem sprzedaży polskich banków
kapitałowi zagranicznemu i restrykcyjnej polityki banku centralnego, ograniczała
inwestycje, a często nawet normalne funkcjonowanie przedsiębiorstw, gdyż bra-
kowało kapitału nawet na odtworzenie zużytego majątku produkcyjnego.
     17 P. Krugman, Wracają problemy kryzysu gospodarczego, PWN, Warszawa 2001, s. 52-
    Narodowy Bank Polski i Rada Polityki Pieniężnej, pod hasłem walki z in-
flacją, prowadziły w całym okresie transformacji politykę wysokich realnych stóp
procentowych. Nawet kiedy w 2002 roku inflacja kształtowała się na bardzo
niskim poziomie, stopy dyskontowe banku centralnego były wysokie, a realne
ceny normalnych kredytów bankowych dla podmiotów gospodarczych w ban-
kach komercyjnych wynosiły ok. 15% (a więc były bardzo wysokie w relacji do
innych krajów18. Wysokie wręcz lichwiarskie ceny kredytów powodowały, że
ponad 70%) MSP w ogóle nie korzystało z kredytów. Nadal realne ceny kredy-
tów wraz z dodatkowymi kosztami ich uzyskiwania w Polsce, w relacji do in-
nych krajów, kształtują się na wysokim poziomie (przekraczającym 10%).
    Utrzymywanie w Polsce stóp procentowych na relatywnie wysokim pozio-
mie jest wyrazem całkowitego ignorowania znaczenia, w podejmowaniu decyzji
inwestycyjnych, kosztów alternatywnych dla lokowania kapitału i tzw. kosztów
pracy właściciela kapitału.
    Wysokie stopy procentowe są także przyczyną napięć w budżecie państwa,
gdyż w takiej sytuacji nawet relatywnie nie za wysokie deficyty budżetowe (około
3%) powodują wysokie koszty obsługi długu publicznego i wymuszają ogranicza-
nie wydatków pod tak zwane przyszłe dochody, w tym tak istotnych, jak wydatki
na badania i rozwój oraz inwestycje w kapitał ludzki i ochronę zdrowia.
    W sytuacji kiedy obecnie:
1)  MFW zawiódł w spełnianiu swojej podstawowej funkcji, jaką jest zapewnie-
    nie globalnej stabilności finansowej (na co wskazują chociażby ostatnie kry-
    zysy finansowe),
2)  występuje duża niestabilność rynków kapitałowych,
3)  teoria „tricle down” (zgodnie z którą dopóki trwa wzrost, dopóty wszyscy
    odnoszą z tego korzyści) już kilkakrotnie okazała się fałszywa,
4)  konkurencja globalna tworzy nowe wyzwania dla UE i równocześnie narzu-
    ca przekształcenia, które powinny wzmacniać jej ekonomiczną i polityczną
    siłę, by mogła realizować swoje podstawowe cele.
    Realizacja stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego zapewniające-
go realizację podstawowych celów Wspólnoty w krajach członkowskich (m.in.
dostarczenie odpowiednich dóbr publicznych), wymaga wyjścia w polityce pie-
niężnej poza tradycyjne zasady, czyli nie tylko trzymanie się tak zwanego celu
inflacyjnego, ale i otwarcie dodatkowych źródeł finansowania. Zdaniem P. Krug-
mana „Utrzymując niskie stopy inflacji i wysokie kursy obligacji w Europie za-
przepaszczono wysoki wzrost i zatrudnienie”19.
    Dodatkowe źródła finansowania, według J. E. Stiglitza, tkwią w globalnym
systemie rezerw, a mianowicie utrzymując rezerwy pieniężne w wysokości nie
     18 „Kwartalnik Statystyki Międzynarodowej”, GUS, Warszawa 2002, s. 59-60.
     19 P. Krugman, op. cit., s. 120.
przekraczającej dwumiesięcznego, a nie ośmiomiesięcznego (jak ma to miejsce
obecnie) importu uzyskać można dodatkowe fundusze na finansowanie odpo-
wiednich inwestycji20.
    Utrzymywanie wysokich rezerw powoduje wycofywanie z gospodarki pie-
niędzy, które mogłyby być przeznaczone na efektywne inwestycje. „Pieniądze te
są jakby zakopane w ziemię. [...] Globalny system rezerw uciska gospodarkę
i czyni ją mniej stabilną oraz utrudnia utrzymanie jej na poziomie pełnego zatrud-
nienia. Pieniądz ulokowany w rezerwach mógłby przyczynić się do wzrostu glo-
balnego popytu, gdyby mógł być używany do stymulowania globalnej gospodar-
ki. Zamiast wydawać te pieniądze na konsumpcję i inwestycje rządy trzymająje
pod kluczem”21.
    W roku 2006 światowe rezerwy wynosiły 4,5 biliona USD. Rosną one
w tempie 17% rocznie i powodują, że nawet w okresach spadków wartości
dolara Stany Zjednoczone zaopatrują świat w swoje bony skarbowe, których
inne kraje potrzebują na rezerwy. Długo tak być nie może. Tylko od lutego
2002 roku do grudnia 2004 roku wartość dolara spadła o 37% w stosunku do
euro. USA są coraz bardziej zadłużone i dlatego dolar przestaje się nadawać
na rezerwy. W przyszłości szybkie wycofywanie go z rezerw może spowodo-
wać poważne problemy na międzynarodowym rynku walutowym. W sytuacji
kiedy MFW nie jest gwarantem stabilności finansów międzynarodowych, mocne
systemy gospodarcze, w tym UE, powinny tworzyć własną, wspólną politykę
pieniężną, z myślą o utrzymaniu wysokiego stałego zrównoważonego wzrostu
gospodarczego.
Ograniczenia realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego
wynikające ze zróżnicowania systemów podatkowych krajów UE
Duże zróżnicowanie i niestabilność systemów podatkowych krajów Wspólnoty
wywołuje konkurencję podatkową między państwami należącymi do UE, co nie
służy realizacji stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego i podstawowych
celów Unii. Taka sytuacja sprzyja mobilności czynnika pracy i występowaniu
dumpingu podatkowego. W Polsce, a także w niektórych nowych krajach Unii,
dodatkowo ją wzmacniają relatywnie niskie (z wyjątkiem grupy menedżerów)
wynagrodzenia pracowników, a w szczególności bardzo niskie płace minimalne.
W Polsce płace minimalne stanowią tylko około 38% przeciętnego wynagrodze-
nia w skali kraju, a powinny - zgodnie z pojęciem tzw. płacy godziwej, zapew-
niającej dochody na poziomie minimum socjalnego - kształtować się na poziomie
68%. Ponadto w Polsce, w przeciwieństwie do wielu innych krajów, płace mini-
malne są opodatkowane.
    20   J. E. Stiglitz, Wizja sprawiedliwej globalizacji. Propozycje usprawnień, PWN, Warszawa
2007, s. 258.
    21 Ibidem, s. 262.
    Mimo że, głównie w rozwiniętych krajach Unii, słyszy się głosy opowiadają-
ce się za ujednoliceniem systemów podatkowych, a „Francja i Niemcy nawet
zagroziły wstrzymaniem wpłat do budżetu UE, ze względu na istotnie niższe
stawki podatkowe od dochodów przedsiębiorstw w takich krajach jak: Słowacja,
Polska, Czechy, kraje nadbałtyckie, do których przedsiębiorcy zaczęli przeno-
sić działalność gospodarczą”22, proces ten, chociaż rozpoczęto go wraz z pod-
pisaniem Traktatu Rzymskiego, przebiega zbyt wolno. Ponadto dotyczy on tyl-
ko podatków pośrednich, chociaż podatki bezpośrednie są również bardzo zróż-
nicowane, jeśli chodzi o liczbę progów podatkowych oraz stawki minimalne
i maksymalne.
    W roku 2007 najniższa stawka podatku od dochodów przedsiębiorstw wy-
stępowała na Cyprze (10%), najwyższa w Niemczech (38,36%), a w Polsce
była analogiczna jak w Słowenii (19%)23.
    Natomiast podatki bezpośrednie od dochodów osób fizycznych w roku 2007
przedstawiały się następująco: w czterech krajach UE występował podatek li-
niowy, w tym w: Estonii (22%), Łotwie (25%), Rumunii (16%) i Słowacji (19%)24.
W 2008 roku podatek liniowy od dochodów osób fizycznych wprowadzili też
Czesi (15%) i Bułgarzy (10%).
    Duże zróżnicowanie stawek podatkowych w krajach UE, jak to już podkre-
ślano, nie powinno występować, gdyż konkurencja podatkowa wywołuje liczne
negatywne skutki, do których m.in. należy nieefektywna alokacja zasobów
w gospodarce i ograniczanie zakresu dóbr publicznych.
    Te negatywne skutki dodatkowo powiększa, występujące w skali międzyna-
rodowej, zjawisko przerzucania podatków. Dotyczy ono opodatkowania działal-
ności gospodarczej, kapitałów oraz dochodów z pracy. „Korporacjom, wykorzy-
stującym różnice między krajowymi systemami podatkowymi, udało się uwikłać
- z korzyścią dla siebie - w konkurencję systemów podatkowych niemal wszystkie
państwa świata”25.
    Zniesienie ograniczeń w przepływie czynników produkcji, w szczególności
tak istotnych, jak praca i kapitał oraz wprowadzenie unii walutowej, powinno
przyśpieszyć wprowadzenie w krajach UE jednolitego optymalnego systemu
podatkowego. Przez optymalny system podatkowy rozumie się „taki system, który
      22      S. Owsiak, Harmonizacja podatków bezpośrednich warunkiem integracji gospodarczej
Unii Europejskiej. Referat wygłoszony na VIII Kongresie Ekonomistów Polskich, Warszawa
29-30 listopada 2007, s. 4.
      23 Dane KPMG’s Corporate and Indirect Tax Rate Survey 2007, s. 5-8.
      24      Taxation trends in the European Union. Main results, Office for Official Publications of
the European Communities, Luxembourg 2007.
      25      H. P. Martin, H. Schuman, Pułapka globalizacji. Atak na demokracją, Wydawnictwo
Dolnośląskie, Wrocław 1999, s. 239-240.
tworzy zbiór podatków maksymalizujących dobrobyt społeczny”26 w krajach
Wspólnoty.
    Kluczowym problemem przy projektowaniu takiego systemu podatkowego
 jest rozstrzygnięcie jaką formę kapitalizmu zamierza się budować w krajach Unii,
 gdyż wiąże się to z określeniem zestawu dóbr publicznych oraz kwestiami finan-
 sowania z budżetu pod tzw. przyszłe dochody.
Podsumowanie
 Analizy uwarunkowań procesów gospodarowania prowadzą do trzech następu-
 jących wniosków, istotnych dla krajów UE.
1.  W obecnych uwarunkowaniach zewnętrznych procesów gospodarowania kraje
    UE powinny dążyć do wzmocnienia Wspólnoty, gdyż tylko silna Unia może
    stać się obrońcą państw przed negatywnymi skutkami globalizmu,
2.  Kraje Wspólnoty powinny tworzyć grupę gospodarczo silnych państw reali-
    zujących stały zrównoważony wzrost gospodarczy, zapewniający realizację
    podstawowych celów Unii, jakimi są dobrobyt, pokój demokracja i prawa
    człowieka,
3.  Aby realizować w krajach UE odpowiednie, pożądane społecznie cele, nie-
    zbędne jest stworzenie odpowiednich wewnętrznych uwarunkowań proce-
    sów gospodarowania, w szczególności jednolitych optymalnych (z punktu
    widzenia maksymalizacji dobrobytu społecznego) rozwiązań w zakresie sys-
    temu pieniężnego i podatkowego.
Bibliografia
1.  Besanko D., Dranove D., Stanley М., Schafer S., Economics of strategy,
    John Wiley and Sons, Hoboken 2007.
2.  Dane z KPMG’s Corporate and Indirect Tax Rate Survey 2007.
3.  Drewnowski J., Ku demokracji i gospodarce rynkowej. Tezy o zasa-
    dach transformacji, „Ekonomista” 1995, nr 1-2.
4.  Fiedor B., Trwałość wzrostu gospodarczego Polski a transformacja
    systemowa, opracowanie dla RSG przy RMRP, listopad 2004.
5.  Kalecki М., Sachs I., Z zagadnień finansowania krajów o gospodarce
    mieszanej, PWN, Warszawa 1967.
6.  Kowalik Т., Polska transformacja a nurtu liberalne, [w:] Polska w go-
    spodarce światowej - szanse i zagrożenia rozwoju. Sesja plenarna VITT
    Kongres Ekonomistów Polskich, 29-30 listopada 2007, PTE, Warszawa
    2007.
      26 J. E. Stiglitz, Ekonomia sektora publicznego, PWN, Warszawa 2004, s. 662.
7.   Krugman P., Wracają problemy kryzysu gospodarczego, PWN, Warsza-
     wa 2001.
8.   „Kwartalnik Statystyki Międzynarodowej”, GUS, Warszawa 2002.
9.   Martin H. P., Schuman H., Pułapka globalizacji. Atak na demokrację,
     Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1999.
10.  Owsiak S., Harmonizacja podatków bezpośrednich warunkiem integra-
     cji gospodarczej Unii Europejskiej, Referat wygłoszony na VIII Kon-
     gresie Ekonomistów Polskich, Warszawa 29-30 listopada 2007.
11.  Sachs J., Koniec z nędzą. Zadanie dla naszego pokolenia, PWN, War-
     szawa 2006.
12.  Stiglitz J. E., Ekonomia sektora publicznego, PWN, Warszawa 2004.
13.  Stiglitz J. E., Globalizacja, PWN, Warszawa 2004.
14.  Stiglitz J. E., Szalone lata dziewięćdziesiąte. Nowa historia najświet-
     niejszej dekady w dziejach świata, PWN, Warszawa 2006.
15.  Stiglitz J. E., Wizja sprawiedliwej globalizacji. Propozycje usprawnień,
     PWN, Warszawa 2007.
16.  Szymański W., Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa
     2001.
17.  Taxation trends in the European Union Main results, Office for Official
     Publications of the European Communities, Luxembourg 2007.
Summary
Since the European Union countries (based on socio-economic development pro-
grams for the years 2005-2013) realize the concept of constant sustainable eco-
nomic development, this dissertation is based on the following premise: to realize
the concept of sustainable development in the EU, it is essential to create the
necessary conditions, especially those pertaining to the financial system, that is
monetary and tax policy.
    Therefore, this dissertation discusses conditions and desirable (i.e. contribut-
    ing to attaining sustainable economic growth) changes in monetary and tax policy.
                 Beata Guziejewska
    Konieczność a konsekwencje decentralizacji
    finansów publicznych w dobie globalizacji
Wprowadzenie
Zakres decentralizacji państwa i finansów publicznych oraz ich konsekwencje
budzą wciąż wiele kontrowersji zarówno w teorii, jak i praktyce. Podkreślana
szczególnie mocno w polskiej literaturze przedmiotu konieczność decentralizacji
powoduje, że główny nurt analiz związany jest z korzyściami płynącymi z takiej
formy organizacji życia publicznego. Tymczasem decentralizacja powoduje rów-
nież negatywne konsekwencje.
   Celem rozważań jest próba skonfrontowania konieczności i konsekwencji
decentralizacji finansów publicznych wobec współczesnych wyzwań i zjawisk
związanych z procesem globalizacji. Trudność, ale jednocześnie atrakcyjność tych
rozważań wynika z tego, że decentralizacja, finanse publiczne i globalizacja mają
charakter interdyscyplinarny oraz dynamiczny, obejmują zarówno sferę ekono-
miczną, społeczną, polityczną, techniczną, jak i kulturową.
Ewolucja koncepcji państwa i finansów publicznych
Finanse publiczne i ich decentralizacja związane są nierozerwalnie z instytucją
państwa. Funkcje państwa i teorie finansów publicznych stanowią element ogól-
nej teorii ekonomii i rozwijają się wraz ze stosunkami towarowo-pieniężnymi na
świecie. Przegląd najważniejszych teorii finansów publicznych pozwala wyróż-
nić następujące okresy w pojmowaniu roli państwa w kształtowaniu stosunków
i procesów społeczno-gospodarczych1:
•   okres przedkapitalistyczny,
    1    S. Owsiak, Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 34 i n.;
Polityka gospodarcza, red. B. Winiarski, PWN, Warszawa 2000, s. 132-180.
•   okres powstawania kapitalizmu i akumulacji kapitału,
•   okres rozwoju leseferyzmu i doktryny liberalnej,
•   rewolucja keynesowska,
•   okres rozwoju teorii interwencjonizmu państwowego,
•   neoliberalizm i nowy konserwatyzm fiskalny, zreasumowane w tzw. konsen-
    susie waszyngtońskim2.
    Współczesne wyzwania związane z rolą polityki ekonomicznej państwa kon-
centrują się w Polsce wokół wielu kwestii, wśród których do najciekawszych
zaliczyć można:
•   analizę opartą na krytyce polityki neoliberalizmu i jej negatywnych następstw3,
•   nurt koncentrujący się bezpośrednio na wpływie globalizacji na politykę eko-
    nomiczną i socjalną państwa4,
•   linię myślenia opartą na sprzeczności pomiędzy efektywnością ekonomiczną
    a sprawiedliwością społeczną5,
•   analizy uwzględniające czynniki lokalne, środowiskowe, przestrzenne i pod-
kreślające znaczenie polityki regionalnej w warunkach globalizacji6.
Początkowo gwałtowny rozwój globalizacji spowodował pojawienie się po-
glądów o znacznym ograniczeniu roli państw narodowych i funkcji finansów
publicznych. W rzeczywistości jednak obserwujemy jedynie zmianę rodzaju
i zakresu poszczególnych instrumentów polityki państwa w ramach jego funkcji
alokacyjnej, redystrybucyjnej i stabilizacyjnej. Podobnie sama konieczność i kon-
sekwencje decentralizacji stają przed nowymi wyzwaniami w warunkach gospo-
darki światowej i umiędzynarodowienia nie tylko zjawisk ekonomicznych, tech-
niczno-informatycznych, ale również politycznych, społecznych oraz kulturowych.
Konieczność decentralizacji finansów publicznych
i problemy jej pomiaru
Zarówno w świetle teorii finansów publicznych, jak i analiz empirycznych nie
ma obecnie wątpliwości, że decentralizacja jest bardzo ważnym instrumentem
     2      Szerzej na ten temat: E. Haliżak, Ideowe problemy globalnego ładu liberalnego w gospo-
darce światowej - rola i znaczenie Washington Consensus, [w:] Globalizacja a stosunki między-
narodowe, red. E. Haliżak, R. Kuźniar, J. Symonides, Oficyna Wydawnicza Branta, Warszawa
2007, s. 12-30.
      3 G. W. Kołodko, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008.
      4      A. Zaorska, Ewolucja państwa i jego działalności, [w:] Globalizacja. Mechanizmy i wy-
zwania, red. B. Liberska, PWE, Warszawa 2002, s. 259-275.
     5      Z. Sadowski, Rola państwa w epoce globalizacji, [w:] Globalizacja. Mechanizmy i wyzwa-
nia, op. cit., s. 314.
      6      A. Jewtuchowicz, Terytorium i współczesne dylematy jego rozwoju, Wydawnictwo Uni-
wersytetu Łódzkiego, Łódź 2005; J. Chądzyński, A. Nowakowska, Z. Przygodzki, Region
i jego rozwój w warunkach globalizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.
poprawy efektywności gospodarowania środkami publicznymi7. W tym kontek-
ście proces decentralizacji opiera się na trzech, podstawowych celach8: politycz-
nym (wzrost zainteresowania obywateli sprawami publicznymi i uczestnictwa
w życiu publicznym), efektywnościowym (lepsze rozpoznanie potrzeb społecz-
nych na niższym szczeblu władz publicznych i bardziej efektywne wydatkowanie
pieniędzy) oraz społecznym (udział obywateli w rozwiązywaniu problemów spo-
łecznych, zainteresowanie sprawami lokalnymi i znaczenie tych elementów
w budowaniu społeczeństwa obywatelskiego). Czynniki stymulujące decentrali-
zację, odradzanie idei lokalizmu i renesans „lokalności” mająjednak odmienne
źródła w różnych krajach. Na zachodzie było to związane z krytyką liberalizmu
w sferze ekonomii, życia społecznego, reakcją na konsumpcjonizm i kulturę ma-
sową; natomiast w Polsce i krajach postsocjalistycznych z krytyką gospodarki
centralnie planowanej i niedemokratycznego systemu politycznego. W polskiej
literaturze przedmiotu afirmuje się korzyści decentralizacji, mniejszy nacisk kła-
dąc na jej konsekwencje i fakt, że sam system wysoko zdecentralizowany może
wiązać się ze stosunkowo wysokimi kosztami finansowymi (np. koszt funkcjono-
wania dodatkowej administracji, koszty wyborów samorządowych, konsekwen-
cje decentralizacji władztwa podatkowego w postaci drobnych, mało wydajnych
fiskalnie podatków lokalnych). Ze względu na koszty decentralizacji, należy więc
poszukiwać pewnego optymalnego w konkretnych uwarunkowaniach stopnia
decentralizacji. Problem ten podkreślają Gaudemet i Molinier, stwierdzając, iż
„daleko posunięta decentralizacja jest na ogół kosztowna”, w związku z tym,
struktura federalna (jako w większym zakresie zdecentralizowana niż struktura
unitarna państwa) jest bardziej odpowiednia dla krajów bogatych9. Autorzy ci
zwracają również uwagę na prawo Wagnera na szczeblu lokalnym, co może być
ważne w sytuacji kryzysu finansów publicznych i konieczności sprostania wy-
zwaniom, jakie niesie globalizacja w zakresie np. konkurencyjności gospodarki.
W warunkach globalizacji konieczne staje się poszukiwanie własnych, specy-
ficznych (często lokalnych) źródeł konkurencyjności i rozwoju. Decentralizacja
nie może być fetyszyzowana, lecz raczej oceniana w kategoriach sprawności
działania państwa, poprawy efektywności wykorzystania środków publicznych
i korzyści społecznych.
     W literaturze podkreśla się, że analizując doświadczenia różnych krajów za-
uważyć można pewną ogólną prawidłowość, polegającą na tym, iż przyznanie
jednostkom samorządu terytorialnego większego zakresu dochodów własnych,
jako następstwa decentralizacji zadań, prowadzi w efekcie do pogłębiania się
     7     W. Ziółkowska, Finanse publiczne. Teoria i zastosowanie, Wydawnictwo Wyższej Szko-
 ły Bankowej, Poznań 2005, s. 221.
     8      K. Owsiak, Współczesne koncepcje państwa a finanse publiczne, [w:] Harmonizacja
finansów publicznych w skali narodowej i europejskiej, red. K. Piotrowska-Marczak, K. Kietliń-
ska, Difin, Warszawa 2007, s. 98.
     9 P. M. Gaudemet, J. Molinier, Finanse publiczne, PWE, Warszawa 2000, s. 156.
różnic w poziomie dochodów poszczególnych samorządów. Niezbędne staje się
w takiej sytuacji zasilanie ich transferami z budżetu państwa i wyrównywanie
dysproporcji, co bardzo często w praktyce skutkuje centralizacją finansów pu-
blicznych10. Prowadzi to do zjawisk cyklicznych w polityce fiskalnej. Wskazać
można na trzy podstawowe przesłanki zmiany tendencji w procesach centraliza-
cja-decentralizacja i pojawiania się w tym kontekście cykli fiskalnych11: zmiana
opcji politycznej, kryzys finansów publicznych i luka fiskalna (tzw. pionowa
i pozioma nierównowaga fiskalna, której konsekwencją jest nieadekwatność za-
dań do środków finansowych na ich realizację).
    Ocenę procesów decentralizacji ogromnie utrudniają problemy jej pomiaru.
Decentralizacja jest procesem wielowymiarowym, dotyczy rozległych obszarów
życia społeczno-gospodarczego: polityki, administracji, dochodów i wydatków
publicznych. Powoduje to, że jej statystyczne mierniki nie są satysfakcjonujące -
zwłaszcza w przypadku porównań międzynarodowych12. Postuluje się w takiej
sytuacji wykorzystywanie mierników jakościowych w ocenie relacji fiskalnych
pomiędzy różnymi szczeblami władz publicznych. W badaniach OECD mierniki
jakościowe ujęto w pięć grup bardziej szczegółowych kryteriów: podział zadań
i wydatkowania środków publicznych, zasady finansowania jednostek samorzą-
du terytorialnego, problemy polityki makroekonomicznej w systemie zdecentrali-
zowanym oraz jawność i transparentność13.
Decentralizacja i funkcje państwa
wobec wyzwań globalizacji
Współcześnie podkreśla się, że globalizacja to proces pełen paradoksów, mający
paradoksalnie silne sprzężenie zwrotne z lokalizmem i rozwojem regionalnym14.
Odzwierciedleniem tych tendencji jest coraz częściej dyskutowane pojęcie: glo-
     10    E. Komberger-Sokołowska, Decentralizacja finansów publicznych a samodzielność fi-
nansowa jednostek samorządu terytorialnego, Liber, Warszawa 2001, s. 152-153.
     11    B. Guziejewska, Subwencje i dotacje dla samorządu terytorialnego w polityce finansowej
państwa, „Gospodarka Narodowa” 2007, nr 4, s. 79 i n.
     12     Do najczęściej wykorzystywanych mierników decentralizacji zaliczyć można relacje:
dochody samorządu terytorialnego do dochodów publicznych ogółem, dochody samorządu te-
rytorialnego do PKB, wydatki samorządu terytorialnego do wydatków publicznych ogółem lub
jako procent PKB. Bardzo ważną kategorią stosowaną w analizach są również tzw. dochody
własne i obce, i ich różnorodne relacje.
     13    Szerzej na ten temat: B. Guziejewska, Wybrane problemy decentralizacji finansów pu-
blicznych w świetle badań OECD, „Samorząd Terytorialny” 2007, nr 3.
     14    W. Anioł, Paradoksy globalizacji, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2002,
s. 9; M. Szpunar, Globalizacja — zniszczenie wizji McLuhana, [w:] Nierówności społeczne
a wzrost gospodarczy w obliczu regionalizacji i globalizacji, red. G. Woźniak, Uniwersytet
Rzeszowski, Rzeszów 2006, s. 171-181; W. Szymański, Czy globalizacja musi być irracjonal-
na?, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007.
kalizacja, które jest swego rodzaju oksymoronem i oddaje tendencję łączenia
tego co lokalne i globalne, zarówno w sferze społecznej, kulturowej, jak i ekono-
micznej. Okazuje się bowiem, że nie znajdują potwierdzenia w rzeczywistości
obawy, że prowadzenie działalności gospodarczej w skali globalnej prowadzi do
spadku znaczenia krajowych ośrodków gospodarczych i ujednolicania szeroko
rozumianej przestrzeni15. Jedne regiony przeżywają kryzys i podupadają gospo-
darczo, inne natomiast przyciągają zagranicznych inwestorów i w szerokim za-
kresie umieją wykorzystać możliwości, jakie przynosi globalizacja. Szczególnie
działalność produkcyjna ma charakter przestrzenny i umiejscowiona jest zawsze
w konkretnej gminie.
    Mimo ogromnego postępu technologicznego gospodarka terytorialna i środo-
wisko geograficzno-przyrodnicze należy traktować jako ważny składnik proce-
sów globalnych. Z konkretnym terytorium związane są takie czynniki produkcji
jak: koszty siły roboczej, warunki naturalne, dostęp do rynku surowców lub zbytu
(w dużo mniejszym zakresie), lokalne środowisko innowacji, kapitał intelektual-
ny. Czynniki te mają niejednokrotnie bezcenne znaczenie, trudno je też przenieść
w inne miejsce. Wybór lokalizacji dużych, zagranicznych inwestycji uwarunko-
wany jest uzyskaniem przewagi konkurencyjnej, którą daje środowisko sprzyja-
jące innowacjom, postępowi technologicznemu, wzrostowi innowacji. Ważne są
również korzystne warunki fiskalne, jakie oferuje się nowym inwestorom, przede
wszystkim w postaci ulg i zwolnień podatkowych. Konsekwencje takiej polityki
są jednak przedmiotem kontrowersji, niektórzy ekonomiści zwracają bowiem
uwagę, że pojawia się zjawisko swego rodzaju konkurencji podatkowej pomię-
dzy różnymi szczeblami władz publicznych. Prowadzi ono przede wszystkim do
nieuzasadnionego zmniejszenia obciążeń podatkowych wybranych inwestorów
i ogólnego spadku dochodów publicznych. Zjawisko konkurencji podatkowej
nie jest oceniane jednoznacznie, można bowiem wskazać zarówno na jego za-
lety, jak i wady16.
    Funkcje władz publicznych w warunkach globalizacji polegają na wspieraniu
rozwoju i konkurencyjności tzw. aktorów lokalnych, czyli podmiotów takich jak
gminy, miasta, agencje i fundusze rozwoju lokalnego, organizacje społeczeństwa
obywatelskiego, sektor MSP. Czynnikami, które decydują o rozwoju małych
i średnich przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej jest jakość lokalnego śro-
dowiska gospodarczo-instytucjonalnego i umiejętna pomoc publiczna. Przewaga
konkurencyjna regionu może być oparta na umiejętności współpracy podmiotów
prywatnych i publicznych oraz tworzeniu lokalnych i międzynarodowych relacji
-  współzależności (tzw. sieci, klastry z języka ang. clusters). Formułowanie
     15 A. Jewtuchowicz, op. cit., s. 38-39.
     16    Szerzej na ten temat: B. Guziejewska, Wybrane aspekty decentralizacji władztwa podat-
kowego, [w:] O nowy ład podatkowy w Polsce, red. J. Ostaszewski, Oficyna Wydawnicza SGH,
Warszawa 2007, s. 203 i n.
i wspieranie określonych strategii rozwoju jest ważną funkcją również władz
samorządowych.
    Jedną z podstawowych konsekwencji decentralizacji jest jednak duże zróżni-
cowanie rozwoju społeczno-gospodarczego poszczególnych jednostek samorzą-
du terytorialnego a co za tym idzie duże zróżnicowanie w poziomie dochodów
własnych per capita. Powoduje to potrzebę wykorzystania odpowiednich trans-
ferów z budżetu państwa do budżetów jednostek lokalnych. Chodzi tu przede
wszystkim o subwencje o charakterze wyrównawczym, które można wykorzy-
stać zarówno do bezpośredniego podnoszenia konkurencyjności samorządów, jak
i rozwiązywania problemów będących konsekwencją procesów globalizacji, ta-
kich jak: większe bezrobocie, wykluczenie społeczne, zagrożenie terroryzmem
itd. Konieczność wykorzystania dochodów transferowanych z budżetu państwa
wynikać może również z tego, że na szczebel samorządowy przekazywany jest
coraz szerszy zakres zadań publicznych, rosną również koszty ich wykonywa-
nia. Pojawia się konieczność wykorzystania w większym stopniu udziałów
w podatkach państwowych jako źródła finansowania samorządów. Skutkować
to może większą cyklicznością dochodów jednostek samorządu terytorialnego.
Dychotomia polityki finansowej władz publicznych
W dobie globalizacji przed polityką społeczno-gospodarczą państwa pojawiają
się nowe wyzwania, które komplikuje dodatkowo decentralizacja finansów pu-
blicznych. Bardzo trudno jest realizować jednocześnie cele tej polityki, co nie-
zwykle trafnie ujmuje Z. Sadowski w kontekście rozważań dotyczących kryzysu
państwa opiekuńczego, stwierdzając co następuje: „Kryzys koncepcji państwa
opiekuńczego jest wyrazem sprzeczności między dwoma zasadniczymi obszara-
mi działania współczesnego państwa: obszarem wspomagania konkurencyjności
i obszarem troski socjalnej”17. Problem polega na tym, że w zdecentralizowa-
nym systemie finansów publicznych trudno jest w sposób całościowy racjonali-
zować dochody i wydatki publiczne, samorząd terytorialny jest podmiotem o du-
żym stopniu niezależności finansowej i prowadzi swoją gospodarkę finansową
samodzielnie, na podstawie odrębnych budżetów. Tak więc z jednej strony bu-
dżety jednostek samorządu terytorialnego są elementem systemu finansów pu-
blicznych jako całości, z drugiej dotyczą ich problemy związane ze zmieniającym
się coraz dynamiczniej otoczeniem.
    Na fakt, iż kluczowym elementem procesu globalizacji, w coraz szerszym
zakresie, staje się region zwraca się uwagę również uwagę w Polsce18. Intere-
sująca jest konfrontacja klasycznych teorii rozwoju regionalnego i lokalizacji dzia-
     17 Z. Sadowski, op. cit., s. 314.
     18 J. Chądzyński, A. Nowakowska, Z. Przygodzki, op. cit.
łalności gospodarczej z wyzwaniami w warunkach globalizacji19. W gospodarce
zglobalizowanej wymiar terytorialny nabiera nowego znaczenia, dzięki inkor-
porowanej w nim „bliskości” jest uprzywilejowanym miejscem pozyskiwania
wiedzy, kreatywności, innowacyjności i nowych, niezbędnych doświadczeń. Re-
giony stają się w ten sposób miejscem w którym skupia się kreowanie oraz
pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, innowacji w nowej jakościowo gospodarce20.
Zestawienie elementów rozwoju lokalnego i kryteria określające tzw. region „uczą-
cy się” przedstawił amerykański naukowiec R. Florida w 1995 roku. zawiera je
tabela 1. Wśród czynników rozwoju podkreślić należy zasadniczo inną jakościo-
wo podstawę konkurencyjności gospodarki oraz infrastruktury zasobów ludzkich.
Tabela 1. Od regionów produkcji masowej do regionów „uczących się”
Czynniki rozwoju  Region produkcji masowej             Region „uczący się”                
Podstawa          Względna przewaga                    Trwała (podtrzymywana) prze¬       
konkurencyj ności konkurencyjna oparta na:             waga konkurencyjna oparta na:      
                  •    zasobach naturalnych            •    tworzeniu wiedzy              
                  •    pracy fizycznej                 •    ciągłym rozwoju               
System            Produkcja masowa:                    Produkcja oparta na wiedzy:        
produkcji         • praca fizyczna jako źródło         •    wiedza jako źródło wartości   
                  wartości                             •    połączenie fazy innowacji     
                  ■ oddzielenie fazy innowacji         i produkcji                        
                  i produkcji                          •    ciągłe tworzenie              
Infrastruktura    Tradycyjne relacje między            Sieć firm i systemy dostawców      
wytwórcza         dostawcami                           jako źródło innowacji              
Infrastruktura    •    niewykwalifikowana i tania siła •    pracownicy intelektualni      
zasobów ludzkich  robocza                              •    stały rozwój zasobów ludzkich 
                  •    fordowski system pracy          •    ciągły system edukacji,       
                  •    fordowski system edukacji       kształcenie ustawiczne             
                  i kształcenia                                                           
Infrastruktura    Infrastruktura materialna            Infrastruktura materialna i ko¬    
materialna        ukierunkowana na najbliższe          munikacyjna ukierunkowana          
i komunikacyjna   otoczenie                            globalnie                          
System            ■    relacje rywalizacji             •    relacje wzajemnej             
zarządzania       ■    regulacje oparte na hierarchii  współzależności i współpracy       
w przemyśle       i kontroli                           •    organizacja sieciowa          
                                                       •    system regulacji elastycznych 
Źródło: R. Florida, Toward the learning region, „Futures” 1995, vol. 27, no. 5, s. 553.
    Zasada subsydiamości, czyli wspierania wszelkich procesów decentralizacji
    jest jedną z nadrzędnych zasad Unii Europejskiej. Podobnie wszelkie działania
      19 Ibidem, s. 45 in.
      20 R. Florida, Toward the learning region, „Futures” 1995, vol. 27, no. 5, s. 527.
zwiększające konkurencyjność gospodarek krajów unijnych, co znalazło swój wyraz
w Strategii Lizbońskiej - jednym z głównych, unijnych dokumentów rozwojo-
wych, w którym podkreśla się znaczenie tzw. gospodarki opartej na wiedzy.
Według definicji OECD gospodarka oparta na wiedzy oparta jest wprost na two-
rzeniu, traktowanym jako produkcja, dalszym przekazywaniu czyli dystrybucji
i praktycznym wykorzystaniu wiedzy i informacji. W ujęciu tym są 3 etapy roz-
woju gospodarczego: produkcja, dystrybucja i wdrożenie, przy czym wiedza jest
właśnie produktem (niezależnym elementem), który napędza rozwój21.
    W polityce władz publicznych jednym z trudniejszych dylematów staje się
więc współcześnie wyważenie pomiędzy efektywnością ekonomiczną a spra-
wiedliwością społeczną. Zdaniem G. Kołodko polityka gospodarcza państwa to
jednocześnie przedsięwzięcie technokratyczne i społeczne22. Warunkiem skutecz-
ności tej polityki i wykorzystania szans, jakie przynosi cywilizacja jest, zdaniem
wspomnianego ekonomisty, umiejętne połączenie instrumentów finansowych
z inżynierią społeczną, opartą na autentycznym dialogu społecznym, pragmaty-
zmie, ale i wrażliwości społecznej. Na obecnym etapie rozwoju otwarcie na
wiedzę i kształcenie jest wręcz niezbędne, a w kontekście przedmiotowych roz-
ważań o tyle istotne, że podstawowe zadania oświatowe są realizowane i finan-
sowane, w coraz większym zakresie, na szczeblu samorządu terytorialnego.
Zakończenie
Skonfrontowanie konieczności i konsekwencji decentralizacji w dobie globaliza-
cji prowadzi do stwierdzenia, że polityka władz publicznych staje się coraz mniej
autonomiczna i z pewnością trudniejsza. Dotyczy to zarówno państwa narodo-
wego, instytucji ponadnarodowych, jak i jednostek samorządu terytorialnego.
Konieczność sprostania coraz większej konkurencji, już nie tylko ze strony Sta-
nów Zjednoczonych, ale przede wszystkim Chin i innych krajów azjatyckich
powoduje jeszcze większe napięcia pomiędzy efektywnością ekonomiczną a spra-
wiedliwością społeczną. Niezbędna jest koordynacja działań podmiotów działają-
cych w skali globalnej (aktorzy globalni) i lokalnej (aktorzy lokalni). Jednym
z najważniejszych wyzwań będzie w takiej sytuacji stworzenie odpowiednich
rozwiązań instytucjonalnych i reagowanie na negatywne konsekwencje globali-
zacji. Nie są to działania łatwe, gdyż z jednej strony podstawową przesłanką
globalizacji jest liberalizacja i deregulacja, z drugiej potrzebne okazać mogą się
pewne działania prawno-instytucjonalne, co podkreślane jest szczególnie w nur-
cie dyskusji związanym ze spontanicznością i irracjonalnością procesów globali-
     21 The knowledge-based economy, http://www.oecd.Org/dataoecd/51/8/1913021.pdf.
     22      G. Kołodko, Polska z globalizacją w tle. Instytucjonalne i polityczne aspekty rozwoju
gospodarczego, Wydawnictwo „Dorn Organizatora”, Toruń 2007, s. 167.
zacji oraz zagrożeń z tego wynikających. Zagrożenia te obejmują całe spektrum
problemów, począwszy od synchronizowania koniunktury gospodarczej i kryzy-
sów finansowych w warunkach otwarcia gospodarek, na zanikaniu lokalnych
kultur, unifikacji tożsamości i życia społecznego oraz jego bezmyślnej macdonal-
dyzacji i unifikacji skończywszy.
 Bibliografia
 1.  Anioł W., Paradoksy globalizacji, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, War-
     szawa 2002.
 2.  Chądzyński J., Nowakowska A., Przygodzki Z., Region i jego rozwój
     w warunkach globalizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.
 3.  Florida R., Toward the learning region, „Futures” 1995, vol. 27, no. 5.
 4.  Gaudemet P. М., Molinier J., Finanse publiczne, PWE, Warszawa 2000.
 5.  Guziejewska B., Subwencje i dotacje dla samorządu terytorialnego
     w polityce finansowej państwa, „Gospodarka Narodowa” 2007, nr 4.
 6.  Guziejewska B., Wybrane problemy decentralizacji finansów publicz-
     nych w świetle badań OECD, „Samorząd Terytorialny” 2007, nr 3.
 7.  Guziejewska B., Wybrane aspekty decentralizacji władztwa podatko-
     wego, [w:] O nowy ład podatkowy w Polsce, red. J. Ostaszewski, Oficy-
     na Wydawnicza SGH, Warszawa 2007.
 8.  Haliżak E., Ideowe problemy globalnego ładu liberalnego w gospodar-
     ce światowej - rola i znaczenie Washington Consensus, [w:] Globali-
     zacja a stosunki międzynarodowe, red. E. Haliżak, R. Kuźniar, J. Symo-
     nides, Oficyna Wydawnicza Branta, Warszawa 2007.
 9.  Jewtuchowicz A., Terytorium i współczesne dylematy jego rozwoju, Wy-
     dawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2005.
 10. Kołodko G. W., Polska z globalizacją w tle. Instytucjonalne i politycz-
     ne aspekty rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo „Dom Organizatora”,
     Toruń 2007.
 11. Kołodko G. W., Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008.
 12. Komberger-Sokołowska E., Decentralizacja finansów publicznych a sa-
     modzielność finansowa jednostek samorządu terytorialnego, Liber, War-
     szawa 2001.
 13. Owsiak Κ., Współczesne koncepcje państwa a finanse publiczne, [w:]
     Harmonizacja finansów publicznych w skali narodowej i europejskiej,
     red. K. Piotrowska-Marczak, K. Kietlińska, Difin, Warszawa 2007.
 14. Owsiak S., Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001.
 15. Polityka gospodarcza, red. B. Winiarski, PWN, Warszawa 2000.
 16. Sadowski Z., Rola państwa w epoce globalizacji, [w:] Globalizacja.
     Mechanizmy i wyzwania, red. B. Liberska, PWE, Warszawa 2002.
17.  Szpunar М., Globalizacja - zniszczenie wizji McLuhana, [w:] Nierów-
     ności społeczne a wzrost gospodarczy w obliczu regionalizacji i glo-
     balizacji, red. G. Woźniak, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2006.
18.  Szymański W., Czy globalizacja musi być irracjonalna?, Oficyna Wy-
     dawnicza SGH, Warszawa 2007.
19.  The knowledge-based economy, http://www.0ecd.0rg/data0ecd/5i/8/
     1913021.pdf.
20.  Zaorska A., Ewolucja państwa i jego działalności, [w:] Globalizacja.
     Mechanizmy i wyzwania, red. B. Liberska, PWE, Warszawa 2002.
21.  Ziółkowska W., Finanse publiczne. Teoria i zastosowanie, Wydawnic-
     two Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2005.
Summary
The article outlines the necessity of public finance decentralization as well as its
consequences in the circumstances of global economy and social life. Such analy-
ses are interesting and very difficult because public finance, decentralization and
globalization itself are interdisciplinary in nature. The problems discussed in the
article are: evolution of state and public finance, public functions in the era of
globalization, territory economy, knowledge - based region and economy. The
article mentions the innovative and paradox approach called glocalization, which
stands for a current tendency to combine local and global aspects of socio-
economic development. The conclusions put an emphasis on the contradiction
between economic effectiveness and social fairness, as well as the need of
modem institutional and financial instruments to support competitiveness.
                   Małgorzata Kmak
    System zarządzania funduszami
    strukturalnymi w Polsce i jego efektywność
    (badania ewaluacyjne)
Europa jest jednym z najlepiej rozwiniętych regionów świata. Mimo to nadal
istnieją wyraźne różnice w dochodach i poziomie życia pomiędzy jej obszarami.
PKB na mieszkańca UE-27 waha się od 24% w rumuńskim regionie Nort Est
do 303% w Centralnym Londynie (Wielka Brytania)1.
   W Polsce najwyższy poziom rozwoju, mierzony wielkością PKB na miesz-
kańca osiągnęło województwo mazowieckie (153,2% średniej krajowej), to jed-
nak tylko około 70% średniej UE odpowiada w przybliżeniu poziomowi rozwo-
ju biedniejszych regionów europejskich, na przykład wschodnich landów
Niemiec oraz Kalabrii w południowych Włoszech. Wysokim poziomem rozwo-
ju charakteryzują się także województwa: śląskie i wielkopolskie. PKB na jed-
nego mieszkańca przekracza średnią wartość krajową. Obszar o najniższym
poziomie PKB na mieszkańca obejmuje 5 województw: lubelskie, podkarpackie,
warmińsko-mazurskie, podlaskie oraz świętokrzyskie.
   Statystycznie polski region nie jest najbiedniejszym w UE. Wprowadzone
w 2007 roku w struktury europejskie regiony Rumunii i Bułgarii okazały się znacz-
nie bardziej problematyczne niż polskie: lubelskie, podkarpackie, warmińsko-ma-
zurskie, podlaskie oraz świętokrzyskie. Jedenasta pozycja lubelskiego zjednej
strony oznacza, lepszą kondycję gospodarczą w stosunku do 10 najsłabszych
regionów w Europie, z drugiej pokazuje, iż rozwój gospodarczy w 257 pozosta-
łych regionach UE utrzymuje się na zdecydowanie wyższym poziomie niż
w województwie lubelskim.
     1      Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, „Biuletyn Informacyjny”, Warszawa 2007, nr 9,
 s. 14.
Tabela 1. Poziom PKB na jednego mieszkańca w stosunku
do średniej UE w poszczególnych województwach Polski
Województwo             PKB na jednego        PKB na jednego     
                     mieszkańca wojewódz¬ mieszkańca województwa 
                      twa w stosunku do   w stosunku do średniej 
                     średniej w UE-27 (%)       wUE-25(%)        
dolnośląskie                 51,7                 47,52          
kuj awsko-pomorski e         41,8                 41,80          
lubelskie                    35,2                 32,23          
lubuskie                     45,4                 41,09          
łódzkie                      46,7                 41,45          
małopolskie                  43,4                 39,81          
mazowieckie                  76,8                 68,77          
opolskie                     43,6                 38,28          
podkarpackie                 32,8                 32,80          
podlaskie                    37,9                 35,05          
pomorskie                    49,6                 45,75          
śląskie                       57                  50,62          
świętokrzyskie               39,3                 35,82          
warmińsko-mazurskie          39,4                 34,70          
wielkopolskie                54,5                 48,18          
zachodniopomorskie           47,2                 46,29          
Źródło: opracowanie własne w oparciu o dane Komisji Europejskiej z dnia 13.09.2006 r.
w sprawie uznania mapy regionalnej w Polsce na lata 2007-2013 oraz dane Eurostatu.
Tabela 2. Najbiedniejsze regiony UE-27; regionalny PKB na mieszkańca
UE-27 (UE-27 = 100)
Kraj           Region       PKB na jednego mieszkańca województwa 
                            w stosunku do średniej w UE-27 (%)    
Rumunia  Nord-Est           24                                    
Bułgaria Severozapaden                       26                   
Bułgaria Yuzhen tsentralen                   26                   
Bułgaria Severen tsentralen 26                                    
Rumunia  Sud-Muntenia       28                                    
Rumunia  Sud-Vest Oltenia   29                                    
Bułgaria Severoiztochen     29                                    
Bułgaria Yugoiztochen       30                                    
Rumunia  Sud-Es             31                                    
Rumunia  Nord-Vest          33                                    
Polska   Lubelskie          35                                    
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Eurostatu z 2004 roku, Ministerstwo rozwoju
Regionalnego, „Biuletyn Informacyjny” 2007, nr 9, s. 14, www.funduszestruktu-ralne.gov.pl.
    W latach 2004-2006 Polska mogła liczyć na blisko 13 mld euro wspólnoto-
wej pomocy. Z tego 2,96 mld euro przeznaczono na realizację Zintegrowanego
Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. Celem programu jest: two-
rzenie warunków wzrostu konkurencyjności regionów oraz przeciwdziałanie
marginalizacji niektórych obszarów w taki sposób, aby sprzyjać długofalowe-
mu rozwojowi gospodarczemu kraju, jego spójności ekonomicznej, społecznej
i terytorialnej oraz integracji z Unią Europejską (UE)2. Zintegrowany program,
wciąż aktualny i wdrażany na poziomie każdego ze swych priorytetów w myśl
reguły „n+2”3 na obecnym etapie realizacji pozwala na dokonanie ewaluacji
o charakterze bieżącym.
    Pierwszy nabór wniosków w ramach ZPORR 2004-2006 w Małopolsce
zakończony został 14 czerwca 2004 roku. W ramach naboru złożono w Urzę-
dzie Marszałkowskim 311 wniosków o dofinansowanie4. Z dniem 1 grudnia 2004
roku rozpoczął się drugi nabór wniosków, zakończony 25 maja 2006 roku. Łącznie
w ramach tego naboru złożono w Urzędzie Marszałkowskim 736 wniosków
o dofinansowanie5. W ramach pierwszego naboru wniosków do Zintegrowane-
go Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego Zarząd Województwa
Małopolskiego zatwierdził do realizacji 63 projekty na wartość 540,86 milionów
złotych, co stanowiło 53,6% alokacji środków na lata 20 04-20 066. W drugim
naborze wniosków o pomoc realizowaną w ramach ZPORR, Zarząd Wojewódz-
twa zatwierdził do realizacji 123 projekty na łączną wartość 416, 4 milionów
złotych i ogólną kwotę dofinansowania z EFRR 256,7 milionów złotych7.
    Łącznie w latach 2004—2006 województwo małopolskie otrzymało ponad 185
milionów euro na realizację ZPORR8. Podczas obydwu naborów ogłoszono 11
konkursów, w toku, których beneficjenci złożyli 1047 wniosków o dofinansowa-
nie projektów, z których 187 na łączną kwotę 661 milionów złotych zostało zaak-
     2      Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Re-
gionalnego. Uzupełnienie Programu, Warszawa 2006, s. 21.
     3      Regula n+2 - zasada: dany rok + dwa lata, oznacza, że zobowiązania finansowe Wspól-
not Europejskich na rzecz beneficjenta winny zostać zrealizowane w danym roku i w dwóch
kolejnych latach. Szerzej reguła n+2 została omówiona w: Ministerstwo Gospodarki i Pracy,
Kwalifikowalność wydatków w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Wytycz-
ne, Warszawa 2004, s. 25-27.
     4      Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z pierwszego naboru wnio-
sków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004—2006
w województwie małopolskim, Kraków 2004, s. 21.
      5     Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z drugiego naboru wnio-
 sków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006
 w województwie małopolskim, Kraków 2006, s. 30.
      6     Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z pierwszego naboru, op.
 cit., s. 79.
      7     Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z drugiego naboru, op. cit.,
 s. 144.
      8 Ibidem, S.153.
ceptowanych do realizacji9. Głównym beneficjentem zintegrowanego programu
w obydwu naborach okazały się Jednostki Samorządu Terytorialnego. Ich udział
w ogólnej liczbie złożonych wniosków w drugim naborze wyniósł blisko 86%10.
    Działalność konkursową w odniesieniu do Zintegrowanego Programu Ope-
racyjnego Rozwoju Regionalnego, realizowaną przez Wojewódzki Urząd Pracy
w Krakowie charakteryzują następujące dane. Ogółem w latach 2004-2006
w ramach ogłoszonych przez Urząd konkursów złożonych zostało 658 wnio-
sków, z czego pozytywnie weryfikację formalną przeszło 491 wniosków, pozy-
tywną ocenę merytoryczną- 181 wniosków, w sumie zawarto 116 umów11.
    Uwzględniając również miniony, 2007 rok, Urząd Marszałkowski Wojewódz-
twa Małopolskiego sfinansował kolejnych 207 projektów. Większość została za-
kończona i rozliczona, natomiast termin zakończenia 28 inwestycji przypada na
bieżący, 2008 rok. Szczególną uwagę należy zwrócić na projekty zagrożone, któ-
rych realizacja okazała się wyjątkowo problematyczna, a terminy zakończenia
i rozliczenia wielokrotnie przesuwano. Do takich inwestycji należy Przebudowa
i modernizacja Opery Krakowskiej przy ul. Lubicz w Krakowie. Projekt
realizowany przez Operę Krakowską w Krakowie. W tym przypadku umowę
aneksowano trzykrotnie, zaś wartość całkowita projektu wzrosła o 26 662 435,62
PLN12.
    Realizacja ZPORR najlepiej obrazuje polską ścieżkę wdrażania i zarządza-
nia programem, funduszami i polityką regionalną. Rozbudowany system instytu-
cjonalny jest konieczny dla sprawnej i efektywnej realizacji celów włożonych
w ramy dokumentów programowych. Nie jest to uniwersalny system o charak-
terze horyzontalnym (taki sam dla całej Wspólnoty Europejskiej). Jest to indywi-
dualna wykładnia możliwości i potrzeb każdego kraju członkowskiego Unii Euro-
pejskiej. W Polsce w proces pozyskiwania unijnych funduszy zaangażowane są
następujące podmioty: Instytucja Płatnicza, Jednostka Monitorująco-Kontrolna,
Instytucja Zarządzająca Programem Operacyjnym, Instytucja Pośrednicząca
w Zarządzaniu Programem, Instytucja Wdrażająca, Komitet Monitorujący. Be-
neficjent Końcowy (Instytucja Wdrażająca Program), Beneficjent Projekto-
dawca (podmiot składający wniosek o wsparcie wspólnotowe, przykładem są
samorządy oraz przedsiębiorcy) oraz Beneficjent Ostateczny (odbiorca unijnej
pomocy).
    Integralną częścią systemu zarządzania programem jest tryb wyłaniania re-
alizowanych w jego ramach projektów. Istnieją dwa główne tryby wybierania
     9 Ibidem.
     10 Ibidem, s. 152.
     11     Wojewódzki Urząd Pracy, Podsumowanie działalności konkursowej WUP w Krakowie
w zakresie ZPORR, Kraków 2006, s. 12.
     12     Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport dotyczący inwestycji zagro-
żonych w ramach ZPORR, 31.12.2007.
projektów. Są to: konkurs i przetarg’3. Na procedurę rozpatrywania wniosków
w trybie konkursu składają się trzy skomplikowane etapy: weryfikacji formalnej,
etap oceny merytorycznej, etap decyzji politycznej.
    Poddając analizie działania programowe, nasuwa się konieczność wyróżnie-
nia przynajmniej czterech kategorii ograniczeń efektywności zarządzania i wdra-
żania programu.
    Są to bariery: promocyjne, prawne, instytucjonalno-systemowe, projektowe.
    W latach 2004-2006 wiedza o unijnych projektach wśród uprawnionych be-
neficjentów była znikoma. Stąd też tak mały odsetek zgłaszanych wtenczas chę-
ci skorzystania z dostępnej pomocy. Brakiem wiedzy należy również tłumaczyć,
wciąż tak wielki procent błędnych wniosków o wsparcie. Dla województwa
małopolskiego został przygotowany Regionalny Plan Działań Informacyjnych
i Promocyjnych ZPORR na lata 2004-2006. W ramach Planu przeprowadzono
szereg różnego rodzaju kampanii, stawiających sobie za cel wypromowanie pro-
gramu i zachęcenie do korzystania z oferowanej w jego zakresie pomocy. Opu-
blikowano blisko 60 000 informatorów, ulotek, plakatów i innych publikacji infor-
mujących o działaniach ZPORR. Wydano ponad 30 000 materiałów promocyj-
nych. Zorganizowano wystawę pod tytułem: „Małopolskie Inwestycje”, promu-
jącą projekty realizowane w województwie, przygotowano ponad 40 konferencji
i szkoleń dla beneficjentów programu, w których wzięło udział ponad 3000 osób14.
Z obserwacji wynika, że ulotki i wydane publikacje, chociaż powszechnie do-
stępne, jednak nie trafiły do zainteresowanych w takim zakresie, w jakim powin-
ny. Podstawową przyczyną był brak tych materiałów w obiektach publicznych
najczęściej uczęszczanych. Broszury informacyjne zawierające przynajmniej wykaz
punktów informacyjnych oraz adresów pomocnych stron internetowych powin-
ny być dostępne w każdym urzędzie pocztowym, a dodatkowe informacje doty-
czące samego programu znajdować się w biurach sołtysów. Rzetelne doradztwo
winno być świadczone już na poziomie Urzędu Gminy przez kompetentnych
i odpowiednio przeszkolonych pracowników. Przez okres kilkudziesięciu miesię-
cy Telewizja Polska wyemitowała zaledwie 10 programów15, podporządkowa-
nych wyłącznie tematowi funduszy. Nieco lepiej, chociaż też nie zadowalająco,
wyglądała kampania radiowa, która sprowadziła się w praktyce do 36 audycji16.
Ogólne hasła i wypunktowane argumenty „za” okazały się wystarczające, aby
      13     E. Małuszyńska, B. Gruchman, Kompendium wiedzy o Unii Europejskie, Warszawa
 2005, s. 293.
      14     K. Domalik-Łukaszczyk, K. Fabiańczyk-Kościołek, I. Godyń, P. Knapczyk, A. Kolesz-
 ka, M. Miochalska-Mazgaj, A. Rajczyk, A Sułek, Promocja i informacja, „Biuletyn ZPORR”,
 kwiecień - czerwiec 2006, s. 13.
      15 Ibidem, s. 13.
      16 Ibidem.
zachęcić do akcesji. Nie zdołały jednak zrodzić świadomości obywatelstwa eu-
ropejskiego wśród społeczeństwa polskiego.
    Polacy znaleźli inną drogę do unijnych pieniędzy. Badania wskazują, iż co
trzeci mieszkaniec Małopolski w latach 2004—2006 wiedzę dotyczącą unijnych
funduszy czerpał od znajomych, bądź też posiłkował się ich doświadczeniem.
Blisko 50% respondentów zaangażowanych w badania uznało, iż to lokalna pra-
sa dobrze i rzetelnie informuje o projektach z funduszy unijnych w gminie17.
Bardzo dobrym okresem na uzyskanie tego typu informacji są wybory samorzą-
dowe. Starannie opisane, zrealizowane inwestycje oraz propozycje nowych, opa-
trzone szczegółowymi planami zysków w czasie przedwyborczym stanowią spryt-
ny element kampanii wyborczej. Co drugi Małopolanin zauważył rozwój swojej
gminy i coraz częściej towarzyszyła temu spostrzeżeniu satysfakcja i zadowole-
nie. Podstawę tych odczuć stanowi materialny wymiar podejmowanych w gmi-
nach działań. Obserwowalne konsekwencje inwestycji budują zaufanie Polaków
do narzędzi i polityk Unii Europejskiej, co więcej zachęcają do nowych pomy-
słów i kolejnych projektów. Powołując się raz jeszcze na wyniki badań przepro-
wadzonych przez Roberta Borkowskiego, 91,4% jego respondentów chciałoby,
aby w ich gminach realizowano kolejne projekty.
    Podstawą prawnych ograniczeń programu jest niestabilny system polskiego
prawa. Wniosek ten potwierdza w jednym z wywiadów dla „Wspólnoty” Danu-
ta Hiibner, komisarz do spraw polityki regionalnej, zapytana o to, co warunkuje
efektywne wykorzystanie unijnej pomocy, odparła: „Jest parę krytycznych ele-
mentów, które trzeba wziąć pod uwagę. Myślę tu o dobrej jakościowo admini-
stracji, nie tylko centralnej, ale przede wszystkim regionalnej. Po drugie, trzeba
pilnować, byśmy mieli w Polsce dobre prawo, które sprzyja efektywnemu i szyb-
kiemu wydawaniu unijnych pieniędzy i jest spójne z europejskim”18. W latach
2004-2006 przeprowadzono kilkunastokrotne nowelizacje podstawowych aktów
normatywnych ZPORR:
•   Uzupełnienie ZPORR - 5 nowelizacji,
•   Wzory umów - 2,
•   Wzory wniosków płatniczych - 3,
•   Wzory sprawozdań - 319.
    Niepokojąca jest też liczba wersji dokumentów pomocniczych powstałych
w latach 2004—2006:
•   Podręcznik procedur wdrażania - 6 wersji,
     17      Szerzej badania i ich rezultaty zostały opisane w: R. Borkowski, Europa w Malopolsce
— Małopolska w Europie, [w:] Małopolska w Europie, red. R. Borkowski, R. Lisowski, Kraków
2006,  s. 14-24.
      18 W. Jankowski, Decyduje marszałek, „Wspólnota” 2007, nr 5/803, s. 15-17.
      19     Wojewódzki Urząd Pracy, Trzy lata wdrażania Działań 2.1, 2.3 i 2.4 II Priorytetu
ZPORR (materiały konferencyjne), Kraków, 22 listopada 2006.
•   Podręcznik dla beneficjentów II P ZPORR - 7,
•   Wytyczne dla IW - 720.
    Martwi mnogość wydawanych wytycznych dotyczących ZPORR z tego
względu, że każda z nich trafia do rąk potencjalnych zainteresowanych udziałem
w programie. Na pozór te same poradniki, w rzeczywistości różnią się od siebie,
choć czasem tylko nie wielkim, za to najczęściej kluczowym zasobem treści.
    W latach 2004-2006 Instytucja Zarządzająca ZPORR pracowała nad skon-
struowaniem dodatkowych i jednocześnie wyczerpujących interpretacji i uwag.
Tym oto sposobem w 2004 roku nadesłano aż 172 interpretacje, lecz był to zale-
dwie początek polskiej drogi do zrozumienia unijnych zasad i reguł. W roku na-
stępnym Instytucja Zarządzająca programem przesłała kolejne 271 interpretacji.
Podsumowując wreszcie rok 2006, w którym sporządzono 76 interpretacji, stwier-
dzić należy, że Polsce bardzo trudno przebrnąć przez programowy system praw-
ny. Błędy, choć wciąż dostrzegane i poprawiane, w dalszym ciągu, mimo usil-
nych starań, nie zostały skutecznie wyeliminowane.
    Barierę nie do sforsowania stanowi także inny rodzaj zawiłości prawnych -
Ustawa Prawo Zamówień Publicznych. Trudności w jej stosowaniu wynikały
zarówno z problemów polegających na zrozumieniu treści w niej zawartych, jak
również z realizacji procedury zamówień publicznych.
    Dokumenty stanowiące podstawę Zintegrowanego Programu Operacyjnego
Rozwoju Regionalnego nie dosyć, że zawierają treści zapisane trudnym i niezro-
zumiałym językiem, okazały się także niekonsekwentne w definiowaniu pojęć.
Nie dopuszczalna jest sytuacja, w której to samo pojęcie zostało różnie zdefinio-
wane w dokumentach opisujących ten sam program. Niespójność definicyjna
dotyczy między innymi pojęcia „beneficjent”, zaś wspomnianymi dokumentami
są: Rozporządzenie Ministerstwa Gospodarki i Pracy w sprawie udzielania po-
mocy na wspieranie inwestycji w zakresie zatrudnienia, oraz Uzupełnienie
ZPORR.
    Bezustannie zmieniające się procedury, podręczniki, wytyczne i stanowiska
Instytucji Zarządzającej doprowadziły do destabilizacji pracy instytucji i podmio-
tów zaangażowanych w realizację Zintegrowanego Programu Operacyjnego
Rozwoju Regionalnego. Zbiurokratyzowanie zasad i procedur zauważyli już nie
tylko przyzwyczajeni do tego słowa obywatele, ale również pracownicy instytu-
cji wdrażających i zarządzających programem.
    W procesie zarządzania programem uczestniczy zbyt duża ilość instytucji.
Prowadzi to do „rozmywania” odpowiedzialności i znacznie wydłuża proces przy-
znawania i wykorzystania środków. Wciąż liczne wady charakteryzują współ-
pracę Instytucji Pośredniczącej z Instytucją Wdrażającą. Szczególne problemy
dotyczą sporządzania sprawozdań. Dane przesyłane Przez Instytucje Wdraża-
      20 Ibidem.
jącą są wielokrotnie poprawiane i przesyłane ponownie. Wzmaga to niespójność
przekazywanych treści oraz konieczność powtórnych analiz, tym razem dokony-
wanych przez Instytucję Zarządzającą. Niespójność przekazywanych danych
potęguje jeszcze bardziej, duża rotacja pracowników w Ministerstwie Rozwoju
Regionalnego.
    Należy zwrócić uwagę na fakt, że beneficjenci, którzy zakwalifikowali się
do dofinansowania w latach 2004-2006 w ramach Zintegrowanego Programu
Operacyjnego Rozwoju Regionalnego, w trakcie realizacji projektów mieli wiele
problemów z dopełnieniem narzuconych podpisaną umową wymogów formal-
nych. Najczęściej, zatem projekty były sporządzane przez zewnętrzne podmioty.
Przykład takiego postępowania pokazali, mikroprzedsiębiorcy, którzy powierzyli
napisanie wniosków aplikacyjnych firmom konsultingowym. Te kuszą atrakcyj-
nymi ofertami, zabiegając o klienta i zlecenie. Nie zawsze jednak w parze z tym
idzie rzetelna informacja skierowana do potencjalnego, niedoświadczonego wnio-
skodawcy o zakresie świadczonych przez firmę usług. Najczęściej po sporzą-
dzeniu wniosku aplikacyjnego oraz przygotowaniu dokumentacji konkursowej,
beneficjenci pozostawieni są samym sobie ze skomplikowanymi procedurami
wdrażania i rozliczenia zaakceptowanego przez Instytucję Wdrażającą projektu.
Beneficjenci nie będący w stanie poradzić sobie z samym wnioskiem, tym bar-
dziej nie sprostają dalszym, bardziej skomplikowanym czynnościom. Stąd też przy-
gotowane sprawozdania okresowe i końcowe wnioski o płatność, realizacja pro-
cedury zamówień publicznych, wybór formy zabezpieczenia i inne konieczne do
zrealizowania wytyczne zawierały często poważne błędy.
    Stanisław Pajor w „Raporcie na temat wdrażania i wykorzystania fundu-
szy strukturalnych w Małopolsce w latach 2004-2006” zamieścił artykuł,
w którym zwraca uwagę na to, że w ramach Zintegrowanego Programu Ope-
racyjnego Rozwoju Regionalnego Urząd Marszałkowski, jako Instytucja Wdra-
żająca ma możliwość złożenia wniosku do działania, który następnie sama
wdraża. W ten sposób projekt Urzędu konkuruje z innymi, na etapie oceny,
której on sam dokonuje.
    Polski system instytucjonalny nie jest w stanie poradzić sobie z niektórymi
regułami nałożonymi przez Unię Europejską. Zaliczyć tu należy między innymi
te, dotyczące kontroli i realizacji projektów. Na Polsce ciąży obowiązek kontroli
100% projektów na miejscu ich realizacji. Obecnie wypełnienie tego limitu jest
niemożliwe ze względu na zbyt małą ilość kompetentnych do tego pracowników.
Drogi do rozwiązania tego problemu są dwie. Należałoby zmniejszyć obowiąz-
kowy procent kontrolowanych projektów i ograniczyć go do 10-20% próby
(w innych krajach UE próba ta jest jeszcze mniejsza i wynosi: 5-10%21).
      21 Małopolska w Europie, op. cit., s. 109.
W sytuacji zachowania obecnego obowiązku 100% projektów, koniecznym sta-
nie się drugie rozwiązanie - znaczne zwiększenie liczby pracowników.
    Bariery prawne, sprowadzające się do przesadnej liczby artykułów praw-
nych, stanowią jednocześnie wyraz chęci wprowadzenia zmian i uproszczeń do
procedury wdrażania zintegrowanego programu. Wprawdzie nie wszystkie spo-
śród tych prób okazały się celnymi strzałami. Każda z nich jednak była wyrazem
decyzji u podstaw, której leżała świadomość niedoskonałości wypracowanego
systemu programowania. Niektóre z nich stanowiły skuteczne narzędzie, podno-
szące efektywność całego programu. Dokonano nowelizacji Ustawy Prawo
Zamówień Publicznych, która weszła w życie 25.05.2006 roku, rozwiązano pro-
blem kwalifikowalności niektórych wydatków. W marcu bieżącego roku z inicja-
tywy marszałka Marka Nawary zawarte zostało porozumienie pomiędzy Urzę-
dem Marszałkowskim województwa małopolskiego, Urzędem Kontroli Skarbo-
wej w Krakowie oraz małopolską Policją. Porozumienie ma służyć zapobieganiu,
wykrywaniu i korygowaniu nieprawidłowości w ramach projektów współfinan-
sowanych ze środków unijnych na terenie województwa małopolskiego,
poprawić efektywność polityki regionalnej i stanowić swoisty fundament zrów-
noważonego rozwoju. W 2007 roku Polska zgłosiła do KE 368 nieprawidłowo-
ści dotyczących funduszy strukturalnych oraz Funduszu Spójności22. Łączna kwota
sygnalizowanych błędów wyniosła ponad 26 min euro. W tym 15 nieprawidło-
wości i nadużyć finansowych dotyczyło realizacji projektów w ramach zintegro-
wanego programu.
    Dąży się także do uelastycznienia wymogów dotyczących przygotowania
wniosków płatniczych i zasad wprowadzania zmian do projektów. W bieżącym
okresie programowania zwiększono liczbę instytucji wdrażających programy ope-
racyjne. W ten sposób położono nacisk na współpracę z beneficjentem. Politykę
podnoszenia skuteczności systemu zarządzania wspólnotową pomocą struktu-
ralną aktywnie wspiera minister rozwoju regionalnego - Grażyna Gęsicka. „Bę-
dziemy mieć więcej środków - zapewniła minister - Liczymy również na to, że
beneficjentów będzie więcej”23. Nowe uprawnienia instytucji zaangażowanych
w realizację programu (możliwość korygowania błędów rachunkowych w zbior-
czych wnioskach, uszczegółowienie instrukcji do wypełniania wniosków o płat-
ność i inne) już uwidoczniają wpływ na prace administracji w niedalekiej przy-
szłości, a ponieważ planowane są dalsze zmiany, skuteczność ich pracy będzie
jeszcze większa. I chociaż, być może w ocenie niektórych beneficjentów tego
rodzaju usprawnienia będą mało widoczne, dla programu, jako całości okażą się
kluczowymi i zaowocują pozytywnymi konsekwencjami w postaci większej efek-
tywności systemu wdrażania.
     22 www.mrr.gov.pl, 18.03.2008.
     23 www.funduszestrukturalne.gov.pl, 16.02.2007.
     Władysław Ortyl - sekretarz stanu odpowiedzialny za ZPORR w Minister-
 stwie Rozwoju Regionalnego w wywiadzie, udzielonym dla dwumiesięcznika
 „Biuletyn ZPORR”. Na zadane pytanie: „Co wynika z dotychczasowych do-
 świadczeń związanych z wdrażaniem ZPORR dla przyszłej perspektywy finan-
 sowej 2007-2013” - odpowiedział w sposób następujący: „[...] Poza efektem
 oczywistym - czyli zrealizowanymi projektami - na pierwszym miejscu wymie-
 niłbym praktyczne doświadczenie, jakie nabyli wszyscy, zarówno projektodawcy,
 jak i pracownicy administracji [...]”24. Naukową interpretację tego doświadcze-
 nia stanowią badania ewaluacyjne. Polska powoli, ale skutecznie szuka własnej
 drogi do zrównoważonego rozwoju.
 Bibliografia
 1.  „Biuletyn ZPORR”, kwiecień-czerwiec 2006.
 2.  „Biuletyn ZPORR”, styczeń-marzec 2006.
 3. Małopolska w Europie, red. R. Borkowski, R. Lisowski, Kraków 2006.
 4. Małuszyńska E., Gruchman B., Kompendium wiedzy o Unii Europejskiej,
     Warszawa 2005.
 5.  Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Kwalifikowalność wydatków w ramach
     Europejskiego Funduszu rozwoju Regionalnego, Warszawa 2004.
 6. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, „Biuletyn informacyjny” nr 9, Warsza-
     wa 2007.
 7. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Zintegrowany Program Operacyjny
     Rozwoju Regionalnego. Uzupełnienie Programu, Warszawa 2006.
 8. Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport dotyczący in-
     westycji zagrożonych w ramach ZPORR, Kraków, stan na dzień 31.12.2007.
 9.  Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z drugiego
     naboru wniosków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego
     Rozwoju Regionalnego 2004-2006 w Województwie Małopolskim, Kra-
     ków 2006.
 10. Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z pierwszego
     naboru wniosków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego
     Rozwoju Regionalnego 2004-2006 w Województwie Małopolskim, Kra-
     ków 2004.
 11. Warda J., Fundusze strukturalne Unii Europejskiej, Lublin 2005.
 12. Wojewódzki Urząd Pracy, Podsumowanie działalności konkursowej WUP
     w Krakowie w zakresie ZPORR, Kraków 2006.
      24 J. Kamiński, Usprawnić system, „Biuletyn ZPORR”, styczeń - marzec 2006 r., s. 6-7.
13.  Wojewódzki Urząd Pracy, Trzy lata wdrażania Działań 2.1, 2.3 i 2.4 II
    Priorytetu ZPORR (materiały konferencyjne), Kraków 22 listopada 2006.
14.  „Wspólnota” 2007, nr 5/80.
15.  www.flmduszestrukturalne.gov.pl.
16.  www.mrr.gov.pl.
Summary
According to the Preamble to the Treaty of Rome, Member States are anxious
to strengthen the unity of their economies and to ensure their harmonious
development by reducing the differences excisting between the various re-
gions and the backwardness of the favoured regions. The differences in the
level of development of particular Community regions have not been removed.
The GDP per capita in the Community ranged between 24% of the EU average
registered in the Nord Est in Romania and 303% in inner London. In Poland, the
highest level, measured by the amount of GDP per capita was registered by
Mazowieckie Voivodship (153.2% of the national average). However, this is
merely 70% of the UE average and corresponds to the level of development of
the poorer European regions, e. g. eastern lands of Germany and Calabria in the
south of Italy. The areas with the lowest GDP per capita include 5 voivodships:
Lubelskie, Podkarpackie, Warmińsko-Mazurskie, Podlaskie and Świętokrzyskie.
    The most basic instruments of regional policy are structural funds. The
Member States are beneficiaries of these funds under principles specified by the
European Union. Within the framework of these, each of these funds the inter-
nal needs and fundamental development directions of particular regions are de-
fined. In view of the new financial proposals, Poland is the biggest beneficiary
of EU funds. The management over these funds must be more effective.
              Agnieszka Czajkowska
        Analiza SWOT polskiego sektora MSP
        po integracji europejskiej
Wprowadzenie
Atuty i słabości polskich mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) znaj-
dują odzwierciedlenie w szeregu aspektach działalności gospodarczej. Niektóre
z nich zostaną scharakteryzowane. Dane liczbowe wskazują, że przedsiębior-
stwa te, podobnie jak w innych krajach Unii Europejskiej, odgrywają kluczową
rolę w polskiej gospodarce rynkowej. Sektor MSP ma istotne znaczenie dla wzro-
stu gospodarczego, stymulacji zatrudnienia, a także jako główny czynnik warun-
kujący powstanie najbardziej konkurencyjnej gospodarki świata reprezentowanej
przez Unię Europejską. MSP mogą być głównym motorem wzrostu innowacyj-
ności europejskiej gospodarki. Ponadto wywierają ogromny wpływ na procesy
ekonomiczne, społeczne i polityczne w Polsce. Ich rozwój wnosi istotny wkład
w tworzenie miejsc pracy, powoduje wzrost dochodów ludności, wzrost popytu
globalnego i ogólny rozwój gospodarczy. Przyczyny te pokazują konieczność
wskazania wszechstronnej roli małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce
polskiej i unijnej. Głównym celem artykułu jest analiza SWOT1, czyli ocena sła-
bych i mocnych stron polskich MSP, a także szans i zagrożeń, jakie pojawiły się
dla nich po integracji europejskiej.
    Słabe i mocne strony polskich małych i średnich przedsiębiorstw, a także
najważniejsze ich szanse i zagrożenia wynikające z integracji europejskiej przed-
stawiono w tabeli 1.
    1 Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strenghts (mocne strony), Weaknesses
(słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza
ta jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans
i zagrożeń, jakie stoją przed organizacją. Cyt. za: Metoda SWOT, www.biznesplan.com.pl
(17.11.2004), s. 1.
Tabela 1. Analiza SWOT dla polskich MSP po integracji europejskiej
          Mocne strony                                   Słabe strony                         
•    zdolność do szybkiej zmiany  •    niezadowalająca jakość produkcji i usług w porów¬      
rodzajów działalności,            naniu do konkurencji z krajów UE, stare technologie,        
•    zdolność do naśladowania     •    słabe wyposażenie w kapitał finansowy i rzeczowy,      
i imitacji produktów,             niska zdolność kredytowa,                                   
•    duży dynamizm i szybki roz¬  ■    brak doświadczenia przedsiębiorców,                    
wój,                              •    niski poziom edukacji personelu, niski poziom wie¬     
■    silna motywacja do pracy za¬ dzy na temat zarządzania i marketingu, brak umiejęt¬        
równo pracowników jak i pra¬      ności w zakresie skutecznego zarządzania i marketin¬        
codawców,                         gu,                                                         
■    zdolność do szybkiego ucze¬  •    niezadowalająca reputacja polskich MSP za granicą,     
nia się i nabywania umiejęt¬      •    brak strategii działania, koncentracja na działalności 
ności,                            bieżącej,                                                   
■    rosnący popyt wewnętrzny na  •    niski poziom inwestycji,                               
produkty i usługi z MSP,          •    wysoki stopień uzależnienia od rynku lokalnego,        
•    realizacja inwestycji sposo¬ ■    bardzo niska aktywność w handlu zagranicznym pol¬      
bem gospodarczym znacznie         skich MSP w porównaniu z krajami zachodnimi UE,             
obniżającym koszty,               •    nadmierne znaczenie konkurencji cenowej,               
•    rosnąca konkurencyjność      •    niski stopień powiązań kooperacyjnych z przedsię¬      
sektora prywatnego z dużym        biorstwami zagranicznymi,                                   
potencjałem małych i średnich     •    bariery psychologiczne, brak wiary przedsiębiorców     
przedsiębiorstw.                  w możliwości skutecznego konkurowania w warun¬              
                                  kach otwartego rynku, konserwatyzm obyczajowo-              
                                  światopoglądowy,                                            
                                  •    niska przeżywalność przedsiębiorstw sektora prywat¬    
                                  nego (MSP), brak systemu instytucji finansowych             
                                  wspierających jego rozwój, a także niski poziom usług       
                                  finansowo-doradczych,                                       
                                  •    słabo zaawansowany proces przekształceń struktu¬       
                                  ralnych, niska konkurencyjność oraz trudna sytuacja         
                                  finansowa firm tradycyjnych sektorów przemysło¬             
                                  wych,                                                       
                                  •    niski poziom nowoczesności wytwarzanych produk¬        
                                  tów, niedostosowanie przetwarzanych produktów do            
                                  wymogów międzynarodowych norm jakości, niska in¬            
                                  nowacyjność technologiczna tradycyjnych sektorów            
                                  gospodarki,                                                 
                                  •    niski odsetek osób z wykształceniem wyższym i śred¬    
                                  nim,                                                        
                                  •    niewystarczający przyrost miejsc pracy tworzonych      
                                  przez małe i średnie przedsiębiorstwa, brak trwałości       
                                  miejsc pracy w tym sektorze,                                
                                  •    duże dysproporcje w aktywności gospodarczej miesz¬     
                                  kańców.                                                     
Szanse
Zagrożenia
 poszerzenie dostępu do rynku europejskiego
 i zwiększenie rynku zbytu, rozbudowanie sys-
 temów logistycznych przedsiębiorstw, w wyni-
 ku „podłączenia” do sieci transeuropejskich, co
 wiąże się ze zdecydowanym obniżeniem kosz-
 tów transportu i możliwością dotarcia do więk-
 szej liczby konsumentów,
 korzyści finansowe płynące z wyodrębnionych
 i strukturalnych funduszy UE,
 skrócenie czasu transportu towarów do odbior-
 ców z UE,
 wzrost zamówień od odbiorców z UE,
 • większy ogólny popyt,
 ■ większy napływ kapitału zagranicznego i no-
 woczesnych technologii z krajów UE kapitału
 oraz wzrost inwestycji zagranicznych,
 ■ znaczne polepszenie usług bankowych,
 • uproszczone procedury do certyfikacji i auto-
 ryzacji w Unii Europejskiej,
 • atrakcyjne warunki krajobrazowo-przyrodnicze
 dla rozwoju agroturystyki, liczne historyczne
 obiekty zabytkowe oraz zabytkowe układy urba-
 nistyczne determinujące rozwój turystyki,
 • wzrost gospodarczej roli kraju dzięki centralne-
 mu położeniu w UE oraz nowoczesnej sieci
 transportu transeuropejskiego oraz kluczowej
 pozycji w strategii rozwoju krajowej i między-
 narodowej sieci autostrad,
 • położenie geograficzne Polski ma swój udział
 w: rosnących szansach polskiego sektora MSP
 na rynkach Europy Zachodniej, wynikających
 z realizacji podkontraktów i realizacji produkcji
 o wysokiej pracochłonności; szansach rynko-
 wych dla firm-producentów niektórych wyro-
 bów wysoko przetworzonych, zwłaszcza pro-
 duktów i usług luksusowych, skierowanych
 w pierwszym rzędzie na rynki: niemiecki, skan-
 dynawski i austriacki; dużych szansach na
 wzrost eksportu wyrobów i usług dostarcza-
 nych na rynki wschodnie,
 • duży potencjał zawodowy i intelektualny lud-
 ności, koncentracja wysoko kwalifikowanej ka-
 dry technicznej i ekonomicznej,
 • bariery prawne i instytucjonalne po-
 wstawania oraz funkcjonowania
 MSP, brak stabilności otoczenia
 prawnego,
 • spadek roli MSP w wyniku wzrostu
 przewagi wielkich koncernów i sieci
 handlowych,
 ■ upadek rzemiosła i usług w niektó-
 rych dziedzinach, w wyniku napły-
 wu taniej produkcji zagranicznej,
 • narastająca dekapitalizacja majątku,
 z uwagi na brak dostępu do tanich
 źródeł finansowania,
 • spadek konkurencyjności MSP
 w wyniku ograniczenia „szarej
 strefy”,
 ■ brak ochrony niektórych branż po-
 wodujący ich upadek,
 • brak dostępu do informacji, tłuma-
 czeń przepisów unijnych,
 • wysokie koszty obciążeń publicz-
 nych,
 ■ narzucenie przez UE niekorzystnych
 rozwiązań finansowych,
 • brak zdolności adaptacyjnych wie-
 lu firm i sektorów do otwierania go-
 spodarki na rynki światowe, zwłasz-
 cza w odniesieniu do norm jakości,
 • brak środków finansowych na roz-
 poczęte wieloletnie inwestycje kra-
 jowe i wojewódzkie,
 • niska zdolność wykorzystania środ-
 ków UE,
 niedostosowanie do standardów
 jakościowych UE, szczególnie w za-
 kresie ochrony środowiska, produk-
 cji, rolnictwa,
 odpływ kapitału ludzkiego, w szcze-
 gólności wysoko wykwalifikowane-
 go,
 możliwości upadku rzemiosł i usług
 w niektórych dziedzinach w wyni-
 ku napływu taniej produkcji zagra-
nicznej,
 liczne ośrodki akademickie, dobrze rozwinięta
 sieć ośrodków naukowo-badawczych, badaw-
 czo-rozwojowych i projektowych, wzrastająca
 dostępność do europejskich programów badaw-
 czo-rozwojowych,
duża koncentracja podmiotów gospodarczych
oraz ich zróżnicowana struktura branżowa i wła-
snościowa,
możliwość uzyskania międzynarodowego
wsparcia finansowego i technicznego,
rządowy program wsparcia rozwoju MSP oraz
tworzenia nowych miejsc pracy,
wchodzenie na rynek pracy absolwentów szkół
wyższych z wyżu demograficznego.
spadek roli MSP w wyniku wzrostu
przewagi wielkich koncernów i sie-
ci handlowych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw
do funkcjonowania w Unii Europejskiej, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP KIG, Warszawa
1999; K. Krajewski, Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynkowej i ich możliwości
rozwojowe, s. 12, 13; www.medianet.pl (29.08.2006.); Doświadczenia pierwszego roku
członkostwa - najważniejsze efekty oraz próba oceny. Bilans korzyści i kosztów przystąpienia
Polski do Unii Europejskiej - pierwsza próba weryfikacji prognoz, przegląd wniosków z raportów
sektorowych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, EURO Infocentre, kwiecień 2005 r.,
s. 21 i inne.
Mocne strony sektora MSP
Sektor małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa ważną rolę społeczną
i gospodarczą. Funkcje społeczne tego sektora polegają na łagodzeniu napięć
społecznych powstających w wyniku trwających procesów transformacji. Cel
ten jest realizowany poprzez absorpcję pojawiających się nadwyżek siły robo-
czej, jak i dzięki kreowaniu przedsiębiorczych postaw oraz wskazywaniu szans
i możliwości samozatrudnienia2. Szczególnie właściciele przedsiębiorstw rodzin-
nych z uwagi na wyróżniający ich szacunek dla tradycji, kultywowane przez
pokolenia wartości rodzinne, zabieganie o dobre imię rodziny w środowisku oraz
bezpośredni przykład dla swoich dzieci, silnie odczuwają wewnętrzną potrzebę
wysokiego zaangażowania w działalność na rzecz lokalnej społeczności. Dlatego
też można dość często zauważyć firmy rodzinne zaangażowane w działalność
charytatywną i wspieraniu różnych akcji społecznych. W swojej pracy kładą
nacisk na należytą obsługę klientów oraz otaczają opieką pracowników. Ponadto
często członkowie rodziny, tworzący daną firmę, mogą być zdolni do przetrwa-
     2      K. Krajewski, Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynkowej i ich możliwości
rozwojowe, Prezes Instytutu Przedsiębiorczości i Samorządności sp. z o.o., http://www.medianet.
pl, na dzień: 20.05.2008.
nia długookresowego kryzysu, aby oszczędzić firmy, zatrudnionych pracowni-
ków i społeczność skupioną wokół niej3.
    W gospodarce udowodnione jest, że małe przedsiębiorstwa mają w przeci-
wieństwie do dużych przedsiębiorstw lepsze wyniki finansowe. Przyczyną po-
wyższego jest fakt, że stało się ono bardziej atrakcyjne dla ambitnych i agresyw-
nych jednostek, poza tym mogą one równocześnie przy niższym koszcie szybciej
reagować w wielu gałęziach przemysłu przetwórczego na coraz szybsze tempo
zmian produktów i usług, procesów produkcyjnych i usługowych oraz rynków.
Pozytywny wpływ wywiera małe przedsiębiorstwo na sytuację gospodarczą kraju,
mierzoną wielkością PKB, tempem wzrostu i innymi wskaźnikami4. Udział MSP
w PKB wytworzonym przez wszystkie przedsiębiorstwa nieznacznie malał od
początku 2000 roku (z około 48,5%) i po integracji wynosił poniżej 48%. Jednak-
że od 2003 roku następował dynamiczny wzrost wartości PKB spowodowany
m.in. dobrą koniunkturą, ale i pozytywnymi przewidywaniami co do perspektyw
rozwoju w zintegrowanej Europie. Szczególnie rok 2006 był bardzo dobry dla
polskiej gospodarki - wzrost PKB sięgnął 6,1% przy wysokim wzroście spoży-
cia indywidualnego. W ciągu pierwszych 6 miesięcy 2007 roku było jeszcze le-
piej - wszystko wskazuje na to, że tempo wzrostu PKB wyniosło 6,7-6,8%.
W tym optymistycznym obrazie pojawiają się jednak pęknięcia: bariery podażo-
we, które utrudniają utrzymanie dotychczasowej dynamiki rozwoju gospodarki5.
    Podkreślając znaczenie MSP w gospodarce narodowej, należy uwzględnić
trzy kategorie powodów uzasadniających wsparcie finansowe dla tego sek-
tora: powody gospodarcze, społeczne i polityczne. Nie ulega wątpliwości, iż bez
rozwoju MSP trudno byłoby zbudować gospodarkę rynkową, dającą nie tylko
bogatą ofertę dóbr i usług (o konkurencyjnych cenach, jakości i większej dostęp-
ności), ale podobnie jak w państwach wysoko rozwiniętych, także w Polsce
sektor MSP w coraz większym stopniu przyczynia się do utrwalania tendencji
rozwojowych w gospodarce i do wzrostu zasobności polskiego społeczeństwa,
otwierając szanse awansu materialnego i społecznego milionom ludzi.
    Małe innowacyjne przedsiębiorstwa w dużym stopniu przyczyniają się do
tworzenia i rozwijania nowych dziedzin wytwórczości, nowych branż oraz gałęzi
przemysłu opartych na nowych technologiach. Specyficzną cechą firm innowa-
cyjnych jest ich upór w dążeniu do porozumień z innymi firmami w zmianach
technologicznych. Dlatego też, przedsiębiorstwa takie zawsze dotrą do potrzeb-
nych informacji poprzez formalne i prywatne kontakty z ekspertami, konsul-
     3     J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowa-
 nie i rozwój, Diffm, Warszawa 2004, s. 207, 208.
     4 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 733, 734.
     5     PKPP „ Lewiatan ” - raport na temat gospodarki i polskich przedsiębiorstw, Polska
 Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, Warszawa, 31 lipca 2007 r., www.inwesty-
 cje.pl (1.08.2007).
tantami i pracownikami naukowymi. Inna dość ważna zaleta przedsiębiorstw
innowacyjnych to ich zainteresowanie eksportem. Najczęściej im większa
specjalizacja tym większe zainteresowanie rynkiem międzynarodowym6.
    Wysoka elastyczność i przedsiębiorczość działania ma niewątpliwy wpływ
na sprawne wdrażanie przez te podmioty technologii i rozwiązań prowadzących
0 obniżania kosztów, przez co postrzegane są za bardziej ekonomiczne w proce-
sie innowacyjnym7.
    W czasach rosnących wymagań rynku, małe i średnie przedsiębiorstwa do-
wodzą w przekonujący sposób swojej siły polegającej na gotowości do ponosze-
nia ryzyka, elastyczności oraz własnej inicjatywie. Małe przedsiębiorstwa dzięki
swojemu silnemu zorientowaniu na klienta dorównują, większym konkurentom.
Małe i średnie firmy są bardziej elastyczne w swoim działaniu, tworzą często
otoczenie dużych firm, sprzyjają rozwojowi regionu. Przypada im znaczna rola
w tworzeniu nowych technologii. Z punktu widzenia możliwości wzrostu zatrud-
nienia i ograniczenia bezrobocia małe firmy mają korzystne właściwości. Uru-
chamianie nowych stanowisk pracy w małych firmach jest znacznie mniej
kapitałochłonne niż w dużych firmach. Pracownicy takich firm muszą się wy-
kazywać stosunkowo uniwersalnymi zdolnościami, łatwiej poznają reguły dzia-
łania firmy na wolnym rynku. MSP stają się kuźnią kadr dla gospodarki, gdyż
właśnie z nich w dużej części rekrutują się przyszli szefowie nowych, małych
1 średnich firm8.
Słabe strony polskich przedsiębiorstw:
mikro, małych i średnich
Polskie małe i średnie podmioty gospodarcze są znacznie mniejsze niż za-
chodnioeuropejskie - przeciętnie jedna polska firma zatrudnia 2 pracowników,
zaś w UE-15 aż 6. Dane te wskazują na duże rozdrobnienie polskiego sektora
MSP. Fakt, iż w strukturze MSP w Polsce przeważają mikroprzedsiębiorstwa
nie pozostaje bez wpływu na niższy niż w UE-15 udział tego sektora w działal-
ności gospodarczej MSP wytwarzają u nas około 48% PKB, podczas gdy
w UE-15, przy nieznacznej tylko wyższej skali zatrudnienia około 60%. Zatem
sektor MSP w Polsce dorównuje zachodniemu pod względem ilości przedsię-
     6       B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mala firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 1997, s. 102, 103.
     7       E. Brzozowska, Strategie konkurencji sektora małych i średnich przedsiębiorstw, [w:]
J. Szabłowski, Strategie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w otoczeniu metropolii war-
szawskiej, Wydawnictwo Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok, s. 87.
     8 Κ.. Krajewski, op. cit.
biorstw i liczby zatrudnionych w nich osób, ale pod względem jakości wyraźnie
pozostaje w tyle9.
    W prognozach formułowanych przed przystąpieniem do UE zwracano uwa-
gę m.in. na mający nastąpić po akcesji efekt koncentracji, uwarunkowany roz-
drobnieniem sektora MSP w Polsce oraz zwiększoną konkurencją eliminującą
z rynku najsłabsze podmioty. Ponadto procesowi temu miały sprzyjać poprawa
warunków funkcjonowania na większym europejskim rynku oraz pogłębienie rynku
krajowego. Dotychczas projekcje te nie do końca się sprawdziły. Zjednej strony,
wzrost konkurencji i wynikająca z niego presja na koncentrację zostały przez
sektor MSP odnotowane. W przeprowadzonych badaniach przedsiębiorcy zgła-
szali wzrost liczby konkurentów oraz spadek zysków. Z drugiej strony, efekty
koncentracji i ewentualnego wychodzenia z rynku zostały złagodzone przede
wszystkim za sprawą dobrej koniunktury od 2004 roku, która w wielu przypad-
kach umożliwiła wzrost sprzedaży oraz poszerzenie asortymentu o nowe usługi
i produkty. Teoretycznie pierwszych symptomów procesów koncentracji w 2004
roku można upatrywać w danych wskazujących na spadek liczby zakładanych
i istniejących firm sektora MSP ogółem oraz w szczególności firm mikro. Jed-
nocześnie należy zauważyć, że zjawisku temu towarzyszył wzrost liczebności
firm małych. Bez wątpienia efektem koncentracji może być dalsza poprawa
pozycji konkurencyjnej firm z sektora MSP, który obecnie jest nadmiernie roz-
drobniony10.
    MSP mają niewielkie możliwości kształtowania otoczenia, w którym dzia-
łają. Zachowania ich często polegają na przyjęciu postawy adaptacyjnej, która
jest odpowiedzią na obecną sytuację, a nie na przejmującą okoliczność. Firmy te
posiadają mniejszą siłę przetargową wobec dostawców czy odbiorców, spo-
wodowaną ograniczonym dostępem zasobów finansowych jak i ludzkich11. Pro-
ces integracji Polski z Unią Europejską oraz liberalizacja wymiany handlowej
z zagranicą powodują konieczność szybkiego przystosowania polskich przed-
siębiorstw do rosnącej konkurencji. Niezbędne jest zatem osiągnięcie przez
sektor MSP wyższego poziomu zdolności konkurowania zarówno na rynku kra-
jowym jak i międzynarodowym12.
    Należy zwrócić uwagę na oczekiwania dotyczące możliwości korzystania
z funduszy unijnych - oczekiwanie wzrostu ich wykorzystania w 2006 roku
      9     Rola małych i średnich przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym, red. J. Chojka, Wyższa
 Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, s. 89.
      10     Doświadczenia pierwszego roku członkostwa - najważniejsze efekty oraz próba oceny.
 Bilans korzyści i kosztów przystąpienia Polski do Unii Europejskiej — pierwsza próba weryfika-
 cji prognoz, przegląd wniosków z raportów sektorowych, Polska Agencja Rozwoju Przedsię-
 biorczości, EURO Infocentre, kwiecień 2005 r., s. 21.
      " E. Brzozowska, op. cit., s. 89.
      12 K. Krajewski, op. cit., s. 13.
deklarowało 20,3%, a tylko 2,1% to osiągnęło. Mimo takiej dysproporcji między
oczekiwaniami a ich realizacją oczekiwania dotyczące możliwości wykorzysta-
nia funduszy unijnych w 2007 roku są 6-krotnie wyższe niż ich realizacja w 2006
roku. Ta luka między oczekiwaniami a ich realizacją w 2006 roku miała niewielki
wpływ na oczekiwania dotyczące dostępu do unijnych pieniędzy w 2007 roku
i to przy informacji o tym, że Polska negocjuje ciągle jeszcze Programy Opera-
cyjne z Komisją Europejską, a zatem nie uda się uruchomić pieniędzy unijnych
w 2007 roku. Oczekiwania dotyczące wzrostu w 2007 roku inwestycji w B+R
w 2007 roku oraz wypuszczenia na rynek nowych produktów lub usług deklaruje
także mniej przedsiębiorstw małych i średnich niż miało miejsce w 2006 roku13.
    Cechą współczesnej gospodarki jest globalizacja wielu procesów gospo-
darczych. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą też w pewnym stopniu
uwzględniać wyzwania globalizacji - w kształtowaniu strategii rozwojowej oraz
funkcjonowaniu. Jest im trudniej sprostać kryteriom konkurencyjności, jakie
z powodzeniem wytrzymują przedsiębiorstwa duże. W obliczu rosnącej konku-
rencji konieczne staja się działania mające na celu poszukiwania nowych ryn-
ków, nowych odbiorców, co z kolei wymaga angażowania środków pozwalają-
cych na adaptację nowych sytuacji. Ponieważ małe przedsiębiorstwa często
nie dysponują właściwymi zasobami, przegrywają w konfrontacji z firmami
dużymi tym bardziej, że ze względu na swa wielkość dysponują znacznie mniej-
szymi możliwościami oddziaływania zarówno na dostawców, jak i na potencjal-
nych odbiorców14.
    Porównując sektor MSP w Polsce i UE można zauważyć wiele różnic, które
dzielą te sektory. Ewa Polak określa, że polskie MSP są: mniej zorganizowane
i skonsolidowane, mniej wydajne i efektywne, bardziej niedoiwestowane, są bar-
dziej podatne na bankructwo (charakteryzuje niska trwałość - średnio cztery
lata), działają w mniej przyjaznym środowisku instytucjonalno-prawnym, a po-
nadto maleje udział firm produkcyjnych, wymagających większych nakładów
kapitałowych15.
    Słabą stroną małych i średnich przedsiębiorstw jest struktura źródeł finan-
sowania, ponieważ zawsze w znacznie większym stopniu niż firmy duże korzy-
stają w swojej działalności i przy finansowaniu inwestycji z wewnętrznych źródeł
finansowania. Struktura finansowania majątku MSP składała się w 2006 roku
     13     M. Starczewska-Krzysztoszek, Raport z badań „Monitoring kondycji sektora MSP
2007” PKPP Lewiatan, ez. I: Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw 2007, paź-
dziernik 2007, s. 30.
     14    A. Skowronek-Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa - źródła finansowania, C.H.
Beck, Warszawa 2007, s. 11-12.
     15    E. Polak, Procesy dostosowawcze sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce do
wymogów Unii Europejskiej, [w:] Integracja gospodarcza w Europie. Aspekty metodologiczne
i porównawcze, red. W. Starzyńska, S. Bartczak, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Lódź
2002, s. 175.
w większości przedsiębiorstw wyłącznie z kapitałów własnych. W 2005 roku
brak zadłużenia deklarowało co prawda jedynie 2,3% firm, ale przedsiębiorstw
z zobowiązaniami, finansującymi nie więcej niż 10% wartości majątku firmy było
55%. Tak diametralna zmiana struktury finansowania majątku w 2006 roku mo-
gła być efektem wykorzystania przez małe i średnie przedsiębiorstwa wysokiej
rentowności na spłatę istniejących zobowiązań. Taka struktura finansowania
majątku MSP nie pozwala im na korzystanie z dźwigni finansowej, a tym samym
na zwiększanie możliwości działania i podnoszenie stopy zwrotu z zainwestowa-
nego kapitału (pod warunkiem oczywiście, że dźwignia byłaby dodatnia). Ozna-
cza to, że małe i średnie przedsiębiorstwa tracą w porównaniu z firmami dużymi,
dostęp do podstawowych czynników rozwoju, nie rosną tak szybko jak mogłyby,
tracą dystans do firm dużych. Przy opieraniu się w działalności gospodarczej
przede wszystkim na środkach własnych, MSP nigdy nie będą mogły zainwesto-
wać wystarczająco dużego kapitału w rozwój czynników, które pozwoliłyby im
na istotną zmianę ich potencjału konkurencyjnego. Nie rozstrzygając problemu
przyczyn braku realizacji inwestycji przez dużą część małych i średnich przed-
siębiorstwa, zastanowienia wymaga trwałość tej tendencji. W 2007 roku inwe-
stycje realizowało (nowe i kontynuacje) lub planowało realizować jedynie 38,9%
MSP podczas, gdy w 2006 roku było to 50%) MSP. Ponadto wśród 3 głównych
źródeł finansowania nowych inwestycji w 2007 roku aż 88,4%) przedsiębiorstw
planuje je sfinansować głównie ze środków własnych. MSP finansują inwestycje
przede wszystkim ze środków własnych i zysku zatrzymanego w firmie -
w 2006 roku 73,1%) wartości inwestycji sfinansowane zostało przez MSP ze
środków własnych (w tym zysku zatrzymanego). Maleje znaczenie kredytu
w finansowaniu inwestycji MSP. Przedsiębiorstwa potwierdzają to wskazując,
że najlepszym źródłem finansowania nowych inwestycji są środki własne - wy-
mieniło je 44,2% MSP. Natomiast kredyt bankowy jest atrakcyjnym źródłem
finansowania dla 21,9% firm16.
    Słabościami MSP są również zmiany w oczekiwanym wsparciu ze strony
unijnych funduszy strukturalnych oraz brak przygotowania ze strony polskich
organizacji do korzystania z pomocy tych funduszy. Rozszerzenie UE o kolejne
kraje spowodowało zmiany wysokości budżetu i priorytetów związanych z fun-
duszami strukturalnymi. Polskie MSP niechętnie korzystają z obcych środków
finansowania, a w szczególności z funduszy unijnych. W 2004 roku zaledwie
2,8%) przedsiębiorstw aplikowało o środki z funduszy unijnych. Barierą była mała
wiedza o programach, w ramach których można wnioskować o fundusze oraz
brak umiejętności przygotowania wniosków. MSP niechętne są również dofinan-
sowania doradztwa i szkoleń. Jednak w latach 2004—2007 MSP nie podjęły dzia-
łań o dłuższym horyzoncie czasu, nie rozpoczęły inwestycji na skalę, która uza-
      16 M. Starczewska-Krzysztoszek, op. cit., s. 38-40.
   sadniona była koniunkturą gospodarczą i perspektywami jej utrzymania się,
   a także na skalę, która tworzyłaby warunki dla wzrostu ich konkurencyjności
   w przyszłości.
       W 2005 roku stopień wykorzystania funduszy strukturalnych został osza-
   cowany na około 24,8%, natomiast w 2007 roku poprawił się i wyniósł 36,6%.
   Niski stopień wykorzystania pieniędzy unijnych zmusza do zastanowienia się nad
   przyczynami takiego stanu rzeczy. Barierami do lepszego wykorzystania środ-
   ków unijnych przez sektor MSP są przede wszystkim: złożone procedury ubiega-
   nia się o środki unijne, asekuracyjność systemu ubiegania się o środki, duża ilość
   instytucji uczestniczących w nadzorze i kontroli rozdzielania środków unijnych,
   brak wymaganych kapitałów do zaangażowania jako wkład własny (min. 25%),
   nieumiejętność uzasadniania przydatności zgłaszanych projektów przez ewentu-
   alnych beneficjentów, niewystarczająca liczba kwalifikowanych urzędników17.
       Porównanie przyczyn braku inwestycji w 2006 i 2005 roku wskazuje wy-
   raźnie na osłabienie głównego czynnika, który przed 2006 roku wpływał nega-
   tywnie na decyzje o inwestycjach - oczekiwanie na poprawę koniunktury go-
   spodarczej. Zmniejszyło się również znaczenie braku popytu na rynku polskim
   przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach. Relatywnie niewielki wpływ na de-
   cyzje inwestycyjne ma też dostęp do kapitału18.
       Niepokojące jest również zmniejszenie zainteresowania małych i średnich
   przedsiębiorstw inwestycjami w badania i rozwój (B+R) oraz przygotowa-
   niem i wprowadzeniem na rynek nowych produktów i usług. O ponad 30% wzrósł
   odsetek MSP, które stwierdzają, że inwestycje w B+R ich nie dotyczą, a odse-
   tek firm, które zwiększyły w 2006 roku nakłady na badania i rozwój zmniejszył
   się o 40% w stosunku do 2005 roku. O 22% zmniejszył się również odsetek
   MSP, które wypuściły na rynek w 2006 roku nowe produkty lub usługi19.
       W 2006 roku wartość polskiego eksportu wyniosła prawie 88 mld euro (wg
   GUS; a 93,3 mld euro - wg NBP) i wzrosła o 23,1% w stosunku do 2005 roku.
   Jednak już w 2006 roku dynamika importu (124,2%) była wyższa od dynamiki
   eksportu. Miało to ujemny wpływ na wzrost PKB. W 2007 roku eksport nadal
   rośnie, ale jego dynamika z miesiąca na miesiąc maleje. Utrwala się natomiast
   wyższa dynamika importu. Co prawda wyniki przedsiębiorstw zatrudniających
   co najmniej 50 pracowników (firmy średnie i duże) wskazują, że odsetek firm-
   eksporterów rośnie, rośnie również udział przychodów z eksportu w przycho-
   dach ogółem, ale dzieje się to w grupie firm, które stanowią zaledwie 1,02%
         17 J. Śliwa, M. Przygoda, Fundusze unijne jako precyzyjne źródło finansowania rozwoju
    i    działalności małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] J. Turyna, W. Szczęsny, Finansowe uwa-
runkowania rozwoju organizacji gospodarczych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządza-
"^/U^jUojwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2007, s. 556-562.
  ---- Ol Ku starczewska-Krzysztoszek, op. cit., s. 36.
ogólnej liczby przedsiębiorstw w Polsce. Natomiast dane dotyczące liczby eks-
porterów w całym sektorze przedsiębiorstw wskazują wyraźnie na regres - licz-
ba eksporterów wynosiła w najlepszym pod tym względem 2003 roku 50 075,
a w 2006 roku spadła o ponad 1/3 - do 31 777 firm. Przy czym liczba firm-
eksporterów z udziałem kapitału zagranicznego spadła w tym czasie o 28%,
a firm-eksporterów bez udziału kapitału zagranicznego w znacznie większym
stopniu - o 38% (prawie 16,5 tys. firm). Dzisiaj 54% polskiego eksportu jest
realizowane przez firmy z kapitałem zagranicznym. Dane te wskazują, że polski
eksport „stoi” na dużych firmach z kapitałem zagranicznym. Wskazują również,
że wartość eksportu przypadająca na jedno eksportujące przedsiębiorstwo ro-
śnie, a to oznacza, że jeśli ktoś wypada z eksportowej gry, to są to firmy
z sektora MSP20.
Szanse dla małych i średnich przedsiębiorstw
związane z integracją europejską
Po 1 maja 2004 roku Unia Europejska jest dla polskich przedsiębiorstw głównym
partnerem handlowym. Możliwości handlu ze wspólnym rynkiem od momentu
uzyskania przez Polskę statusu państwa członkowskiego wzrosły wielokrotnie.
Jest to jednak rynek o bardzo wysokich wymaganiach. Swoboda prowadzenia
działalności, przepływu towarów, usług, kapitału oraz osób spowodowała wy-
zwolenie bardzo ostrej konkurencji między producentami. Dotyczy to głównie
praw pracowników, warunków socjalnych, bezpieczeństwa pracy i higieny pra-
cy, ubezpieczenia pracowników i ich wynagrodzeń. Jednym z najważniejszych
priorytetów Unii Europejskiej jest wspieranie rozwoju małych i średnich przed-
siębiorstw. Unia wśród swoich działań wymienia stworzenie sprzyjających wa-
runków umożliwiających powstanie i rozwój firm innowacyjnych, zwłaszcza MSP.
    Od kilku lat w Polsce mamy do czynienia z postępującą w szybkim tempie
koncentracją kapitału i zdolności produkcyjnych firm związaną ze zwięk-
szeniem się inwestycji zagranicznych. Trudno przewidzieć ile miejsca w najbliż-
szym czasie pozostanie dla polskich firm produkcyjnych i usługowych z sektora
MSP. Celem obrony przed kapitałem zagranicznym część polskich przedsiębior-
ców podejmuje próby łączenia się w układach quasi-holdingowych. Niestety pro-
cesy integracyjne np. w polskim handlu należą do rzadkości. Małe i średnie
firmy obawiają się konkurencji ze strony zagranicznych firm, które często stosu-
jąc ofensywne techniki reklamy swoich produktów i usług wypierają je z rynku.
Przykładem świadczącym, że te obawy są zasadne jest ekspansja wielkopo-
wierzchniowych obiektów handlowych. Ofensywnej polityce zagranicznych sie-
      20 Ibidem, s. 46.
ci towarzyszy zjawisko utraty przez drobne firmy handlowe swoich dotychcza-
sowych klientów. Część przedsiębiorców uważa natomiast, iż po wstąpieniu Polski
do Unii Europejskiej szanse, jakie uzyskały małe i średnie przedsiębiorstwa dys-
kontują dotychczasowe obawy i zagrożenia21.
    Kolejną szansą wynikającą z UE są inwestycje zagraniczne. Szanse na
rynku krajowym będące wynikiem rosnących zagranicznych inwestycji w Pol-
sce (w tym budowa autostrad) są dla sektora MSP okazją do rozwoju dostaw
komponentów, półproduktów i usług, zakładając, że są one w stanie dotrzymać
wymaganych standardów jakości oczekiwanych przez inwestorów. Wzrost in-
westycji pociąga za sobą napływ nowoczesnych technologii z krajów UE.
Z doświadczeń krajów zachodnich wynika, że w niektórych sektorach pewne
lokalne zasoby zaczynają podlegać europejskim standardom i firmy dokonując
zakupów kierują się w pierwszym rzędzie ceną, jakością, certyfikatami, a nie zaś
bliskością potencjalnych dostawców. Inwestycje zagraniczne, przynosząc ze sobą
nowe produkty i technologie oraz metody zarządzania, przyczyniają się do re-
strukturyzacji przemysłów, podniesienia jakości produkcji w gałęziach kluczowych
dla rozwoju oraz do wzrostu międzynarodowej konkurencyjności zarówno indy-
widualnych firm, jak i całych przemysłów.
    Od drugiej połowy 2003 roku tempo wzrostu gospodarczego w Polsce ro-
śnie i utrzymuje się na dobra koniunktura gospodarcza. Dla przedsiębiorstw ozna-
cza to możliwości rozwoju, czyli większą produkcję, sprzedaż i większe zyski,
a także konieczność inwestycji. Tymczasem maleje odsetek MSP, które rozpo-
czynają inwestycje. Charakter realizowanych przez MSP inwestycji w 2007 sta-
nowi jednocześnie szansę jak i zagrożenie. Struktura inwestycji zrealizowanych
przez małe i średnie przedsiębiorstwa w 2006 roku jest skorelowana z czynni-
kiem, który, poza ceną buduje pozycję konkurencyjną MSP - z poprawą jakości
produktów i usług. W 2006 roku inwestycje w poprawę jakości oferowanych
dóbr i usług realizowało ponad 18% przedsiębiorstw więcej niż w 2005 roku.
Bardzo wyraźnie potwierdzone są w strukturze inwestycji preferencje małych
i średnich firm - realizacja krótkookresowej polityki wykorzystującej dobrą ko-
niunkturę gospodarczą. Takie rozłożenie inwestycyjnych punktów ciężkości nie
wspiera MSP w budowaniu ich pozycji konkurencyjnej22.
    Z uwagi na przyspieszony rozwój nauk z zakresu marketingu, finansów
niezbędne jest wyrobienie przekonania przedsiębiorców o konieczności doce-
niania propozycji oferowanych przez różne placówki szkoleniowe w ramach
programu „wtórnej edukacji przedsiębiorców”. Wymiernego wsparcia przez
Państwo wymaga proces awansu technicznego i technologicznego, jaki jest
szansą i wyzwaniem dla polskich firm po włączeniu polskiej gospodarki do
     21 K. Krajewski, op. cit., s. 13.
     22 M. Starczewska-Krzysztoszek, op. cit., s. 43.
jednolitego rynku europejskiego. Celowym jest zrzeszanie się przedsiębiorców
w dobrowolnych, lokalnych organizacjach w formie stowarzyszeń, które stano-
wiłyby swoistą siłę nacisku na władze samorządowe różnych szczebli, wspoma-
gałyby przedsiębiorców w prowadzeniu działalności gospodarczej, propagowa-
łyby obyczaje związane z rzetelnością kupca rejestrowego i etyką zawodową,
przyczyniałyby się do podnoszenia wiedzy ekonomiczno-prawnej oraz etyki za-
wodowej przedsiębiorców23.
    Kolejną szansą wynikającą z integracji jest wzrost zatrudnienia. Czynni-
kiem wpływającym w największym stopniu na zatrudnienie jest wzrost wolume-
nu obrotów. W badaniach prowadzonych na terenie UE stwierdzono, że: usunię-
cie barier technicznych wpływa dodatnio na wzrost zatrudnienia w przemyśle
i budownictwie, usunięcie barier fizycznych wpływa dodatnio na wzrost zatrud-
nienia w mikroprzedsiębiorstwach, ponadto likwidacja barier fiskalnych ma po-
zytywny wpływ na zatrudnienie w większych firmach. Począwszy od 2004 roku
następował systematyczny wzrost liczby zatrudnionych w sektorze MSP do pra-
wie 6 min, co stanowi ok. 71% zatrudnionych w sektorze rynkowym24.
    Do zjawisk wpływających pozytywnie na sytuację małych i średnich przed-
siębiorstw należy zaliczyć ograniczenie trudności w sprzedaży produktów na
rynku unijnym. Wraz z integracją (a początkowo również na skutek słabnącej
złotówki) zwiększył się eksport towarów (szczególnie żywności) do krajów Unii
Europejskiej. Według danych GUS w okresie styczeń-listopad 2004 roku,
w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego, eksport wzrósł
o 30,8%, import zaś o 24,1%25. W kontekście tym należy podkreślić, iż przed-
siębiorstwa eksportujące swe towary do krajów Unii Europejskiej doceniają
łatwiejszy dostęp do tego rynku, zmniejszenie biurokracji oraz usprawnienie
przekraczania granic, upatrując w tym jedną z korzyści wynikającą z integra-
cji26. Dlatego też w tym aspekcie można uznać, iż wiele polskich firm skorzy-
stało na funkcjonowaniu na zintegrowanym rynku, pokazując, iż są w stanie
dostosować się do nowej sytuacji27. Z szans tworzonych przez integrację z UE
najwięcej wykorzystały te przedsiębiorstwa, które wcześniej przygotowały stra-
tegie oparte na jakości, nowych technologiach i usługach zorientowanych na
klienta. W tych przedsiębiorstwach zaobserwowano wyraźny wzrost obrotów.
      23 K. Krajewski, op. cit., s. 12.
      24 Por. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005—
 2006,  red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa
 2007, s. 28.
      25      Obroty handlu zagranicznego ogółem i według krajów I—XI 2004 r., Główny Urząd
 Statystyczny, www.stat.gov.pl (I-XI.2004).
      26 www2.ukie.gov.pl; www/news.nsf (2005 r.).
      27      A. Bretyn, Czynniki i bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce
 w warunkach funkcjonowania na rynku Unii Europejskiej, s. 5-6, materiały konferencyjne,
 Uniwersytet Gdański, www.univ.gda.pl (25.05.2008).
    Kolejną szansą MSP jest wzrost eksportu. Ocenia się, że dla 1/4 MSP kra-
jów wspólnoty efektem integracji z UE był wzrost udziału eksportu w ogólnych
obrotach firmy. Na wzrost ten miały wpływ zwłaszcza wzrost międzynarodo-
wych kontaktów gospodarczych, wzrost konkurencji międzynarodowej, a także
inwestycje bezpośrednie i tworzenie zagranicznych oddziałów28. Na polski rynek
pracy wpływ ma również wymiana handlowa. Wzrost deficytu handlowego, spo-
wodowany wzrostem importu inwestycyjnego i zaopatrzeniowego, jest następ-
stwem przyspieszenia tempa modernizacji gospodarki. Dzięki temu rośnie kon-
kurencyjność gospodarki, stwarzając warunki do wzrostu eksportu i trwałego
zmniejszenia deficytu handlowego oraz przyrostu miejsc pracy.
Zagrożenia dla sektora MSP w zintegrowanej Europie
Liberalizacja wymiany handlowej z zagranicą powoduje konieczność szybkiego
przystosowania polskich przedsiębiorstw do rosnącej konkurencji. Niezbędne jest
zatem osiągnięcie przez sektor MSP wyższego poziomu zdolności konkurowania
zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym29.
    Bezpośrednio z integracji europejskiej wynikającym zagrożeniem jest barie-
ra podażowa w rozwoju przedsiębiorstw. Ogranicza ona możliwość realizacji
zamówień płynących do przedsiębiorstw z rynku. Brak siły roboczej, spowodo-
wany emigracją do zachodnich państw UE jest główną barierą rozwoju polskich
MSP. Dotyczy to w największym stopniu sektora budownictwa, gdzie 40% ba-
danych przez NBP30 firm zgłasza problemy dotyczące realizacji zleceń. Także
1/3 firm z sektora „przetwórstwo przemysłowe” oraz z sektora „transport” na-
potyka na podażowe bariery. Dane te wyraźnie wskazują, że problem zaczyna
być poważny. Skala inwestycji w ostatnich latach jest niewystarczająca i są
dwie grupy przyczyn tego inwestycyjnego opóźnienia. Z raportu PKPP Lewia-
tan pt. Kondycja sektora MSP 2006 wynika, że 39,2% przedsiębiorstw ma-
łych i średnich nie inwestowała (do połowy 2006 r.), ponieważ posiadała
niewykorzystane moce wytwórcze. Podobne wyniki dostarczały także inne ba-
dania. Ponadto przedsiębiorstwa oceniały (i ciągle oceniają) ryzyko inwestowa-
nia jako bardzo wysokie, dlatego ich decyzje inwestycyjne są opóźnione31.
    Małe firmy są często wystawiane na działanie coraz ostrzejszej konku-
rencji, będącej wynikiem coraz szerszego importu dóbr, a także efektów bezpo-
średnich inwestycji zagranicznych w obliczu rosnącej konkurencji niezbędne stają
      28 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, www.parp.gov.pl (2007 r.).
      29 K. Krajewski, op. cit., s. 13.
      30      Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem stanu
 koniunktury w III kw. 2007, NBP, www.nbp.pl.
      31 PKPP „ Lewiatan ” - raport na temat gospodarki i polskich przedsiębiorstw, op. cit.
się działania mające na celu poszukiwania nowych rynków, nowych odbiorców,
co z kolei wymaga angażowania środków pozwalających na dostosowanie do
nowych sytuacji. W związku z ekspansją dużych firm handlowych, zarówno udział
w wartości dodanej, jak i dynamika powstawania nowych przedsiębiorstw
(w porównaniu z pozostałymi sektorami) spada. Wydaje się, że zjawisko to jest
spowodowane silną konkurencją ze strony firm dużych, szczególnie zagranicz-
nych, np. sieci handlowych. Istotnym wydaje się również zwrócenie uwagi na
rozwój sieci powiązań kooperacyjnych między małymi a dużymi firmami. Znacz-
na liczba małych przedsiębiorców postrzega firmy duże jako konkurencję, a nie
jako potencjalnych partnerów32.
    Integracja UE zaostrza konkurencję i w najgorszej sytuacji są firmy ukie-
runkowane na lokalne lub regionalne nisze rynkowe, które nie przygotowują
strategii odpowiadającym zmienionym potrzebom rynku wspólnoty. Ponadto za-
grożone mogą być firmy zorientowane wyłącznie na rynek krajowy, ponieważ
integracja z UE może spowodować, że nisze okupowane przez te przedsiębior-
stwa staną się bardziej atrakcyjne dla średnich, a także dużych przedsiębiorstw,
co może skutkować wypadaniem małych, słabszych firm z rynku.
    Warunkiem zaistnienia na rynku europejskim polskich przedsiębiorstw jest
dostosowanie się do warunków unijnych i sprostanie konkurencji. Procesy do-
stosowawcze tego sektora powinny dotyczyć zwłaszcza jego szeroko rozumia-
nego otoczenia (finansowego, instytucjonalnego, prawnego). W głównej mierze
o tego zależy poprawa pozycji konkurencyjnej polskich firm. Najważniejszymi
zmianami, które powinny zostać przeprowadzone w samych firmach, będzie do-
stosowanie produktów do wymagań technicznych i jakościowych UE, normali-
zacja oraz certyfikacja, które uważane są za niezbędne przy swobodnym prze-
pływie towarów, a także unowocześnienie metod zarządzania. Dostosowanie
wymagań technicznych i jakościowych,. Istotną rzeczą dla małych i średnich
przedsiębiorstw, jest również dobra znajomość prawa pracy UE i dostosowania
się do niego. Polityka pracy w małych średnich przedsiębiorstwach powinna być
dostosowana do standardów wspólnotowych33.
    Jako restrykcyjne postrzegane są przepisy prawa związane z zatrudnie-
niem, bezpieczeństwem i higieną pracy. Jednocześnie małe przedsiębiorstwa
natrafiają bariery związane z biurokracją oraz do przesady rozbudowanymi
procedurami administracyjnymi. Najczęściej krytycznie przez przedsiębiorców
oceniane są: kompetencja zawodowa części urzędników na niedostatecznym
poziomie, brak sumienności w prowadzeniu spraw, długi czas opóźnienia, uciąż-
liwość podejmowania decyzji34.
     32    W. Piątkowski, Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uni-
 wersytetu Szczecińskiego, Szczecin, s. 5, www.mikro.univ.szczecin.pl (10.02.2008).
     33 E. Polak, op. cit., s. 175.
     34 A. Skowronek-Mielczarek, op. cit., s. 12.
    Bariery wynikające z niewystarczającej informacji - mogą dotyczyć wielu
dziedzin: osiągalności źródeł finansowania, obowiązujących przepisów, ale też
informacji rynkowej dotyczącej zarazem produktu, jak i ewentualnych dostaw-
ców i odbiorców. Szczególnie ważny wydaje się być dostęp polskich przedsię-
biorców do informacji odnoszących się do rynków europejskich. Obejmuje to
zarówno informacje zmierzające do nawiązywania kontaktów z przedsiębiorstwami
z krajów Unii Europejskiej, jak i prawnych, specjalistycznych i gospodarczych35.
    Wzrost zagrożenia ze strony importu - niektóre MSP, chronione dotych-
czas na rynku krajowym, stają się bardziej wrażliwe na konkurencję zagraniczną
zwłaszcza ze strony większych firm, dysponujących większą możliwością wyko-
rzystania pojawiających się korzyści skali.
Zakończenie
Rola sektora małych i średnich przedsiębiorstw w polskiej gospodarce będzie
dalej szybko rosła. Świadczą o tym nie tylko dane liczbowe ogólnopolskich ba-
dań36, ale także przyjazny klimat dla tego typu firm. Sektor ten traktowany jest
w większości krajów rozwiniętych jako główny motor gospodarki. Wejście Pol-
ski do UE pokazało, że podobnie dzieje się również i w naszym kraju. To właśnie
tutaj najszybciej rośnie zatrudnienie i eksport. Martwić może wciąż nierozwiąza-
na kwestia małych inwestycji. Jednak szybkie zmiany w bankowych ofertach
dają nadzieję, że i ten problem będzie można wkrótce rozwiązać37.
    Z przeprowadzonej analizy wynika, że polskie MSP podobnie jak unijne de-
terminuje wiele pozytywnych cech, które warunkują rozwój konkurencyjnej go-
spodarki. To one w znaczącym stopniu przyczyniły się do dynamicznego wzrostu
PKB, zatrudnienia, działalności inwestycyjnej w kraju.
    Z drugiej strony polscy przedsiębiorcy i ich podmioty gospodarcze mają wiele
specyficznych wad, które decydują o „odstawaniu” od standardów europejskich.
Czynniki zewnętrzne otoczenia polskich MSP m.in. społeczne, demograficzne,
geograficzne, badawczo-rozwojowe mogą stanowić szanse ich perspektywicz-
nego rozwoju.
     35 Ibidem, s. 12.
     36      Por. z wynikami badań: Przedsiębiorczość w Polsce 2007, Ministerstwo Gospodarki,
Dokument przyjęty przez Radę Ministrów 27 lipca 2007 r., Warszawa 2007; Zmiany struktu-
ralne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2006 roku, Główny Urząd Statystyczny, War-
szawa 2007; Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005-
2006,  red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa
2007.
     37      Małe i średnie przedsiębiorstwa kołem napędowym polskiej gospodarki, www.bankier.pl
(09.11.2005).
     Jednakże budując strategie działania muszą też uwzględniać pewne zagroże-
 nia wynikające z globalizującej się gospodarki unijnej m.in. prawne, administra-
 cyjne, finansowe, instytucjonalne. Ogólny bilans wyników polskiego sektora MSP
 wskazuje, że w pierwszych latach integracji znakomicie poradził on sobie z nową
 europejską rzeczywistością, ale powinien zintensyfikować działalność inwesty-
 cyjną, wymianę międzynarodową i realizację strategii konkurencji, aby zacho-
 wać pozytywne tendencje wzrostowe gospodarki.
 Bibliografia
 1.  Bretyn A., Czynniki i bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw
     w Polsce w warunkach funkcjonowania na rynku Unii Europejskiej,
     materiały konferencyjne, Uniwersytet Gdański, www.univ.gda.pl (25.05.2008).
 2.  Brzozowska E., Strategie konkurencji sektora małych i średnich przed-
     siębiorstw, [w:] Szabłowski J., Strategie rozwoju małych i średnich przed-
     siębiorstw w otoczeniu metropolii warszawskiej, Wydawnictwo Szkoły Fi-
     nansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok.
 3.  Dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do funkcjonowania
     w Unii Europejskiej, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP KIG, Warsza-
     wa 1999.
 4.  Doświadczenia pierwszego roku członkostwa - najważniejsze efekty
     oraz próba oceny. Bilans korzyści i kosztów przystąpienia Polski do
     Unii Europejskiej - pierwsza próba weryfikacji prognoz, przegląd wnio-
     sków z raportów sektorowych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczo-
     ści, EURO Infocentre, kwiecień 2005 r.
 5.  Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
     2005.
 6.  Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględ-
     nieniem stanu koniunktury w III kw. 2007, NBP, www.nbp.pl.
 7.  Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne.
     Funkcjonowanie i rozwój, Diffin, Warszawa 2004.
 8.  Krajewski Κ., Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynko-
     wej i ich możliwości rozwojowe, Prezes Instytutu Przedsiębiorczości i Sa-
     morządności sp. z o.o., http://www.medianet.pl (20.05.2008).
 9.  Krajewski Κ., Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynko-
     wej i ich możliwości rozwojowe, www.medianet.pl (29.08.2006).
 10. Małe i średnie przedsiębiorstwa kołem napędowym polskiej gospodar-
     ki, www.bankier.pl (09.11.2005).
 11. Metoda SWOT, www.biznesplan.com.pl (17.11.2004).
12.  Obroty handlu zagranicznego ogółem i według krajów I-XI 2004 r.,
     Główny Urząd Statystyczny, www.stat.gov.pl (I-XI.2004).
13.  Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu
     Łódzkiego, Łódź 1997.
14.  Piątkowski W., Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Wy-
     dawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, www.mikro.univ. szcze-
     cin.pl (10.02.2008).
15.  PKPP „Lewiatan" - raport na temat gospodarki i polskich przedsię-
     biorstw, Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, War-
     szawa, 31 lipca 2007 r., www.inwestycje.pl (1.08.2007).
16.  Polak E., Procesy dostosowawcze sektora małych i średnich przedsię-
     biorstw w Polsce do wymogów Unii Europejskiej, [w:] Integracja go-
     spodarcza w Europie. Aspekty metodologiczne i porównawcze, red.
     W. Starzyńska, S. Bartczak, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
     2002.
17.  Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, www.parp.gov.pl (2007 r.).
18.  Przedsiębiorczość w Polsce 2007, Ministerstwo Gospodarki, Dokument
     przyjęty przez Radę Ministrów 27 lipca 2007 r., Warszawa 2007.
19.  Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce
     w latach 2005-2006, red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Roz-
     woju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007.
20.  Rola małych i średnich przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym, red.
     J. Chojka, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002.
21.  Skowronek-Mielczarek A., Małe i średnie przedsiębiorstwa - źródła fi-
     nansowania, C.H. Beck, Warszawa 2007.
22.  Starczewska-Krzysztoszek М., Raport z badań „Monitoring kondycji
     sektora MSP 2007” PKPP Lewiatan, cz. I: Konkurencyjność małych
     i średnich przedsiębiorstw 2007, październik 2007.
23.  Śliwa J., Przygoda М., Fundusze unijne jako precyzyjne źródło finanso-
     wania rozwoju i działalności małych i średnich przedsiębiorstw, [w:]
     Turyna J., W Szczęsny, Finansowe uwarunkowania rozwoju organizacji
     gospodarczych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersy-
     tetu Warszawskiego, Warszawa 2007.
24.  www/news.nsf (2005 r.).
25.  www2.ukie.gov.pl (2005 r.).
26.  Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2006
     roku, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2007.
Summary
The aim of the article was the analysis of weaknesses and strengths of Polish
SME were as well as opportunities and threats, which appeared for them after
European integration. Results of the analysis show that Polish SME similarly to
other union enterprises, determines a lot of positive features which condition the
development of competitive economy. They contributed in a significant degree
to the development of GDB growth, employment and investment activity in the
country.On the other hand, Polish businessmen and their economic subjects have
many specific defects, which decide about “coming off’ from European stan-
dards. External factors of Polish SME surroundings e.g. social, demographic,
geographical, research and developmental can make up chances of their per-
spective development. Howeverto build working strategies they also have to
take into account some threats resulting from globalizing Union’s economy inde-
ed: legal, administrative, financial and institutional. The general balance of the
results of Polish SME sector shows that in the first years of integration they
succesfully faced the new European reality, but they should intensify the invest-
ment activity, international exchange and realization of competition strategy to
keep positive increasing tendencies of economy.
                   Henryk Czubek
   Przyczyny i kierunki zmian roli publicznych
   agencji ubezpieczeń kredytów eksportowych
Wprowadzenie
Założone w XX wieku publiczne agencje ubezpieczeń kredytów eksportowych
(iexport credit agency - ECA) stają w rozpoczętym XXI stuleciu w obliczu
nowych wyzwań związanych z globalizacją gospodarki światowej i często są
zmuszone do zdefiniowania na nowo swoich zadań i celów jakie zamierzają osią-
gnąć. Pierwotnym założeniem, jakie przyświecało twórcom tych instytucji było
przekonanie, że na rynku każdego kraju, który chce aktywnie uczestniczyć
w wymianie międzynarodowej, potrzebna jest instytucja spełniająca rolę gwa-
ranta ostatniej szansy oraz uzupełniająca niedoskonałości i braki w ofercie pry-
watnych, komercyjnych ubezpieczycieli. Równocześnie starano się kłaść nacisk
na przestrzeganie zasady subsydiamości, tak aby powoływane agencje angażo-
wały się tylko w ten typ działań, którego nie mogą lub nie chcę wykonywać
prywatni ubezpieczyciele. Wraz postępującą globalizacją, zwielokrotnieniem ska-
li i znaczącym rozszerzeniem zakresu wymiany międzynarodowej przyjęte wcze-
śniej zasady o wyraźnym podziale ról pomiędzy prywatnych i publicznych ubez-
pieczycieli kredytów eksportowych zaczęły być mniej oczywiste. Także sama
segmentacja rynków i przypisanie odpowiedzialności za nie do tylko jednego
z dwóch typów ubezpieczycieli stała się mniej jednoznaczna. Często bowiem
oferta prywatnych i publicznych ubezpieczycieli zaczęła się upodobniać do siebie
i była skierowana do tego samego segmentu rynku. Pojawia się więc pytanie,
jaką rolę mają do spełnienia publiczne agencje ubezpieczeń kredytów eksporto-
wych? Czy powinny być nadal aktywnym uczestnikiem rynku, czy też powinny
zaprzestać swojej działalności? W tym kontekście często pojawia się pytanie
o zasadność posługiwania się przez publiczne agencje kryterium minimalnej
zawartości składników pochodzenia krajowego w przyjmowanych do ubezpie-
czenia transakcjach. Te wszystkie dylematy stanowią punkty do trwającej na
różnych forach ożywionej dyskusji i wymiany poglądów, a podsumowanie głów-
nych wniosków z niej płynących stanowi podstawową zawartość prezentowane-
go artykułu.
Zmiany na rynku ubezpieczeń kredytów eksportowych
Zmiany, jakie zaszły na świecie, w okresie kilkunastu lat po 1990 roku w działal-
ności publicznych instytucji odpowiedzialnych za ułatwianie dostępu do finanso-
wania transakcji handlu zagranicznego poprzez ubezpieczanie i udzielanie prefe-
rencyjnych kredytów eksportowych są dobrze udokumentowane i monitorowane
przez Unię Berneńską - Międzynarodowy Związek Ubezpieczycieli Kredytów
oraz Inwestycji. Organizacja ta, której początki sięgają 1934 roku, kiedy to liczy-
ła zaledwie 4 członków założycieli, zrzesza wg stanu na koniec 2007 roku ponad
50 prywatnych i publicznych ubezpieczycieli kredytu kupieckiego. Jej głównym
celem jest promocja jednolitych zasad ubezpieczeń i stanowi ona forum ponadna-
rodowej współpracy pomiędzy agencjami prywatnymi i publicznymi. Zebrany przez
Unię Berneńską bogaty materiał statystyczny dotyczący działalności zrzeszo-
nych w jej ramach członków pozwala wyprowadzić wiele ciekawych wniosków
dotyczących kształtowania się globalnej sytuacji w sektorze ubezpieczeń należ-
ności eksportowych.
    Od 1990 do 2007 roku liczba organizacji zrzeszonych w ramach Unii Ber-
neńskiej (zarówno publicznych, jak i prywatnych) wzrosła o ponad 66% z liczby
30 do poziomu 51. Przyczyniło się to do potrojenia wielkości zabezpieczanego
obrotu, który z poziomu 375 mld USD w 1990 roku wzrósł do kwoty 1.060 mld
USD w 2005 roku.
    Jednocześnie nastąpiła znacząca zmiana w strukturze własnościowej organi-
zacji należących do Unii. O ile w 1990 roku portfel transakcji zabezpieczanych
przez prywatnych ubezpieczycieli stanowił mniej niż 25% całego obrotu pokryte-
go polisami wystawionymi przez członków Unii, o tyle po 15 latach (w 2005)
prywatni ubezpieczyciele kreowali podaż na rynku ubezpieczeń kredytów eks-
portowych w zakresie ponad 50%. Graficzna ilustracja tej zmiany przedstawio-
na jest na rysunku 1. Tak zasadnicza zmiana nie mogła pozostać bez wpływu na
sposób działania ubezpieczycieli funkcjonujących w oparciu o publiczno-państwowe
kapitały. Wraz ze zmianą struktury właścicielskiej instytucji działających w ob-
szarze ubezpieczeń kredytów eksportowych dokonało się również przesunięcie
w profilu czasowym ubezpieczanych obrotów. Dostępne dane sięgają 1982 roku,
kiedy to ubezpieczenie kredytów eksportowych z tzw. krótkim terminem spłaty
było zaledwie 1,86 razy większe niż ubezpieczenie transakcji o średnim i długim
terminie zapłaty. W 1982 roku ubezpieczone obroty w zakresie transakcji krót-
koterminowych wynosiły 247 mld USD, podczas gdy obroty ubezpieczone
Rysunek 1. Zmiany wartości i struktury ubezpieczanego obrotu
przez ECA
π ii Obrót ubepiezpieczony przez
      prywatne ECA
      Obrót ubepiezpieczony przez
      publiczne ECA
      Łączny ubezpieczony obrót
Źródło: Berne Union Yearbook 2003, 2004, 2005, 2006, 2007.
w zakresie transakcji średnio i długoterminowych zamknęły się kwotą 133 mld
USD. W 1990 roku stosunek obrotów ubezpieczonych w ramach transakcji krót-
koterminowych do obrotów w ramach transakcji średnio i długoterminowych
wynosił 2,44. Zasadnicza zmiana nastąpiła od 1993 roku, kiedy to analizowana
relacja zaczęła przekraczać poziom 3, na co miały wpływ wzrost wartości ubez-
pieczonych transakcji realizowanych z krótkim terminem zapłaty oraz spadek
wartości transakcji z średnimi i długim terminem zapłaty. Ostatecznie w 2006
roku relacja wartości ubezpieczonych obrotów z krótkim terminem zapłaty do
obrotów z średnim i długim terminem wyniosła 7,45. Najwyższy poziom tej rela-
cji został osiągnięty w 2004 roku i wynosił 9. Omawiany proces zobrazowany
jest na rysunku nr 2.
Rysunek 2. Obroty zabezpieczane przez ECA należące do Unii
Berneńskiej
^       ^    Νφ%   sdjP    sd^     у      ^    scf      ^      ^     ^      ^
“kredyty krótkoterminowe O kredyty średnio i długoterminowe         inwestycje
Źródło: Beme Union Yearbook 2003, 2004, 2005, 2006, 2007
    Tylko w niewielkiej części obniżka udziału ubezpieczonych transakcji ze śred-
nim i długim terminem płatności w całej strukturze ubezpieczeń oferowanych
przez instytucje zrzeszone w Unii Berneńskiej została zrekompensowana wzro-
stem wartości ubezpieczanych inwestycji zagranicznych. W 1982 roku ten seg-
ment działalności stanowił 0,8% portfela agencji należących do Unii Berneńskiej
i w okresie prawie ćwierć wieku do 2006 roku wzrósł do poziomu 3,7% udziału
w całym obrocie zabezpieczanym przez te instytucje.
Tabela 1. Wyniki działania agencji ubezpieczeń kredytów eksportowych
w 1993 i 2006 roku
Dane Rok                   1993     2006  
Obroty ubezpieczone         mld USD       
krótki termin               262      969  
średni i długi termin       78       130  
inwestycje                   6       42   
Razem                       246     1,141 
Składka przypisana          mld USD       
krótki termin           brak danych  23   
średni i długi termin    3,6  
inwestycje               0,6  
Razem                          0.14  6,5  
Odszkodowania wypłacone     mld USD       
krótki termin           brak danych  0,8  
średni i długi termin    1,9  
inwestycje               0,1  
Razem                         12,64  2,8  
Regresy                     mld USD       
krótki termin           brak danych  1,1  
średni i długi termin   31,6  
inwestycje               0,1  
Razem                          4,63 32,8  
Źródło: Berne Union Yearbook 2003, 2008.
    W tabeli 1 zestawione są wyniki działania agencji ubezpieczeniowych w 1993
roku i 2006 roku. Oprócz znaczącej dynamiki w zakresie ubezpieczeń transakcji
z krótkim terminem spłaty, które w przeciągu 13 lat wzrosły prawie czterokrot-
nie, zauważalną różnicę stanowi porównane wielkości składki przypisanej, wy-
płaconych odszkodowań i odzyskanych regresów w bazowym 1993 roku i po
ponad dekadzie, w 2006 roku. W 1993 roku wypłacone odszkodowania były
ponad dwa razy większe od kwot uzyskanych ze składek i regresów. W 2006
roku relacja ta uległa całkowitemu odwróceniu i kwoty uzyskane przez ubezpie-
czycieli w ramach składek przypisanych oraz regresów były ponad 10 razy więk-
sze niż wypłacone odszkodowania. Na szczególną uwagę zasługuje wielkość
regresów, które w kwocie prawie 33 mld USD były na poziomie prawie równym
wielkości zabezpieczonych inwestycji. Zmiana tego stanu nie nastąpiła w ciągu
jednego roku. Był to proces trwający prawie ćwierć wieku, co obrazują dane
przedstawione na rysunku nr 3.
 Rysunek 3. Odszkodowania, regresy i składka przypisana przez ECA
 należące do Unii Berneńskiej
СИШ Odszkodowania BtZ] Regresy —O—Składka przypisana
 Źródło: „Berne Union Yearbook” 2003, 2004, 2005, 2006, 2007.
     Istotna zmiana we wzajemnych relacjach pomiędzy wypłacanymi odszkodo-
 waniami i odzyskiwanymi regresami nastąpiła od 1997 roku. Był to pierwszy rok
 w którym po okresie 15 lat regresy zaczęły przewyższać odszkodowania. Rów-
 nocześnie warto odnotować stały stabilny rosnący trend w wysokości składek
 przypisanych, jakie przez cały rozpatrywany okres zapisywały na swój rachunek
 zrzeszone w Unii Berneńskiej instytucje. Dokonaną zmianę w relacji pomiędzy
 odszkodowaniami i regresami oraz rosnącą wartość składek należy przypisać
 dwu następującym procesom i zjawiskom. W drugiej połowie lat 90. XX wieku
 zaczęły następować spłaty zadłużenia krajów dłużniczych. Działo się to na sku-
 tek, porozumień z Klubem Paryskim i Klubem Londyńskim, jakie w ramach roz-
 wiązywania problemów tzw. kryzysu zadłużenia lat 80., zawarły kraje dłużnicze
 z wierzycielami prywatnymi oraz publicznymi z krajów, które wcześniej realizo-
 wały eksport na warunkach kredytowych. Instytucje ubezpieczeń kredytów eks-
 portowych wypłaciły wcześniej tzn. w latach 80. i w pierwszej połowie lat 90.
 odpowiednie odszkodowania z tytułu utraconych przez kredytodawców należno-
 ści od podmiotów i instytucji publicznych w krajach dłużniczych.
     Natomiast właśnie po 1997 roku rozpoczął się trwający do drugiej połowy
 pierwszej dekady trzeciego tysiąclecia proces spłat tych kredytów, które wcze-
 śniej był uznane za stracone. Dodatkowym elementem było coraz bardziej rygo-
 rystyczne przestrzeganie przez główne ECA narzuconych w ramach porozumień
 międzynarodowych na forum WTO, OECD oraz UE ograniczeń eliminujących
 nadmierną i nieuzasadnioną właściwą oceną ryzyka skłonność do udzielania za-
 bezpieczeń dla eksportu do krajów, podmiotów, które nie spełniały zalecanych
 kryteriów. Sam proces narastania wartości składki za ubezpieczenie związany
 jest z faktem, że coraz większy wolumen ubezpieczanych obrotów dotyczy trans-
 akcji z krótkim terminem spłaty, gdzie głównymi agentami po stronie podaży na
 rynku są prywatne instytucje ubezpieczeniowe, których skłonność do ryzyka jest
 znacznie większa niż ubezpieczycieli publicznych.
Wyzwania i zagrożenia dla publicznych ECA
Mając na uwadze zarysowane globalne tendencje na rynku ubezpieczeń kredy-
tów eksportowych można zaobserwować szereg nowych zjawisk w zakresie
działalności publicznych i prywatnych ubezpieczycieli kredytu. Na początek na-
leży podkreślić coraz ostrzejszą i twardszą konkurencję ze strony prywatnych
ubezpieczycieli zwłaszcza w odniesieniu do ubezpieczeń krótkoterminowych.
Rynek prywatnych ubezpieczycieli nie jest ograniczony instytucjonalnymi insty-
tucjonalnych ograniczeniami. Wymusza to stopniowe działania dostosowawcze
ze strony ubezpieczycieli publicznych w zakresie wprowadzenia do swoje oferty
nowych produkty i technik występujących wcześniej tylko w sektorze prywat-
nym. Po stronie ubezpieczycieli publicznych następuje odejście od standardowej,
zunifikowanej oferty na rzecz całościowych kompleksowych rozwiązań dopaso-
wanych do potrzeb firm. Zaczyna się coraz bardziej zwracać uwagę na poziom
satysfakcji obsługiwanych firm. Wszytko to jednak dzieje się w warunkach ko-
nieczności podporządkowania się regułom dotyczącym działalności sektora pu-
blicznego i jest to szczególnie istotne dla krajów członkowskich UE. Do głosu
doszły również często bardzo krytyczne opinie ze strony organizacji pozarządo-
wych związanych z ochroną środowiska i coraz więcej publicznych agencji pod-
daje się różnym naciskom i kontroli ze strony NGO.
    Wśród europejskich agencji zauważa się widoczną tendencję do wydzielania
w ramach swojej działalności dwie odrębne części: publiczną i komercyjną. Na-
kładane restrykcje oraz ekspansja sektora prywatnego spowodowały koniecz-
ność podziału portfolio przez ubezpieczycieli publicznych. Przyjęli oni różne stra-
tegie, decydujące o pozycji na rynku i dalszej perspektywie rozwoju. Wśród
najczęściej stosowanych metod należy wymienić sprzedaż portfolio ubezpieczeń
krótkoterminowych, standardowych transakcji handlowych w krajach uprzemy-
słowionych (UE i OECD) oraz na rynkach rozwijających się. Innym sposobem
jest utworzenie spółek komercyjnych, realizujących działalność w dziedzinie
krótkoterminowej. Tego typu podmiot, może pozostawać w rękach firmy macie-
rzystej, a może też być w pełni sprywatyzowany. Jeden i drugi przypadek nie
wyklucza współpracy strategicznej pomiędzy firmami. Reorganizacja w publicz-
nych agencjach kredytów eksportowych może też polegać na wytyczeniu we-
wnętrznej linii podziału, pomiędzy aktywnością rynkową, realizowaną na własny
rachunek ubezpieczyciela, a wspieraną ze środków publicznych, prowadzoną na
rachunek skarbu państwa. Taki wewnętrzny podział działalności może być tylko
etapem przejściowym, prowadzącym do sprzedaży portfolio krótkoterminowego
lub być początkiem ekspansji komercyjnej publicznego ECA. We wszystkich
przypadkach, w zakresie działalności gwarantowanej przez państwo pozostają
transakcje handlowe w średnim i długim okresie oraz ubezpieczanie nierynko-
wego ryzyka krótkoterminowego.
    Coraz bardziej zarysowuje się też skłonność do obniżania udziału eksportu
w oparciu o rządowe gwarancje i subsydia w całości wymiany towarowej reali-
zowanej przez największych światowych eksporterów i oznacza to redukcję re-
latywnej roli odpowiednich publicznych ECA w całości wymiany towarowej
z zagranicą.
    Daje się także zauważyć zmianę po stronie kredytobiorców, gdzie znacznie
częściej występują już instytucje prywatne niż importerzy z sektora publicznego.
    Publiczne ECA z krajów będących członkami WTO muszą się podporządko-
wać zaleceniom tej organizacji, aby wykazywać długoterminową równowagę
budżetową i zabronione jest pokrywanie ewentualnych deficytów ze środków
budżetowych. Ten ograniczający czynnik związany z odcięciem od stałej formy
budżetowego finansowania jest konfrontowany z oczekiwaniem władz nadzoru-
jących agencje do wspierania rozwoju i eksportu realizowanego przez MSP.
Realizacja takiego priorytetu w działalności oznacza zawsze zwiększone koszty,
które nie są pokrywane przez odpowiednio wyższe przychody. Dla ubezpieczy-
cieli prywatnych nastawionych na obsługę rynku masowego i czerpiących ko-
rzyści z ekonomii skali angażowanie się w ryzyko transakcji realizowanych przez
MSP lub z długimi terminami płatności i z krajami o wiarygodności płatniczej
poniżej akceptowalnego poziomu nie stanowi atrakcyjnego pola do prowadzenia
działalności. Nie mniej jednak dają się zauważyć zacierające się podziały pomię-
dzy specyfiką działania agencji publicznych i ubezpieczycieli prywatnych. Po stronie
agencje publicznych są to przede wszystkim dywersyfikacja ryzyka oraz komer-
cjalizacja struktur i zasad prowadzenia działalności. Natomiast ubezpieczyciele
prywatni starają się często wejść na rynek ubezpieczeń średniego i długiego
terminu płatności oraz wykazują coraz większa skłonność do ryzyka.
    Należy też pamiętać o rozróżnieniu konsekwencji funkcjonowania ECA
w wysokorozwiniętych krajach uprzemysłowionych i krajach o niższym poziomie
rozwoju gospodarczego. Choć zasadnicze główne cele są te same, to agencje
w wysokorozwiniętych krajach uprzemysłowionych są bardziej otwarte i przy-
gotowane do zmian wynikających z konieczności konkurencji z prywatnym
sektorem ubezpieczeń - mają większe doświadczenie, zasoby finansowe i tech-
nologie. Natomiast agencje z krajów słabiej rozwiniętych - kontynuują funk-
cjonowanie w tradycyjnej roli uzupełniającego braki prywatnego sektora finan-
sowego w zabezpieczaniu wszystkich rodzajów ryzyka i realizują strategie
gospodarcze własnych rządów rozwoju opartego na eksporcie. Tak więc mimo,
że publiczne agencje są najczęściej odpowiedzialne za zabezpieczanie transakcji
o dłuższym terminie płatności i z krajami podwyższonego ryzyka, to w dającej
się przewidzieć przyszłości będą one niezbędnym elementem zabezpieczania ta-
kich transakcji eksportowych zwłaszcza realizowanych przez podmioty z krajów
słabiej uprzemysłowionych.
    Niewątpliwie jednak przed ECA, które są ulokowane w krajach słabiej roz-
winiętych stoją specjalne wyzwania, na które instytucje te muszą adekwatnie
odpowiedzieć chcąc utrzymać swoje znaczenie i rolę w świecie globalnej gospo-
darki. Są to przede wszystkim:
•   konieczność dywersyfikacji działalności, która na razie jest skoncentrowana
    na rynku podwyższonego ryzyka i dłuższych terminów płatności,
•      konieczność przestrzegania zasad WTO, OECD, Dyrektyw UE, postulatów
    Klubu Paryskiego, tak aby nie być oskarżanym o dumping cenowy-ubezpie-
    czeniowy przez partnerów z krajów uprzemysłowionych,
    oczekiwanie samowystarczalności finansowej ze strony macierzystych
    rządów,
    nacisk na efektywne wykorzystanie ograniczonych środków publicznych,
    ze względu na niewielkie doświadczenie i relatywnie niskie zasoby kapitało-
    we mniejsza skłonność do wprowadzania zmian wymaganych przez otocze-
    nie (nowe produkty, technologie, doświadczenie),
    odpowiedź na trend zmierzający do połączenie w ramach jednej instytucji
    działalności kredytowej, ubezpieczeniowej i gwarancyjnej ukierunkowanej na
    wspieranie eksportu.
Możliwe działania po stronie publicznych ECA
W podsumowaniu należy się zastanowić, czy nadal mają znaczenie klasyczne,
tradycyjne argumenty za istnieniem publicznych ECA i budzące się w związku
z tym wątpliwości:
•   Czy publiczne agencje ubezpieczeń kredytów to rzeczywiście ubezpieczy-
    ciele ostatniej szansy łagodzący konsekwencje niedoskonałości rynku?
•   Czy możliwe jest takie wspomaganie eksportu przez ECA, aby była zapew-
    niona realizacja zasady subsydiamości instytucji publicznych względem uczest-
    ników rynku, połączone z zasadą subsydiamości?
•   Czy możliwe jest pogodzenie celu „maksymalizacja miejsc prac w sektorze
    eksportu” z konsekwencją stosowania reguł zawartości składników pocho-
    dzenia krajowego?
•   Czy możliwe jest wyrównywanie za pośrednictwem publicznych ECA szans
    dla krajowych eksporterów w konkurencji z dostawcami z krajów trzecich
    wspomaganych przez swoje agencje?
•   Czy ECA mają odgrywać rolę w osiąganiu narodowych celów strategiczno-
    politycznych realizowanych w ramach polityki zagranicznej danego kraju
    (dostawy nośników energii, surowców mineralnych, pomoc kluczowym sek-
    torom przemysłu)?
    Szczególnie istotne jest w tym aspekcie poszukiwanie przez ECA właściwe-
go miejsca w globalnym łańcuchu tworzenia wartości. Zasadniczym problemem
jest tu zwrócenie uwagi, czy bardziej istotne jest, aby towary objęte ubezpiecze-
niem były wyprodukowane w danym kraju, czy też może większe znaczenie ma
fakt, że zostały one wytworzone w globalnym łańcuchu dostaw i kooperacji,
którym kieruje i którego właścicielem jest firma zarejestrowana w danym kraju.
Pojawia się więc pytanie, czy ważniejsze jest, że jest to towar np. polski, czeski
lub określany innym narodowym przymiotnikiem, czy też może większe znacze-
nie ma fakt, że jest to towar, który wytworzony został w fabrykach należących
do firmy np. polskiej, czeskiej lub ulokowanej w innym kraju.
    Jakie są więc możliwe i zalecane dla publicznych agencji ubezpieczeń kre-
dytów eksportowych sposoby przezwyciężenia trudności jakie nagromadziły się
w ich otoczeniu i w ich strukturach wewnętrznych na początku XXI wieku.
Pamiętać należy przy tym o znaczeniu jakie funkcjonowanie tych agencji miało
w przeszłości w odniesieniu do naznaczonej sukcesem ekspansji eksportowej
niektórych krajów.
    Możliwe drogi wyjścia to przede wszystkim:
•   niezamykanie się w ramach przydzielonych wcześniej obszarów ale otwar-
    tość na współpracę,
•   nacisk na komplementamość (zamiast na konkurencyjność) w stosunku do
    ubezpieczycieli prywatnych,
    stosowanie coraz bardziej zaawansowanych metod zarządzania ryzykiem:
        reasekuracja innych publicznych agencji i reasekuracja transakcji z ryn-
        ku ubezpieczycieli prywatnych,
        wymiana ryzyk pomiędzy poszczególnymi agencjami,
        oferowanie wspólnych ubezpieczeń razem z firmami prywatnymi,
•   stopniowe przechodzenie od wymogu zawartości składnika krajowego
    w ubezpieczanych transakcjach na rzecz uzyskania korzyści krajowej,
•   restrukturyzacja wewnętrznej struktury organizacyjnej i znacząca redukcja
    kosztów,
•   wdrożenie nowych zasad i koncepcji w zakresie organizacji sprzedaży,
•   intensyfikacja marketingu i zwiększenie orientacji na klienta,
•   rozwój i wdrożenie nowych procedur w zakresie IT,
•   umieszczenie ubezpieczeń kontraktów eksportowych i inwestycji w ramach
    jednej instytucji,
•   koncentracja na strategii, stabilizacji, rozwoju nowych produktów, określenie
    na nowo standardów w zakresie marketingu i jakości,
•   stopniowa zmian z zasad księgowości kasowej na memoriałową,
•   podkreślenie znaczenia zrównoważonego budżetu ale nie wyznaczanie bez-
    względnie obowiązujących w krótkim terminie wskaźników rentowności,
    wzmocnione potwierdzenie koncentracji na trzech strategicznych obszarach:
       zabezpieczania transakcji z krajami podwyższonego ryzyka,
       zabezpieczania transakcji o średnim i długim terminie płatności,
       selektywne ubezpieczanie krótkoterminowych kredytów od ryzyka nie-
       rynkowego,
•    wprowadzanie nowych produkty ukierunkowanych na zabezpieczanie trans-
    akcji realizowanych przez MSP.
    Jest rzeczą praktycznie niemożliwą, aby pojedyncze agencje w krótkim cza-
sie wdrożyły wszystkie te postulaty, ale powinny one stanowić tzw. mapę dro-
gową, która wytycza szlak do przejścia, gdzie na końcu otrzyma się instytucję
o   starej, renomowanej nazwie, ale nowej zaadaptowanej do wyzwań globalnego
rynku jakości.
Bibliografia
1.  Raoul A., Is Export Credit Agency a misnomer? The ECA response to
    a changing world, Sace, „Working Paper”, no 2, February 2007 (www.
    sace.it/GruppoSACE/export/sites/default/download/wpsacen02.pdf
    (7.4.2008).
2.  „Beme Union Yearbook” 2003,2004,2005,2006.2007,2008.
3.  Referaty wygłoszone na konferencji „The Future of Credit Insurance” zor-
    ganizowanej przez EGAP w Pradze, 26.09.2007 r. (http://www.egap.cz/in-
    formacni-servis/clanky-dalsi-informace/clanky/2007-09-26-en.php (7.4.2008).
                    Piotr Stefanów
      Monitorowanie rozwoju gospodarczego
Wprowadzenie
Wzrost gospodarczy definiuje się najczęściej jako zwiększanie możliwości dane-
go kraju do produkcji dóbr i świadczenia usług. Odnosi się on do zmian ilościo-
wych, przy czym nie ocenia się tych zmian w danym momencie czasowym, lecz
przy założeniu, że podstawowe wielkości makroekonomiczne charakteryzują się
długofalowym trendem.
   Rozwój gospodarczy jest terminem szerszym, bowiem oprócz zmian ilo-
ściowych (na przykład poziomu produkcji, konsumpcji, zatrudnienia) obejmuje
również zmiany jakościowe (strukturalne zmiany organizacji społeczeństwa).
Obecnie1 pojęcie to jest traktowane bardzo szeroko, gdyż oprócz aspektów
ekonomicznych, społecznych i środowiskowych zwraca się uwagę na rozwój
przestrzenny, instytucjonalno-polityczny, podkreśla się również walkę z ubóstwem.
Dyskutuje się o rozwoju zrównoważonym, który zdecydowanie akcentuje zwięk-
szenie dobrobytu, poprawę jakości życia (bezpieczeństwa) z jednoczesną ochroną
środowiska naturalnego. Wybór najważniejszych czynników, które mają wpływ
rozwój gospodarczy nie jest łatwy, gdyż w dużej mierze ich ważność zależy od
warunków gospodarowania, położenia geograficznego, produktu krajowego brut-
to (PKB) i świadomości ekologicznej danego kraju. Działanie mające na celu
ustalenie zbioru takich czynników podejmuje Agencja Narodów Zjednoczonych
ds. Ekonomicznych i Społecznych2, która wzywa wspólnotę międzynarodową do
opracowania wskaźników trwałego rozwoju. W opracowaniu [Indicators 2007a]
przedstawiono wiele czynników, które mają wpływ na rozwój3, takie jak na przy-
     1 Todaro, 2005.
     2 http://www.un.org/esaysustdev/natlinfo/indicators/isd.htm.
     3 Szczegółowa definicja charakterystyk można znaleźć w: Indicators, 2007b.
kład: ubóstwo, zdrowie, edukacja, ludność, atmosfera ziemska, powierzchnia zie-
mi, oceany, morza i wybrzeża, woda pitna, zróżnicowanie biologiczne, rozwój
ekonomiczny, zarządzanie, współpraca międzynarodowa, wzorce konsumpcji
i sposoby produkcji.
    Celem pracy jest przedstawienie możliwości wykorzystania procedur moni-
torowania procesów dla potrzeb zarządzania jakością SPC (ang. Statistical Pro-
cess Control) do monitorowania wzrostu i rozwoju gospodarczego. Zaprezento-
wano zastosowanie karty kontrolnej X-MR (pojedynczej obserwacji i ruchome-
go rozstępu) do monitorowania zmian PKB. Omówiono mechanizm funkcjono-
wania kart kontrolnych, zdefiniowano sygnały punktowe, ostrzegawcze oraz sy-
gnały oparte na konfiguracji kolejnych próbek4 (testy wzorca przebiegu). Przed-
stawiono propozycję jednoczesnego monitorowania wielu zmiennych najednej
karcie kontrolnej. Zdefiniowano wzory oraz zaprezentowano przykład obrazują-
cy sposób jednoczesnej kontroli pięciu czynników wpływających na rozwój.
Monitorowanie wzrostu
Podstawowym miernikiem wzrostu gospodarczego jest PKB. Rysunek 1 przed-
stawia zmiennopodstawowy kwartalny przyrost względny5 produktu krajowego
brutto w Polsce w latach 1996-2007
                 Я         -    У ' ~   У i - a-    dla к = 4,        (1)
                 υ t it - к » ’ v '
                                   У t-к
gdzie:
yt    jest poziomem wytworzonego PKB w okresie badanym,
yt k jest poziomem wytworzonego PKB w okresie o A: jednostek wcześniej-
szym (t-к) od badanego.
    Zmiennopodstawowy kwartalny przyrost względny oznacza porównanie ba-
danego kwartału z analogicznym kwartałem roku poprzedniego.
    Na podstawie analizy cyklów koniunkturalnych przedstawionych na wykre-
sie można stwierdzić, że obecnie nasza gospodarka znajduje się na skraju kryzy-
su. Należy mieć nadzieję, że właściwa polityka makroekonomiczna oraz dopływ
funduszy z Unii Europejskiej będą skutkowały niewielkim zmniejszeniem dyna-
miki wzrostu PKB w kolejnych kwartałach.
    Do monitorowania zmian wartości dowolnej zmiennej można zastosować
procedury SPC, które są wykorzystywane do wykrywania nielosowych zmian
w badanym procesie.
      4 Iwasiewicz, Stefanów, 2000.
      5 Iwasiewicz, Paszek, 2004.
Rysunek 1. Kwartalne zmiany PKB w Polsce
                                        PKB
  9,0%
  8,0%
  7,0%
  6,0%
  5,0%
  4,0%
  3,0%
  2,0%
  1,0%
  0,0%
 /V
    ....li
  :
   1-І-
   11
  і i
  1,1,. Д
                                                                                                t? á4 á>
                                                                                                if Л A
 Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów GUS6.
    Do badania pojedynczych obserwacji mierzonych na silnej skali pomiarowej
można zastosować dwutorową procedurę7, tak zwaną kartę kontrolną X-MR.
Na torze X śledzi się kolejne wartości PKB i obserwuje się ich położenie wzglę-
dem linii centralnej, górnej i dolnej linii kontrolnej. W najprostszym przypadku,
jeśli jest rejestrowany jedynie punktowy sygnał o rozregulowaniu, sprawdza się,
czy naniesione na kartę punkty leżą pomiędzy dolną i górną linią kontrolną. Jeśli
tak jest, to wtedy stwierdza się, że badany proces jest uregulowany. W przeciw-
nym przypadku, gdy punkt leży powyżej górnej lub poniżej dolnej granicy kontro-
lnej jest emitowany sygnał o rozregulowaniu procesu. Wartość linii centralnej,
górnej i dolnej linii kontrolnej wyznacza się za pomocą metod statystycznych lub
arbitralnie wskazuje się na określone wartości.
    Na torze MR (ruchomego rozstępu) odkłada się bezwzględne wartości ru-
chomego rozstępu, czyli dodatnie wartości różnicy pomiędzy kolejnymi obserwa-
cjami. Mechanizm funkcjonowania tej karty jest taki sam, jak w przypadku karty
X, przy czym dolna linia kontrolna nie jest wykreślana (wartość dolnej linii kon-
trolnej równa się zero).
    Na rysunku 2. wykreślono kartę kontrolną X-MR dla danych przedstawio-
nych na rysunku 1. Górny wykres przedstawia tor X przy ustalonych wartościach
linii centralnej i linii kontrolnych. Przyjęto arbitralnie następujące wartości:
     6     Przy zbieraniu materiału statystycznego korzystano również z zasobów Internetu np.
 http://www.bankier.pl/inwestowanie/notowania/macro/dane.html?id=63.
     7 Szerzej np. w: Montgomery, 2005.
Rysunek 2. Karta kontrolna x-MR
Karta X i ruchomego R; zmienna: PKB
X: 4,4583 (5,0000); Sigma: ,73349 (.73349); n: 1.
5                    10                  15                  20                  25                  30                   35                  40                  45
Źródło: opracowanie własne.
LC (linia centralna) = 5%,
GLK (górna linia kontrolna) = 9%,
DLK (dolna linia kontrolna) = 1%.
    Analiza karty kontrolnej X pozwala stwierdzić, że proces - obserwacje 22,
23, 24, 25 oraz 26 (II, III, IV kwartał 2001       oraz         I i II kwartał 2002) - był
rozregulowany, bowiem wtedy wzrost PKB był mniejszy od wartości dolnej linii
kontrolnej.
    Wartości na torze MR (ruchomego rozstępu) zostały wyznaczone na podsta-
wie przesłanek statystycznych8.
LC (linia centralna):
                                  ____ ΣΚ_χ;-ι|
                             LC = MR =      ---------.                         (2)
                                             m-1
GLK (górna linia kontrolna):
                                  GLC = MRD4                                   (3)
       Ibidem.
gdzie: D4 = 3,267. Wartość współczynnika DĄ - dla ustalonej wartości prawdo-
podobieństwa fałszywego sygnału o rozregulowaniu а = 0,0027 - jest wartością
stablicowaną9.
DLK (dolna linia kontrolna):
                                  DLC = 0.                                 (4)
    Analiza toru MR karty kontrolnej wskazuje, że proces jest uregulowany.
Przy analizie przebiegu procesu istnieje możliwość skorzystania z tak zwanej
„historii” procesu, albowiem badając kolejną (i-tą) próbkę dostępne są pomiary
uzyskane podczas badania próbki і-l, i-2, ..., 1. Można wykorzystać również
testy wzorca przebiegu, które służą sprawdzeniu, czy ciąg kolejnych wartości
wskazuje na losowy układ. Wszelkie mało prawdopodobne konfiguracje punk-
tów mogą wskazywać na rozregulowanie badanego procesu10.
    Sygnały seryjne (sekwencyjne, wzorce przebiegu) można pogrupować na:
•   wykorzystujące linie ostrzegawcze i sekwencje punktów leżące pomiędzy
    linią ostrzegawczą a linią kontrolną11,
•   „klasyczne” testy wzorca przebiegu, za pomocą których można zidentyfiko-
    wać nielosowy ciąg kolejnych obserwacji12,
•   inne, opisywane w literaturze sygnały sekwencyjne13.
    Na rysunku 3 przedstawiono wyniki analizy toru X przy wykorzystaniu linii
ostrzegawczych ustalonych na poziomie:
GLO (górna linia ostrzegawcza) = 8%,
DLO (dolna linia ostrzegawcza) = 2%.
    Badano również, czy występuje ciąg 12 punktów (trzy lata) leżących poniżej
lub powyżej linii centralnej oraz, czy istnieje ciąg 12 obserwacji (trzy lata), które
ciągle wzrastają lub maleją.
    Został wygenerowany jeden sygnał ostrzegawczy (rys. 3), gdyż punkt 13
(I kwartał 1999 roku) leży poniżej DLO. Kolejne obserwacje wskazują, że „za-
grożenie” pojawienia się sygnału o rozregulowaniu nie zrealizowało się, gdyż
wartości badanej zmiennej leżą pomiędzy dolną a górną linią ostrzegawczą.
    Procedura kontrolna wskazuje na ciąg kolejnych 14 obserwacji leżących
poniżej linii centralnej. Pomiędzy trzecim kwartałem 2000 roku, a czwartym
kwartałem 2003 roku wszystkie wartości badanej zmiennej są mniejsze od war-
tości linii centralnej wynoszącej 5%. Pojawienie się takiego sygnału powinno
być punktem początkowych dogłębnych analiz służących wyjaśnieniu takiego
stanu.
      9 Ibidem.
      10 Iwasiewicz, Stefanów, 2000.
      11 Iwasiewicz, 1985.
      12 Norma, 1996.
      13 Shirland, 1993.
Rysunek 3. Karta kontrolna x-MR z sygnałami seryjnymi
Karta X i ruchomego R; zmienna: PKB
X: 4,4583 (5,0000); Sigma: ,73349 (,73349); n: 1.
5                     10                    15                    20                   25                    30                   35                    40                   45
Źródło: opracowanie własne.
    Nie zaobserwowano ciągu dwunastu obserwacji, którego kolejne wartości
są większe od poprzednich lub każda z dwunastu kolejnych obserwacji jest mniej-
sza od poprzedniej (trend wzrastający lub malejący).
Monitorowanie rozwoju
Liczba czynników mających wpływ na rozwój gospodarczy jest bardzo duża,
gdyż praktycznie ogranicza je tylko wyobraźnia badacza oraz dostępność da-
nych. W celu prezentacji procedury pozwalającej na jednoczesny monitoring kil-
ku czynników do analiz wybrano następujące dane14:
1)  X stopa bezrobocia [w procentach], lata 1995-2007,
2)  Xі liczba oddanych mieszkań [w tysiącach], lata 1995-2007,
3)  )Č inflacja [w procentach], lata 1995-2007,
4)  JĆ inwestycje [w procentach], lata 1995-2006,
5)  )ć emisja dwutlenku siarki [w tysiącach ton], lata 1995-2005.
_______5_________
    14     Przyczyną wyboru tych wskaźników byłą ich łatwa interpretacja oraz dostępność.
Dane pochodzą z „Małych Roczników Statystycznych” 2000, 2001, 20002, 2003, 2004, 2005,
2006 i 2007 wydanych przez GUS .
    Zmienne X, X}, X5 są destymulantami rozwoju, gdyż wzrost ich wartości
jest niepożądany. Pojawiające się wartości leżące poniżej dolnej linii kontrolnej
można ignorować lub traktować jako zjawisko wskazujące na poprawę procesu.
Przekroczenie górnej granicy kontrolnej świadczy o rozregulowaniu procesu.
Należy wtedy przynajmniej podjąć próbę zidentyfikowania przyczyn pojawienia
się takiego zdarzenia, a następnie zminimalizować wpływ tych przyczyn w kolej-
nych latach15.
    Zmienne X2 oraz XĄ są stymulantami, gdyż wzrost wartości tych zmiennych
ma pozytywny wpływ na rozwój. Pojawienie się obserwacji leżącej powyżej
górnej linii kontrolnej może wskazywać na pozytywne zmiany w procesie, nato-
miast obserwacja leżąca poniżej dolnej granicy powinna skutkować emisją punk-
towego sygnału o rozregulowaniu.
    Wartości linii centralnej oraz linii kontrolnych zostały wyznaczone na podsta-
wie przesłanek statystycznych. Odpowiednie wzory dla toru MR (ruchomego
rozstępu) zostały przedstawione powyżej (wzór 2) oraz (wzór 3), natomiast dla
toru X mamy16:
LC (linia centralna):
                                   LC = X                                  (5)
GLK (górna linia kontrolna):
                             rjr --L MR
                             GLC = x +u,——.                                (6)
                                          /2 d2
DLK (dolna linia kontrolna):
                             DLC = x-ua/M                                  (7)
                                          /2 d2
gdzie:
Uy jest kwantylem rzędu 1 - cy^ standaryzowanej zmiennej normalnej U,
d2 = 1,128 jest wartością stab licowaną,
a jest prawdopodobieństwem fałszywego sygnału o rozregulowaniu.
    W dalszych rozważaniach ustalimy „klasyczną” wartość prawdopodobień-
stwa fałszywego sygnału o rozregulowaniu а = 0,0027. W takiej sytuacji mamy
щ 0027 / = u0 00135 = 3, czyli trzysigmowe granice kontrolne.
    Á
    Dla zmiennych X3 oraz XĄ wyznaczono wartość średniej geometrycznej,
gdyż jest to właściwa miara wartości przeciętnej w przypadku badania dyna-
miki zjawisk17.
      15 Pełny cykl Shewharta jest np. opisany w pracy: Iwasiewicz, 2005.
      16 Montgomery, 2005.
      17 Aczel, 2000.
     Przykład wykorzystania karty kontrolnej X-MR do monitorowania liczby od-
dawanych mieszkań w Polsce przedstawia rysunek 4. Kolejne punkty na osi X
(osi czasu) obu torów karty kontrolnej przedstawiają kolejne lata od 1995 do
2007. Na osi Y karty X przedstawiona jest liczba oddawanych mieszkań w ty-
siącach, natomiast na karcie MR bezwzględne wartości różnic pomiędzy warto-
ściami kolejnych obserwacji.
Rysunek 4. Przykład analizy dotyczącej liczby oddanych mieszkań
                             Karta X i ruchomego R; zmienna: Mieszkania
                                 X: 103,02 (103,02); Sigma: 15,959 (15,959); n: 1.
2                                4                               6                               8                              10                              12
             2          4           6          8           10        12
Źródło: opracowanie własne.
    Analizując rysunek 4 można zauważyć, że w ósmym roku badań (2002 roku)
oddano do użytku bardzo dużo mieszkań. Nie jest to jednak sygnał o rozregulo-
waniu procesu, gdyż badana zmienna jest stymulantą, a wysokie wartości mogą
świadczyć o postępie18.
    Analiza wszystkich zmiennych z wykorzystaniem oddzielnych wykresów jest
zadaniem czasochłonnym i może prowadzić do błędów związanych z dużą pra-
cochłonnością takiego przedsięwzięcia. Rozwiązaniem może być przedstawienie
większej liczby wyników badań na jednym wykresie. Dodatkową zaletą takiego
postępowania jest możliwość obserwacji związków pomiędzy zmiennymi.
     18      W rzeczywistości pojawienie się tego punktu było związane ze zmianami podatkowymi
w Polsce.
    Jeśli przebieg kilku procesów będzie do siebie podobny, np. w danym mo-
mencie pojawi się kilka sygnałów o rozregulowaniu (lub o postępie), to można
domniemywać, że takie zmienne mogą być od siebie zależne.
    Równoczesne kreślenie kilku wykresów na jednym diagramie napotyka jed-
nak na trudności związane z różnymi jednostkami i wartościami badanych zja-
wisk. Na przykład nie można na jednym rysunku jednocześnie przedstawić
kilkuprocentowych zmian poziomu bezrobocia wraz z milionami ton wyemitowa-
nego do atmosfery dwutlenku siarki. Rozwiązaniem takiego problemu może być
wykreślenie standaryzowanych kart kontrolnych, które pozwalają uwolnić się od
miana i skali zjawiska. Poniżej zostanie przedstawiona procedura kreowania stan-
daryzowanej karty kontrolnej19 dla toru X.
LC (linia centralna):
                                LC = 0.                                  (8)
GLK (górna linia kontrolna):
                                GLC=ua/{                                 (9)
DLK (dolna linia kontrolna):
                                DLC=-Uy^,                               (10)
przy czym - przy ustalonej wartości prawdopodobieństwa fałszywego sygnału
o rozregulowaniu а = 0,0027 - mamy GLC = 3 oraz DLC = -3.
    Każda obserwacja podlega transformacji:
                            ^-x=^-x
                            ' MR MR 2
                                d2
    Na rysunku 5 można zauważyć wiele punktów leżących poza trzysigmowy-
mi liniami kontrolnymi. Okazuje się, że na większość badanych zmiennych mają
wpływ niezidentyfikowane systematyczne przyczyny. Analiza rysunku pozwala
dojrzeć pozytywny malejący trend inflacji i emisji dwutlenku siarki oraz wzrasta-
jącą z roku na rok liczbę oddawanych mieszkań20.
    Można również dojrzeć zależność pomiędzy inwestycjami a poziomem bez-
robocia. Zależność ta - w celu uzyskania większej czytelności - została zapre-
zentowana na rysunku 6, który przedstawia tylko te dwa wskaźniki.
    Znana z makroekonomii reguła mówiąca o zależności pomiędzy inwestycja-
mi a bezrobociem została potwierdzona empirycznie. Wzrost inwestycji skutkuje
zmniejszeniem się stopy bezrobocia i odwrotnie, czyli spadek inwestycji skutkuje
pojawieniem się większej liczby bezrobotnych na rynku pracy.
     19 Iwasiewicz, 2005.
     20      Tego typu zjawiska możne monitorować za pomocą specjalnych kart kontrolnych,
 w których wartość linii centralnej nie jest linią prostą (Iwasiewicz, 1985).
Rysunek 5. Jednoczesna analiza pięciu czynników
Rysunek 6. Analiza bezrobocia i inwestycji
Źródło: opracowanie własne.
Zakończenie
Metodyka opracowana na gruncie statystycznego sterowania procesami może
być wykorzystana przy analizach makroekonomicznych.
     Przedstawiony w pracy przykład zastosowania karty kontrolnej do monito-
ringu PKB pokazał szerokie możliwości wykorzystania procedur SPC do analizy
badanego procesu. Omówiono zastosowanie sygnałów punktowych, ostrzegaw-
czych i seryjnych.
     Do monitorowania rozwoju zaprezentowano sposób budowy i funkcjonowa-
nia standaryzowanej karty kontrolnej, która pozwala na jednoczesne badanie wielu
zmiennych.
     Szczególnie ciekawe wydaje się umieszczenie na jednej karcie kontrolnej
danych opisujących jeden z czynników rozwoju. Można sądzić, że np. wybór
zmiennych stymulant opisujących aspekt rozwoju ekonomicznego może wska-
zać, czy poziom badanych zjawiska przebiega według podobnej trajektorii. Tego
typu badania, czyli poszukiwanie związków pomiędzy zmiennymi opisującymi
badane zjawisko, będą kontynuowane.
Bibliografia
1.   Aczel A. (2000), Statystyka w zarządzaniu, PWN, Warszawa.
2.   Iwasiewicz A. (1985), Statystyczna kontrola jakości w toku produkcji,
     Systemy i procedury, PWN, Warszawa.
3.                Iwasiewicz A. (1999), Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa.
4.    Iwasiewicz A. (2005), Zarządzanie jakością w przykładach i zadaniach,
     Śląskie Wydawnictwo Naukowe WSZiNS, Tychy.
5.   Iwasiewicz A., Stefanów P. (2000), Wykorzystanie testów wzorca prze-
     biegu w statystycznym sterowaniu procesami, „Taksonomia 7”. Klasyfi-
     kacja i analiza danych. Teoria i zastosowania, „Prace naukowe nr 874
     Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu”, Wrocław.
6.   Montgomery D. C. (2005), Introduction to statistical quality control, Wiley,
     New York.
7.   PN-ISO 8258+AC1, Karty kontrolne Shewharta, czerwiec 1996.
8.   Shirland L. E., (1993), Statistical quality control with microcomputer
     applications, John Wiley & Sons, Inc.
9.   Todaro M. P., Smith S. C. (2005), Economic development, Adison-
     -Wesley.
Zasoby internetowe
1.   Indicators (2007a), Indicators of sustainable development: guidelines and
     methodologies, United Nations, Economic & Social Affairs, New York,
     October 2007, http://www.un.org/esa/sustdev/natlinfo/indicators/isd.htm.
2.   Indicators (2007b), Indicators of sustainable development: guidelines and
     methodologies-third edition, Methodology sheets, http://www.un.org/esa/
     sustdev/natlinfo/indicators/methodology_sheets.pdf.
3.   „Mały Rocznik Statystyczny Polski”, GUS, Warszawa. Opracowania z lat
     2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007 dostępne na stronie: http://
     www.stat.gov.pl/gus/opracowania_zbiorcze_PLK_HTML.htm.
4.   Dane z portali internetowych np.: http://www.bankier.pl/inwestowanie/noto-
     wania/macro/dane ,html?id=63
Summary
The article presents differences between economic growth and economic devel-
opment. An economic growth is usually measured as the annual (or quarter)
percent change of gross domestic product (GDP). Quarterly changes of GDP in
Poland using Statistical Process Control (SPC) procedures are presented. The
article presents Standarized Control Chart for individuals for indicators connected
with development. Using this chart it is possible to recognize systematical changes
in the process and corelations between some variables.
           Część 2
  Obszary i metody
  zarządzania rozwojem
                  Arkadiusz Potocki
      Kontrola jako instrument kształtowania
      zachowań organizacyjnych -
      opinie kontrolowanych
Wprowadzenie
Jak pisze S. P. Robbins celem zachowań organizacyjnych jako behawioralnej
domeny zarządzania „...jest pomoc w wyjaśnianiu i przewidywaniu zachowań
ludzkich oraz sprawowanie nad nimi kontroli”1.
   Kontrola jako funkcja zarządzania została wskazana nie tylko przez H. Fay-
ola i innych klasyków ale także przez współczesnych teoretyków zarządzania
jako funkcja ciągła tzn. realizowana przez menedżerów wszystkich szczebli kie-
rowania nieprzerwanie. Jej praktyczna realizacja polega na ustalaniu wyników
zaplanowanych działań, interpretowaniu stwierdzonych faktów i ewentualnie po-
dejmowaniu przedsięwzięć niezbędnych w celu eliminacji niepożądanych zjawisk
w toku działalności podległego zespołu komórek organizacyjnych, czy pracowni-
ków. Stąd tak rozumiana funkcja dotyczy zarówno działań zakończonych a więc
okresowe sprawdzenie stopnia osiągnięcia zaplanowanych celów, jak i nadzór
nad bieżącą realizacją przebiegów pracy. „Kontrola to proces, dzięki któremu
możliwe jest zapewnienie zgodności działań rzeczywistych z uprzednio zaplano-
wanymi. ...jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efek-
tywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń
zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami,
ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kro-
ków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były
wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla osiągania celów”2.
      1 S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 23.
     2 Zarządzanie przedsiębiorstwem, red. M. Strużycki, Difin, Warszawa 2004, s. 367 i 368.
    Zdaniem M. Przybyły kierownicy realizują funkcję kontrolną po to, by:
•   mieć na bieżąco informacje na temat sposobu, kierunku i stopnia zaawanso-
    wania realizacji zadań z obowiązującymi zasadami i planami,
•   wiedzieć, czy i kiedy podejmować interwencję w nadzorowane procesy po
    to, aby eliminować niedopuszczalne odchylenia od obowiązujących zasad
    i planów,
•   wyjaśnić przyczyny występujących odchyleń i ustalić sposoby ich eliminacji,
•   dokonać oceny już zrealizowanych zadań         i wyciągać wnioski dotyczące na-
    stępnych cyklów działań3.
    Mimo iż dynamiczny rozwój zarządzania          doprowadził do tego, że kontrola
uległa instytucjonalizacji, instrumentalizacji i specjalizacji4, to w dalszym ciągu
nikt nie uwolnił menedżerów od obowiązku jej sprawowania i jednym z podsta-
wowych instrumentów kierowania.
    Zarówno w przypadku kontroli okresowej, jak i bieżącej można wyróżnić
następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego:
1)  „ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności,
2)  ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) tj. ocena ak-
    tualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środ-
    ków, warunków i sposobów bieżącego działania,
3)  porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu
    (ustalonymi normami),
4)  podjęcie działań korygujących”5.
    Istnieje szereg zasad wspomagających realizację funkcji kontroli, wśród któ-
rych, jak się wydaje najważniejsze to: zasada natychmiastowości, obiektywności,
korygowania i elastyczności.
    Zasada natychmiastowości polega na tym, że działania-czynności kontrolne
winny natychmiast informować o odchyleniach w przebiegach pracy od przyję-
tych norm do odpowiednich szczebli kierowania aby możliwie jak najszybciej
podejmować działania zapobiegające utrzymaniu się lub narastaniu tych odchyleń
w funkcjonowaniu organizacji.
    Zasada obiektywności wskazuje aby kontrola opierała się „w miarę możliwo-
ści” na zobiektywizowanych wzorcach i normach (ilościowych i jakościowych)
odnoszących się do kontrolowanych przebiegów organizacyjnych. Jest to szcze-
gólnie trudne w odniesieniu do zachowań ludzkich w organizacji a brak obiekty-
     3       M. Przybyła, Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 306-307.
     4      A. Skorb-Gała, Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w przedsiębiorstwie, [w:]
Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw, red. J. Skalik,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 281.
     5      P. Szczepankowski, Kontrola i controlling, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A K.
Koźmiński i W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2007, s. 208-209.
wizmu w ocenie pracowników może prowadzić do wielu dysfunkcji a nawet
patologii w zarządzaniu. Jak podkreślają B. Nelson i P. Economy normy i stan-
dardy ocen pracowników są z reguły zbiorem zasad obowiązujących w zdecydo-
wanej większości firm a więc są w określonej kulturze narodowej normą kultury
danej organizacji6.
    Zasada korygowania wskazuje, że kontrola nie może sprowadzać się tylko
do stwierdzenia odchyleń od nakreślonych wzorców-norm, ale być dynamiczną
tzn. ukazywać środki zaradcze (działania, pożądane wzorce zachowań), które
pozwolą na eliminację powstałych nieprawidłowości.
    Zasada elastyczności odnosi się przede wszystkim do kontroli działań zapla-
nowanych w innych warunkach niż przebiega ich realizacja. Mimo zmienionych
warunków i modyfikacji przebiegu działań system kontroli winien dopasować formy
i kryteria oceny do zmienionych warunków, aby osiągnąć zaplanowane wcze-
śniej cele.
    P. Szczepankowski wyróżnia następujące zadania i funkcje kontroli:
•   funkcję ochronną (zapobiegającą), polegającą na zapobieganiu ewentualne-
    mu pomniejszaniu sprawności organizacji np. straty materialne i pozamate-
    rialne, wadliwe wykorzystanie kapitału ludzkiego itp.,
•   funkcję kreatywną (inspirującą), która przyczynia się do pobudzania i ini-
    cjowania działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania orga-
    nizacji,
•   funkcję informacyjną (sygnalizującą), która realizowana jest poprzez dostar-
    czanie informacji o stwierdzonych nieprawidłowościach i odchyleniach by
    umożliwić organowi zarządzającemu podjęcie właściwych decyzji a wyko-
    nawców poinformować o stanie realizowanych przez nich działań,
•   funkcję instruktażową polegającą na doradzaniu, pomaganiu kontrolowane-
    mu w prawidłowym wykonaniu zadań. Podkreślić tu należy, że jest to
    w pełni możliwe jeśli zarówno kontrolujący, jak i kontrolowany posiadają sto-
    sowne kwalifikacje ogólne i szczegółowe a także, gdy w organizacji panują
    zhumanizowane relacje kontroler-kontrolowany, najczęściej przełożony-pod-
    władny,
•   funkcję pobudzającą przez stosowanie środków stymulujących, które w kon-
    struktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnianiu pracy i będą in-
    spirująco wpływać na ocenianych. Znaczenie tej funkcji rośnie jeśli obie stro-
    ny procesu, kontrolę uznają jako szansę do zmotywowania kontrolowanych
    do właściwych zachowań7.
    „Wyraz „kontrola” budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, ż to co
się pod nim kryje zagraża osobistej wolności i samodzielności. „...Kontrola
     6 B. Nelson, P. Economy, Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 119.
     7 P. Szczepankowski, op. cit., s. 212-213.
w organizacjach jest jednak konieczna. [...] Pojawia się pytanie, jak kierownicy
mogą poradzić sobie z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej
niezależności i kontroli organizacyjnej?”8.
    Kontrola może być realizowana na wzór ekspedycji karnej, ale lepiej w for-
mie zarządzania partycypacyjnego, w którym liczy się nie tylko sam sposób ko-
munikowania się podczas oceny realizacji zadań, ale i ukierunkowywanie pod-
władnych (kontrolowanych) na odpowiednie, pożądane przez organizację posta-
wy i działania.
    Kontrola prowadzona w stylu autorytarnym jest najprawdopodobniej instru-
mentem traktowania tej funkcji jako formy manipulowania pracownikami. Tym-
czasem zhumanizowane zarządzanie i odpowiadająca mu demokratyczna forma
kontroli daje menedżerom okazję do wykorzystania czterech szans. Mają oni
szansę na:
1)  podsumowanie dotychczasowego działania i ustalenie nowych celów. Każdy
    z pracowników chce wiedzieć, czy właściwie wykonuje swoją pracę. Stoso-
    wanie otwartego, codziennego a także okresowego systemu oceny jakości
    wykonywania zadań zmusza menedżerów do przekazywania współpracow-
    nikom informacji - podkreślić należy, że nie tylko pozytywnych, ale i nega-
    tywnych - oraz do nakreślania nowych celów i zadań,
2)  wymianę myśli i poglądów. Owa codzienna i okresowa kontrola umożliwia
    przełożonym i podwładnym konfrontację wzajemnych oczekiwań oraz upew-
    nienie się, w jakiej kolejności zadania zostały określone i w jakim zrealizo-
    wane,
3)  rozwój zawodowy. Z jednej strony jest to okazja do poszerzenia swojej wie-
    dzy a z drugiej - do zweryfikowania planów rozwoju kariery zawodowej,
4)  stosowną formalizację ocen wykonywania zadań. Dotyczy to głównie ocen
    okresowych. Prowadzenie stosownej ale nie zbiurokratyzowanej dokumen-
    tacji jest znakomitym zbiorem ułatwiającym menedżerowi podejmowanie
    decyzji personalnych, szczególnie awansowych9.
    Jednym ze sposobów systematycznej kontroli działań pracowników są oceny
okresowe pracowników. Jednak nie wszystkie organizacje je prowadzą, a także
nie wszystkie, które je dokonują robią to poprawnie. Zdumiewające jest to, jak
się wydaje, że w Stanach Zjednoczonych A.P. aż 40% pracowników nigdy nie
była poddana takiej ocenie, a w pozostałych 60 procentach znaczna część uwa-
ża, że niewielu otrzymuje do zapoznania się oficjalne, regularne, całościowe
i metodologicznie przeprowadzone oceny swojej pracy10.
     8      R. Kuc, Kontrola w zarządzaniu - zdążyć przed błędem, [w:] Kontrola i kontroling
w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, Część I, Wydawnictwa WSZiM, Warszawa
2002, s. 27.
     9 Por.: B. Nelson, P. Economy, op. cit., s. 118.
     10 Ibidem, s. 117.
    Jak się okazuje dyskusja z okazji ocen okresowych, ale przede wszystkim
codzienne odprawy menedżerów ze swoimi współpracownikami są okazją do
przeprowadzenia działań kontrolnych przebiegu pracy i w oparciu o jej wyniki
odpowiednio przez motywację (głównie przez nagrody) do kształtowania pożąda-
nych zachowań organizacyjnych. Tu możemy wskazać na nagrody zewnętrzne,
jako pochodne z satysfakcji z zarobków, ale przede wszystkim na nagrody we-
wnętrzne, takie jak:
• „poczucie osobistej odpowiedzialności za znacząca część pracy,
• świadomość, że wyniki pracy stanowią pewną autonomiczną całość,
•   możliwość wykorzystania własnych wysoko rozwiniętych, unikalnych zdol-
    ności i umiejętności,
•   możliwość włączenia się w wiele innych, znaczących aktywności w trakcie
    pracy,
•   możliwość oceny skuteczności i prawidłowości podjętych działań i decyzji,
    dzięki informacjom płynącym z wiarygodnych źródeł” (wiarygodnej oceny -
    przyp. A.P.)11.
    Wszystkie szanse związane z realizacją funkcji kontroli przez menedżerów
wymagają, aby oni zachowywali się nie jak bossowie, ale przede wszystkim tak
jak trenerzy i moderatorzy, stosujący codziennie perswazję. Chodzi tu nie tylko
o używanie znaków i symboli, ale przede wszystkim słowa mówionego w celu
wywarcia wpływu na czyjeś przekonania, postawy i decyzje, zdobycia akceptacji
lub choćby przychylności dla wyrażanych przez przełożonego poglądów, propo-
nowanych sposobów wykonywania zadań i jego decyzji. Istnieje szereg zasad
perswazji12, ale najważniejsze, jak się wydaje, to zasady rewanżu, sympatii, po-
twierdzenia oczekiwań, konsekwencji (zachowania zgodności).
    Celem przeprowadzonych badań (które są tu prezentowane) było ustalenie,
jak realizowana jest funkcja kontroli w praktyce zarządzania kilkudziesięcioma
instytucjami administracyjnymi i gospodarczymi województwa małopolskiego.
Zebrano opinie o realizacji tej funkcji od 103 respondentów zajmujących stano-
wiska wykonawcze oraz od 25 menedżerów w większości szczebla średniego.
Wyniki badań ankietowych
W celu uzyskania pełnego obrazu jak wykorzystywana jest w zarządzaniu kon-
trola w celu kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych zasięgnięto
     11     A. Karwińska, J. Mikułowski-Pomorski, M. Pacholski, Typy działań socjotechnicznych
 a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002,
 s. 142.
     12     G. Łasiński, Rozwiązywanie problemów w organizacji. Moderacje w praktyce, PWE, War-
 szawa 2007, s. 109-110.
na ten temat opinii pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze, przy
czym wszyscy oni pracują w sferze zarządzania, inaczej mówiąc są pracowni-
kami administracyjno-biurowymi.
    Badanie przeprowadzono za pomocą ankiety, która zawierała podobne pyta-
nia jak w przypadku stanowisk kierowniczych, tyle tylko, że postawione z per-
spektywy ocenianego.
    Ankieta została zaadresowana do 103 respondentów z kilkudziesięciu insty-
tucji administracyjnych i gospodarczych województwa małopolskiego. W prze-
ważającej mierze w badaniu udział wzięły panie (63%). Dominującym dla tej
grupy poziomem kwalifikacji formalnych jest wykształcenie średnie (aż 95%).
Jeśli chodzi o staż pracy ogółem to próba ta charakteryzuje się w poszczegól-
nych przedziałach czasu następująco:
    do jednego roku 13,6%,
•   1-2 lat-16,5%,
•   2—4 lata pracy - 31,0%,
    4-8 lat pracy, 15,5%,
•   8-10 lat pracy - 5,8%,
• powyżej 10 lat pracy 17,6%.
    Ta grupa pracowników potwierdziła (64%), iż większość małopolskich kie-
rowników traktuje odprawy jako codzienny instrument zarządzania, podczas
których omawiają stawiane zadania z ich wykonawcami a także stosują (w za-
leżności od szczebla kierowania i potrzeb) okresowe zebrania i w opinii „referen-
tów” aż 94%) z tych menedżerów daje możliwość swym współpracownikom za-
dawania im pytań i zgłaszania propozycji metod realizacji owych zadań.
    Niestety tylko 51,5% respondentów twierdzi, że ich przełożony kontroluje
przebieg realizacji zadań bardziej przez rozmowy i dyskusję, niż przez pryzmat
swojej indywidualnej-prywatnej oceny i własny punkt widzenia.
    Przełożeni badanych pracowników w 88% otrzymują od swych współpra-
cowników informacje o trudnościach w realizacji wykonywanych zadań.
W 72%> jest to raczej wynik zaufania do kierownika, niż normy regulaminu
organizacyjnego.
    Gorzej jest z zasadą natychmiastowości, bowiem tylko 57% badanych prze-
kazuje informacje o trudnościach natychmiast po ich wykryciu.
    Zdaniem 67% respondentów informacje o odchyleniach od wzorców realiza-
cji zadań powodują, że menedżerowie od razu przystępują do korekty ich prze-
biegu, przy czym w opinii zdecydowanej części tej grupy(82%) omawia i uzgad-
nia to ze swymi podwładnymi, chociaż tylko 65% z nich wspólnie ze swymi
współpracownikami dokonuje formułowania nowych kryteriów oceny ich prze-
biegu uwzględniających nowe warunki ich realizacji. To świadczy o stosowaniu
zasady elastyczności kontroli ale w wykonaniu tychże 65% przełożonych. Stąd
wniosek, że zasada elastyczności w pełnieniu tej funkcji nie jest powszechnie
przestrzegana.
    Okazuje się, że po zakończeniu pewnych zadań lub sekwencji prac tylko
66% kierowników naszych respondentów dokonuje ich oceny końcowej lub po-
nownej oceny, przy czym w tym zakresie tylko 29% tych menedżerów ocenę tę
przeprowadza wraz ze swymi współpracownikami. I jest to okazja do dyskusji
a także do zgłaszania przez pracowników nowych metod realizacji owych prac,
a także kryteriów ich oceny.
    Tylko nieco ponad 53% badanych utrzymuje, iż ich przełożeni przywiązują
szczególną uwagę do okresowej oceny postaw i zachowań swych podwładnych,
przy czym mniej więcej ta sama liczba twierdzi, że ich kierownicy są przy tym
obiektywni, bowiem tylko niecałe 38% przełożonych formułuje cząstkowe kryte-
ria ilościowe i jakościowe. Jednak te same 53% podwładnych twierdzi, że ich
menedżerowie przedstawiają im swoją ocenę a opinii 51,5% umożliwiają im usto-
sunkowanie się do owej oceny i uzasadniają jej wyniki.
    Zdaniem 31,% „referentów” ich kierownicy taka ocenę okresowa robią raz
na kwartał, 9,8% kierowników przeprowadza ją raz na pół roku, 33,3% raz
w roku a ponad 25%) rzadziej niż raz w roku, przy czym zdaniem 35%) częstotli-
wość ta wynika z regulaminu organizacyjnego ich zakładu pracy.
    Blisko 60%) badanych uważa, że w wyniku ocen okresowych następuje
zmiana zachowań pracowników, ale tylko 34% twierdzi, że w wyniku dyskusji
i zgłaszanych przez podwładnych uwag do ocen ich przełożeni zmieniają spo-
sób i kryteria ocen.
    Jednak tylko 28,2% respondentów twierdzi, że ich przełożeni opracowują
kryteria ocen okresowych wraz z nimi i w opinii blisko 41% „referentów”, uwa-
ża iż oceny okresowe powodują w ich zakładzie pracy złą atmosferę. Mimo to
w opinii blisko 42%) podwładnych utrzymuje, iż oceny okresowe podnoszą efek-
tywność pracy a w opinii32% przejawia się ona wzrostem wydajności pracy,
w odczuciu 35,9% wzrostem jakości pracy a 28,2% twierdzi, że łącznie oceny
okresowe przyczyniają się do wzrostu wydajności, jakości pracy, zadowolenia
zaangażowania kreatywności pracowników.
    Smutne jest to, iż podwładni tylko w 55%) uważają, że pozytywne wyniki
ocen przekładają się na różnicowanie płac, premii, nagradzanie w różnej postaci,
awansowanie itp., a blisko 41% twierdzi, że ci, którzy są źle oceniani i nie zmie-
niają swojego zachowania nie są zwalniani z pracy.
    Niestety, aż 45,6%) respondentów twierdzi, że ich przełożeni czasem wy-
korzystują wyniki ocen okresowych do manipulowania swoimi współpracow-
nikami.
    Badani pracownicy szczebla wykonawczego uważają, że ich przełożeni za
podstawowe kryteria ocen uważają:
•      rozwój zawodowy - 60%,
• właściwy stosunek do klienta 72%,
• wzajemna pomoc i życzliwość - 66%.
Podsumowanie
Obraz kontroli jako instrumentu kształtowania pożądanych zachowań organiza-
cyjnych nakreślony przez pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze
nie jest w pełni optymistyczny. Wynika z niego, że (zasada natychmiastowości)
informacje o odchyleniach w przebiegu zadań od ich wzorców nie są przekazy-
wane przez większość badanych natychmiastowo. Także korekta przebiegu tych
zadań w 33% jest opóźniona. To, że podwładni informują swych przełożonych
o trudnościach w realizacji zadań zgodnie z ustalonymi normami, jest zdaniem
referentów bardziej wynikiem zaufania, jakim darzą swych kierowników, niż ure-
gulowaniami regulaminu organizacyjnego.
     Większość przełożonych codzienne odprawy traktuje jako okazję do ustalenia
stanu realizacji nakreślonych zadań i daje przy tym swym podwładnym możli-
wość zadawania pytań i zgłaszania propozycji metod wykonania skorygowanych
prac.
     Niepokojące jest to, iż tylko 66% menedżerów dokonuje końcowej oceny
przebiegu zadań i ocen sekwencji prac a najgorsze jest jednak to, że w opinii
kontrolowanych tylko 53% kierowników przywiązuje szczególną uwagę do okre-
sowej oceny postaw i zachowań swych współpracowników, iż tylko 38% mene-
dżerów opracowuje cząstkowe kryteria jakościowe i ilościowe niezbędne przy
tej ocenie. Tylko nieco ponad połowa kontrolujących przedstawia wyniki ocen
okresowych swym podwładnym i uzasadnia ich rezultaty. Także rezultaty ocen
okresowych w niskim stopniu przyczyniają się do wzrostu wydajności, jakości
pracy, poprawy zadowolenia z pracy i innowacyjności podwładnych.
     Niestety, zdaniem pracowników wykonawczych, wyniki ocen okresowych
nie przekładają się w wyraźny sposób na nagradzanie stale wyróżniających się,
jak i karanie stale źle ocenianych kontrolowanych.
Bibliografia
1. Karwińska A., Mikułowski-Pomorski J., Pacholski М., Typy działań socjo-
     technicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii
     Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002.
2.     Kuc R., Kontrola w zarządzaniu - zdążyć przed błędem, [w:] Kontrola
     i kontroling w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, Część I,
     Wydawnictwa WSZiM, Warszawa 2002.
3. Łasiński G., Rozwiązywanie problemów w organizacji. Moderacje w prak-
     tyce, PWE, Warszawa 2007.
4.   Nelson B., Economy P., Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999.
5.   Przybyła М., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej,
     Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu,
     Wrocław 2001.
6.   Robbins S. P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004.
7. Skorb-Gała A., Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w przed-
     siębiorstwie, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów
     zarządzania przedsiębiorstw, red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Eko-
     nomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.
8.   Szczepankowski P., Kontrola i controlling, [w:] Zarządzanie. Teoria
     i praktyka, red. A. K. Koźmiński i W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2007.
9. Zarządzanie przedsiębiorstwem, red. M. Strużycki, Difin, Warszawa 2004.
Summary
In the introductory part of this lecture the author presents the issue and progress
of the control function as an instrument of managing. The main attention is being
put on the role of such activities in formation of desirable attitude and actions of
the employees. The last part of the lecture describes the results of enquiry that
had been executed in several administrative institutions in Małopolska. The lec-
ture ends up with the interpretation of obtained results.
   Piotr Staliński, Michał Baran, Aleksander Suseł
           Priorytety operacyjne
           w zarządzaniu produkcją:
           trudny kompromis
           czy wzajemne uzupełnianie się?
Wprowadzenie
Badania nad strategią operacyjną firm zapoczątkowane wpływową pracą Whic-
khama Skinnera (1969), wprowadziły pogląd o istnieniu kompromisów, które mają
miejsce przy projektowaniu i zarządzaniu systemami produkcji. Według tego po-
glądu, kierownicy produkcji muszą dokonywać trudnych wyborów pomiędzy klu-
czowymi, z punktu widzenia konkurencyjności firmy, zdolnościami procesów ope-
racyjnych. Zdolności te przyjęto nazywać priorytetami operacyjnymi, zaliczając
do nich niskie koszty, jakość, szybką i terminową realizację zamówień, elastycz-
ność procesów, oraz innowacyjność. Wedle tej koncepcji, istnienie kompromi-
sów w systemie operacyjnym oznacza, że zakład produkcyjny nie jest w stanie
osiągnąć zadawalających rezultatów we wszystkich tych obszarach równocze-
śnie: poprawa w jednej dziedzinie zwykle pociąga za sobą pogorszenie w innych
aspektach funkcjonowania systemu.
   Pogląd o konieczności kompromisów został zakwestionowany w ostatnich
latach przez wielu badaczy, którzy zaobserwowali, że zastosowanie tzw. zaawan-
sowanych technologii produkcji (ang. Advanced Manufacturing Technologies)
oraz nowoczesnych podejść i praktyk w zarządzaniu operacjami, takich jak To-
tal Quality Management, Lean Manufacturing, czy Time-based Competi-
tion, umożliwiło wielu producentom skuteczne konkurowanie w oparciu o kilka,
raczej niż o jeden, aspektów funkcjonowania systemu. Przeciwnicy poglądu
o istnieniu kompromisów twierdzą, że nacisk na osiągnięcie wybranej zdolności
operacyjnej może ułatwiać zbudowanie innych pożądanych zdolności systemu
produkcji. Przykładami mogą być równoczesne: poprawa jakości produktów oraz
obniżenie kosztów produkcji, poszerzenie asortymentu produkowanych towa-
rów oraz niższe koszty produkcji, czy też skrócenie czasu realizacji zamówień
oraz poprawa ich terminowości. Niektórzy badacze proponują optymalną ko-
lejność, w jakiej firmy powinny podchodzić do budowania kluczowych zdolno-
ści operacyjnych.
    Celem niniejszej pracy jest przegląd bieżących badań nad zagadnieniem
wyboru priorytetów operacyjnych w zarządzaniu produkcją. Przytaczamy dwa
dominujące podejścia w tej kwestii: tzw. teorię kompromisu (ang. trade-off the-
ory), według której budowanie jednej zdolności operacyjnej odbywa się na ogół
kosztem pozostałych zdolności systemu produkcji, oraz tzw. model kumulatywny
(ang. cumulative model), według którego nacisk na zbudowanie jednej zdolno-
ści operacyjnej może mieć pozytywny wpływ na osiągnięcie innych kluczowych
kompetencji operacyjnych. W oparciu o przegląd prac teoretycznych oraz empi-
rycznych z zakresu strategii operacyjnej opublikowanych w ostatnich latach, for-
mułujemy wnioski dotyczące poprawności wspomnianych teorii, oraz zakreśla-
my kierunki badań nad priorytetami operacyjnymi w warunkach krajowych.
Priorytety operacyjne w budowaniu strategii operacyjnej
Jednym z głównych zagadnień poruszanych w bieżących badaniach nad strate-
gią operacyjnąjest kwestia wyboru przez firmę tzw. priorytetów konkurencyj-
nych (ang. competitive priorities), zwanych też kluczowymi zdolnościami
operacyjnymi (ang. key manufacturing capabilities)', a określanych w niniej-
szej pracy, w zgodzie z literaturą krajową, priorytetami operacyjnymi (zob.
Kasiewicz 2006). Wybór priorytetów operacyjnych jest istotnym etapem budo-
wania strategii operacyjnej zarówno w firmach produkcyjnych jak i usługowych
(Krajewski, Ritzman, Sharma 2007; Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem
& Zemel 2006; Schroeder 2007).
    Priorytety operacyjne definiuje się na ogół jako „cele dla operacji” (Ahmad
& Schroeder 2002; Schroeder 2007) lub „cele operacyjne” (Kasiewicz 2006),
oraz wyraża się za pomocą zdolności (atrybutów, kompetencji) procesów syste-
mu operacyjnego - nazywanych w niniejszej pracy zdolnościami operacyjny-
mi - których osiągnięcie firma uznaje za priorytetowe dla wytworzenia i do-
starczenia na rynek produktów określonych przez strategię konkurencyjną firmy
(Krajewski, Ritzman, Sharma 2007; Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem
     1     Dokładne tłumaczenie terminu manufacturing capability na język polski powinno brzmieć
„zdolność produkcyjna”. Termin ten jest powszechnie wykorzystywany jako polski ekwiwa-
lent terminu ang. capacity, który ma inne znaczenie w zarządzaniu operacjami. Dlatego autorzy
wykorzystują termin „zdolności operacyjne” w miejsce terminu „zdolności produkcyjne”.
& Zemel 2006). Na przykład, Leong, Snyder & Ward (1990), określają prioryte-
ty operacyjne jako „spójny zbiór celów dla produkcji przyjętych dla zdobycia
przewagi konkurencyjnej”. Krajewski, Ritzman & Sharma (2007) definiują prio-
rytety operacyjne jako „decydujące wymiary operacyjne”, które proces musi
posiąść w celu zaspokojenia potrzeb klientów. „Są to zdolności [procesu], które
muszą być obecne, aby utrzymać lub zbudować udział na rynku lub wspomagać
sukces innych procesów” (s. 50). Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem
& Zemel (2006), omawiając temat strategii operacyjnej, wymieniają typowe „kom-
petencje” procesów produkcyjnych, wśród których system operacyjny powinien
dokonać wyboru i które ten system powinien budować, tak aby nabyć zdolność
do wytwarzania produktów określonych w ogólnej strategii firmy2.
    Badacze tematu różnią się co do klasyfikacji oraz definicji poszczególnych
priorytetów operacyjnych. Większość autorów wymienia cztery lub pięć podsta-
wowych priorytetów operacyjnych. Przykładami takich klasyfikacji są jakość,
niezawodność dostaw, szybkość i koszty (Ferdows and DeMeyer 1990), inno-
wacyjność, realizacja dostaw, elastyczność i wartość (obejmująca jakość i kosz-
ty) (Vickery, Drogę & Markland 1997), jakość, niezawodność (produkcji), reali-
zacja dostaw, koszty, elastyczność i innowacyjność (Noble 1995, 1997), jakość,
realizacja dostaw, koszt, elastyczność i innowacje (Corbett & Clardidge 2002),
jakość, realizacja dostaw, koszty, oraz elastyczność (Ward, McCreery, Ritzman,
Sharma 1998; Boyer & Lewis 2002; Schroeder 2007), jakość, realizacja dostaw,
szybkość, elastyczność i koszty (Flynn & Flynn 2004), oraz koszty, czas, ela-
styczność i jakość (Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem & Zemel 2006;
Krajewski, Ritzman & Malhotra 2007). Większość z tych klasyfikacji wydaje się
dość arbitralna. Niektórzy autorzy podejmują próbę empirycznej identyfikacji prio-
rytetów operacyjnych. Przykładami takich prac są Vickery, Drogę & Markland
(1997), Ward, McCreery, Ritzman & Sharma (1998), oraz Ahmad & Schroeder
(2002).
    Badania nad priorytetami operacyjnymi podkreślają ich wielowymiarowy
charakter. Należy zauważyć, że tak jak badacze różnią się w klasyfikowaniu
priorytetów operacyjnych, tak też występują różnice w liczbie i definicjach po-
szczególnych „elementów” lub „wymiarów” priorytetów operacyjnych. Trady-
cyjnym priorytetem operacyjnym są koszty (ang. cost, low-cost operations,
     2      Warto zauważyć, że priorytety operacyjne są opisywane w anglojęzycznej literaturze
 przedmiotu za pomocą dość zróżnicowanej terminologii. W szczególności, termin „priorytety
 operacyjne” (ang. competitive priorities) ma wiele terminów zastępczych takich jak zdolności
 operacyjne (ang. manufacturing capabilities), cele operacyjne (ang. operations objectives), wy-
 miary operacyjne (ang. operational dimensions), atrybuty procesu (ang. process attributes),
 wymiary konkurencyjne (ang. competitve dimensions), priorytety dla operacji (ang. operations
 organization s priorities), kompetencje procesu (ang. process competencies), cele produkcyjne
 (ang. manufacturing goals), lub zadania produkcyjne (ang. manufacturing tasks).
low production cost), zwane czasem wydajnością kosztową (ang. cost effi-
ciency), czyli zdolność do minimalizacji kosztów wytwarzania oraz dostarczania
produktów na rynek. Typowymi miarami kosztów są jednostkowy koszt produk-
cji towaru lub koszty produkcji wyrażone procentowo w odniesieniu do wielkości
sprzedaży. Innym potencjalnym priorytetem jest realizacja dostaw (ang. delive-
ry, delivery time), czyli zdolność firmy do realizacji zamówień. Większość auto-
rów wyróżnia dwa aspekty tej zdolności: szybkość dostaw (ang. delivery spe-
ed) czyli zdolność do minimalizacji czasu upływającego pomiędzy złożeniem za-
mówienia a dostarczeniem towaru do klienta, oraz niezawodność dostaw (ang.
on-time delivery, dependability) czyli zdolność do realizacji zamówień w obie-
canym terminie. Niektórzy autorzy wprowadzają rozróżnienie pomiędzy nieza-
wodnością dostaw oraz niezawodnością systemu produkcji (zob. np. Noble 1995).
    Istotnym priorytetem operacyjnym jest jakość (ang. quality), którą można
ogólnie zdefiniować jako zdolność do wytwarzania wysokiej jakości produktów.
W szczególności, wyróżnia się jakość typu (ang. design quality) oraz jakość
wykonania (ang. conformance to specifications). Garvin (1987) wprowadza
osiem wymiarów jakości towarów, do których zalicza funkcjonowanie, wyróż-
niające cechy, niezawodność, trwałość, zgodność ze specyfikacjami, łatwość
naprawy, wygląd i postrzeganą jakość produktu. Zgodność ze specyfikacjami
(innaczej, jakość wykonania) jest zasadniczym elementem jakości z punktu wi-
dzenia poprawności funkcjonowania procesów produkcyjnych.
    Kolejnym priorytetem jest elastyczność (ang .flexibility, manufacturing fle-
xibility), czyli zdolność do szybkiej i wydajnej reakcji na zmiany zachodzące
w środowisku firmy. Elastyczność jest pojęciem wielowymiarowym: np. Gerwin
(1993) wprowadza siedem, natomiast Chen, Calantone & Chung (1992) defi-
niują 10 aspektów elastyczności. W badaniach nad priorytetami operacyjnymi
wykorzystuje się m.in. elastyczność produktu (ang. product flexibility) czyli
zdolność systemu do szybkiego wprowadzenia zmian w projektach wytwarza-
nych produktów, elastyczność asortymentu (ang. mix flexibility) czyli łatwość,
z jaką system produkcji jest w stanie dokonywać zmiany w asortymencie produ-
kowanych produktów), oraz elastyczność wolumenu (ang. volume flexibility)
czyli zdolność systemu do wydajnej produkcji przy zmieniającym się wolumenie
produkowanych towarów. Niektórzy autorzy wymieniają indywidualizację pro-
duktów (ang. product customization), czyli zaspokajanie wyjątkowych potrzeb
klientów, często na masową skalę, poprzez dokonywanie szybkich zmian w pro-
jekcie produktu.
    Niektórzy autorzy rozważają innowacyjność jako priorytet operacyjny (ang.
innovation, innovativeness), którą definiują jako zdolność firmy do skuteczne-
go rozwoju oraz wprowadzenia na rynek nowych produktów (Hall & Nakane
1990). Do wymiarów innowacyjności zalicza się szybkość wprowadzania no-
wych produktów (ang. development speed, rapid product introduction) oraz
Tabela 1. Priorytety operacyjne i ich elementy
                                        Koszty                                          
Niskie koszty produkcji Zdolność do minimalizacji całkowitych kosztów produkcji         
                        (w tym, kosztów materiałów, kosztów pracy, oraz kosztów ope¬    
                        racyjnych).                                                     
Realizacja dostaw                                                                       
Szybkość dostaw         Zdolność do minimalizacji czasu upływającego pomiędzy przy¬     
                        jęciem zamówienia i dostarczeniem towaru do klienta.            
Niezawodność dostaw                                                                     
Niezawodność dostaw Zdolność do realizacji zamówień w terminie.                         
                                        Jakość                                          
Jakość typu             Zdolność do zaoferowania produktów, które spełniają swoje funk¬ 
                        cje lepiej niż produkty konkurencji lub posiadają cechy, które  
                        nie są dostępne w produktach konkurencji.                       
Jakość wykonania        Zdolność do wytwarzania produktów zgodnie z wymaganiami         
                        projektowymi.                                                   
                                     Elastyczność                                       
Elastyczność produktu   Zdolność do szybkiego wprowadzenia zmian w projektach wy¬       
(Indywidualizacja)      twarzanych produktów (zdolność do zaspokajania specjalnych      
                        potrzeb klientów poprzez produkowanie towarów z mnogością       
                        cech, opcji, rozmiarów i kolorów).                              
Elastyczność            Zdolność do szybkiego wprowadzania zmian w asortymencie         
asortymentu             produkowanych produktów.                                        
Elastyczność            Zdolność do wydajnej produkcji przy zmieniającym się wolume¬    
wolumenu                nie produkowanych towarów.                                      
                                    Innowacyjność                                       
Szybkość                Zdolność do szybkiego wprowadzenia na rynek nowych pro¬         
wprowadzania innowacji  duktów.                                                         
Częstotliwość           Zdolność do wprowadzenia na rynek nowych produktów z dużą       
innowacji               częstotliwością.                                                
Źródło: opracowanie na podstawie Vickery, Drogę & Markland 1997 oraz Krajewski, Ritzman &
Malhotra 2007.
częstotliwość wprowadzania nowych produktów (ang. frequency of new pro-
duct introduction) (Noble 1997). Tabela 1 podaje jedną z możliwych klasyfika-
cji priorytetów operacyjnych. Przegląd literatury na temat klasyfikacji prioryte-
tów operacyjnych, ich elementów, oraz miar operacyjnych poszczególnych ele-
mentów podany jest m.in. w Vickery, Drogę & Markland (1997), Ward, McCre-
ery, Ritzman & Sharma (1998), Boyer & Lewis (2002), oraz Ahmad & Schro-
eder (2002).
Wybór priorytetów operacyjnych jest istotnym elementem budowy strategii
operacyjnej, którą można zdefiniować jako proces „kreowania zdolności opera-
cyjnych, które firma potrzebować będzie w przyszłości” (Hayes & Pisano 1994).
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że strategia operacyjna musi być podpo-
rządkowana strategicznym celom firmy, wspierając ich realizację (Hayes
& Wheelwright 2005). W szczególności, priorytety operacyjne, jako kluczowe
właściwości procesów, które system produkcji chce nabyć, powinny wynikać
z, i prowadzić do osiągnięcia strategicznych celów firmy. Anupindi, Chopra, De-
shmukh, van Mieghem & Zemel (2006) wyrażają to następująco: „O ile strate-
gia biznesu dotyczy wyboru atrybutów produktów, w oparciu o które firma chce
konkurować na rynku, strategia operacyjna koncentruje się na kompetencjach
procesów wymaganych do wyprodukowania oraz dostarczenia tych atrybutów”,
oraz, w innym miejscu: „aby skutecznie funkcjonować, firma musi dokonać wy-
boru atrybutów produktów, które wyróżniają ją od konkurencji oraz wykreować
procesy, które są bardziej efektywne niż procesy jej konkurentów” (zob. s. 20-
21). Zbudowanie takich efektywnych procesów jest zadaniem strategii opera-
cyjnej, a wybrane przez firmę priorytety operacyjne określają, które ze zdolności
produkcyjnych firma uważa za kluczowe, a które drugorzędne, dla skutecznego
konkurowania na rynku3.
    Zgodnie z ogólnie przyjętym modelem strategii operacyjnej, wybór prioryte-
tów operacyjnych powinien odzwierciedlać się w decyzjach strategii operacyj-
nej. Według Hayes & Wheelwright (1984, 2005), decyzje te można podzielić na
dwie kategorie: decyzje strukturalne oraz decyzje infrastrukturalne. Ogólny mo-
del strategii operacyjnej odwołujący się do tej klasyfikacji jest przedstawiony na
rys. 1. Pierwsze cztery kategorie decyzyjne po prawej stronie rys. 1 postrzega-
ne są jako decyzje strukturalne, ponieważ dotyczą one fizycznych atrybutów
systemu produkcji. Zalicza się do nich decyzje dotyczące (1) zdolności produk-
cyjnej (jej wielkości, typu, oraz rozwoju w horyzoncie czasowym), (2) stopnia do
jakiego firma będzie realizować procesy produkcyjne we własnym zakresie/po-
wierzy je innym firmom, (3) liczby, wielkości, lokalizacji, oraz specjalizacji fa-
bryk, oraz (4) wyboru technologii produkcyjnych oraz informacyjnych. Pozostałe
kategorie nazywa się decyzjami infrastrukturalnymi, ponieważ opisują one syste-
my, polityki, i praktyki, które określają w jaki sposób będą zarządzane aspekty
     3      Wyjaśniając znaczenie efektywności operacyjnej, Anupindi, Chopra, Deshmukh, van
Mieghem & Zemel (2006) podkreślają, że efektywność systemu operacyjnego i jego procesów
nie oznacza automatycznie np. wysokiej wydajności lub produkcji najwyższej jakości produk-
tów. Raczej, oznacza ona te właściwości procesów, które wspierają potrzeby strategii konku-
rencyjnej firmy. „Efektywność operacyjna oznacza rozwój procesów oraz polityk operacyj-
nych, które wspierają strategiczną pozycję firmy lepiej niż procesy i polityki konkurencji”
(s. 21). Ten pogląd odzwierciedla myśl Michaela Portera, według którego „Efektywność opera-
cyjna obejmuje, ale nie jest ograniczona do wydajności. Odnosi się do jakichkolwiek praktyk,
które pozwalają firmie lepiej wykorzystać jej czynniki wejściowe poprzez, na przykład, zredu-
kowanie liczby defektów w produktach lub szybszą produkcję produktów” (Porter 1996).
fizyczne firmy. Zalicza się do nich m.in. wybór systemów planowania produkcji
i kontroli zapasów, systemów zarządzania jakością, systemów oceny funkcjono-
wania procesów, oraz struktury ogranizacji (zob. Hayes & Wheelwright (2006)
o szczegółowy opis kategorii decyzyjnych).
Rysunek 1. Model strategii operacyjnej
Priorytety operacyjne     Decyzje strategii operacyjnej                       
                          1. Decyzje strukturalne                             
Koszty                    •    Zdolność produkcyjna                           
                          •    Źródła zaopatrzenia oraz integracja wertykalna 
                          •    Pomieszczenia i budynki                        
Realizacja dostaw     <=> • Technologia procesu oraz informacji               
                      2. Polityki infrastrukturalne oraz systemy          
Jakość                    •    Alokacja zasobów oraz systemy budżetowe        
                          •    Systemy zasobów ludzkich                       
Elastyczność              •    Systemy planowania i kontroli pracy            
                          •    Systemy jakości                                
Innowacyjność             •    Systemy oceny i nagradzania                    
                          •    Systemy planowania produktu i procesu          
                          ■ Organizacja                                       
Źróło: opracowanie na podstawie Boyer & Lewis (2002) oraz Hayes & Wheelwright (2005).
    Omawiając przedmiot priorytetów operacyjnych, trzeba zaznaczyć, że ist-
nieją dwa nurty badań, które posługują się terminem „priorytety operacyjne”
w odmienny sposób (Flynn & Flynn [2004]). Część badaczy rozważa zamierzo-
ne priorytety operacyjne - innaczej mówiąc, docelowe lub planowane zdolności
operacyjne, które firma chce osiągnąć w przyszłości (to ujęcie jest zgodne
z podanymi powyżej definicjami). Według tego podejścia, priorytety operacyjne
odzwierciedlają „strategiczny nacisk na zbudowanie wybranych zdolności opera-
cyjnych” oraz są „planowanymi czynnikami sukcesu”. Badania empiryczne
w tym nurcie literatury analizują m.in. znaczenie jakie firmy przywiązują do roz-
woju poszczególnych zdolności operacyjnych, np. z punktu widzenia konkuren-
cyjności firmy. Przykładami takich analiz są Ward, McCreery, Ritzman, Sharma
(1998)  oraz Boyer & Lewis (2002). Inni badacze koncentrują się natomiast na
zrealizowanych priorytetach operacyjnych - na już osiągniętych zdolnościach
systemu operacyjnego. Ten nurt badań analizuje m.in. stopień osiągnięcia przez
firmę kluczowych zdolności operacyjnych w porównaniu z firmami konkurencyj-
nymi lub związek pomiędzy osiągniętymi zdolnościami operacyjnymi a rezultata-
mi operacyjnymi oraz finansowymi firm. W tym ujęciu, priorytety operacyjne są
faktycznym, raczej niż zamierzonym, źródłem przewagi konkurencyjnej. Przykła-
dami takich prac są Ferdows & DeMeyer (1990), Noble (1995) oraz Flynn &
Flynn (2004)4.
Priorytety operacyjne: teoria i praktyka
Podczas gdy bieżący stan badań nad strategią operacyjną wydaje się wskazy-
wać na konsensus co do roli priorytetów operacyjnych w rozwoju strategii ope-
racyjnej, badacze przedmiotu kontynuują dyskusję nad relacjami zachodzącymi
pomiędzy samymi priorytetami. W chwili obecnej istnieją dwie konkurujące ze
sobą „szkoły rozumowania” w kwestii wyboru przez firmę priorytetów operacyj-
nych: tzw. teoria kompromisu (ang. trade-off theory) oraz model kumulatywny
(ang. cumulative model).
    Teoria kompromisu została wprowadzona do literatury przez Wickhama Skin-
nera (1969) i pozostawała jedynym obowiązującym poglądem do początku lat
80. Według tego podejścia, nie jest możliwym dla systemu produkcji równocze-
sne osiągnięcie wysokiej jakości, szerokiego asortymentu towarów, niskich kosz-
tów, oraz krótkiego czasu dostawy. Firma produkcyjna musi zatem dokonać
wyboru pomiędzy zdolnościami operacyjnymi, które chce zbudować w przyszło-
ści. Te zdolności operacyjne, którym nadaje się znaczenie priorytetowe, otrzy-
mują w następstwie tego wyboru najwięcej uwagi oraz zasobów firmy. Wybór
priorytetowych zdolności operacyjnych oznacza też, że kierownictwo produkcji,
kładąc nacisk na wybrany aspekt funkcjonowania systemu, akceptuje gorsze
funkcjonowania pozostałych jego aspektów (innymi słowy, osiągnięcie jednej zdol-
ności operacyjnej musi odbyć się kosztem pozostałych). Skinner wyraża to na-
stępująco: „Koszt, jakość, czas, ograniczenia technologiczne oraz satysfakcja klien-
ta nakładają granice na to, co menedżerowie mogą osiągnąć, wymuszają ustęp-
stwa, oraz żądająjawnego uznania wielorakich kompromisów oraz wyboru” (Skin-
ner 1969, s. 140).
    Według Skinnera, rozwój strategii operacyjnej wymaga od kierowników pro-
dukcji najpierw wyboru priorytetów operacyjnych, a następnie zrozumienia jakie
są konsekwencje tego wyboru dla zakładu produkcyjnego. Ta analiza ma być
następnie odzwierciedlona w decyzjach podejmowanych podczas projektowania
oraz zarządzania systemem produkcji. Najlepiej, gdy zakład produkcyjny kon-
centruje się na osiągnięciu jednego priorytetu w danej chwili, ponieważ koszty,
jakość, realizacja dostaw, oraz elastyczność, wymagają różnych struktur oraz
infrastruktur operacyjnych. W szczególności, wybór priorytetów ma wpływ na
      4       Np. Krajewski, Ritzman & Malhotra (2007) określają zamierzone priorytety operacyjne
jako „competitive priorities”, natomiast zrealizowane priorytety operacyjne jako „competitive
capabilities”.
wybór technologii, ta z kolei nakłada ograniczenia na zdolność konkurowania
fabryki na rynku5. Hayes & Wheelwright (1984) rozwijają pogląd Skinnera da-
lej, podkreślając potrzebę wyboru priorytetowych zdolności operacyjnych, przy
czym wybór ten ma odpowiadać potrzebom ogólnej strategii firmy.
    Pogląd, że firmy produkcyjne muszą dokonywać wyborów oraz skupiać swoje
wysiłki na osiągnięciu ograniczonej liczby priorytetów funkcjonuje w literaturze
strategii operacyjnej do chwili obecnej. Na przykład, Hayes & Wheelwright,
w swej ostatniej książce poświęconej strategii operacyjnej, przytaczają pogląd
wyrażony 20 lat wcześniej (zob. Hayes & Wheelwright 1984):
    „W danej gałęzi przemysłu, firma wybiera na ogół tylko jeden lub dwa wy-
miary konkurencyjne, na które chce położyć nacisk. Jest trudnym, i w rzeczywi-
stości potencjalnie niebezpiecznym, kiedy firma podejmuje próbę osiągnięcia
wybitnych rezultatów we wszystkich tych wymiarach. W takiej sytuacji, firma
najprawdopodobniej znajdzie się na drugiej pozycji na każdym z tych wymiarów
tracąc pozycję lidera na rzecz firmy, która przeznacza więcej zasobów na wy-
tworzenie danej przewagi konkurencyjnej” (Hayes and Wheelwright 2006,
s. 141).
    Badania nad modelem kompromisu są w większości pracami koncepcyjny-
mi. Klasycznymi przykładami kompromisów istniejących w systemie produkcji
są wybór pomiędzy osiągnięciem wydajności (niskokosztowej produkcji) oraz
wysokiej elastyczności produkcji (dla przykładu, standaryzacja produktów pro-
wadzi do tzw. ekonomii skali, co oznacza niższe koszty jednostkowe), kompro-
mis pomiędzy osiągnięciem niskich kosztów oraz wysokiej jakości produktów
(ten kompromis obecnie uważa się za przezwyciężony), oraz kwestia wyboru
pomiędzy elastycznością produkcji oraz czasem realizacji zadań (produkcja sze-
rokiego asortymentu produktów wymaga dłuższego czasu realizacji zadań z po-
wodu konieczności częstych przezbrojeń maszyn). New (1992) podaje pełną li-
stę tradycyjnych kompromisów istniejących w systemach produkcyjnych.
    Teoria kompromisu znajduje tylko częściowe potwierdzenie w pracach em-
pirycznych: odnotowujemy istnienie tylko kilku prac, które starają się potwierdzić
lub zanegować istnienie kompromisów w systemie produkcji. Do wcześniejszych
prac tego typu należą Ferdows & De Meyer (1990) oraz New (1992). Szwej-
czewski, Mapes & New (1998) badają prawdziwość tradycyjnego poglądu, we-
dług którego terminowa realizacja dostaw odbywa się kosztem dłuższego czasu
     5     Pogląd, że łatwiej jest zaprojektować oraz operować system produkcyjny, przed którym
 stawia się ograniczony (raczej niż, szeroki) zbiór celów, stanowi podstawę koncepcji tzw.
 fabryki koncentracji (ang. focused factory) oraz strategii koncentracji (ang. focused strategy).
 Według tej ostatniej, aby odnieść sukces, firma powinna skoncetrować się na zaspokajaniu
 potrzeb ograniczonego segmentu rynku, za pomocą specjalnie w tym celu zaprojektowanych
 i zarządzanych procesów biznesowych (zob. np. Skinner 1974; Porter 1996; Hayes & Wheelw-
 right 2006).
dostawy. Autorzy pracy demonstrują, że w rzeczywistości kompromis pomiędzy
czasem dostawy o terminowością dostawy nie ma miejsca, wręcz przeciwnie:
fabryki, które obiecują klientowi krótszy czas dostawy, osiągają równocześnie
lepszą terminowość dostaw niż fabryki, które składają obietnice długiego czasu
dostawy. Pagell, Melnyk & Handfield (2000) dowodzą istnienia skomplikowa-
nych kompromisów w systemach produkcji w oparciu o studium przypadku prze-
prowadzego w trzech firmach produkcyjnych, które wdrożyły nowoczesne me-
tody zarządzania produkcją. Boyer & Lewis (2002) podejmują próbę weryfikacji
teorii kompromisu na próbie 110 zakładów produkcyjnych w USA, które wdro-
żyły tzw. zaawansowane technologie produkcji. Wyniki ich badań wskazują na
istnienie kompromisów, choć stopień ich postrzegania różni się w zależności od
pozycji pracowników w hierachii produkcyjnej (kierownicy produkcji oraz ope-
ratorzy). Praca ta stwierdza, że firmy zmuszone są dokonywać wyboru po-
między niskokosztową produkcją oraz elastycznością; z drugiej strony dane
empiryczne wskazują na możliwość równoczesnej poprawy jakości oraz ela-
styczności produkcji.
    Teoria kompromisu została w ostatnich latach zakwestionowana przez wielu
naukowców i praktyków, według których możliwym jest skuteczne dążenie do
jednoczesnej realizacji wielu priorytetów operacyjnych. Według tego poglądu,
nacisk na osiągnięcie jednej zdolności operacyjnej nie tylko nie musi stać
w sprzeczności, ale może wspierać rozwój innych kluczowych kompetencji ope-
racyjnych. Zwolennicy tego poglądu wymieniają dwie przyczyny dla takiej sytu-
acji. Po pierwsze, intensyfikacja konkurencji i wzrastające oczekiwania klientów
nałożyły na firmy produkcyjne silny nacisk na poprawę w wielorakich aspektach
funkcjonowania systemu. Firmy, nazywane producentami światowej klasy (ang.
world-class manufacturers) wyznaczają standardy w tym zakresie. Po drugie,
tzw. zaawansowane technologie produkcji (ang. advanced manufacturing tech-
nology (ΑΜΓ)), do których zalicza się m.in elastyczne systemy produkcji (ang.
flexible manufacturing systems) oraz komputerowo-zintegrowaną produkcję
(ang. computer-integrated manufacturing), oraz nowoczesne podejścia do za-
rządzania operacjami takie jak zaagregowane zarządzanie jakością (ang. Total
Quality Management), metody „odchudzania produkcji” (ang. Lean Manufac-
turing) oraz „konkurowanie w oparciu o czas” (ang. time-based competition),
umożliwiają firmom produkcyjnym równoczesne osiągnięcie różnych, tradycyjnie
sprzecznych ze sobą, kompetencji.
    Prace świadczące na korzyść tego poglądu pojawiły się z początkiem lat 80.
Często przytaczanymi przykładami są: równoczesne podniesienie jakości pro-
duktów i obniżenie kosztów produkcji; poprawa jakości jako warunek konieczny
dla poprawy elastyczności produkcji, niezawodności dostaw, oraz obniżenia kosztów
produkcji; oraz wpływ poprawy niezawodności produkcji na wzrost elastyczno-
ści (Szwejczewski, Mapes & New (1997) podają przegląd wcześniejszej litera-
tury na ten temat). Silnym zwolennikiem poglądu o skutecznym konkurowaniu
producentów w oparciu o różne aspekty konkurencyjności jest Richard Schron-
berger (1990). W swojej książce Building the Chain of Customers, wyraża to
następująco: „Koncepcja kompromisu spowodowała poszukiwanie rozwiązań
optymalnych.... strategie światowej klasy wymagają odrzucenia tego pojęcia.
Właściwa strategia nie ma rozwiązania optymalnego, tylko ciągle udoskonalanie
- we wszystkich aspektach” (Schronberger 1990, s. 21).
    Poparcia dla tych poglądów dostarczają m.in. Corbett i Wassenhove (1993),
którzy obserwują, że zaawansowane technologie produkcji pozwalają producen-
tom na wytwarzanie szerokiego asortymentu zindywidualizowanych produktów
z większą precyzją, szybkością, oraz wydajnością.
    Pogląd o możliwości skutecznego budowania wielu zdolności operacyjnych
znajduje swój wyraz w tzw. modelu kumulatywnym. Według tego podejścia, bu-
dowa jednej zdolności operacyjnej może być podstawą dla osiągnięcia innych
zdolności operacyjnych. Takie zdolności operacyjne nazywane są kumulatywny-
mi (ang. cumulative capabilities), czyli budowanymi jedna w oparciu o drugą
(Boyer & Lewis 2002; Flynn & Flynn 2004). Proces budowania zdolności ku-
mulatywnych jest często porównywany do procesu budowania piramidy: zdolno-
ści operacyjne są warstwami piramidy, które układa się kolejno jedna warstwa
na drugiej. Warunkiem układania kolejnych warstw jest często umacnianie (po-
szerzanie) warstw już zbudowanych: ten apekt budowania piramidy ma ilustro-
wać konieczność umacniania (dodatkowej poprawy) podstawowych zdolności
operacyjnych w trakcie budowania nowych zdolności operacyjnych. Wybór pod-
stawy piramidy oraz kolejność, w jakiej układane są kolejne warstwy, odgrywa
decydującą rolę z punktu widzenia funkcjonowania systemu: pewne sekwencje
warstw mogą prowadzić do zadawalajacych rezultatów, inne natomiast nie.
    Model kumulatywny został pierwotnie zaproponowany przez Nakane (1986),
który zaobsewował, że Japońscy producenci nabywają zdolności operacyjne
w następującej kolejności: jakość, niezawodność, koszty, elastyczność. Według
Nakane, warunkiem koniecznym dla budowania zdolności operacyjnych jest po-
prawa jakości. Dopiero wtedy, gdy firma osiągnie pewien krytyczny poziom
jakości, możliwym jest podjęcie działań na rzecz poprawy w dziedzinie nieza-
wodności. Poprawa niezawodności jest z kolei warunkiem koniecznym dla po-
prawy w dziedzinie kosztów. Praca nad poprawą elastyczności może być rozpo-
częta dopiero wtedy, gdy firma w zadawalajacym stopniu opanowała kontrolę
jakości, niezawodności, oraz kosztów.
    Najbardziej znanym modelem kumulatywnym jest tzw. model stożka piasko-
wego (ang. sandcone model) zaproponowany przez Ferdows & DeMeyer (1990).
W oparciu o dane z 167 wiodących firm europejskich, autorzy analizują zmiany
w funkcjonowaniu zdolności operacyjnych firm (badania odnoszą się do okresu
1985-1987). Według Ferdows & DeMeyer, zdolnościami operacyjnymi są
jakość, niezawodność, szybkość (ekwiwalent elastyczności), oraz wydajność kosz-
towa. Miarami operacyjnymi dla wyżej wymienionych priorytetów są odpowied-
nio: zgodność ze specyfikacjami (jakość wykonania), niezawodność dostaw, szyb-
kość wprowadzania nowych produktów, oraz jednostkowy koszt produkcji.
    Na podstawie obsewacji, że większość firm odnotowała poprawę w przynaj-
mniej dwu z czterech badanych zdolności operacyjnych, Ferdows & DeMeyer
negują poprawność teorii kompromisu, formułując następujące wnioski. Po pierw-
sze, zdolności operacyjne mogą być budowane jedna w oparciu o drugą, a nie
jedna kosztem drugiej. Po drugie, jeśli poprawa funkcjonowania systemu ma być
trwała, to zdolności operacyjne muszą być rozwijane w określonej kolejności:
najpierw jakość, potem niezawodność, następnie szybkość, a na końcu wydaj-
ność kosztowa. Po trzecie, proces budowania poszczególnych zdolności powi-
nien mieć charakter ciągły: gdy tylko firma stawia na poprawę kolejnej zdolności
operacyjnej, wysiłek nad budową zdolności poprzedzających w sekwencji prio-
rytetów powinien być kontynuowany. Po czwarte, osiągnięcie nowej zdolności
operacyjnej może wymagać znacznie większych nakładów pracy nad zdolno-
ściami poprzedzającymi w sekwencji priorytetów: np. redukcja kosztów o 10%
może wymagać poprawy elastyczności o 15%, ta z kolei może wymagać popra-
wy niezawodności o 25%, a wszystkie powyższe zmiany mogą wymagać popra-
wy jakości o 40% (zob. rys. 2)6.
    W odniesieniu do kompromisów w systemie produkcji, Ferdows & DeMey-
er sugerują, że charakter kompromisów zależy od sposobu budowania zdolności
operacyjnych: dla przykładu, koszt i jakość wymagają kompromisu, jeśli nacisk
jest położony na koszty; oba obszary mogą ulec równoczesnej poprawie, jeśli
nacisk jest położony na podniesienie jakości.
    Pomimo że model kumulatywny Ferdows & DeMeyer jest modelem najczę-
ściej cytowanym w literaturze przedmiotu, proponowana przezeń optymalna se-
kwencja zdolności operacyjnych nie znajduje silnego potwierdzenia w badaniach
empirycznych. Badania przeprowadzone w ostatnich latach wskazują na istnie-
nie innych możliwych sekwencji priorytetów, wśród których wymienić można:
kulturę firmy, jakość, niezawodność, redukcję strat, elastyczność, innowację (Hall
& Nakane 1990); jakość, niezawodność, elastyczność, koszty (Swink & Way
1995); jakość, niezawodność (produkcji), realizację dostaw, elastyczność, oraz
innowację (Noble 1995); oraz jakość, realizację dostaw, koszty, oraz elastycz-
ność (Schmenner & Swink 1998).
     6      W modelu stożka piaskowego, zgodnie z wcześniejszym opisem, każdy z priorytetów
 jest reprezentowany przez warstwę piasku: jakość zajmuje miejsce u podstawy stożka, kolej-
 nymi warstwami są: niezawodność, szybkość oraz koszty Budowanie nowej zdolności opera-
 cyjnej oznacza usypywanie nowej warstwy, przy czym, gdy tworzona jest nowa warstwa,
 warstwy pod nią leżące poszerzają się, co odpowiada umacnianiu zdolności położonych na
 niższych poziomach piramidy.
Rysunek 2. Piramida priorytetów operacyjnych
Źródło: Ferdows & DeMeyer 1990.
    Model Ferdows & DeMeyer nie znajduje też potwierdzenia w badaniach
Flynn & Flynn (2004). Flynn & Flynn badają zależności zachodzące pomiędzy
pięcioma zdolnościami operacyjnymi: jakością, niezawodnością dostaw, szybko-
ścią (zdefiniowaną jako zdolność do szybkiego wprowadzania na rynek nowych
produktów), elastycznością, oraz kosztami. W oparciu o rezultaty testów staty-
stycznych przeprowadzonych na próbie 165 zakładów produkcyjnych z Japonii,
USA, Niemiec, Wielkiej Brytanii oraz Włoch, autorzy potwierdzają istnienie zdol-
ności kumulatywnych w badanych firmach. Charakter zależności pomiędzy zdol-
nościami kumulatywnymi jest jednak skomplikowany i odmienny w różnych kra-
jach (np, w Japonii stwierdza się silną zależność pomiędzy wszystkimi pięcioma
zdolnościami operacyjnymi; w USA typowym jest komplementamość pomiędzy
elastycznością oraz niezawodnością dostaw; w Europie rezultaty są niespójne,
w szczególności, dane z firm niemieckich wskazują na wzajemne wspieranie się
niezawodności dostaw oraz szybkości). Praca nie potwierdza sekwencyjnego
budowania zdolności operacyjnych, wskazując, że niezawodność dostaw, raczej
niż jakość, może w pewnych przypadkach leżeć u podstaw budowania zdolności
operacyjnych. Autorzy wskazują na silny związek zachodzący pomiędzy posia-
daniem przez system produkcji wielorakich zdolności operacyjnych oraz pozycją
firmy na rynku.
    Do nielicznych prac empirycznych, które wskazują na prawdziwość modelu
Ferdows & Nakane jest praca Kathuria (2005). W oparciu o dane z 98 zakła-
dów produkcyjnych z USA, autor stwierdza, że kierownicy produkcji w więk-
szości badanych firm kładą silny nacisk na osiągnięcie przynajmniej dwu spośród
czterech możliwych priorytetów operacyjnych (autor analizuje jakość, elastycz-
ność, realizację dostaw, oraz koszty). Obecność dodatniej korelacji pomiędzy
priorytetami operacyjnymi wskazuje na przekonanie kierowników produkcji
o możliwości równoczesnego budowania różnych zdolności operacyjnych. Po-
nadto, dane empiryczne wskazują, że firmy, które stawiają sobie za cel zbudo-
wanie wielu zdolności operacyjnych równocześnie, osiągają lepsze rezultaty niż
firmy, które podkreślają mniejszą liczbę priorytetów. Analiza priorytetów w gru-
pach firm, które podkreślają odpowiednio jeden, dwa, trzy, oraz cztery priorytety,
prowadzi autora do konkluzji o poprawności optymalnej sekwencji priorytetów
wskazanej przez Ferdows & Nakane (1990).
    Należy odnotować, że w ostatnich latach, niektórzy autorzy podjęli próbę
integracji teorii kompromisu oraz modelu kumulatywnego (zob. Skinner 1996;
Hayes & Pisano 1996; oraz Schmenner & Swink 1998). Przykładem modelu
integracyjnego jest tzw. koncepcja krzywej granicznych wartości priorytetów
operacyjnych (ang. operations frontier) (zob. Anupindi, Chopra, Deshmukh,
van Mieghem & Zemel 2006). Punktem wyjściowym tej koncepcji jest założe-
nie, że strategiczna pozycja firmy (zarówno bieżąca jak i docelowa) może być
opisana w tzw. wielowymiarowej „przestrzeni konkurencyjności”, której wymia-
rami są priorytety operacyjne (w dwuwymiarowej przestrzeni, wymiarami mogą
być np. elastyczność oraz wydajność produkcji). W szczególności, firmy, które
zajmują dominującą pozycję w przestrzeni konkurencyjności okupują pozycję na
krzywej granicznych wartości priorytetów operacyjnych (nazywanej dalej: „krzywą
graniczną”). Na przykład, w przestrzeni konkurencyjności, w której wymiarami
są wydajność oraz elastyczność, krzywa graniczna reprezentuje firmy, które osią-
gnęły najwyższy poziom elastyczności dla zadanej wydajności produkcji oraz fir-
my, które osiągnęły najwyższą elastyczność dla danej wydajności.
    Według podejścia integracyjnego, dany model priorytetów operacyjnych znaj-
duje zastosowanie w zależności od pozycji, jaką firma zajmuje w danej chwili
w przestrzeni konkurencyjności. 1 tak firma, której celem jest zdobycie dominu-
jącej pozycji na rynku (tzn. firma, która stawia sobie za cel dotarcie do krzywej
granicznej), podlega prawom modelu kumulatywnego: poprzez np. wdrożenie naj-
nowszej technologii produkcji lub wprowadzenie skutecznych praktyk zarządza-
nia, firma ta może skutecznie przesuwać się w kierunku krzywej granicznej
budując kilka zdolności produkcyjnych równocześnie (np. podnosi zarówno wy-
dajność jak i elastyczność). W momencie, gdy firma zdobywa dominującą pozy-
cję na rynku (tzn. dociera do krzywej granicznej), dalsze budowanie kumulatyw-
nych zdolności staje się niemożliwe. Od tego momentu, firma podlega prawu
kompromisu, tzn. strategiczna zmiana pozycji w przestrzeni konkurencyjności może
dokonać się tylko poprzez przesuwanie się firmy wzdłuż krzywej granicznej (np.
firma podnosi elastyczność, ale kosztem wydajności). Według opisanego tu po-
dejścia, model kumulatywny stosuje się do firm, które starają się umocnić swoją
pozycję na rynku, podążając za producentami światowej klasy; natomiast prawo
kompromisu stosuje się do tych ostatnich.
Podsumowanie
Wybór priorytetów operacyjnych jest jednym z najistotniejszych zagadnień poru-
szanych w bieżących badaniach nad strategią operacyjną firm produkcyjnych.
Zagadnienie to jest ważne zarówno dla badaczy, jak i praktyków, ponieważ prio-
rytety operacyjne są jednym z głównych czynników wyznaczających strategicz-
ny kierunek rozwoju firmy. W oparciu o priorytety operacyjne, kierownicy pro-
dukcji podejmują strategiczne decyzje dotyczące wyboru procesu, technologii,
zdolności produkcyjnej, systemów planowania produkcji oraz systemów kontro-
lowania jakości. Kluczowe zdolności operacyjne, które firma nabywa w rezulta-
cie tych decyzji, mają wpływ na kondycję finansową firmy, oraz na jej zdolność
do skutecznego konkurowania na rynku.
    Waga tematu znajduje swój wyraz w wielu artykułach o charakterze kon-
cepcyjnym i empirycznym, które pojawiły się w literaturze tematu w ostatnich
latach. Niniejsza praca dokonuje przeglądu ponad dwudziestu publikacji z tego
zakresu. Jednym z kluczowych wątków jest ścieranie się ze sobą dwóch prze-
ciwstawnych teorii dotyczących wyboru oraz budowania przez producentów
kluczowych zdolności operacyjnych: tzw. teorii kompromisu oraz tzw. modelu
kumulatywnego. Tradycyjny pogląd głoszący, że poprawa jednej zdolności opera-
cyjnej musi odbywać się kosztem pogorszenia innych zdolności systemu operacyj-
nego, znajduje obecnie ograniczone poparcie w badaniach naukowych. Większość
publikowanych prac przemawia za modelem kumulatywnym, według którego roz-
wój jednej zdolności operacyjnej wspiera osiągnięcie innych kompetencji systemu
operacyjnego. Warto przy tym zauważyć, że zdecydowana większość prac świad-
czących na korzyść modelu kumulatywnego jest pracami empirycznymi.
    Wielu autorów wskazuje na potrzebę dalszych badań empirycznych nad
relacjami zachodzącymi pomiędzy kluczowymi zdolnościami operacyjnymi. Do-
tychczasowe badania - choć stanowią mocny fundament dla zrozumienia tych
relacji - charakteryzują się pewnymi brakami, które utrudniają uogólnienie osią-
gniętych rezultatów (Flynn & Flynn 2004). Do kwestii tych zaliczyć można znacz-
ne zróżnicowanie terminologii dotyczącej priorytetów operacyjnych oraz brak
zgodności badaczy co do definicji i klasyfikacji poszczególnych ich „wymiarów”.
Istotnym problemem jest też brak adekwatnych miar operacyjnych dla prioryte-
tów operacyjnych, zarówno tych, które odzwierciedlają nacisk firmy na zbudo-
wanie danego priorytetu, jak i tych, które mierzą osiągnięte zdolności operacyjne
(Ward, McCreery, Ritzman & Sharma 1998; Boyer & Lewis 2002; Flynn &
Flynn 2004). Wśród zagadnień, które wymagają dalszych badań empirycznych,
wymienić można wspomnianą w niniejszej pracy kwestię określenia optymal-
nych sekwencji, w jakich firmy przystępują do budowy zdolności kumulatyw-
nych, problem relacji zachodzących pomiędzy wyborem zdolności operacyjnych
a rezultatami finansowymi firmy, wpływ czynników środowiskowych (takich jak
kraj, typ przemysłu) na zależności zachodzące pomiędzy zdolnościami operacyj-
nymi, czy też związek pomiędzy strategicznymi inicjatywami podejmowanymi
przez firmę a pozycją firmy w modelu kumulatywnym (Flynn & Flynn 2004).
     Wytyczając kierunki przyszłych badań nad priorytetami operacyjnymi w kra-
 ju, w oparciu o przegląd literatury, można postawić następujące pytania:
 •   czy większość producentów krajowych stawia sobie za cel osiągnięcie jed-
     nego wybranego priorytetu, czy równoczesne osiągnięcie wielorakich priory-
     tetów operacyjnych?
 •   które priorytety operacyjne wydają się najważniejsze, a które najmniej istotne?
     czy istnieje zależność pomiędzy liczbą priorytetów operacyjnych, które firma
     chce osiągnąć, oraz typem tych priorytetów?
 •   czy występuje typowa kolejność, w jakiej firmy starają się osiągnąć kluczo-
     we zdolności operacyjne?
 •   jak silne są relacje zachodzące pomiędzy zdolnościami operacyjnymi, które
     można uznać za kumulatywne?
     czy firmy, które skupiają się na równoczesnym osiągnięciu wielorakich prio-
     rytetów, kładą większy nacisk na osiągnięcie tych priorytetów niż firmy, któ-
     re podkreślają mniejszą liczbę priorytetów?
 •   czy firmy, które skupiają się na równoczesnym osiągnięciu wielorakich prio-
     rytetów, osiągają lepsze rezultaty niż firmy, które podkreślają mniejszą liczbę
     priorytetów?
     w jakim stopniu odpowiedzi na powyższe pytania zależą od typu przemysłu
     czy też strategicznych inicjatyw podejmowanych przez firmę?
  Znalezienie odpowiedzi na wyżej postawione pytania wyznacza interesujący
  kierunek przyszłych badań nad strategią operacyjną polskich firm produkcyjnych.
 Bibliografia
 1.  Ahmad S., Schroeder R. G., Dimensions of competitive priorities: are they
     clear, communicated, and consistent? „The Journal of Applied Business
     Research” 2002,18,1, s. 77-86.
 2.  Anupindi R., Chopra S., Deshmukh S. D., van Mieghem J. A., Zemel E.,
     Managing business process flows, Pearson-Prentice Hall, 8-ma edycja,
     2006.
 3.  Boyer Κ. Κ., Lewis W., Competitive priorities: investigating the needfor
     trade-offs in operations strategy, „Production and Operations Manage-
     ment” 2002,11,1, s. 9-20.
 4.  Boyer Κ. Κ., Pagel М., Measurement issues in empirical research: impro-
     ving measures of operations strategy and advanced manufacturing tech-
     nology, „Journal of Operations Management” 2000,18, s. 361-374.
 5.  Chen I. J., Calantone J., Chung С. H., The marketing-manufacturing in-
     terface and manufacturing flexibility, „OMEGA: The International
     Journal of Management Science” 1992,20,4, s. 431^143.
6.   Corbett L. М., Claridge G. S., Key manufacturing capability elements and
     business performance, „International Journal of Production Research” 2002,
     40,1, s. 109-131.
7.   Ferdows F., De Meyer A., Lasting improvements in manufacturing per-
     formance: in search of a new theory, „Journal of Operations Manage-
     ment” 1990,9,2, s. 168-184.
8.   Flynn B. B., Flynn E. J., An exploratory study of the nature of cumulative
     capabilities, „Journal of Operations Management” 2004,22, s. 439-457.
9.   Garvin D. A., Competing on the eight dimensions of quality, „Harvard
     Business Review” 1987, s. 101-109.
10.  Gerwin D., Manufacturing flexibility: a strategic perspective, „Manage-
     ment Science” 1993,39, s. 395-410.
11.  Hall R. S., Nakane J., Flexibility: manufacturing battlefield of the 90ties:
     attaining manufacturing flexibility in Japan and the U.S., Association
     for Manufacturing Excellence, 1990.
12.  Hayes R., Pisano G., Upton D., Wheelwright S., Operations, strategy, and
     technology. Pursuing the competitive edge, John Wiley and Sons, Inc.,
     2005.
13.  Hayes R., Pisano G., Beyond world-class: the new manufacturing strate-
     gy, „Harvard Business Review” 1996,72, s. 77-84.
14.  Hayes R. H., Wheelwright S. C., Restoring our competitive edge: compe-
     ting through manufacturing, Wiley, New York, 1984.
15.  Kasiewicz S., Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym,
     Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005.
16.  Kathuria R., Competitive priorities as trade-offs or mutually exclusive:
     can we call the question yet? Academy of Management Conference Pro-
     ceedings, 2005.
17.  Krajewski L., Ritzman L., Malhotra М., Operations management, Pear-
     son-Prentice Hall, 8-ma edycja, 2007.
18.  Leong G. Κ., Snyder D. L., Ward P. Т., Research in the process and con-
     tent of manufacturing strategy, „OMEGA: The International Journal of
     Management Science” 1990,18,2, s. 109-122.
19.  Nakane J., Manufacturing futures survey in Japan, a comparative su-
     rvey, 1983-1986. System Science Institute, Waseda University, Tokyo 1986.
20.  New С. C., World class manufacturing versus strategic trade-offs, „In-
     ternational Journal of Operations and Production Management” 1992,12,4,
     s. 19-31.
21.  Noble M. A., Manufacturing strategy: testing the cumulative model in
     a multiple country context, „Decision Sciences” 1995,26,5, s. 693-720.
22.  Noble M. A., Manufacturing competitive priorities and productivity: an
     empirical study, „International Journal of Operations and Production Mana-
     gement” 1997,17,1, s. 85-99.
23.  Pagell М., Melnyk S., Handfield R., Do trade-offs exist in operations stra-
     tegy? Insights from the stamping die industry, „Business Horizons” 2000,
     May-June, s. 69-77.
24.  Porter М. E., What is strategy?, „Harvard Business Review” 1996, 74, 6,
     s. 61-78.
25.  Schroeder R. G., Operations Management, McGraw-Hill, trzecia edycja,
     2007.
26.  Skinner W., Manufacturing: the missing link in corporate strategy, „Ha-
     rvard Business Review” 1969,3, s. 136-145.
27.  Skinner W., The focusedfactory, „Harvard Business Review” 1974,52,3,
     s. 131-121.
28.  Skinner W., Manufacturing strategy on the „S” curve ”, „Production and
     Operations Management” 1996,5,1, s. 3-13.
29.  Schmenner R. W., Swink M. L., On theory in Operations Management,
     „Journal of Operations Management” 1998,17,1, s. 97-113.
30.  Swink М., Way М. H., Manufacturing strategy: propositions, current
     research, renewed directions, „International Journal of Operations and Pro-
     duction Management” 1995,15,7.
31.  Szwejczewski М., Mapes J., New C., Delivery and trade-offs, „Internatio-
     nal Journal of Production Economics” 1997,53, s. 323-330.
32.  Vickery S. Κ., Drogé С., Markland R. E., Dimensions of manufacturing
     strenght in the furniture industry, „Journal of Operations Management”
     1997,15, s. 317-330.
33.  Ward P. Т., McCreery J. Κ., Ritzman L. P., Sharma D., Competitive priori-
     ties in Operations Management, „Decision Sciences” 1998,29,4, s. 1035—
     1046.
Summary
Competitive priorities of low cost, quality, delivery, and flexibility, are a key stra-
tegic choice in the process of designing an effective operations strategy. They
guide operations managers in developing manufacturing capabilities that enhance
the firm’s competitive position in the marketplace. In this study, we review both
theoretical and empirical literature on competitive priorities. In particular, we
discuss the available models of choice for competitive priorities: the trade-off
model, the cumulative model, and the integrative approach. We identify critical
questions that can guide the future research on operations strategies followed by
Polish manufacturing firms.
                Sławomir Wyciślak
               Granice przedsiębiorstwa
               w warunkach globalizacji
Wprowadzenie
Efektem procesów globalizacyjnych jest wzrost zasięgu oddziaływania przed-
siębiorstwa. Powoduje to z jednej strony powstawanie stanów nierównowagi,
a z drugiej ograniczanie znaczenia podmiotów spełniających funkcje stabilizacyj-
ne, takich jak np. państwo. W kontekście wymienionych uwag, za cel artykułu
uznano analizę granic przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu zjawiska globalizacji.
Zgodnie z takim założeniem podjęto próbę identyfikacji granic przedsiębiorstwa.
W dalszej kolejności uwagę skierowano na wpływ, jaki ma globalizacja na grani-
ce przedsiębiorstwa. Uwzględniając ekspansję przedsiębiorstwa, a w szczegól-
ności korporacji transnarodowych w warunkach słabnącej pozycji państwa roz-
winięto analizę dotyczącą przejmowania przez firmę ról przynależnych państwu.
Identyfikacja
Rozważania dotyczące granic przedsiębiorstwa prowadzone są na kilku płasz-
czyznach problemowych. W interpretacji klasycznej teorii ekonomii, granicę przed-
siębiorstwa można utożsamiać z optimum ekonomicznym. Jest to punkt, w któ-
rym koszty krańcowe równają się utargowi krańcowemu. Wskazuje on, kiedy
działania podejmowane przez przedsiębiorstwo przestają być opłacalne. W teorii
kosztów transakcyjnych, doszukać się można rozważań dotyczących przyczyn
istnienia firmy, i w konsekwencji granic przedsiębiorstwa. Otóż, zarządzanie
w ramach przedsiębiorstwa jest alternatywą dla funkcjonowania rynku z poje-
dynczymi podmiotami dokonującymi wymiany za pomocą mechanizmu cenowe-
go. Przedsiębiorstwo będzie powiększać swój rozmiar, więc i rozszerzać grani-
ce, jeśli w miarę wzrostu liczby transakcji wymiennych wewnątrz finny:
•   niższe będą koszty organizowania (i wolniejszy wzrost tych kosztów),
•   mniejsze będzie prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez przedsiębiorcę
    (i wolniejsze będzie tempo wzrostu popełnianych błędów).
    Dodatkowo, mniejsza będzie obniżka cen (lub mniejszy wzrost cen zaopa-
trzeniowych) czynników produkcji w miarę wzrostu firmy1.
    W ramach zarządzania przedsiębiorstwem, w odniesieniu do granic przed-
siębiorstwa można doszukać się kilku płaszczyzn badawczych.
    Jeśli przedsiębiorstwo jest rozumiane jako system działań, to wtedy granicą
jest różnica złożoności między systemem, a otoczeniem. Przy czym, tworzyć
granice oznacza ukonstytuować różnicę w tym sensie, iż stosunki wewnętrzne
stają się mniej złożone od zewnętrznych2. Różnica złożoności nie może być trak-
towana jako stała, lecz jako parametr. Ponieważ granice są samodzielnie konsty-
tuowane, zatem system ma możliwości ich modyfikacji. Wytyczanie granic jest
przez to powtarzalną i wzmagającą się funkcja systemu. Jest tak dlatego, iż
systemy posiadają zdolność do uczenia się. W ten sposób następuje rozwój przed-
siębiorstwa rozumianego jako system działania3. Tak więc, zasięg granic przed-
siębiorstwa, ulega zmianie wraz z rozwojem organizacji. Z punktu widzenia
zarządzania rozwojem dochodzi do przeobrażeń w układzie selekcja - kompen-
sacja - zmiana4.
    Przy czym, identyfikacja granic w podanym ujęciu trafia na trudność, która
wynika z faktu, iż system konstytuuje się poprzez działania. A takiej wielkości
trudno nadać sprecyzowany charakter. Osoby występują w systemie tylko po-
przez pojedyncze konkretne działanie5. Trudno sprecyzować, które działania do-
konywane są w ramach organizacji, a które już poza nią.
    Wykorzystując interpretację przedsiębiorstwa jako systemu działania, anali-
zuje się jego granice jako bariery zewnętrzne, które chronią firmę przed działa-
niem czynników ryzyka. W podanym ujęciu chodzi o takie ukonstytuowanie ba-
rier zewnętrznych, aby jak najwcześniej kompensować pojawiające się czynniki
ryzyka. Bariery zewnętrzne powinny zatem sięgać możliwie daleko. Bada się
więc zakres maksymalnego oddziaływania przedsiębiorstwa z punktu widzenia
możliwości kompensacji ryzyka. W takiej interpretacji, bariery zewnętrzne mają
płynny charakter, i zmieniają się w czasie. Ewoluujące bariery zewnętrzne po-
      1     Szczegółowe omówienie interpretacji granic przedsiębiorstwa w teorii kosztów transak-
 cyjnych można odnaleźć w artykule M. Karaś, Granice firmy, [w:] Materiały konferencyjne.
 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, red. H. Jagoda, J. Lichtar-
 ski, AE, Wrocław 2000.
     2      H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Kon-
 cepcje, funkcje, przykłady, PWr., Wrocław 1998, s. 93-94.
     3 Ibidem, s. 95.
     4      J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza,
 PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 21.
     5 H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 188.
winna przy tym cechować adaptacyjność. Konieczny do tego jest nadmiar. Przy
czym nadmiar powinien być różnorodny. Są to warunki konieczne do kompensa-
cji ryzyka. W ramach barier zewnętrznych, kompensacja czynników ryzyka jest
samoczynna. Nie dochodzi zatem do świadomej, bieżącej reakcji organizacji.
Działania te mają nieuświadamiany (przypadkowy) charakter. Są to nieuświada-
miane efekty świadomych działań. Im działanie bardziej oddalone w czasie, tym
więcej jego nieuświadamianych efektów. Zatem, im działania podejmowane
w oparciu o bardziej genetyczne wielkości, tym dają więcej nieuświadamianych
efektów. Tak więc, wielkości genetyczne rozstrzygają o możliwościach kompen-
sacji, i zakresie barier zewnętrznych. Te wielkości genetyczne to predyspozycje
psychologiczne i predyspozycje fizyczne, z którymi pracownik pojawia się
w organizacji6.
    Granice firmy w rozumieniu rzeczowego zakresu działania znalazły swoje
odzwierciedlenie w zarządzaniu strategicznym. Identyfikacja domeny działalno-
ści należy do podstawowych zadań ustalania strategii. Wynika to z potrzeby
koncentrowania się na wyróżnionych obszarach działalności w celu uzyskania
wyższej efektywności. Z określeniem domeny działalności wiąże się postulat
koncentracji na tzw. strategicznych umiejętnościach czy też kompetencjach pod-
noszony najbardziej wyraźnie przez tzw. zasobową teorię firmy7. Wskazuje się
również na znaczenie systemu wartości oraz systemu ograniczeń w konstytu-
owaniu granic przedsiębiorstwa. Celem systemu wartości jest inspirowanie
i wskazywanie kierunków poszukiwań i odkryć organizacji. System ograniczeń
wytycza akceptowalne domeny działalności dla uczestników organizacji. Usta-
nawiają one granice, opierając się na ustalonym przez firmę poziomie ryzyka.
System granic jest wyznaczony przez takie instrumenty jak np. kodeksy zacho-
wań pracowników. W odniesieniu do granic przedsiębiorstwa analizowane jest
również zagadnienie własności. Analizy te dotyczą m.in. kapitału intelektualne-
go. Zgodnie z takim podejściem, kapitał intelektualny odgrywa wiodącą rolę
w zapewnieniu przewagi konkurencyjnej. Jego znaczenie odzwierciedla powięk-
szająca się różnica między rynkową, a księgową wartością firm8.
    Interesujące możliwości interpretacji granic przedsiębiorstwa, szczególnie
z punktu widzenia rozwiązań organizacyjnych, daje teoria chaosu. Jednym z naj-
bardziej charakterystycznych jej elementów jest fraktal. Istotą fraktali jest to, iż
przy powiększaniu zachowują one taką samą strukturę. Taka własność fraktali
nazywana jest samopodobieństwem. Granice struktur fraktalnych są znacznie
dłuższe niż struktur liniowych.
     6      S. Wyciślak, Koncepcja rezystencji polskich przedsiębiorstw w warunkach działania na
 rynku międzynarodowym. Praca doktorska, AE, Kraków 2003, s. 284-285.
     7 M. Karaś, op. cit., s. 286.
     8 Ibidem.
    Samopodobieństwo fraktali, będących wewnętrznymi jednostkami usługowymi,
oznacza zdolność do powielania się. Tworzyć można tutaj sieć fraktali - duplika-
tów posiadających tożsame cele, zadania i funkcje. Oznacza to, iż dowolny pro-
blem organizacyjno-zarządczy może być rozwiązany przez dowolną jednostkę
organizacyjną9. Fraktal nie musi pozostawać w przedsiębiorstwie, ale może się
usamodzielnić. W ten sposób powstają przedsiębiorstwa ściśle powiązane komu-
nikacyjnie, które traktowane sąjako fraktale. Każdy musi swoje zadanie wyko-
nywać tak obszernie, jak samo przedsiębiorstwo10. Tak więc, wykorzystanie
koncepcji fraktali w działaniach organizacyjnych przyczynia się do znacznie szer-
szego pojmowania granic przedsiębiorstwa.
    Wielopłaszczyznowość pojęcia granic firmy ma znaczenie we współczesnym
świecie, którym rozwój takich zjawisk jak franchising czy leasing zmienia grani-
ce własnościowe firmy, a tworzenie przedsiębiorstw sieciowych, aliansów stra-
tegicznych, czy bliskie wiązanie się z klientem i traktowanie ich jako kapitału
niematerialnego firmy powoduje zmianę dotychczasowego, klasycznego rozumie-
nia granic firmy11.
    W literaturze przedmiotu można doszukać się stwierdzeń, podważających
istnienie granic organizacji. Zgodnie z takim stanowiskiem, „przedsiębiorstwa stają
się bytami nierealnymi i trudno identyfikowalnymi [...]. Giną tradycyjne granice
przedsiębiorstwa, a jego przeciwstawianie otoczeniu staję się sztuczne”12.
    Zdaniem Stanisława Sudoła zamiast o zacieraniu i rozmywaniu granic mię-
dzy przedsiębiorstwami należy mówić, iż występuje silna i wielostronna interak-
cja między przedsiębiorstwem, a otoczeniem oraz między przedsiębiorstwami.
Nie odmawiając słuszności temu poglądowi trzeba zauważyć, iż w podanym uję-
ciu, ukazane są kryteria rozgraniczenia przedsiębiorstwa, a więc jego granice,
jedynie w warunkach współpracy z innymi firmami13.
    Wykorzystując zawarte rozważania, jak również dorobek literatury przed-
miotu, stwierdza się, iż granice przedsiębiorstwa mogą być pojmowane poprzez:
zasięg oddziaływania, zakres rzeczowego działania, własność, wycenę rynkową,
geograficzny zasięg, a także takie parametry takie jak: zatrudnienie, sprzedaż,
wolumen produkcji.
     9      K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości - koncepcje, modele, metody,
Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, s. 27.
      10     H.-J. Wamecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, PWN,
Warszawa 1999, s. Ul.
      " M. Karaś, op. cit., s. 287-288.
      12      K. Perechuda, Granice przedsiębiorstwa wirtualnego, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, „Prace Naukowe AE we Wrocławiu” nr 851, Wrocław
2000, s. 317.
      13     S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsię-
biorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 62-63.
    Za cechy granic przedsiębiorstwa uznać natomiast można:
•   tymczasowość - częste modyfikacje ich form i postaci,
•   zmienność - dynamiczne zmniejszanie lub zwiększanie ich zakresu,
•   różnorodność - na różne sposoby przejawiania się,
•   niejednoznaczność - przenikanie z otoczeniem.
Wpływ globalizacji na granice przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo jest opisywane jako: główny podmiot globalizacji14, główny ar-
chitekt zmian w gospodarce światowej15, główny aktor procesu globalizacji16.
Przedsiębiorstwo, a w szczególności korporacje transnarodowe, z jednej strony
stymulują proces globalizacji, a z drugiej strony są jego wiodącymi beneficjenta-
mi17. To właśnie rozwój korporacji transnarodowych pokazuje wzrost zasięgu
oddziaływania przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji.
    Kierując się takim założeniem, warto wykorzystać ujęcia, które przedsta-
wiają skalę działań korporacji transnarodowych. Należą do nich rankingi kla-
syfikujące korporacje transnarodowe przy wykorzystaniu różnych kryteriów.
Według najnowszej edycji rankingu magazynu Fortune, największa firma pod
względem wartości przychodów to Wall Mart (351 miliarda dolarów), odpowied-
nio Exxon Mobil - 347 miliarda dolarów, Royal Dutch Shell - 318 miliarda.
Wśród 30 największych firm, wszystkie uzyskały przychody przekraczające 100
miliardów dolarów18. Największa firma pod względem kapitalizacji (na dzień 30
marca 2007 roku) to Exxon Mobil (niemal 430 miliarda dolarów), i odpowiednio
General Electric - 363 miliarda dolarów, Microsoft - 273 miliarda dolarów. Wśród
30 największych firm, wszystkie miały kapitalizację przekraczającą 150 miliar-
dów dolarów19. Ranking korporacji transnarodowych (z sektorów pozafinanso-
wych) ze względu na wartość ich zagranicznych aktywów czyli posiadanie ma-
jątku poza granicami kraju ma istotny walor z punktu widzenia oceny stopnia ich
zaangażowania zagranicznego. Według tego kryterium, największą firmą jest
General Electric (niemal 413 miliarda dolarów w aktywach zagranicą), i odpo-
     14 Ibidem.
     15     J. Forowicz, Ewolucja przedsiębiorstw - od strategii międzynarodowej do strategii glo-
 balnej, [w:] Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa, red. Μ. K. Nowakowski, Key Text,
 Warszawa 1997, s. 53.
     16     G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategiczne-
go, Poltext, Warszawa 2001, s. 76.
     17 W. Szymański, Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001, s. 32.
     18     Fortune 500. 2007, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/
 index.html.
     19     FT Global 500. 2007, http://media.ft.com/cms/02395b0c-2537-lldc-b338-000b5df
 10621.pdf.
wiednio Vodafone Group PLC - 196 miliarda dolarów, General Motors - 175
miliarda dolarów. Wśród 30 największych firm, wszystkie miały zaangażowane
poza granicami kraju macierzystego co najmniej 40 miliardów dolarów20.
    Istotny walor poznawczy ma ujęcie porównujące potencjał korporacji trans-
narodowych i państw. W zestawieniu UNCTAD z 2000 roku uwzględniono PKB
w przypadku państw, i wartość dodaną w odniesieniu do korporacji transnarodo-
wych21. Według tego zestawienia, największa firma na świecie Exxon Mobil
znajdowała się na 45 miejscu. A wśród 100 największych ekonomicznych pod-
miotów świata znalazło się 27 korporacji transnarodowych. Co ciekawe, Polska
znalazła się na tej liście na 28 miejscu22.
    Zaprezentowane rankingi obrazują potęgę ekonomiczną korporacj i transna-
rodowych. Dodatkowo należy wspomnieć o ich silnej koncentracji. Liczba firm
uwzględniona w rankingach to niewielka część zbiorowości korporacji transna-
rodowych, która liczy około 70 tys. podmiotów23.
    Wzrost oddziaływania korporacji transnarodowych może być również ujmo-
wany w kontekście siły globalnych marek. Wartość największych marek sięga
60 miliardów dolarów, w tym, odpowiednio Coca-Cola - 65 miliarda dolarów,
Microsoft - 59 miliarda dolarów, IBM 57,091 miliarda dolarów24.
    Rozwój korporacji transnarodowych jest w dużym stopniu efektem między-
narodowych fuzji i przejęć. Wartość międzynarodowych fuzji i przejęć na świe-
cie w 2006 roku sięgnęła 880 457 milionów dolarów, a w roku 2005 - 716 302
milionów dolarów, natomiast w roku 2004 - 380 598 milionów dolarów25.
    Interesującym następstwem ekspansji korporacji transnarodowych, i rozwo-
ju form współpracy między przedsiębiorstwami jest to, że w coraz większym
stopniu mechanizmy rynkowe są stosowane wewnątrz firm, natomiast między
firmami stosuje się więzi hierarchiczne. Należy pamiętać, iż tradycyjne zróżni-
cowanie między rynkami a firmami sugeruje, że wewnątrz firmy stosuje się
systemy hierarchiczne, natomiast w stosunkach między firmami mechanizmy
rynkowe26.
      20      World Investment Report 2007, Transnational Corporations, Extractive Industries and
 Development, United Nations Conference On Trade And Development, New York-Geneva,
 s. 229.
      21      Wartość dodana to suma wynagrodzeń, zysków przed opodatkowaniem, i deprecjacji
pieniądza (czyli obniżenia) sity nabywczej.
      22      World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness,
UNCTAD, New York-Geneva, s. 90.
      23      Word Investment Report 2005. Transnational Corporations and the Internationalization
 of R&D. UNCTAD. New York-Geneva 2005, s. 19.
      24 [Interbrands]: All brands are not created equal, Best Global Brands 2007, s. 13.
      25 World Investment Report 2007..., op. cit., s. 300.
      26 M. Karaś, op. cit., s. 283.
    Granice korporacji transnarodowych wykraczają poza ilościowe kryteria, do
których zaliczyć można:
•   dostępność produktów (liczba rynków zagranicznych, na których dostępne
    są produkty, jak i poziom dystrybucji na tych rynkach),
•   udziały rynkowe - udziały korporacji transnarodowych w poszczególnych
    rynkach branżowych, stopień dominacji nad innymi przedsiębiorstwami,
    w tym krajowymi,
•   liczbę i strukturę zatrudnienia (w tym pochodzenie etniczne pracowników),
•   wartość i strukturę geograficzną sprzedaży (czy większość sprzedaży jest
    generowana przez kilka czy też kilkanaście rynków krajowych),
•   aktywa korporacji (stopień rozlokowania aktywów korporacji na rynkach
    międzynarodowych).
    Zakres maksymalnego oddziaływania korporacji transnarodowych powinien
być badany przy uwzględnieniu następujących czynników:
1.  Na poziomie jednostki:
    •  świadomość marki (stopień rozpoznawalności marek z portfolio korpora-
       cji transnarodowych),
    •  identyfikacja pracowników (zakres działań pracowników, które są odno-
       szone do życia zawodowego w korporacji transnarodowej).
2.  Na poziomie branży - zakres wpływu na kształtowanie się poszczególnych
    branż, gałęzi, sektorów gospodarki.
3.  Na poziomie makroekonomicznym - stopień realizacji funkcji tradycyjnie przy-
    należnych państwu np. ochrona środowiska, ochrona zdrowia.
    W odniesieniu do granic przedsiębiorstwa, globalizacja prowadzi do zwięk-
szenia ich zmienności, różnorodności, tymczasowości, jak również niejednoznacz-
ności. Następuje poszerzanie granic przedsiębiorstwa.
    Wydaje się, warto rozwinąć dociekania dotyczące wpływu poszerzania gra-
nic korporacji transnarodowych na przejmowanie przez te przedsiębiorstwa ról
przynależnych państwu.
Implikacje
Rozszerzanie granic korporacji transnarodowych w warunkach słabnącej pozycji
państwa rodzi pytanie o społeczną odpowiedzialność biznesu. W warunkach glo-
balizacji, poważnie ograniczona jest zdolność państwa narodowego do kontroli
i ochrony praw obywateli i dostarczania dóbr publicznych w pożądanym zakre-
sie27. W praktyce wiele korporacji transnarodowych zaczęło przejmować role
      27    A. G. Scherer, G. Palazzo, D. Baumann, Global rules and private actors: toward a new
 role of the transnational corporation in global governance, „Business Ethics Quarterly” 16,
 Issue 4, s. 508.
przynależne do państwa w sytuacjach, gdy zawodzi ono jako dostawca dóbr
publicznych28.
    Inicjatywy korporacji transnarodowych w zakresie społecznej odpowiedzial-
ności są różnie określane. Wymienia się następujące terminy: społeczna odpo-
wiedzialność (ang. corporate social responsibility), obywatelstwo korporacji
(ang. corporate citizenship), etyka biznesu29.
    Wśród 25 największych nie-fmansowych korporacji transnarodowych (we-
dług UNCTAD, dane z 2004 roku) najczęstszymi działaniami w zakresie spo-
łecznej odpowiedzialności były zarządzanie środowiskowe, działania na rzecz
zapewnienia standardów zdrowia, bezpieczeństwa i ochrony środowiska. Wiele
korporacji transnarodowych podkreślało również działania charytatywne i filan-
tropijne. Trzecią najczęściej podejmowaną działalnością był rozwój produktów
i usług zorientowanych społecznie30.
    Korporacje transnarodowe angażują się również w działalność polegającą
na tworzeniu przepisów na poziomie branżowym. W ramach partnerstwa pu-
bliczno-prawnego, współpracują one z organizacjami pozarządowymi (ang. non-
governmental organisations) w celu identyfikacji i rozwiązywania problemów
w różnych sferach życia publicznego31.
    Zaangażowanie korporacji transnarodowych w sferę publiczną ma swoje
granice. Korporacje transnarodowe nie mogą egzekwować praw obywateli
w takim stopniu, jak czynią to rządy. Przykładowo, korporacje transnarodowe
nie mogą udzielać prawa do głosowania w wyborach. Jednakże korporacje trans-
narodowe zmieniają się obecnie w uczestników życia politycznego (ang. politi-
cal actors). Sprawują ona odpowiedzialność w takich obszarach działania jak:
zapewnienie praw socjalnych (np. aktywność w zakresie ochrony zdrowia), za-
pewnienie praw obywatelskich (np. ochrona praw pracowników do wolności
wypowiedzi i zrzeszania się). Korporacje transnarodowe wychodzą poza istniejące
ustawodawstwo, i w niektórych przypadkach wyprzedzają działania legislacyj-
ne32. Realizują więc działania w zakresie samoregulacji. Takie uregulowania
dotyczą m.in. etycznej reklamy, zakazu sprzedaży alkoholu nieletnim, oznakowa-
nia produktów.
    Jakie są w takim razie granice społecznej odpowiedzialności przedsiębior-
stwa? Można spotkać się ze stanowiskiem, iż taką granice może stanowić „pra-
widłowa alokacja powinności” (ang. fair allocation of duties). To określenie
      28 Ibidem.
      29 Ibidem, s. 507.
      30      D. A. Rondinelli, Globalization of sustainable development: principles and practices in
transnational corporations, Duke University, vol. 15, no. 1, special issue, s. 7.
      31 A. G. Scherer, G. Palazzo, D. Baumann, op. cit., s. 507.
      32 Ibidem, s. 508.
definiowane jest przez relację przedsiębiorstw z obywatelami, których prawa są
naruszane, poprzez efektywność firmy (firm s efficiency)^.
 Zakończenie
W pierwszej części artykułu podjęto próbę identyfikacji granic przedsiębiorstwa.
W tym celu przedstawiono interpretację granic przedsiębiorstwa w różnych dzie-
dzinach badawczych. Za cechy granic przedsiębiorstwa uznano tymczasowość,
zmienność, różnorodność, niejednoznaczność. Następnie przedstawiono wzrost
oddziaływania przedsiębiorstwa spowodowany procesami globalizacji. Posłużo-
no się tu miernikami obrazującymi skalę ekspansji korporacji transnarodowych.
Wskazano czynniki, z których powinno się korzystać badając granice korpora-
cji transnarodowych. Za interesującą, i ważną implikację ekspansji przedsię-
biorstwa, a w szczególności korporacji transnarodowych w warunkach globa-
lizacji uznano społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa.
 Bibliografia
 1.  Forowicz J., Ewolucja przedsiębiorstw - od strategii międzynarodowej
     do strategii globalnej, [w:] Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa,
     red. Μ. K. Nowakowski, Key Text, Warszawa 1997.
 2.  Fortune 500. 2007, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/
     2007/full_lisťindex.html.
 3. FT Global 500. 2007, http://media.ft.com/cms/02395b0c-2537-lldc-b338-
     000b5dfl0621.pdf.
 4.  Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządza-
     nia strategicznego, Poltext, Warszawa 2001.
 5. [Interbrands]: All brands are not created equal, Best Global Brands 2007.
 6. Karaś М., Granice firmy, [w:] Materiały konferencyjne. Nowe kierunki
     w zarządzaniu przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, red. H. Jagoda,
     J. Lichtarski, AE, Wrocław 2000.
 7.  Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, stra-
     tegia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998.
 8.  Perechuda Κ., Granice przedsiębiorstwa wirtualnego, [w:] Materiały
     konferencyjne. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - cią-
     głość i zmiana, red. H. Jagoda, J. Lichtarski, AE, Wrocław 2000.
 9.  Perechuda Κ., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości - koncepcje,
     modele, metody, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000.
       33 Ibidem, s. 523.
10.  Rondinelli D. A., Globalization of sustainable development: principles
     and practices in transnational corporations, Duke University, Vol. 15,
     No. 1, special issue.
11.  Scherer A. G., Palazzo G., Baumann D., Global Rules and private actors:
     toward a new role of the transnational corporation in global governan-
     ce, „Business Ethics Quarterly” 16, Issue 4.
12.  Steinmann H., Schreyoegg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przed-
     siębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, PWr, Wrocław 1998.
13.  Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarzą-
     dzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006.
14.  Szymański W., Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001.
15.  Wamecke H.-J., Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo
     fraktalne, PWN, Warszawa 1999.
16.  Word Investment Report 2005. Transnational Corporations and the Interna-
     tionalization of R&D. UNCTAD, New York-Geneva 2005.
17.  World Investment Report 2007. Transnational Corporations, Extractive In-
     dustries and Development, United Nations Conference On Trade And Deve-
     lopment, New York-Geneva 2007.
18.  Wyciślak S., Koncepcja rezystencji polskich przedsiębiorstw w warun-
     kach działania na rynku międzynarodowym. Praca doktorska, AE, Kra-
     ków 2003.
Summary
The goal of the article is an attempt to cover an evolution of the borders of
a firm within the process of globalization. Following this assumption, the author
puts emphasis on the identification of company’s limits. For this reason, there
are included quite a few approaches to the analysis of firm’s borders. What is
more, the author managed to find the attributes of these borders. The influence
of the globalization on the company’s borders is shown on the back of the progress
of multinationals. The concept of Corporate Social Responsibility is one of the
implications of expansion of multinational companies’ borders. Therefore, the
final part of the article was focused on a study conducting of the concept of
Corporate Social Responsibility within multinationals.
               Jolanta Walas-Trębacz
                     Źródła wartości firmy
Wprowadzenie
Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa staje się obecnie istotnym celem stra-
tegicznym. Świadome wpływanie na kształtowanie się poziomu wartości przed-
siębiorstwa przyjmuje postać zinstytucjonalizowanych i formalnych posunięć, które
wykorzystując znajomość istoty, cech i determinant wartości przedsiębiorstwa
oraz dokonując ich właściwej analizy, służyć będą maksymalizacji tej wartości
w interesie korzyści właścicieli (akcjonariuszy) i w celu kształtowania pożądane-
go tempa rozwoju oraz właściwego wizerunku przedsiębiorstwa.
   Zwiększanie wartości firmy wymaga od jej kierownictwa wyboru określonej
strategii i sposobu oddziaływania na odpowiednie czynniki decydujące o wzro-
ście wartości. Dokładne zrozumienie źródeł wartości przedsiębiorstwa jest klu-
czem do opracowania jakiejkolwiek metody zarządzania firmą mającą na celu
maksymalizację jej wartości.
   Celem artykułu jest przedstawienie współczesnych źródeł tworzących war-
tość przedsiębiorstwa wraz z wyjaśnieniem samego pojęcia wartość firmy, oraz
syntetycznej charakterystyki podejść objaśniających wartość firmy. Szczególną
uwagę zwrócono na rolę w czynników niematerialnych i marketingowych
w tworzeniu wartości firmy.
Pojęcie wartości firmy
Termin „wartość firmy” stwarzał zawsze wiele kłopotów z jego definiowaniem.
Przede wszystkim zmieniał on swoje znaczenie wraz z upływem czasu, ale na-
wet w tym samym czasie był on różnie interpretowany. Mimo że termin „war-
tość firmy”1 pojawił się w literaturze rachunkowości w połowie lat 80., zagad-
nienie to było i jest nadal przedmiotem zainteresowania prawa i ekonomii,
a zwłaszcza rachunkowości. Zestawienie prezentowanych w literaturze koncep-
cji wartości firmy zawiera tabela 1.
Tabela 1. Podejścia do określenia wartości firmy
Rodzaj podejścia                      Interpretacja wartości firmy                       
1. Marketingowe  •    Kapitalizowane preferencje w stosunku do pewnych rzeczy wyni¬      
                 kające z natury ludzkiej: nawyków, skłonności, wierzeń, aspiracji,      
                 konieczności - preferencje te są wzmacniane przez zwyczaje              
                 (T. Veblen)                                                             
                 •    Wycenione niematerialne postawy w stosunku do firmy (D. Miller)    
                 ■ Nawyk kupowania od określonego pośrednika lub wytwórcy, na¬           
                 wet gdy dostępne są alternatywne możliwości (J. Wilson)                 
                 •    Korzyści wynikające z dobrej reputacji wśród klientów              
                 •    Całkowita wartość korzystnych niedoskonałości rynku.               
2. Organizacyjne ■ Potencjalna korzyść, jaką otrzymuje się w przypadku prowadzenia       
                 interesu, który był prowadzony przez jakiś czas wcześniej, nie ist¬     
                 nieje w oderwaniu od tego interesu                                      
                 • Inne określenie organizacji z jej wartością wywodzącą się z korzy¬    
                 ści ekonomicznych, które niesie działające przedsiębiorstwo w sto¬      
                 sunku do nowego.                                                        
3. Dochodowe     •    Wartość firmy to spodziewane przyszłe zyski, to wrażliwa (delikat¬ 
                 na), niematerialna szansa ich osiągnięcia)                              
                 •    Zdyskontowana wartość obecna spodziewanych zysków nad uwa¬         
                 żanymi za normalny, zwrotem z inwestycji nie zawierającej goodwill      
                 •    Goodwill to wyrażona w pieniądzu zdolność firmy do osiągania       
                 zysków większych niż przeciętne w branży (B. Williams)                  
                 •    Skapitalizowana wartość przyszłych zysków dodatkowych oparta       
                 na minionych zyskach dodatkowych (A. Pizzey)                            
     1     Powszechnie za pierwsze użycie tego terminu uznaje się orzeczenie wydane w 1571 r.
Jednak za pierwszą oficjalną definicję uważa się pochodzącą z 1810 r. w której sędzia Lord
Elton w sporze między Cruttwell and Lye stwierdził, że „wartość firmy, która jest przedmio-
tem sprzedaży, jest niczym innym jak prawdopodobieństwem, ze starzy klienci powrócą na
stare miejsce nawet wtedy, gdy starego kupca czy sklepikarza już nie będzie” (A. Kamela-
-Sowińska, Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 31). Oto przykładowe cechy szczególne
wartości firmy: jest składnikiem aktywów; ma charakter niematerialny; jest powiązana z przed-
siębiorstwem i nie występuje samoistnie; jest wytwarzana tylko wewnątrz przedsiębiorstwa;
jest niezależna od kosztów, które poniesiono na jej powstanie; jest uwidaczniana w bilansie
w momencie nabycia przedsiębiorstwa; jest niestabilna; jest subiektywna; nie ma fizycznej ani
technicznej zdolności do kreowania zysku; tworzy się latami; występuje tylko w odniesieniu do
przedsiębiorstwa kontynuującego działanie; wskazuje na korelacje z korzyściami płynącymi
a siły monopolu (A. Kamela-Sowińska, op. cit., s. 39)
4. Majątkowe  •    Goodwill jest mniej pewną, chociaż wciąż wartościową formą ma¬    
              jątku (I. Fisher)                                                      
              ■ Nadwyżka wartości przedsiębiorstwa jako całości nad sumą po¬         
              szczególnych materialnych i niematerialnych (identyfikowalnych)        
              wartości                                                               
              •    Te wartości niematerialne i prawne, które nie mogą być sprzedane  
              (kupione) w oderwaniu od przedsiębiorstwa                              
5. Prawne     •    Goodwill nie jest samą przez się wartością majątkową, choć jest   
i rachunkowe  czynnikiem powiększającym wartość przedsiębiorstwa mogącym sta¬        
(ekonomiczne) nowić o podwyższeniu oszacowania przedsiębiorstwa jako wkład           
              •    Wartość firmy stanowi różnicę między ceną nabycia określonej jed¬ 
              nostki lub zorganizowanej jej części a niższą od niej wartością ryn¬   
              kową składników majątkowych jednostki lub zorganizowanej jej           
              części                                                                 
              •    Wartość firmy to kapitał własny powiększony o wartość zadłuże¬    
              nia firmy, obciążonego kosztem odsetek                                 
              ■ Wartość firmy to dyskontowane wolne przepływy gotówkowe za           
              pomocą średniego ważonego kosztu kapitału lub stopy dyskonto¬          
              wej skorygowanej ze względu na ryzyko odzwierciedlających ryzy¬        
              ko aktywów                                                             
              •    Wartość firmy jako kategoria ekonomiczna jest tworzona przez ze¬  
              spół identyfikowalnych, nie dających się samodzielnie wycenić atry¬    
              butów przedsiębiorstwa, które funkcjonują niezależnie od jego iden¬    
              tyfikowalnych aktywów.                                                 
Źródło: J. Koziński, Wpływ wartości firmy na wartość udziału spółki, [w:] Udziały w spółkach.
Zarządzanie i rachunkowość, Wrocław 1992, s. 70-71; A. Kamela-Sowińska, Wartość firmy,
PWE, Warszawa 1996, s. 34-36, s. 182; M. Marcinkowska, Kształtowanie wartości firmy, WN
PWN, Warszawa 2000, s. 39.
    Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa staje się obecnie celem strate-
gicznym. Świadome wpływanie na kształtowanie się poziomu wartości przedsię-
biorstwa przyjmuje postać zinstytucjonalizowanych i formalnych posunięć, które
wykorzystując znajomość istoty, cech i determinant wartości przedsiębiorstwa
oraz dokonując ich właściwej analizy, służyć będą maksymalizacji tej wartości
w interesie korzyści właścicieli (akcjonariuszy) i w celu kształtowania pożądane-
go tempa rozwoju oraz właściwego wizerunku przedsiębiorstwa2.
    Niezwykle istotne dla potrzeb zarządzania wartością firmy3 jest analizowa-
nie zmian zachodzących w zakresie priorytetów prowadzenia biznesu. Ewolucję
w priorytetach biznesu prezentuje rys. 1.
     2     K. Kolegowicz, T. Rojek, Rola zasobów informacyjnych w procesie kreowania wartości
przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, red. A. Stabryła, AE
Kraków, Kraków, 2002, s. 327-328.
    3     Idea zwiększania wartości firmy dla akcjonariuszy nabrała rozgłosu w USA w połowie lat
80. Autorstwo tej koncepcji przypisuje się A. Rappaportowi, Wartość dła akcjonariuszy -
Rysunek 1. Ewolucja w priorytetach biznesu
Źródło: Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999,
s. 35.
    O  wartości przedsiębiorstwa4 można mówić jako:
•   wartości ekonomicznej - ustalanej na podstawie zdolności do trwania i ge-
    nerowania nadwyżek gotówki (metodą dochodową),
•   wartości (historycznej) księgowej - ustalanej jako wartość substancji mająt-
    kowej, która określana jest jako wartość aktywów, finansowanych przez
    kapitał własny przedsiębiorstwa,
•   wartości odtworzeniowej - ustalanej jako wartości nakładów, jakie należało-
    by ponieść na odtworzenie firmy,
poradnik menedżera i inwestora, WIG Press, Warszawa 1999, s. 8. Podstawą tej koncepcji jest
założenie, że maksymalizując wartość dla akcjonariuszy, a więc sumę korzyści, jakie otrzymują
właściciele z tytułu posiadanych udziałów w przedsiębiorstwie, maksymalizuje się korzyści
wszystkich podmiotów związanych z przedsiębiorstwem (kierownictwa, pracowników, do-
stawców, klientów). Zarządzanie wartością (VBM) jest „filozofią zarządzania, która stosuje
narzędzia analityczne i procesy do skupiania pojedynczych obiektów organizacji wokół two-
rzenia wartości dla akcjonariuszy Termin ten został po raz pierwszy użyty w połowie 1980 r.
przez N. Kurlandia, pioniera w dziedzinie tworzenia planów akcjonariatu pracowniczego -
ESOP (Employee Stock Ownership Plans). Poprzez zarządzanie strategiczne, raportowanie osią-
gnięć i pobudzające wynagradzanie personel na wszystkich poziomach jest zachęcany do dzia-
łań w interesie akcjonariuszy i podejmowania decyzji, które maksymalizują wartość”, T. Du-
dycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 18, 30.
     4     Wartość przedsiębiorstwa zdeterminowana jest przewidywanymi w przyszłości prze-
pływami środków pieniężnych i rośnie tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z inwestycji prze-
wyższa koszt kapitału. Należałoby również wspomnieć, iż istnieje kilka standardów w definio-
waniu wartości przedsiębiorstwa, a mianowicie: rzetelna (rzeczywista) wartość rynkowa (fair
market value), wartość rynkowa (market value), wartość inwestycyjna (investment value), war-
tość (fundamentalna) wewnętrzna (intrinsic, fundamental value), wartość sprawiedliwa (fair
value)·, M. Michalski, Zarządzanie przez wartość, WIG Press, Warszawa 2001, s. 16.
•   wartości likwidacyjnej - rozumianej jako akceptowanej cenie nabycia, przy
    której inwestorzy osiągną zakładany zysk,
•   wartości całkowitej przedsiębiorstwa - jako sumie aktualnej wartości wszyst-
    kich jej przyszłych strumieni pieniężnych oraz rynkowej wartości aktywów
    nieoperacyjnych,
•   wartości rezydualnej (końcowej) - odpowiadającej wartości przedsiębiorstwa
    w oznaczonym punkcie czasowym, którą należy zdyskontować na moment
    wyceny
    Porównanie wartości przedsiębiorstwa, a jego wartości dla akcjonariuszy pre-
zentuje rys. 2.
Rysunek 2. Wartość przedsiębiorstwa a wartość dla akcjonariuszy
                                           Wartość
                                      przedsiębiorstwa
 PV wszystkich stru-
 mieni pieniężnych
 z okresów prognozy
 PV wartości
 końcowej
                                   Wartość rynkowa
                                   aktywów
                                   nieoperacyjnych
 Wartość dla
 akcjonariuszy
                                          Wartość
                                     przedsiębiorstwa
                                       Wartość rynkowa
                                       zadłużenia
Źródło: T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 39.
Czynniki kształtujące wartość firmy
Istnieje kilka poglądów5 na temat czynników, od których zależy wartość firmy,
a mianowicie:
-» Rappaport, który jako jeden z pierwszych zajął się identyfikacją czynników
    kształtujących wartość przedsiębiorstwa, do trzech głównych komponentów
    wartości zaliczył: przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, stopę dys-
    kontową, zadłużenie, a następnie zidentyfikował siedem głównych czynni-
    ków: okres wzrostu wartości, stopę wzrostu sprzedaży, marże zysku opera-
    cyjnego, inwestycje w majątek trwały, inwestycje w kapitał obrotowy, stopę
    podatku dochodowego, koszt kapitału6,
     5    Literatura przedmiotu prezentuje wielość podejść i klasyfikacji determinant wartości
przedsiębiorstwa. Przykłady licznych klasyfikacji można odnaleźć w opracowaniach: M. Mar-
cinkowska, Kształtowanie wartości firmy, WN PWN, Warszawa 2000, s. 81-193; Zarządzanie
wartością firmy, red. A. Herman i A. Szablewski, Poltext, Warszawa, 1999, s. 48.
    6 A. Rappaport, Creating Shareholder Value, Free Press, New York 1998, s. 32-58.
—» D. Walters uważa, że do czynników wpływających na wartość oprócz wy-
    mienionych przez Rappaporta, należy dodatkowo zaliczyć: zarządzanie lojal-
    nością klientów, „koprodukcję”, czyli włączenie dostawców i klientów w pro-
    ces tworzenia wartości, dźwignię operacyjną, dźwignie finansową i kontrolę,
    strategiczne i operacyjne przepływy gotówki, zarządzanie zdolnościami wy-
    twórczymi dostępnymi i wykorzystywanymi. Zbiorcze zestawienie czynni-
    ków wartości dla akcjonariuszy z podziałem na strategiczne i operacyjne
    przedstawia rys. 3, natomiast tabela 2 prezentuje wykaz typowych czynni-
    ków kształtujących wartość w połączeniu z miarami ich realizacji.
Rysunek 3. Zestawienie czynników (strategicznych i operacyjnych)
wpływających na wartość firmy
Źródło: T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 25.
Tabela 2. Czynniki wartości i kryteria ich pomiaru
LP·         Czynniki wartości                           Miary osiągnięć                  
1.   Stopa wzrostu sprzedaży (O) (S)   Wzrost udziału w rynku/wzrost rynku               
                                       Roczny wzrost sprzedaży/rok                       
2    Marża zysku operacyjnego (O) (S)  Planowana /aktualna marża (wzrost, ΕΒΓΓ)          
                                       efektywność zaopatrzenia i produkcji              
3.  Inwestycje w kapitał pracujący (O) Kapitał pracujący/sprzedaż                        
    (S)                                Struktura kapitału pracującego                    
4.  Inwestycje w kapitał stały (O) (S) Produktywność aktywów stałych (aktywa stałe/      
                                       sprzedaż)                                         
5.  Koszt kapitału (S)                 Pozytywne NPV/horyzont czasu                      
    Okres wzrostu wartości (S)         Wzrost ROI i ROE                                  
6.    Gotówkowa stopa podatkowa (S)       Planowana/rzeczywista w planowanym okresie     
7.  Wolne strumienie gotówki (FCF) (S)    Planowane/rzeczywiste w planowanym okresie     
8.  Zarządzanie lojalnością klientów   Przeciętne zamówienie/wartość zakupu              
    (S)(0)                             Oczekiwane NP. okresu transakcji                  
                                       Koszt utrzymania klienta/czas                     
                                       Koszt przyciągnięcia klienta/czas                 
9.  Dźwignia operacyjna (S)            Koszty stałe/koszty zmienne                       
10. Dźwignia finansowa i kontrola      Wskaźnik dług/kapitał własny                      
    przedsiębiorstwa (S) (O)           Koszt kapitału                                    
                                       Pokrycie odsetek                                  
11.  Operacyjny przepływ gotówki (O)   Gotówka operacyjna/sprzedaż                       
                                       Planowana/rzeczywista płynność                    
12. Strategiczny przepływ gotówki (S)  Strategiczne przepływy gotówki z przyszłej sprze¬ 
                                       daży                                              
13. Zarządzanie zdolnością wytwórcza   Planowana zdolność/rynkowa zdolność               
    (S)(0)                             Planowane wykorzystanie zdolności/rynkowe wy¬     
                                       korzystanie                                       
                                       Dostępna zdolność wytwórcza                       
Legenda: (S) - czynnik strategiczny, (O) - czynnik operacyjny
Źródło: T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 33.
-»  A. Black, P. Wright i J. Bachman dzielą czynniki wartości na:
•   strategiczne (ryzyko, rentowność i wzrost),
•   finansowe (siedem czynników wzrostu podanych przez A. Rappaporta),
•   operacyjne (specyficzne dla danej jednostki gospodarczej, stosowane na       naj-
    niższym szczeblu organizacyjnym)7,
     7     A. Black, P. Wright, J. Bachman, W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy, Dom
Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 101.
—> T. Copeland, T. Koller, J. Murrin twierdzą, że czynniki kształtujące wartość
    firmy nie mają charakteru uniwersalnego i należy je w każdej firmie identy-
    fikować indywidualnie, a ich wyszukiwanie jest procesem twórczym. Czyn-
    niki te nie mają charakteru stałego i trzeba je co pewien czas weryfikować.
    Należy je rozpatrywać także łącznie8,
—» M. Michalski wskazuje, że wartość przedsiębiorstwa wynika ze wszystkich
    generowanych przez nie w okresie swego istnienia przyszłych dochodów
    gotówkowych (czyli wolnych strumieni gotówkowych), które są pochodną
    przyszłego poziomu przychodów, marż zysku oraz skali niezbędnych inwe-
    stycji. Z kolei te trzy wielkości są kształtowanie pod wpływem trzech innych
    czynników, a mianowicie: atrakcyjności rynku, relatywnej pozycji rynkowej
    przedsiębiorstwa oraz realizowanej przez nie strategii rozwojowej9,
—» A. Damodaran określając czynniki determinujące wartość przedsiębiorstwa,
    skupia się na czynnikach finansowych (wolne strumienie gotówki dla firmy
    (FCF), oczekiwany wzrost, stopę dyskontową oraz okres życia aktywów)10,
    —> P. Doyle wskazuje, iż na wartość przedsiębiorstwa mają wpływ następujące
    grupy czynników: finansowe (wzrost sprzedaży, marża na działalności ope-
    racyjnej, inwestycje, poziom przepływów gotówkowych, moment powstania
    dodatniej wartości przepływów gotówkowych, okres, w jakim generowane
    są dodatnie przepływy gotówkowe, poziom ryzyka); marketingowe (wiedza
    marketingowa, silne marki, lojalność klientów, strategiczne relacje z innymi pod-
    miotami, dobór rynków, przewaga różnicująca); organizacyjne (umiejętności,
    systemy, style przywódcze, kluczowe zdolności, techniki motywacyjne). Wzrost
    wartości przedsiębiorstwa określa zarazem wartość dla udziałowców11,
—» J. Mei Yang, klasyfikuje czynniki kształtujące wartość firmy (w odniesieniu
    do goodwill)n ze względu na źródła, którymi są: stali klienci, kadra kierow-
    nicza i pracownicy, stabilne, korzystne warunki rynku finansowego13,
     8     T. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG
Press, Warszawa 1997, s. 96-101.
     9 M. Michalski, Zarządzanie przez wartość, WIG Press, Warszawa 2001, s. 31.
     10 T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 26-27.
     " P. Doyle, Marketing wartości, Wyd. Felberg Ska, Warszawa 2003, s. 46.
     12     Goodwill określa się jako skapitalizowaną wielkość zysku w określonym czasie, a zatem
zysk, który powstaje z dobrej reputacji firmy. Goodwill zalicza się do wartości niematerialnych
i prawnych firmy. Obszary wartości niematerialnych firmy (takie jak: reputacja firmy, know-
how techniczne, know-how handlowe) wskazane są m.in. w opracowaniu (O. Kunert, Metody
kreowania zachowań rynkowych przedsiębiorstw, Orgmasz, Warszawa 1997; Zarządzanie war-
tością firmy, red. A. Herman i A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999, s. 203). Goodwill zazwy-
czaj szacuje się w oparciu o kilkanaście czynników (zob. S. Kermally, New economy energy.
Leasing knowledge for competetive advantage, Jon Wiley & Sons Ltd, Chichester 2001, s. 63;
R. Hall, A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive
advantage, „Strategic Management Journal” 1993, vol. 14, s. 618-697).
     13     Ju Mei Yang, Goodwill and other Intangibles. The Significance and Treatment Accounts,
New York 1978, s. 41-56.
Rysunek 4. Klasyfikacja źródeł wartości firmy
Źródło: M. Marcinkowska, Kształtowanie wartości firmy, WN PWN, Warszawa 2000, s. 38.
-» R. Ingatowski wskazując na czynniki wywierające wpływ na wartość firmy,
    wyodrębnia typy wartości firmy, przyjmując za kryterium źródło ich pocho-
    dzenia. Sklasyfikował wartość firmy w dwie kategorie: wewnętrzną war-
    tość (wewnętrznie generowana wartość firmy) oraz nabytą wartość firmy
    (na którą składają się: personalna wartość firmy, wartość firmy z konsolida-
    cji, wartość firmy ze zbioru aktywów. Stanowi ona kategorię ekonomiczną,
    ponieważ może być zmierzona)14,
—» K. Baj twierdzi, iż wartość firmy może być przypisana wielu źródłom, wśród
    których wymienia: wyroby, usługi, zatrudnieni ludzie, stosowany proces pro-
    dukcji (recepty, konstrukcje, technologie, posiadany system sprzedaży i pro-
    mocji, zapewniający dobry zbyt itp.)'5,
     14     R. Ignatowski, Konsolidacja sprawozdań finansowych w teorii i praktyce rachunkowo-
ści, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1995, s. 103.
     15 K. Baj, Firma a przedsiębiorstwo, „Fiskus” 1995, nr 10, s. 26.
—» J. Koziński wskazuje inny katalog źródeł wartości firmy, a mianowicie: repu-
    tację, rynki zbytu, jakość kadr, przywileje, lokalizacja, dobre stosunki we-
    wnętrzne i zewnętrzne, szczególne wartości dla właścicieli16,
—> M. Marcinkowska dokonuje klasyfikacji czynników kreujących wartość fir-
    my według podziału na: czynniki związane z tradycyjnymi sprawozdaniami
    finansowymi oraz czynniki nie związane z tradycyjnymi sprawozdaniami fi-
    nansowymi (zob. rys. 4).
    W poglądach dotyczących wyróżnienia czynników wartości firmy17, można
wskazać, iż prawie wszystkie z nich opierają się na koncepcji A. Rappaporta,
którą poszerzają o czynniki organizacyjne i marketingowe.
Marketingowe czynniki w tworzeniu wartości firmy
Od lat 80. XX wieku widoczne staje się przesuwanie punktu ciężkości z finan-
sowych (lata 80. i dalsze) poprzez marketingowe (lata 90. i dalsze) do niema-
terialnych (druga połowa lat 90. i dalsze) źródeł wartości współczesnego przed-
siębiorstwa.
    Tabela 3 prezentuje podstawowe generatory wartości firmy.
    Budowanie wartości firmy18 obejmuje praktycznie wszystkie szczeble i wszyst-
kie ważniejsze obszary jej funkcjonowania. Wynika to z uniwersalnego charak-
teru wartości przedsiębiorstwa budowanej poprzez:
•   maksymalizację wypracowanych zysków i dodatnich strumieni pieniężnych
    generowanych przez firmę,
•   tworzenie tzw. wartości dodanej.
    W pierwszym przypadku pomnażanie wartości następuje przez maksymali-
zację przychodów i minimalizację kosztów, a więc wynika z decyzji dotyczących
kategorii stricte finansowych.
    W drugim przypadku (tworzenia wartości dodanej) uwidacznia się szersze,
ekonomiczne spektrum działalności, związane z tworzeniem infrastruktury przed-
     16      J. Koziński, Wpływ wartości firmy na wartość udziału spółki, [w:] Udziały w spółkach.
Zarządzanie i rachunkowość, Wrocław, 1992, s. 78; Zarządzanie wartością firmy, red. A. Her-
man i A Szablewski, Poltext, Warszawa 1999, s. 205.
     17      Analiza czynników kształtujących wartość firmy przebiega w trzech etapach: 1) Stwo-
rzenie mapy biznesu z punktu widzenia nośników wartości. 2) Testowanie wrażliwości nośni-
ków wartości. 3) Testowanie podatności czynników wartości na kontrolę (E. M. Wrońska,
Tworzenie wartości dla akcjonariuszy jako strategiczny wymóg przewagi konkurencyjnej, „An-
nales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska”, vol. XXXVI, Lublin 2002, s. 208).
     18      Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest procesem oddziaływania na wszystkie istotne
jego podsystemy wykonawcze i dokonywanie zmian w kierunku lepszego wykorzystania zaso-
bów, przy czym proces ten zorientowany jest na taki zasadniczy cel przedsiębiorstwa, jaki
stanowi maksymalizacja jego wartości (R. Borowiecki, A. Jaki, J. Kaczmarek, Metody i procedu-
ry wyceny przedsiębiorstw i ich majątku, Wyd. PSB, Kraków 1998, s. 41).
siębiorstwa umożliwiającej zwiększenie przychodów. Obejmuje ona m.in. ele-
menty majątku firmy (składniki rzeczowe, wartości niematerialne), wyspecjalizo-
waną kadrę, kontakty handlowe, wykształcone struktury i procedury działania,
jak również markę (handlową) firmy oraz jej udział w rynku19.
Tabela 3. Podstawowe generatory wartości firmy
             Finansowe                       Marketingowe                  Niematerialne         
1.    Tempo wzrostu sprzedaży,          1. Lojalność klientów,      1. Kapitał intelektualny,    
2.    Poziom i wzrost marży zysku   2 Pozyskiwanie nowych           2 Zdolność do innowa¬        
operacyjnego,                       klientów,                       cji,                         
3.    Stopę podatku dochodowego     3.    Pozyskiwanie nowych       3.    Siła marki,            
w gotówce,                          rynków zbytu,                   4.    Skuteczna logistyka,   
4.    Wielkość inwestycji w kapitał 4.    Uruchomienie nowych       5.    Przepływy informacyj¬  
pracujący,                          kanałów dystrybucji,            ne,                          
5.    Wielkość inwestycji w majątek 5.    Umiędzynarodowienie       6.    Kultura organizacyjna, 
trwały,                             wzrostu,                        7.    Reputacja społeczna    
6.    Poziom średniego ważonego     6.    Korzystne alianse i prze¬                              
kosztu kapitału,                    jęcia                                                        
7.    Okres wzrostu, tj. przewagi                                                                
konkurencyjnej przedsiębior¬                                                                     
stwa w postaci kreowania war¬                                                                    
tości dla akcjonariuszy                                                                          
Źródło: opracowane na podstawie: Rappaport A., Creating Shareholder Value, Free Press,
New York 1998; Doyle P., Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 46;
Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. В. Dobiegała-Korona, A. Herman, Difin,
Warszawa 2006.
     Wartość przedsiębiorstwa jest to wartość firmy postrzegana przez jej aktual-
nych i potencjalnych inwestorów, ale także interesariuszy takich jak: pracownicy,
kierownictwo, klienci, partnerzy strategiczni oraz społeczności lokalne. Wartość
ta w coraz większym stopniu zależy od niematerialnych zasobów firmy, takich
jak posiadane marki, reputacja firmy, powiązania z dostawcami i odbiorcami,
korzystna lokalizacja czy posiadana baza klientów20.
     19 R. Machała, Praktyczne zarządzanie finansami firmy, PWN, Warszawa 2001, s. 19-20.
     20     Wartości niematerialne „nieuchwytne” to wartości, o które istnieje ciągły spór odnośnie
elementów, które należałoby do nich zaliczyć. Według propozycji Financial Accounting Stan-
dard Bard (FASB) do wartości niematerialnych zalicza się wartości związane z: marketingiem,
konsumentem, kontraktem (umową), technologią oraz ze sztuką lub dobrami unikatowymi. Na-
tomiast według powszechnego rozumienia do wartości niematerialnych zalicza się: markę, lojal-
ność marketingu, dbałość o środowisko naturalne, innowacyjność, systemy zarządzania wiedzą,
systemy zarządzania dostawcami oraz kulturę organizacyjną. Inne podejścia do wartości niema-
terialnych przedstawia P. Senkus, Różne podejścia do wartości niematerialnej i ich znaczenie
w przedsiębiorstwie, [w:] Value 2003. Wpływ zasobów niematerialnych na wartość firmy, red.
E. Skrzypek, materiały z konferencji naukowej, t. 2, UMCS, Lublin 2003, s. 287-289.
    W zakresie tworzenia wartości firmy istotna rola przypada działalności mar-
ketingowej, która może przybrać dwa kierunki strategiczne:
•   firma bardzo silnie ukierunkowuje swoją strategię na: konkurencję, inwesto-
    wanie w nowoczesne technologie, podejmowanie walki marketingowej lub
    inwestycyjnej. W strategii tej dominują wówczas wartości materialne ofero-
    wane klientom. Ze względu na duże wymagania finansowe na pozycjono-
    wanie i plasowanie marki na rynku względem konkurencji, taką strategię
    wykorzystują zazwyczaj firmy mocno „zglobalizowane”.
    firma ukierunkowuje swoje działania na inwestowanie w związki z klientami.
    Zabezpieczenie trwałości istnienia firmy odbywa się nie poprzez agresywną
    konkurencję, walkę cenową czy preferowanie dużej liczby kontaktów han-
    dlowych, ale poprzez budowanie wizerunku firmy za pomocą wartości nie-
    materialnych. Preferowanymi wartościami w tego typu strategii są: etyka,
    uczciwość, solidność, ekologią budowanie silnej marki, dobrze kojarzonej oraz
    wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów21.
    Współczesna rywalizacja między konkurentami to walka o klienta (o zaspo-
kojenie jego potrzeb i preferencji), która przekłada się na wpływy i zysk przed-
siębiorstwa. Usatysfakcjonowani i lojalni klienci stają się podstawowym zaso-
bem (kapitałem) przedsiębiorstw ukierunkowanych na sukces i wzrost wartości
firmy, ponieważ tylko tacy klienci generują wpływy, zapewniają odpowiedni po-
ziom sprzedaży, wiążą się emocjonalnie z firmą, dzielą się informacjami i odczu-
ciami, które można wykorzystać w budowaniu skutecznych strategii marketingo-
wych. Bez wartości dla odbiorcy nie może być wartości dla akcjonariuszy (zob.
rys. 5).
Rysunek 5. Wartość dla klienta i wartość firmy
      Wartości: produkty, usługi, informacje, wygoda,         
FIRMA dostęp, personel, wizerunek, jakość, ceny...   w KLIENT 
      Przepływy pieniężne, rentowność,                        
      ^ informacje, doświadczenia, wizerunek.                 
Źródło: Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona i A. Herman,
Difin, Warszawa 2006, s. 218.
      2' Najważniejszymi elementami strategii marketingowej mającymi wpływ na tworzenie
wartości przedsiębiorstwa są: dobór rynków, przewaga różnicująca, strategiczne relacje z inny-
mi podmiotami, działalność public relations, lojalność klientów, silne marki oraz wiedza marke-
tingowa (P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 46).
    Badania wykazują, że poziom satysfakcji lub niezadowolenia wpływają nie
tylko na opinie o produkcie, ale o całej firmie i odczucia te komunikowane są
innym osobom, co ma dalszy wpływ na dochody firmy i pozycje rynkową22.
Dlatego też ważne jest prowadzenie baz danych i zarządzanie wiedzą o kliencie.
Wiedza ta jest cenna, gdyż pozwala na przewidywanie zmian w zakresie prefe-
rencji i potrzeb konsumentów, umożliwiając szybką reakcję w postaci zmodyfi-
kowanej oferty rynkowej23. Wiedza ta wspiera innowacje tworzące nowe war-
tości dla klienta, a przez to wpływa na wartość przedsiębiorstwa.
Zakończenie
Niewątpliwie czynnikami w istotny sposób wpływającymi na proces kreowania
wartości przedsiębiorstwa są czynniki finansowe: wolne przepływy pieniężne
(FCF), okres wzrostu wartości, koszt kapitału, zwrot z zainwestowanego kapita-
łu (wielkość ta decyduje o stopie reprodukcji kapitału i uzyskiwanych strumieni
pieniężnych), ale w przedsiębiorstwach opartych na wiedzy (inteligentnych) co-
raz większy udział mają czynniki pozafinansowe, wśród których istotną rolę od-
grywa kapitał intelektualny (będący potencjałem przedsiębiorstwa, w skład któ-
rego wchodzą m.in.: lojalność klientów, innowacyjność, wiedza i umiejętności
pracowników).
    Globalizujące się przedsiębiorstwa relatywnie łatwiej mogą pozyskać zasoby
materialne, niż spożytkować zasoby niewidzialne (unikatowe umiejętności, kwa-
lifikacje i postawy kapitału ludzkiego, zbiory informacji, kultura organizacji, wie-
dza, znajomość rynku itp.).
    W krajach rozwiniętych wykształcił się nowy paradygmat przedsiębiorstwa,
który wyraża się w tym, że zasadniczą rolę zaczynają w nim odgrywać zasoby
(wartości) niematerialne. To one zaczynają być podstawową wartością przed-
siębiorstw. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa polega na łączeniu jego strate-
gii działania z wynikami finansowymi. Niezbędna jest więc świadomość i identy-
fikacja czynników kreujących wartość, a także miejsc i sposobów, za których
pomocą powstaje ta wartość i gdzie zostaje spożytkowana24.
     22     Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona i A. Herman,
Difin, Warszawa 2006, s. 225.
     23     Można wyróżnić cztery rodzaje wiedzy o klientach: wiedza behawioralna, wiedza
o  aktualnych preferencjach produktowych, wiedza o przyszłych preferencjach produktowych
oraz wiedza o możliwościach nabywczych.
     24     W. Janasz, Kreatywność strategiczna w modelu działalności przedsiębiorstw, [w:] Zarzą-
dzanie wartością przedsiębiorstwa, Teoria i praktyka, red. E. Urbańczyk, t. I, Szczecin 2002,
s. 30.
Bibliografia
1.   Baj Κ., Firma a przedsiębiorstwo, „Fiskus” 1995, nr 10.
2.   Black A., Wright P., Bachman J., W poszukiwaniu wartości dla akcjona-
     riuszy, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
3.   Borowiecki R., Jaki A., Kaczmarek J., Metody i procedury wyceny przed-
     siębiorstw i ich majątku, Wyd. PSB, Kraków 1998.
4.   Copeland Т., Koller Т., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie war-
     tości firm, WIG Press, Warszawa 1997.
5. Doyle P., Marketing wartości, Wyd. Felberg Ska, Warszawa 2003.
6. Dudycz Т., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
     2005.
7.   Hall R., A Framework linking intangible resources and capabilities to
     sustainable competitive advantage, „Strategic Management Journal” 1993,
     vol. 14.
8.   Ignatowski R., Konsolidacja sprawozdań finansowych w teorii i prakty-
     ce rachunkowości, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warsza-
     wa 1995.
9.   Janasz W., Kreatywność strategiczna w modelu działalności przedsię-
     biorstw, [w:] Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i prakty-
     ka, red. E. Urbańczyk, 1.1, Szczecin 2002.
10.  Ju Mei Yang, Goodwill and other intangibles. The significance and tre-
     atment accounts, New York 1978.
11.  Kamela-Sowińska A., Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996.
12.  Kermally S., New economy energy. Leasing knowledge for competetive
     advantage, Jon Wiley & Sons Ltd, Chichester 2001.
13.  Kolegowicz Κ., Rojek Т., Rola zasobów informacyjnych w procesie kre-
     owania wartości przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie firmą w społeczeń-
     stwie informacyjnym, red. A. Stabryła, AE Kraków, Kraków 2002.
14.  Koziński J., Wpływ wartości firmy na wartość udziału spółki, [w:] Udzia-
     ły w spółkach. Zarządzanie i rachunkowość, Wrocław 1992.
15.  Kunert O., Metody kreowania zachowań rynkowych przedsiębiorstw,
     Orgmasz, Warszawa 1997.
16.  Machała R., Praktyczne zarządzanie finansami firmy, PWN, Warszawa
     2001.
17.  Marcinkowska М., Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa 2000.
18.  Michalski М., Zarządzanie przez wartość, WIG Press, Warszawa 2001.
19.  Rappaport A., Wartość dla akcjonariuszy - poradnik menedżera i inwe-
     stora, WIG Press, Warszawa 1999.
20.  Rappaport A., Creating Shareholder Value, Free Press, New York 1998.
21.  Senkus P., Różne podejścia do wartości niematerialnej i ich znaczenie
     w przedsiębiorstwie, [w:] Value 2003. Wpływ zasobów niematerialnych
     na wartość firmy, red. E. Skrzypek, materiały z konferencji naukowej, t. 2,
     UMCS, Lublin 2003.
22.  Wrońska E. М., Tworzenie wartości dla akcjonariuszy jako strategiczny
     wymóg przewagi konkurencyjnej, „Annales Universitatis Mariae Curie-
     Skłodowska”, vol. XXXVI, Lublin 2002.
23.  Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Koro-
     na, A. Herman, Difin, Warszawa 2006.
24.  Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman i A. Szablewski, Poltext,
     Warszawa 1999.
Summary
Maximizing corporate value becomes a crucial strategic objective nowadays. In
order to increase that value, the management is obliged to select a suitable strat-
egy and a method of influencing particular factors, determining that value. Care-
ful understanding of sources for corporate value is a key to elaborating a mana-
gerial concept focused on maximizing that value.
     The paper aims at presenting contemporary sources for creating corporate
value as well as explaining the idea of that value itself, and comprehensive de-
scription of the approaches to it’s clarification. Particular stress was put on the
role of intangible and marketing factors within the process of corporate value
creation.
               Agnieszka Piotrowska
  Planowanie rozwoju małego przedsiębiorstwa
                   -  analiza przypadku
Wprowadzenie
Planowanie jest wyjściową funkcją kierowania, projektowaniem przyszłości, jakiej
pragniemy zgodnie z naszymi aspiracjami przy wykorzystaniu środków prowadzą-
cych do ich realizacji. To wybór przyszłych działań (Kałużny 1996). W najprost-
szej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu
ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, będące częścią procesu plano-
wania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.
Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania,
dostarczając wskazówek do przyszłych działań (Griffin 2006). Podejmowanie
decyzji jest podstawą planowania. Cele organizacji wynikają z decyzji podejmo-
wanych przez różnych menedżerów. Wybór najlepszego planu osiągnięcia szcze-
gólnych celów oznacza również decyzję o przyjęciu określonego trybu działania
(Stoner, Wankel 1994). Proces planowania obejmuje 6 podstawowych etapów:
1. Określenie celów. Cel każdego planu, czy projektu musi być zgodny z celami
   przedsięwzięcia jako całości.
2. Ocenę sytuacji. Muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania, które
   mogą wywierać wpływ na plan.
3. Ustalenie procedury, metod, jakimi będą realizowane zadania.
4. Ustalenie harmonogramu pracy.
5. Przypisanie odpowiedzialności wybranym osobom.
6. Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów (Bittel, 1998).
   Rodzaje planów organizacji:
•  plany strategiczne (ogólne plany zawierające decyzje dotyczące alokacji za-
   sobów oraz priorytetów i zadań niezbędnych do osiągnięcia celów strate-
   gicznych),
•   plany taktyczne (skierowane na osiągnięcie planów taktycznych, opracowa-
    ne w celu realizacji elementów planu strategicznego),
•   plany operacyjne (nastawione na wykonanie planów taktycznych dla osią-
    gnięcia celów operacyjnych) (Griffin 2006).
    Dzięki planowaniu opracowywany jest komplet planów ujmujących zjawiska
w sposób cząstkowy lub globalny. Plany opracowuje się w określonym układzie,
w którym znajdują odzwierciedlenie cele, kroki, przedsięwzięcia, niezbędne do
ich organizacji. Podstawą są istniejące zasoby oraz przewidziane w przyszłości
zmiany w tych zasobach (Wiemek 2001). Dostrzeżenie różnic pomiędzy myśle-
niem o sprawach bieżących a myśleniem perspektywicznym oraz utrzymanie
równowagi między jednym a drugim jest integralną częścią planowania. Plano-
wanie krótkoterminowe dotyczy spraw bieżących, podczas gdy myślenie długo-
terminowe nakierowane jest na dalszą przyszłość. Branie pod uwagę głównie
celów krótkoterminowych to ryzyko niepowodzenia w przyszłości. Przykładanie
nadmiernej wagi do planowania długoterminowego może odbić się niekorzystnie
na bieżącej działalności (Bruce, Landgton 2001).
    Ramy czasowe planowania:
•   plany długookresowe (obejmujące okres wieloletni, być może nawet okres
    kilku dziesięcioleci, najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obej-
    mują okres pięcioletni lub dłuższy, dotyczą planów strategicznych),
•   plany średniookresowe (obejmujące na ogół od roku do pięciu lat, dotyczą
    planów taktycznych),
•   plany krótkookresowe (obejmujące na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy
    okres, dotyczy planów operacyjnych),
    plany działania (służące do wprowadzania w życie jakiegoś innego planu),
•    plany reakcji (opracowane po to, aby można było zareagować na nieprzewi-
    dziane okoliczności).
    Planowanie strategiczne prowadzi do osiągnięcia ogólnych celów organiza-
cji, najważniejszą rolę przypisuje się w nim naczelnemu kierownictwu. Nato-
miast planowanie operacyjne angażuje menedżerów niższego szczebla i określa
sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Pierwsze z wymienionych
rodzajów planowania koncentruje się na działaniach właściwych (skuteczność),
zaś planowanie operacyjne koncentruje się na wykonywaniu ich we właściwy
sposób (sprawność, efektywność). Planowanie strategiczne wyznacza kierunek
i granice działania kierownictwa operacyjnego. Obydwa rodzaje planów nakła-
dają się na siebie i obydwa są potrzebne (Stoner, Wankel 1994).
    Ze względu na przekroje czasowe zostały wyróżnione plany długookresowe,
średniookresowe i krótkookresowe.
    Plany długookresowe - najczęściej obejmują od pięciu do dziesięciu lat, nie-
kiedy ponad dziesięć lat.
    Plany średniookresowe - dotyczą najczęściej podstawowego planu średnich
i małych organizacji i obejmują okres od roku do pięciu lat.
    Plany krótkookresowe - obejmują okres jednoroczny lub krótszy.
    Okres, podczas którego organizacja opracowuje plan, zależy od rodzaju fir-
my oraz jej sytuacji w otoczeniu. Duże firmy, działające w ciągle zmieniającym
się otoczeniu, będą musiały przyjmować dłuższy horyzont czasu, w porównaniu
z małymi, funkcjonującymi w stabilnych warunkach. Jednakże o wiele trudniej
jest planować dla organizacji działających w zmieniającym się otoczeniu niż dla
działających w otoczeniu stabilnym (Kisielnicki 2000).
    Firmy piekarskie są narażone na zmiany czynników technicznych i wdra-
żanie nowych technologii. Zakłady produkcyjne chcą sprostać rosnącym ocze-
kiwaniom klientów i spełnić wymagania prawne w zakresie bezpieczeństwa
zdrowotnego. Firma może obawiać się nowych wynalazków lub technologii,
które mogłyby bezpośrednio ją dotyczyć. Przykładem są nowoczesne piece mo-
dułowe, które wytwarzane są przy pomocy techniki laserowej, gwarantującej
precyzyjne wykonanie wszystkich elementów. Mają bardzo dobre rezultaty wy-
piekowe i dodatkowo wyposażone są w cyfrowy panel sterujący, turbo start
i garownicę u podstawy pieca (Jackowski 2006).
    Na produkcje piekarską zmiany społeczne i kulturowe nie mają dużego wpły-
wu, gdyż wyroby te stanowią podstawę wyżywienia. Jedynie poprzez uatrakcyj-
nienie i wprowadzenie różnego rodzaju produktów firmy mogą dostosować ofer-
tę do indywidualnych potrzeb klientów. Omawiana spółka posiada atrakcyjny
asortyment - 66 produktów, z których odbiorca może znaleźć odpowiedni wyrób
dla siebie (Goryńska i Sznajder 2005).
    Przedsiębiorstwo wytwarza wyroby, które nie obciążają środowiska. Pro-
dukty wytwarzane i odpadowe procesu wytwórczego nie wpływają negatywnie
na otoczenie naturalne. Uwzględnienie aspektów ekologicznych w produkcji pie-
karniczej zwiększa możliwości osiągnięcia sukcesu (Grarus 2004).
    Celem opracowania było poznanie mechanizmu działania małego przedsię-
biorstwa piekarskiego i sposobu poprawy jego funkcjonowania, poznanie zadań
i sposobów ich realizacji do roku 2009. Ukazanie, w jaki sposób właściciel
firmy powinien wykorzystać dotychczasowe doświadczenia i osiągnięcia firmy
w zbudowaniu scenariusza przyszłego rozwoju.
Ogólna charakterystyka firmy
Firma zaopatruje dwa własne sklepy ogólno-spożywcze i 43 odbiorców pieczy-
wa i wyrobów cukierniczych na terenie Wadowic i okolicznych miejscowości.
W Wadowicach obsługuje 21 sklepów. W gminie Brzeźnica jest jedyną firmą
piekarsko-cukiemiczą, posiadającą 16 punktów zbytu. Reszta odbiorców znajdu-
je się w pobliżu głównej siedziby firmy i filii. Liczba odbiorców od pięciu lat
utrzymuje się na stałym poziomie.
    Na podstawie danych uzyskanych z Głównego Urzędu Statystycznego na
terenie powiatu wadowickiego jest 28 firm zajmujących się produkcją pieczywa
i wyrobów cukierniczych. W Wadowicach jest 10 piekarń, konkurencja jest duża,
jednakże nie obserwuje się sytuacji konfliktowych między producentami pieczy-
wa. Pozytywnym aspektem jest ograniczona możliwość powstania nowych kon-
kurencyjnych piekarń, ponieważ liczba klientów nie wzrasta tak szybko, aby ry-
nek produkujących wyroby piekarskie mógł się rozwijać. Firma dba o jakość
swoich wyrobów, wytwarza szeroki i urozmaicony asortyment produktów i usta-
la ceny nieco niższe niż konkurencja, co gwarantuje utrzymanie się na rynku.
Firma zaopatruje się w surowce do produkcji wyrobów w trzech hurtowniach.
Dodatki cukiernicze sprowadzane są z dwóch firm (zlokalizowanych na terenie
Bielska Białej i Krakowa), natomiast mąkę zakupuje w Spytkowicach. Z usług
każdej firmy dostawczej korzysta od początku działalności, gdyż oferowane
surowce są bardzo dobrej jakości i mają atrakcyjne ceny. Co ważne, hurtownie
są niedaleko oddalone od miejsca produkcji i dobrze znane właścicielom anali-
zowanego przedsiębiorstwa. Istnieje również możliwość uzyskania rabatu na
zakupione surowce.
Marketing firmy
Przedsiębiorstwo badane produkuje bardzo dobrej jakości wyroby o zróżnicowa-
nej recepturze. Każdy klient może wybrać odpowiedni dla siebie produkt z po-
śród 8 grup ofert: chleby, bułki, chałki, drożdżówki, pączki, ciasta, ciastka i ciasto
francuskie. Właściciele wprowadzali do sprzedaży nowe produkty, wytwarzane
według przetestowanych technologii wyrobu i obróbki ciasta. Innowacyjny asor-
tyment posiada oryginalny smak i atrakcyjny wygląd, co przyciąga klientów.
Nabywcy pozytywnie reagują na nowe wyroby, decydując się na ich zakupienie.
Właściciele firmy są otwarci na ciekawe pomysły, często też biorą udział
w szkoleniach i pokazach procesów wytwórczych nowych produktów.
    Asortyment firmy sprzedawany jest w przystępnej cenie, dzięki temu wyro-
by chętnie kupowane są przez klientów. Poziom ceny opiera się na kalkulacji
kosztu wytworzenia produktu i sytuacji cenowej na rynku. W zależności od jako-
ści produktu, występowania u konkurencji i wysokości popytu ceny kształtują się
różnie. Jeśli dany towar posiada lepszą jakość, bądź nie występuje u konkurencji,
cena jest wyższa. Wpływa to na osiągnięcie większych zysków ze sprzedaży.
    Firma ta korzysta ze sprzedaży bezpośredniej, gdyż przedmiotem obrotu są
produkty żywnościowe, które szybko tracą walory jakościowe. Towar kupowa-
ny jest codziennie, w zależności od odbiorcy, wielkość zamówienia jest różna.
Popyt na wyroby piekarskie jest niezmienny (tzw. sztywny) i nie zależy od wy-
sokości ceny, gdyż są to produkty podstawowe. Inaczej kształtuje się zapotrze-
bowanie na wyroby cukiernicze. Sprzedawane są one różnie w zależności od
zamówienia danego odbiorcy i sezonowości (na święta popyt na te produkty
wzrasta).
    Działania w zakresie promocji i reklamy dostosowane są do potrzeb firmy.
Jeśli zostaje wprowadzony innowacyjny produkt, przedsiębiorstwo, chcąc zachę-
cić do jego zakupu, prowadzi degustacje, zamieszcza w lokalnych gazetach re-
klamy firmy, informując odbiorcę, czym się zajmuje przedsiębiorstwo, gdzie ma
swoją siedzibę i jak można się skontaktować z właścicielami piekarni.
    Poziom kwalifikacji kadry pracowniczej jest bardzo dobry. Podział obowiąz-
ków jest jasno określony, dlatego pracownicy wiedzą, jakie mają zadania do
wykonania i czego się od nich oczekuje. Tak szeregowi pracownicy, jak i kie-
rownicy uczestniczą w szkoleniach na temat produkcji, a ekspedientki w zakre-
sie szerokiej wiedzy o sprzedawanych towarach. Wiedza ta jest również przeka-
zywana młodym ludziom, którzy odbywają praktyki w piekarni. Kierownicy mają
do pracowników zaufanie, co pozytywnie wpływa na jakość ich pracy. Zarówno
warunki, jak i atmosfera w pracy jest bardzo dobra. Liczba pracowników jest
wystarczającą do rozmiarów produkcji i właściciele nie przewidują zatrudniania
nowych osób.
    Cele strategiczne badanej piekarni
1.  Corocznie zwiększać przychody ze sprzedaży o ok. 10%.
        Firma w przeciągu pięciu lat osiągnęła postęp w umacnianiu pozycji na
    rynku. Corocznie zwiększały się zarówno przychody, jak i zyski firmy.
    W latach 2003-2005 roku przychody ze sprzedaży wyrobów powiększały
    się o ponad 11%. Porównując 2005 rok do 2006 sprzedaż wzrosła o 13,29%),
    a w roku następnym o 16,97%>. Również i zyski firmy rosły, gdyż od 2003 do
    2004 roku kształtowały się na poziomie ponad 10%, natomiast porównując
    2005 rok do 2006 roku można zauważyć wysoki wzrost aż o 32,36%. Szyb-
    szy wzrost zysku aniżeli sprzedaży w ostatnich latach wskazuje, iż na jego
    poprawę wpłynęła nie tylko sprzedaż wyrobów, ale również i poziom kosz-
    tów, które spadły.
2.  Coroczne uatrakcyjnienie wyrobów, wprowadzenie innowacyjnych produktów.
    Cele operacyjne badanej piekarni
A.  Zakończenie inwestycji rozpoczętych w 2007 roku: położenie nowej na-
    wierzchni i ogrodzenie terenu (maj 2008).
B.  Powiększenie rynków zbytu o dwa sklepy w Witanowicach i Marcyporębie
    (maj 2008).
C.  Wprowadzenie do produkcji chleba pasterskiego (czerwiec 2008). Chleb ten
    ma się pojawić na półkach sklepowych początkiem czerwca. Klientów ma
    zaskoczyć wyjątkowy smak i niezwykła soczystość produktu, uzyskana dzię-
    ki tradycyjnym recepturom, odpowiednio długim procesem wyrobu i obróbki
    ciasta. Będzie ono łączyć bazę oryginalnego zaczynu pszennego z jogurtem,
    przez co pieczywo otrzyma niepowtarzalne walory sensoryczne.
D.  Wprowadzenie linii wypieków pszennych w wersji tradycyjnej i słodkiej (sier-
    pień 2008). Właściciele planują wprowadzić nową linię wypieków pszen-
    nych w wersji tradycyjnej i słodkiej. Tworzyć ją będą przede wszystkim
    bułki o różnych kształtach, jak również i bagietki. Zestaw ma składać się
    z pięciu wyrobów:
    • bagietki ze solą,
    •    bułki słodkiej z łezkami czekoladowymi,
    •     bułki słodkiej z orzechami laskowymi,
    • orzechowej bułeczki śniadaniowej z cynamonem,
    • trójkącików z szynką i cebulą.
        Produkty te są łatwe w przygotowaniu,       co nie sprawi trudności pieka-
    rzom. Wypieki posiadać będą wysoką zawartość        substancji balastowych,
    bardzo dobry i oryginalny smak oraz mają mieć długi okres świeżości. Licz-
    ne warianty receptur powinny w pełni zadowolić klientów.
E.  Budowa garażu na samochody dostawcze (sierpień/październik 2008).
    W sierpniu właściciele chcą rozpocząć budowę garażu na samochody do-
    stawcze i ukończyć ją w październiku. Ma on być dwustanowiskowy, wol-
    nostojący obok budynku piekarni. Plan budowy uzyskano przy planowaniu
    budowy całej piekarni, co teraz ułatwi i przyspieszy pracę. Budową garaży
    zajmie się firma, z której usług właściciele korzystali przy wcześniejszych
    inwestycjach, ponieważ jest ona sprawdzona i solidna.
F.  Wprowadzenie do produkcji ciastek i ciast piernikowych (grudzień 2008).
    Na okres Świąt Bożego Narodzenia firma chce zaproponować swoim klien-
    tom mieszankę ciastek i ciast piernikowych. W skład całej gamy produktów
    mają wchodzić:
    • ciastka foremkowe piernikowe posypane gruboziarnistym cukrem i prażo-
    nymi migdałami,
    • ciastka foremkowe piernikowe z marcepanem,
    • piernikowa delicja z marcepanem i marmoladą morelową,
    • placuszki piernikowe z prażonymi migdałami i skórką z pomarańczy.
        Wyroby będą posiadać delikatną i puszystą strukturę. Klientów zaskoczy
    niepowtarzalny smak pierników wzbogacony takimi dodatkami, jak marce-
    pan, migdały i skórka z pomarańczy, ich aromat i kształt (serduszka, gwiazdki
    i trapezy). Aby zachęcić do zakupu nowych produktów, właściciele planują
    degustacje dla klientów. Dzięki temu klienci będą mogli przekonać się do
    innowacyjnego wyrobu i zdecydować się na jego zakupienie. Piekarze
    pierwszą partię nowych ciastek będą piekli w niewielkich ilościach (ok. 50
    sztuk). Jeśli nowa oferta zostanie pozytywnie przyjęta przez klientów, pro-
    dukcja będzie wzrastać stopniowo, w zależności od zamówień odbiorcy. Su-
    rowce do wytworzenia produktów będą pochodziły z hurtowni, w której fir-
    ma zaopatruje się od dawna i posiada tam zniżki (jako stały odbiorca). Po-
    ziom cen produktów firma będzie opierać na kalkulacji kosztu wytworzenia
    produktu i sytuacji cenowej na rynku.
G.  Budowa oczyszczalni ścieków w 2009 roku.
    Cele bieżące badanej firmy
A.  Marzec 2008 roku - utwardzenie i położenie nowej nawierzchni na placu
    i podjeździe przy piekarni.
B.  Kwiecień 2008 roku - ogrodzenie terenu wokół firmy.
Podsumowanie
Planowanie wiąże się z problemem trafności celów działania przedsiębiorstwa.
Wymaga od właściciela firmy umiejętności przewidywania, chęci aktywnego
działania i dążenia do założonych celów. Jest zaangażowaniem się w przyszłość.
Przedsiębiorcy posiadający umiejętność planowania zwiększają szanse na suk-
ces swojej firmy.
    Badania wykazały, problem małego przedsiębiorstwa: jakiem jest podatność
na zmiany rynkowe, słabo wytyczone cele i brak przeprowadzenia badań rynku.
Dlatego właściciele firmy muszą maksymalne wykorzystać posiadane zasoby,
czas i doświadczenie, aby móc rozwijać się w przyszłości. Powinni też kontrolo-
wać przeprowadzane przedsięwzięcia, elastycznie dostosowywać się do potrzeb
nowego rynku.
    W procesie planowania zostają określone sfery, na które kierownictwo zwra-
cało mało uwagi. Zmusza to do obiektywnego porównania atutów firmy i jej
słabych punktów. Ponadto zostają w planie określone kluczowe dziedziny roz-
woju, w których przedsiębiorstwo powinno rozwijać swoje umiejętności. Dla
omawianego przedsiębiorstwa i określenie celu przyszłego działania stwarza
podstawy do osiągnięcia sukcesu nowych produktów. Pozwoli to zwiększyć
przychody ze sprzedaży i uatrakcyjnić asortyment wyrobów. Również i po-
większenie rynków zbytu, będzie odgtywało znaczną rolę w pomnażaniu zysku,
a zadbanie o teren wokół piekarni pozytywnie wpłynie na ocenę klientów.
Bibliografia
1. Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1998.
2. Bruce A., Landgton Κ., Strategia w biznesie, Hachette Livre Polska sp.
    z o.o., Warszawa 2001.
3.  Goryńska E., Sznajder М., Spożycie produktów zbożowych w Polsce
    i krajach UE, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy” 2005, nr 1.
4.   Grarus D., Oczyszczalnie ścieków dla zakładów piekarskich i cukierni-
     czych, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy” 2004, nr 3.
5.   Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
     2006.
6.   Jackowski A., Dlaczego polscy cukiernicy wybierają piece SVEBA-DAH-
     LEN?, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy” 2006, nr 6.
7.   Kałużny S., Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem, Centrum Szkole-
     niowo Wydawnicze Kwantum Sp. z o. o., Warszawa 1996.
8.   Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa,
     Warszawa 2000.
9.   Stoner J. A. F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.
10.  Wiemek B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza TEST,
     Kraków 2001.
Summary
The essence of planning is forming company’s aims and describing how to achieve
those aims and which resources to use. Planning is the work coordination not
only of the managing staff, but mainly of the executive workers. If all workers
know what kind of aims they should achieve, in other words - where the com-
pany heads, they know what kind of effort they have to make. In the process of
planning, certain areas of development are described, in which a company should
develop its skills. Planning is very important for running both a small and a big
company, it is thinking about the future, examining events and reacting quickly to
signals coming from the surroundings. Thanks to planning, an entrepreneur gains
knowledge on his, and his company’s abilities. Proper planning and completing
tasks set by the aims is the basis without which a company would not have
a stable position on the market.
                      Maria Płonka
   Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej
    -  relikt przeszłości czy istotny kierunek
                         przyszłości
Wprowadzenie
Celem działalności podmiotów ekonomii społecznej jest realizacja misji społecz-
nej w określonym środowisku, która dokonuje się w warunkach gospodarki ryn-
kowej, nastawionej na działalność komercyjną. W tym kontekście powstaje pro-
blem, czy sprostają one konkurencji na rynku oraz, jakie strategie konkurowania
i metody zarządzania warunkują osiągnięcie sukcesu.
    Celem artykułu jest analiza obszarów i możliwości zarządzania podmiotami
ekonomii społecznej w warunkach konkurencji ze strony komercyjnych przed-
siębiorstw. Na tym tle rozpatrywany będzie problem, czy zarządzanie podmiota-
mi ekonomii społecznej jest reliktem przeszłości, czy też istotnym kierunkiem
przyszłości.
Sektor ekonomii społecznej (ES)
- próba identyfikacji i specyfika
  W dyskusjach na temat sektora ekonomii społecznej dominują dwa podejścia.
    Pierwsze podejście definiuje sektor instytucjonalnie, przypisując do niego
z definicji pewne formy przedsiębiorczości zorientowanej socjalnie. Z tego punk-
tu widzenia sektor ekonomii społecznej tworzą głównie: spółdzielnie, towarzy-
stwa ubezpieczeń wzajemnych, stowarzyszenia, fundacje. Takie podejście
dominuje również na szczeblu Unii Europejskiej, gdzie oficjalny komitet repre-
zentujący sektor wobec instytucji wspólnotowych przyjął nazwę CEP-CMAF
(Co-operatives, Mutuels, Associations and Foundations)1.
    Drugie podejście definiuje podmioty sektora ze względu na specyficzne za-
sady działania i swoistą demokrację wewnętrzną. Tradycja i praktyka współcze-
sna wykształciły z czasem system specyficznych zasad działalności podmiotów
ekonomii społecznej. Należą do nich:
•   wartość społeczna działalności i większa świadomość wspólnego interesu (spo-
    łeczna misja przedsięwzięcia, podnoszenie edukacji i świadomości grupy),
•   dobrowolność i otwartość uczestnictwa w grupie (eliminacja cenzusu mate-
    rialnego, eksponowanie cenzusu społecznego uczestników grupy),
•   oparcie siły rynkowej i finansowej na zrzeszeniu osób, a nie na koncentracji
    kapitału,
•   niefinansowy z założenia („non profit”, „not for profit”) cel działalności,
•   autonomia w zarządzaniu (ustalane wewnętrznie demokratyczne zasady za-
    rządzania, samorządności grupy) i w podziale nadwyżki,
•   niezależność od administracji publicznej (organizacje pozarządowe),
•   pomoc wzajemna (samopomoc), współpraca uczestników grupy w sytuacjach
    kryzysowych, nieprzewidywalnych,
•   podział nadwyżki na realizację celów społecznych na rzecz członków lub
    usług ogólnych2.
    Podmioty ekonomii społecznej (ES) realizują misję społeczną niezależnie od
działalności agencji rządowych (równolegle), za pomocą zróżnicowanych form
działalności: poprzez aktywizację gospodarczą, działalność edukacyjno-szkoleniową,
doradczą, realizując swą misję społeczną w środowiskach zagrożonych paupery-
zacją i marginalizacją społeczną oraz chcących dołączyć do pozostałej, aktywnej
części społeczeństwa.
    W warunkach gospodarki rynkowej przedsięwzięcia społeczne stanową al-
ternatywę dla grup nie dysponujących odpowiednio wysokim kapitałem, lecz nie
chcących poddać się dyktatowi ze strony wielkich przedsiębiorstw kapitałowych.
    Karta Ekonomii Społecznej CEP-CMAF stanowi, iż sukces osiągany przez
podmioty ekonomii społecznej nie może być mierzony jedynie osiąganymi przez
nie wynikami ekonomicznymi, chociaż są one istotne dla realizacji tych celów,
lecz musi być mierzony pod katem wkładu, jaki te podmioty zapewniają dla roz-
wijania solidarności, spójności społecznej i więzów terytorialnych3.
    J. Hausner i H. Izdebski w założeniach do ustawy o przedsiębiorstwie spo-
łecznym sformułowali istotę ekonomii społecznej jako sektora gospodarki „w któ-
     1     J. Brzozowska, Spółdzielnia jako podmiot ekonomii społecznej, „Ekonomia Społeczna”
2007, nr 1, s. 34.
     2     Opracowanie własne na podstawie materiałów zamieszczonych w: www.ekonomiaspo-
leczna.pl.
     3 CEP-CMAF Charter on Social Economy, Bruksela 2002, w: www.cepcmaf.org (12.05.08).
rym organizacje są zorientowane na społeczną użyteczność, a wypracowana
przez nie nadwyżka służy realizacji celu społecznego. Taka misja jest chroniona
przez autonomię zarządzania, demokratyczne decydowanie oraz lokalne zako-
rzenienie tych organizacji”4. W dokumencie rządu brytyjskiego „przedsiębior-
stwo społeczne to działalność gospodarcza, która wyznacza sobie cele ściśle
społeczne i która inwestuje ponownie nadwyżki zależnie od tych celów w dzia-
łalność lub we wspólnotę, zamiast kierować się potrzebą osiągania maksymal-
nego zysku na rzecz akcjonariuszy lub właścicieli”5. Według J. Pearce sektor
ekonomii społecznej „to ogólne określenie wszystkich podmiotów gospodar-
czych, które mają społeczny cel, nie są zorientowane na tworzenie i dystrybu-
cję kapitału oraz mają demokratyczną, wymierną i opartą na wspólnym zarzą-
dzaniu strukturę”6.
    Sektor ekonomii społecznej jest wewnętrznie zróżnicowany; należą do niego
przedsiębiorstwa, które realizują misję społeczną jako działalność fakultatywną
i najczęściej w odniesieniu do swych członków (np. spółdzielnie, towarzystwa
ubezpieczeń wzajemnych, przedsiębiorstwa społeczne) oraz są organizacje na-
stawione na osiąganie celów społecznych, nie prowadzące działalności gospo-
darczej utrzymujące się jedynie z dotacji, donacji (niektóre stowarzyszenia,
fundacje) lub prowadzące działalność gospodarczą w niewielkim zakresie.
Różnorodność form organizacyjnych i celów podmiotów ekonomii społecznej skut-
kuje ujęciem praktycznie każdej z nich w odrębne ramy prawne, regulujące ich
działalność7. Zasadniczymi zatem kierunkami rozwoju podmiotów ekonomii spo-
łecznej są: „ekonomizacja” celów społecznych lub „socjalizacja” celów ekono-
micznych.
    Specyfikę omawianego sektora wyznacza fakt, że efektywność działań pod-
miotów ekonomii społecznej jest mierzona stopniem realizacji celów wobec be-
neficjentów, a nie wielkością wygenerowanego zysku (zasada „not for profit”)
a całość wygospodarowanych zysków (nadwyżki) przeznaczona jest na realiza-
cję misji społecznej.
    Specyfika sektora ekonomii społecznej, jako potencjalnego uczestnika rynku,
wyraża się w cechach i problemach ujętych w tablicy 1.
     4     J. Hausner, H. Izdebski, Wstępne założenia ustawy o przedsiębiorstwie społecznym. Ma-
teriał przygotowawczy, niepublikowany, 2007.
     5      J. Defoumy, Przedsiębiorstwo społeczne w poszerzonej Europie. Koncepcja i rzeczywi-
stość, [w:] Ekonomia społeczna, Kraków 2004; Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Mini-
sterstwo Polityki Społecznej, s. 43-65.
     6     J. Pearce, Social enterprise in anytown, Londyn: Colouste Gunbelkian Foundation. Praga.
Ekonomia społeczna 2002. Pierwsza Europejska Konferencja na temat Ekonomii Społecznej
w Europie Środkowo-Wschodniej, Praga, 24-25 października 2002. Materiały.
     7      Wykaz najważniejszych ustaw regulujących działalność podmiotów sektora ekonomii
społecznej znajduje się w bibliografii.
Tablica 1. Diagnoza sektora ekonomii społecznej w różnych obszarach
zarządzania
   Obszar                    Cechy, problemy podmiotów ekonomii społecznej                
Misja         •    stabilizacja realizacji celów społecznych,                             
              •    zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy                              
              •    komplementarność i substytucja celów społecznych i gospodarczych.      
Kultura       •    różnorodność form organizacyjnych i celów instytucji sektora,          
organizacyjna •    różnice między kulturą biznesu a kulturą programów społecznych,        
              ■ brak pełnej swobody w dysponowaniu środkami (własność, dyspo¬             
              zycyjność, decyzyjność),                                                    
              •    wysoka fluktuacja i niestabilność kadr (wolontariat, praca społeczna), 
              •    swoista demokracja wewnętrzna,                                         
              •    zrzeszeniowość, wzajemność, solidaryzm społeczny.                      
Działalność   •    niekonieczny, uzupełniający charakter prowadzenia i ryzyka działal¬    
operacyjna    ności gospodarczej,                                                         
              •    długofalowość, strategiczność zarządzania aktywnością społeczną,       
              •    odmienna struktura zasobów i kapitałów,                                
              •    problem z wyceną kapitału intelektualnego i społecznego,               
              •    niska kwantyfikowalność efektów społecznych,                           
              •    trudności z kwantyfikacją ryzyka działalności sektora.                 
Marketing     •    nieekwiwalentna wymiana wartości w relacji usługowej między pod¬       
              miotem ekonomii społecznej a jego „klientami”,                              
              •    klientami są członkowie, udziałowcy lub specyficzni beneficjenci,      
              •    typowa działalność w niszach rynkowych (specyficzne potrzeby)          
              •    niska konkurencyjność (opłacalność) programów społecznych dla sek¬     
              tora biznesu,                                                               
              •    wyspecjalizowany, wysoki poziom umiejętności w obsłudze progra¬        
              mów społecznych.                                                            
Finanse       •    niski potencjał ekonomiczny, implikujący niewielkie możliwości kapi¬   
              talizacji (samopomnażania),                                                 
              •    brak generowania zysku i rezerw finansowych,                           
              •    dywersyfikacja źródeł przychodów,                                      
              •    brak stabilności finansowania (pochodzenie, okres, pewność, ryzy¬      
              ko),                                                                        
              •    niezależność (zależność) od donatorów,                                 
              •    nieprzejrzystość sprawozdawczości finansowej.                          
Źródło: opracowanie własne w oparciu o wyniki badań zawarte w: M. Gumkowska, J. Herbst,
Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport z badania 2006 Stowarzyszenie
Klon/Jawor, Fundacja Batorego, Warszawa. Badania przeprowadzono na próbie 1043 organizacji
pozarządowych od kwietnia do sierpnia 2006 roku.
Ekonomia społeczna - tradycje i współczesność
Podejście zawarte w Karcie Ekonomii Społecznej CEP-CMAF nawiązuje do
tradycji form spółdzielczych, samopomocowych (pierwsza połowa XIX wieku)
i wzajemnościowych (starożytność, średniowiecze), które zawsze były „lokalnie
zakorzenione”. Ważną przesłanką rozwoju podmiotów ekonomii społecznej był
i jest zatem solidaryzm członków, dobrze rozpoznany rynek lokalny, oraz jego
znajomość i dostosowanie się do jego potrzeb. W praktyce skutkuje to poczu-
ciem więzi, swojskości i szeregiem nieformalnych informacji o klientach, które
obniżają ryzyko prowadzenia działalności w danym środowisku lokalnym poprzez
często osobistą znajomość klientów (beneficjentów).
    Ilustracją tradycji lokalnego zakorzenienia form podmiotów zorientowanych
społecznie mogą być zasady spółdzielni finansowych Friedricha Wilhelma Raif-
feisena (Niemcy, połowa XIX wieku). Zasady Kas Raiffeisena (pierwsza po-
wstała w 1869 roku we wsi Anhausen) były następujące:
1.  Ograniczony teren działania (jedna parafia lub łącznie ok. 1500 osób, którzy
    się znają i darzą zaufaniem).
2.  Solidarna odpowiedzialność członków własnym majątkiem.
3.  Udzielanie pożyczek celowych bez zabezpieczenia (solidarna odpowiedzial-
    ność).
4.  Brak udziałów (początkowo) zastępowane stopniowo niskimi udziałami, by
    nie ograniczać członkostwa najuboższym.
5.  Oszczędna gospodarka spółdzielni (niskie oprocentowanie pożyczek).
6.  Społeczny zarząd (wynagrodzenie stosowano jedynie wobec księgowego)8.
Prawie 140 lat później świat zmaga się nadal z podobnymi problemami. Mu-
hammad Yunus z Bangladeszu, twórca Grameen Bank (w 1983 roku) otrzymał
w 2006 roku Pokojową (nie ekonomiczną) Nagrodę Nobla za ofertę mikrokre-
dytów dla najbiedniejszych warstw społecznych, umożliwiających im start w dzia-
łalność gospodarczą. Najczęstszą i często jedyną gwarancją spłaty kredytu
(5-300 dolarów) jest wywiad środowiskowy (solidność, pracowitość, możliwość
urzeczywistnienia pomysłu). Klientami banku są wykluczone warstwy społecz-
ne, które nie miałyby szans na uzyskanie wsparcia finansowego ze strony
typowych instytucji finansowych (brak zabezpieczenia, często analfabetyzm,
nieumiejętność realizacji biurokratycznych procedur kredytowych, brak udo-
kumentowanego, stałego dochodu itp.). Praktyka wykazuje wysoką skuteczność
spłaty tego typu kredytów oraz daje osobom wykluczonym poczucie własnej
wartości w społeczeństwie. Obecnie bank działa w 71 tysiącach wiosek, udzielił
ponad 6 milionów mikrokredytów, nie wymagając poręczeń ani zastawów. 96%
jego klientów to kobiety, pożyczające przeciętnie 12-15 dolarów na zakup mate-
     8 F. Kędziorek, S. Cieśla, Spółdzielczość w zarysie, AE, Kraków 1985, s. 44.
riałów. Najwyższe pożyczki nie przekraczają 300 dolarów. Mimo stosunkowo
wysokich odsetek, spłacanych jest niemal 98% kredytów9.
    Są to przykłady rozwiązań partykularnych; oprócz nich problematyka spo-
łeczna jest obiektem rozwiązań systemowych.
    W drugiej połowie XX wieku w ramach dyskusji nad polityką społeczną
pojawiły się terminy: ekonomia lokalna, ekonomia solidarnościowa, gospodarka
alternatywna a w końcu przedsiębiorczość społeczna. Pod koniec XX wieku
ekonomia społeczna stała się obiektem dużego zainteresowania kluczowych or-
ganizacji międzynarodowych: Unii Europejskiej i OECD, które dostrzegły w jej
potencjale szanse na zaradzenie teraźniejszym i przyszłym problemom, oraz po-
łączyła wiele organizacji prospołecznych w sieci ponadnarodowej współpracy10.
Na szczeblu Unii Europejskiej trwa proces unifikacji procedur i zasad związa-
nych z instytucjami ekonomii społecznej. Wyrazem tego jest utworzenie Europej-
skiego Funduszu Etyki oraz Europejskiego Centrum Fundacji Ekonomii Społecz-
nej, a także wiele inicjatyw stałych platform współpracy i wypracowania zasad
na skalę unijną. Instytucje ekonomii społecznej wdrażają sposób działania na
podstawie ich specyficznych wartości (np. Karta EURESA, Maif „Nasze war-
tości nas zobowiązują” „Drzewko wartości”, kodeks etyki bankowej, ubezpie-
czeniowej itp.). Organizacją wspierającą współpracę spółdzielni i towarzystw
ubezpieczeń wzajemnych w świecie jest Federacja Spółdzielczych i Wzajem-
nych Towarzystw Ubezpieczeniowych - ICMIF (International Co-operative
and Mutual Insurance Federation) a w Europie Stowarzyszenie Europejskich
Spółdzielczych i Wzajemnych Ubezpieczycieli - ACME-EU (Association of
European Co-operative and Mutual Insurers).
    Coraz częściej też w środowisku przedsiębiorstw komercyjnych obiektem
zainteresowania i praktyki jest tzw. społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR-
Corporate Social Responsibility), koncepcja ściśle związana z polityką Unii
Europejskiej, związana z zapewnieniem trwałego rozwoju gospodarczego. Przy-
jęty w marcu 2000 roku 10-letni program społeczno-gospodarczy - Strategia
Lizbońska - oraz późniejsze działania z tym związane, mają za cel uczynienie
z UE najbardziej konkurencyjnej, dynamicznej i opartej na wiedzy gospodarki
świata, zdolnej do trwałego rozwoju, z większą ilością nowych miejsc pracy
i z większą spójnością społeczną. Kluczową rolę w tym procesie przypisuje się
sektorowi biznesu i realizowanej przez niego CSR11.
    Realizacja przez podmioty sektora ES działalności społecznej stwarza możli-
wość korzystania ze wsparcia UE w ramach funduszy strukturalnych i większo-
     9     Na podstawie: B. Błaszczyk, Noblista od małych kredytów, „Rzeczpospolita” 23.01.2007,
w: www.wiadomosci.ngo.pl (23.03.08).
     10      Za: Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Instytut
 Spraw Publicznych, Warszawa 2007, s. 97.
     11 Ekonomia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007, s. 157-158.
ści programów operacyjnych krajowych i regionalnych, inicjatyw wspólnotowych,
programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej. Sektor ES wpisuje się w re-
alizację wielu zasad i priorytetów UE:
subsydiamości,
•   spójności,
•   rozwoju obszarów wiejskich,
•   rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw,
•   rozwoju kapitału ludzkiego,
•   rozwoju nowoczesnej gospodarki opartej na wiedzy.
    Środki unijne mogą być zaabsorbowane przez ten sektor w ramach pro-
gramów:
•   Europejski Fundusz Społeczny (EFS),
•   Wsparcie Osób Niepełnosprawnych,
•   Europejski Fundusz na Rzecz Integracji Obywateli Państw Trzecich12.
    Na realizację Narodowej Strategii Spójności w Polsce na lata 2007-2013, prze-
znaczono 85,6 mld euro (w tym: 67,3 mld euro z UE). Sektor ekonomii społecznej
może korzystać ze środków większości programów operacyjnych, wszystkich
programów regionalnych oraz z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich.
    Na szczególną uwagę zasługuje Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO
KL), największy w historii UE program współfinansowany przez EFS. Jego bu-
dżet wynosi: 11,4 mld euro; 85% tej kwoty pochodzić będzie ze środków EFS
(9,7 mld euro). PO KL składa się z 10 Priorytetów, realizowanych na poziomie
centralnym jak i regionalnym, wpisujących się w misję społeczną sektora.
    Zestawienie porównawcze tradycyjnej i nowoczesnej ekonomii społecznej
ilustruje tablica 2.
    Sektor ekonomii społecznej zajmuje istotną pozycję w gospodarce kraju.
Obecnie w Polsce działa około 13 000 spółdzielni w 13 branżach spółdzielczych.
Specyficznymi spółdzielniami są banki spółdzielcze w liczbie 584 oraz spółdziel-
cze kasy oszczędnościowo-kredytowe (SKOK), liczące 1589 oddziałów i zrze-
szające 1 551 000 członków. W sektorze ubezpieczeń funkcjonuje w Polsce
9 towarzystw ubezpieczeń wzajemnych (TUW), których udział w strukturze pod-
miotowej rynku ubezpieczeń wynosił 13,43%, a w strukturze składki przypisanej
brutto - 1,06%. TUW realizują misję społeczną poprzez obniżanie szkodowości
składki i system zwrotów oraz dopłat do składki, stosowany wobec członków
towarzystwa w zależności od „szkodowości” członka - ubezpieczonego w da-
nym okresie. Z badań wynika, że TUW mają zdecydowanie niższą od przecięt-
nych szkodowość składki. Szkodowość ogółu TUW w 2006 roku wynosiła 0,72%
szkodowości rynku ubezpieczeń13.
    12 www.efs.gov.pl,www.dwefs.gov.pl.
    13    M. Płonka, Pozycja towarzystw ubezpieczeń wzajemnych na polskim rynku ubezpiecze-
niowym, [w:] Nowe wyzwania dla rynków ubezpieczeń w krajach Europy Środkowej i Wschod-
niej, red. W. Sułkowska, UEK, Kraków 2007, s. 57-58.
Tablica 2. Porównanie tradycyjnej („starej”) i nowoczesnej („nowej”)
ekonomii społecznej
Obszary        Tradycyjna („stara”)        Nowoczesna („nowa”)                              
               gospodarka społeczna        gospodarka społeczna                             
Rozwiązywa¬    Wyzysk, alienacja           Wykluczenie, bezrobocie                          
nie problemów                                                                               
Cele społeczne Zysk równie ważny co cele   Cele społeczne ważniejsze niż zysk               
i gospodarcze  społeczne                                                                    
Natura celów   Typ produktu: brak specy¬   Typ produktu: usługi, produkty, którymi nie      
społecznych    ficznych                    są zainteresowane rynek i sektor publiczny       
               Typ pracobiorcy: brak spe¬  Typ pracobiorcy: zatrudnianie osób o naj¬        
               cyficznych                  słabszej pozycji na rynku pracy                  
               Pozytywne efekty zewnętrz¬  Pozytywne efekty zewnętrzne: rozwój kapi¬        
               ne: likwidacja wyzysku      tału społecznego, rozwój lokalny, zrównowa¬      
               i alienacji grup lokalnych  żony rozwój społeczny                            
Formy          Spółdzielnie, stowarzysze¬  Różne formy przedsiębiorstw społecznych,         
               nia, towarzystwa wząjem-    spółdzielnie socjalne, organizacje pożytku       
               nościowe i samopomocowe     publicznego, stowarzyszenia, fundacje, cen¬      
                                           tra integracji społecznej, warsztaty terapii za¬ 
                                           jęciowej, zakłady aktywności zawodowej           
Rola państwa   Wspieranie, tolerowanie     Aktywne wspieranie (ulgi, akcja 1%), doto¬       
                                           wanie, ochrona                                   
Stosunek       Konkurencja                 Działa w obszarach nieudolności rynku            
do rynku                                                                                    
Efekty makro¬  Osłabienie konfliktu klaso¬ Wzrost spójności społecznej, harmonijny          
ekonomiczne    wego                        rozwój społeczny                                 
Źródło: opracowanie wtasne inspirowane za: T. Kaźmierczak, Zrozumieć ekonomię społeczną,
[w:] Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Instytut Spraw
Publicznych, Warszawa 2007, s. 106.
    Najnowszą formą działalności spółdzielni są spółdzielnie socjalne. Reali-
zują one społeczną misję w zakresie aktywizacji osób bezrobotnych, zagrożo-
nych marginalizacją, niepełnosprawnych. Ustawodawca przewidział wsparcie fi-
nansowe państwa dla tworzenia spółdzielni socjalnych przez osoby bezrobotne.
Pomocy udziela starosta ze środków Funduszu Pracy, stąd większość spółdzielni
socjalnych ma status instytucji prywatno-publicznych14.
    W 2006 roku w Polsce funkcjonowało 69 700 organizacji pozarządowych
(NGO), w tym m.in.:
•   50 000 stowarzyszeń,
•   7500 fundacji,
      14 Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, op. cit., s. 194, 207-208.
•   5500 organizacji samorządu gospodarczego i zawodowego,
•   1000 towarzystw pomocy wzajemnej (KZP),
•   35 centrów integracji społecznej,
•   412 warsztatów terapii zajęciowej,
•   32 zakłady aktywności zawodowej15.
Podstawowe modele organizacji
i zarządzania podmiotów ekonomii społecznej
Z makroekonomicznego punktu widzenia podmioty ekonomii społecznej
wpisują się w nurt polityki społecznej państwa.
    W Unii Europejskiej toczy się dyskusja na temat „europejskiego modelu spo-
łecznego”. Debata ta dotyczy zarówno krajów „starej Unii”, z których najsilniej-
sze (Niemcy, Francja) przeżywają poważne problemy związane z koniecznością
zreformowania swych systemów zabezpieczenia społecznego, jak i krajów „no-
wej Unii”, które starają się w polityce społecznej znaleźć nową drogę w jedno-
czesnym przezwyciężeniu komunistycznych obciążeń i konsolidacji rozwiązań
systemowych krajowych z unijnymi koncepcjami państwa obywatelskiego, spo-
łeczeństwa obywatelskiego).
    O     ile w „starych demokracjach obserwuje się wyraźne kurczenie się roli
państwa opiekuńczego, o tyle w nowych demokracjach pojawia się koncepcja
państwa socjalnego z nowymi oczekiwaniami obywateli, wywołanymi skutkami
społecznymi głębokich i radykalnych reform strukturalnych i transformacyjnych.
Przenosi się to na społeczną frustrację, populistyczną presję roszczeniową, impli-
kujące istotne zagrożenie dla systemu finansów publicznych, obciążonych
nadmiernymi i nieefektywnymi wydatkami socjalnymi kosztem wydatków proro-
zwojowych (np. Polska ma relatywnie wyższe wskaźniki udziału rencistów i in-
walidów w społeczeństwie). Głównymi obszarami państwa opiekuńczego są:
•   promocja zatrudnienia,
•   ubezpieczenia społeczne,
•   opieka społeczna.
    Dyskusja wokół kiyzysu państwa opiekuńczego umożliwiła wyróżnienie trzech
zasadniczych przyczyn tego kryzysu:
1.  Państwo opiekuńcze osłabia rynek i prowadzi do erozji bodźców do pracy,
    inwestowania i oszczędności.
2.  Jego kryzys jest potęgowany długofalowymi i kumulującymi się efektami sta-
    rzenia się społeczeństw.
     15     Szerzej w: M. Płonka, Dylematy finansowania podmiotów ekonomii społecznej, „Ekono-
mia Społeczna” 2008, nr 1, s. 26-28.
3.  Jego kryzys jest pogłębiany globalizacją gospodarki, która bezlitośnie karze
    słabe rządy i nieefektywne gospodarki16.
    Ideę społeczeństwa obywatelskiego trafnie sformułował V. Havel twier-
dząc, że „społeczeństwo obywatelskie, ugruntowane w uniwersalności praw ludz-
kich, może nam najpełniej pomóc w realizacji tego wszystkiego, czym jesteśmy
- nie tylko jako członkowie naszego narodu, ale tez członkowie naszej rodziny,
naszej społeczności, naszego regionu, naszego kościoła, naszej grupy zawodo-
wej, naszej partii politycznej, naszego kraju, naszych zbiorowości ponadnarodo-
wych - ponieważ traktuje nas ono przede wszystkim jako istoty ludzkie, których
indywidualność znajduje swój najbardziej pierwotny, najbardziej naturalny i naj-
bardziej uniwersalny wyraz w obywatelstwie.. .”17
    W praktyce współczesnej polityki państwa, wartości społeczeństwa obywa-
telskiego są stymulowane przez prawo (demokracja, równouprawnienie), gospo-
darkę (zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy, solidaryzm społeczny),
instytucje i organizacje (partie polityczne, grupy religijne, stowarzyszenia pomo-
cowe, związki zawodowe, instytucje społeczne, gwarancyjne państwa)18.
    Niezależnie od przyjętej koncepcji polityki socjalnej państwa, zawsze brakuje
funduszy na realizację wszystkich postawionych celów społecznych (również
oczekiwania społeczne w miarę zamożności społeczeństwa i państwa są coraz
większe). Między innymi z tego powodu rośnie rola sektora ekonomii społecznej,
który posługując się metodami alokacji rynkowej w realizacji misji społecznej,
dąży do eliminacji fundamentalnych przyczyn a nie do walki ze skutkami proble-
mów społecznych (model „wędki” a nie „ryby”).
    Z mikroekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorczość społeczna
może przybierać różne formy ze względu na różne odniesienia swych kompo-
nentów instytucjonalnych, grupowych, sektorowych. W oparciu o różne konfigu-
racje tych elementów można wyróżnić podstawowe modele organizacyjne przed-
siębiorczości społecznej.
    Podstawowe modele organizacji przedsiębiorczości społecznej:
•   organizację wsparcia przedsiębiorczości: w modelu tym organizacja oferuje
    wsparcie techniczne dla przedsięwzięć gospodarczych dla grup rekrutują-
    cych się spośród beneficjentów (fundacje oferujące usługi szkoleniowo-do-
    radcze, inkubatory przedsiębiorczości),
      16     Szerzej o przyczynach kryzysu i przejawach państwa opiekuńczego w: J. Hausner,
D. Kwiecińska, A. Pacut, Przyszłość państwa opiekuńczego, [w:] Ekonomia społeczna a roz-
wój..., op. cit., s. 63-80.
      17     Na podstawie: V. Havel, Summer meditations on politics. Morality and civility in a time
of transition, Faber and Faber, London 1992, s. 84.
      18     Szerzej w: G. Skąpska, Społeczeństwo obywatelskie: kontekst i płaszczyzny funkcjonowa-
nia, [w:] Ekonomia społeczna a rozwój..., op. cit., s. 49-59.
•   organizację sprzedaży i/lub promocji na rynku produktów wytwarzanych przez
    beneficjentów (np. produkty regionalne, wyroby rzemieślnicze itp.); przykła-
    dem takiej działalności może być ZAIKS, AMUN,
•   zatrudnienie beneficjentów i organizacja ich pracy (np. spółdzielnie pracy,
    spółdzielnie inwalidów, Stowarzyszenie Emaus, Pensjonat Cogito),
•   odpłatne świadczenie usług na rzecz beneficjentów i/lub na wolnym rynku
    (przy zróżnicowanej polityce cenowej) i przeznaczanie środków finansowych
    na realizację misji społecznej,
•   prowadzenie działalności gospodarczej i subsydiowanie z niej działalności
    misyjnej na rzecz beneficjentów (np. towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych,
    spółdzielnie socjalne)19.
Zakończenie - wnioski
Społeczna misja współczesnych podmiotów sektora ekonomii społecznej jest
zbieżna w skali makroekonomicznej z polityką społeczną państwa i organizacji
rządowych, ponieważ w każdym społeczeństwie występują społeczne i kultu-
rowe obszary zagrożone ubóstwem, wyuczoną lub nabytą niezaradnością, spo-
łecznym wykluczeniem, marginalizacją, zwiększające skalę potencjalnej pato-
logii społecznej, której skutki odczuwa cała społeczność. Pomoc tym grupom
społecznym leży w interesie całego społeczeństwa w skali makro- i mikroeko-
nomicznej, w ramach sektora publicznego i prywatnego i może być realizowa-
na poprzez alokację redystrybucyjną budżetu państwa, lub rynkową (podmio-
ty ES).
    Podmioty ES funkcjonują w środowisku komercyjnym i realizują swą misję
w warunkach alokacji rynkowej, co wiąże się z większym ryzykiem wobec bier-
nych form pomocy społecznej. Działalność podmiotów ES jest nastawiona na
likwidację przyczyn a nie skutków marginalizacji społecznej pewnych grup spo-
łeczeństwa, przynosząc korzyści w długim okresie przez przyspieszanie i harmo-
nizację rozwoju społeczno-gospodarczego w makroskali.
    Warto na tym tle sięgnąć do zasad reformy sektora społecznego państwa,
które sformułowane przez Janosa Komaia dla potrzeb transformacji ustrojowej,
nadal stają się wartościami aktualnymi i uniwersalnymi. Są to:
•   suwerenność jednostki nad dominacją państwa,
•   solidaryzm społeczny, solidarność z jednostkami zagrożonymi marginalizacją
    (niepełnosprawni, gorzej wyposażeni finansowo, intelektualnie, społecznie),
•   konkurencja i różnorodność form organizacji i własności zastępująca różne
    formy monopolu władzy,
    19     J. J. Wygnański, Ekonomizacja organizacji pozarządowych, [w:] Ekonomia społeczna
a rozwój..., op. cit., s. 131-132.
•   bodźce pobudzające do działania i efektywności,
•   nowa rola państwa - pośrednia odpowiedzialność za realizację funkcji spo-
    łecznych poprzez nadzór, zabezpieczenie i osłonę w roli ostatniej instancji,
•   przejrzystość prawna i instytucjonalna działalności społecznej,
•   czasowy harmonogram ewolucji polityki społecznej (wydłużony),
•   zrównoważony wzrost i zachowanie właściwych proporcji miedzy zasobami
    pro-wzrostowymi oraz przeznaczonymi na funkcjonowanie i rozwój     sektora
    usług społecznych,
•   zapewnienie finansowania zobowiązań społecznych państwa (gwarancje bez-
    pośrednie i pośrednie realizacji polityki społecznej państwa)20.
    Z mikroekonomicznego punktu widzenia zarządzanie podmiotami ekonomii
społecznej polega na wykorzystaniu ich specyficznych aktywów i atutów konku-
rencyjnych dla osiągnięcia korzystnych efektów społecznych. Do atutów sekto-
ra ES można zaliczyć:
    specyficzny rynek, oparty głównie na bazie członkowskiej spółdzielni i TUW
    lub zadaniach zleconych przez donatorów, samorządy, państwo (stowarzy-
    szenia, fundacje, zakłady aktywności zawodowej i inne formy),
•   marka, reputacja, wizerunek, które są podstawą zaufania i hojności dona-
    torów,
•   specyficzne produkty (działalność w „niszach rynkowych” nieatrakcyjnych
    dla komercyjnych jednostek, unikalne umiejętności, znawstwo i doświad-
    czenie,
    kapitał społeczny (wolontariat, ludzie młodzi, wykształceni, zaangażowani).
    Istotnym problemem jest ocena efektywności działalności podmiotów ekono-
mii społecznej, która jest bardziej wielowymiarowa, niż w przedsiębiorstwie ko-
mercyjnym. Problematyka wyceny efektów społecznych jest przedmiotem od-
rębnego opracowania21, a w formie syntetycznej zawarta jest w tablicy 3.
      20      Tekst inspirowany pozycjami: J. Kormai, Reform of the welfare sector in the post-
socialist countries: a normative approach, [w:] J. Nelson, Ch. Tilly, L. Walker, Transforming
post communist political economies, National Academy Press, Waszyngton 1997, [w:] Ekono-
mia społeczna a rozwój..., op. cit., s. 66.
      21      Szerzej w: M. Płonka, Wybrane problemy rachunku kosztów i korzyści społecznych
podmiotów ekonomii społecznej, „Ekonomia Społeczna” 2008, nr 2, s. 26-34.
Tablica 3. Elementy wyceny efektów społecznych - podstawowe różnice
                           To na co wpływamy   To na co wpływamy       
                           bezpośrednio        pośrednio               
Nakłady Działania Produkty Rezultaty (efekty): Oddziaływanie (efekty): 
Zgodne z realizacjąmisji   -    finansowe,     -    finansowe,         
społecznej organizacji     -    społeczne      -    społeczne          
Audyt                                                                  
i----^>                    
                Monitoring                                             
'                          
Ewaluacja                                                              
                                    . .. г---                          
                                                                       
                                        1 ---  
Źródło: opracowanie własne inspirowane za: J. Perek-Białas, B. Worek, Ewaluacja interwencji
społecznych, [w:] Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej, red. J. Hausner, MSAP UEK,
Kraków 2007, s. 155.
Bibliografia
1. Błaszczyk B., Noblista od małych kredytów, „Rzeczpospolita”, 23.01.2007.
2. Brzozowska J., Spółdzielnia jako podmiot ekonomii społecznej, „Ekono-
     mia Społeczna” 2007, nr 1.
3.   Defoumy J., Przedsiębiorstwo społeczne w poszerzonej Europie. Kon-
     cepcja i rzeczywistość, [w:] Ekonomia społeczna, Kraków 2004, Związek
     Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Ministerstwo Polityki Społecznej, Warszawa.
4.   Gumkowska М., Herbst J., Podstawowe fakty o organizacjach pozarzą-
     dowych. Raport z badania 2006 Stowarzyszenie Klon/Jawor, Fundacja
     Batorego, Warszawa 2006.
5.   Hausner J., Ekonomia społeczna jako kategoria rozwoju, wersja robocza
     MSAP Akademii Ekonomicznej w Krakowie, materiał niepublikowany.
6.   Hausner J., Izdebski H., Wstępne założenia ustawy o przedsiębiorstwie
     społecznym. Materiał przygotowawczy, niepublikowany, 2007.
7.   Hausner J., Kwiecińska D., Pacut A., Przyszłość państwa opiekuńczego,
     [w:] Ekonomia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków
     2007.
8.   Havel V., Summer meditations on politics. Morality and civility in a time
     of transition, Faber and Faber, London 1992.
9.   Kaźmierczak Т., Zrozumieć ekonomię społeczną, [w:] Kapitał społeczny.
     Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M.Rymsza, Instytut Spraw Pu-
     blicznych, Warszawa 2007.
10.  Kędziorek F., Cieśla S., Spółdzielczość w zarysie, Wyd. AE, Kraków 1985.
11.  Kormai J., Reform of the welfare sector in the post-socialist countries:
     a normative approach, w: J. Nelson, Ch. Tilly, L. Walker, Transforming
     post communist political economies, National Academy Press, Waszyng-
     ton 1997.
12.  Pearce J., Social enterprise in anytown, Londyn: Colouste Gunbelkian Fo-
     undation. Praga Ekonomia społeczna 2002. Pierwsza Europejska Konferen-
     cja na temat Ekonomii Społecznej w Europie Środkowo-Wschodniej, Praga,
     24-25 października 2002. Materiały.
13.  Perek-Białas J., Worek B., Ewaluacja interwencji społecznych, [w:] Za-
     rządzanie podmiotami ekonomii społecznej, red. J. Hausner, MSAP UEK,
     Kraków 2007.
14.  Płonka М., Dylematyfinansowania podmiotów ekonomii społecznej, „Eko-
     nomia Społeczna” 2008, nr 1.
15.  Płonka М., Pozycja towarzystw ubezpieczeń wzajemnych na polskim ryn-
     ku ubezpieczeniowym, [w:] Nowe wyzwania dla rynków ubezpieczeń
     w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, red. W. Sułkowska, UEK,
     Kraków 2007.
16.  Płonka М., Wybrane problemy rachunku kosztów i korzyści społecznych
     podmiotów ekonomii społecznej, „Ekonomia Społeczna” 2008, nr 2.
17.  Skąpska G., Społeczeństwo obywatelskie: kontekst i płaszczyzny funk-
     cjonowania, [w:] Ekonomia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP
     UEK, Kraków 2007.
18.  Wygnański J. J., Ekonomizacja organizacji pozarządowych, [w:] Ekono-
     mia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007.
19.  Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 24 kwietnia
     2003 r. (Dz. U. z 2003 r., nr 96, poz. 873, ze zmianami; Dz. U. z 2003 r., nr 96,
     poz. 874 ze zmianami).
20.  Ustawa o działalności ubezpieczeniowej z 22 maja 2003 r. (Dz. U. z 2003 r.,
     nr 124, poz. 1151 z późn. zmianami).
21.  Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i ban-
     kach zrzeszających z 7 grudnia 2000 r. (Dz. U. z 2000 r., nr 119, poz. 1252
     z późn. zmianami).
22.  Ustawa o restrukturyzacji banków spółdzielczych o BGŻ oraz o zmianie nie-
     których ustaw z 24 czerwca 1994 r. (Dz. U. z 1994 r., nr 80, poz. 369
     z późn. zmianami).
23.  Ustawa o spółdzielczych kasach oszczędnościowo-kredytowych z 14 grud-
     naia 1995 (Dz. U. z 1996 r., nr Ι,ροζ. 2 z późn. zmianami).
24.  Ustawa o spółdzielniach socjalnych z 27 kwietnia 2006 r. (Dz. U. z 2006 r.,
     nr 94, poz. 651 ze zmianami).
25.  Ustawa o fundacjach z 6 kwietnia 1989 r. (Dz. U. z 1991 r., nr 46, poz. 203
    z późn. zmianami).
26.  Ustawa o stowarzyszeniach z 7 kwietnia 1989 r. (Dz. U. z 2001 r., nr 79, poz.
    855 z późn. zmianami).
27.  www.badania.ngo.pl.
28.  www.cepcmaf.org.
29.  www.dwefs.gov.pl.
30.  www.efs.gov.pl.
31.  www.ekonomiaspoleczna.pl.
32.  www.funduszestrukturalne.pl.
33.  www.knf.gov.pl.
Summary
Objects of social economy, that is the objects which do not expect to pursue
profit, are a supplement and an alternative for economic objects interested in
pursuing profit.
    The aim of the article is to analyze the areas and possibilities of manage-
ment of social economy objects in the conditions of competition with commercial
companies in the macro - and microeconomic sense. This is the basis to discuss
the problem of whether the management of social economy objects is a relic of
the past or an important direction of the future.
    The article presents classification and rules of contemporary social economy
objects, their mission in today’s economy in the historic retrospect and the rules
of operating in the past and now, basing on case studies and existing system
solutions.
                   Janusz Ziarko
        Wiedza menedżerska w formułowaniu
        problemu rozwojowego1
Wprowadzenie - ulepszać czy transformować?
Założenia rozważań
1. Analiza cech charakteryzujących: a) wyłaniające się współczesne polskie
   społeczeństwo oraz b) opisujących trendy w otoczeniu organizacji gospodar-
   czych, prowadzi do przeświadczenia, że rozwój instytucji społecznych, rozu-
   miany jako ulepszanie istniejącego systemu, nie zdaje już egzaminu.
2. Czynników rozwoju poszukiwać należy poprzez: a) kształtowanie nowych
   sposobów myślenia, b) tworzenie i rozpowszechnianie nowych technologii
   intelektualnych, pozwalających ogarniać i dogłębniej rozumieć złożoność
   współczesnej rzeczywistości-jej wielowarstwowo ść i wielowymiarowość
   każdej warstwy, c) łączenie tych dwóch perspektyw, co umożliwiać będzie
   tworzenie nowatorskich projektów transformujących nasze środowiska.
3. Pierwsze spojrzenie nie wyklucza drugiego, ale koncentracja wysiłków, tylko
   na ulepszaniu dotychczasowych systemów nie rokuje pozytywnie na przy-
   szłość. Dla intensyfikacji rozwoju konieczne jest budowanie nowych wize-
   runków przyszłości w oparciu o myślenie ewolucyjne, innowacyjne, syste-
   mowe, sieciowe, następnie projektowanie rozwiązań wcielających wizerunki
   w życie oraz kierowanie tymi zmianami.
Cel rozważań
  W artykule uwagę ukierunkowano na rozpatrzenie zagadnień dotykających:
1) cech charakterystycznych wyłaniającej się społeczności i ich implikacji dla
rozwijających się organizacji, oraz 2) możliwości i ograniczeń, przede wszystkim
    1   Artykuł powstał w ramach projektu badawczego nr 1 H02D 009 30 - Zarządzanie
wiedzą o zagrożeniach i bezpieczeństwie uczniów w rozwijaniu szkolnych systemów bezpie-
czeństwa, finansowanego przez MNiSW ze środków na naukę w latach 2006-2008.
związanych ze sposobami obserwowania rzeczywistości, a potrzebami w zakre-
sie wiedzy menedżerów o obszarze rzeczywistości ważnych z punktu widzenia
formułowanego problemu, rys. 1.
Rysunek 1. Schemat tworzenia modelu rzeczywistości obserwowanej
bezpośrednio
Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Miller, Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie
problemu projektowego. Ujęcie prakseologiczne, Ossolineum 1990, s. 54.
Charakterystyka dotychczas dominujących
sposobów myślenia i działania
Wiele organizacji gospodarczych, na które oddziałują nowe i nie do końca zbada-
ne prądy, zjawiska i trendy wyłaniającej się epoki, obserwowane zarówno
w środowiskach społeczno-kulturowych jaki i w organizacyjnych otoczeniach,
odczuwa różnorakie trudności związane z adekwatnością wiedzy o swoim poło-
żeniu. Skąd te trudności? Otóż, czas przyspieszonych i dynamicznych społecz-
nych przemian, które są zupełnie bezprecedensowe i niepodobne do niczego co
by się zdarzyło wcześniej, to okres w którym współczesna gospodarka i zarzą-
dzający nią menedżerowie do tych przeobrażeń muszą się twórczo adoptować.
Na zmiany te największy wpływ mają, z jednej strony, nowe prądy i zjawiska
charakteryzujące współczesne postindustrialne społeczeństwa, z drugiej, trendy
występujące w otoczeniu organizacji gospodarczych, tabela 1.
    Można postawić tezę, że źródła tych trudności są dwojakiego rodzaju. Pierwsza
grupa przyczyn ma swoje źródło w powszechnym modelu myślowym, który
wykorzystujemy w procesach postrzegania i pojmowania świata. Modele myślo-
we to nasze głęboko zakorzenione przekonania oraz sposoby postrzegania i my-
ślenia. Są dla nas tak „oczywiste”, że często nie uświadamiamy sobie ich istnie-
Tabela 1. Nowe prądy, zjawiska i trendy: społeczne i w otoczeniu
organizacji gospodarczych
            Nowe prądy i zjawiska społeczne                Trendy w otoczeniu organizacji     
                                                                    gospodarczych             
•    działania oparte na technologii intelektualnej po¬ •    silne impulsy wzrostu i zjawiska 
szerzające zakresy informacji i rozwijające wiedzę,     recesyjne,                            
•    rosnące możliwości i wzrost zdolności poznaw¬      •    dynamiczna konkurencja,          
czych ludzi dzięki wykorzystaniu technologii cy-        ■    postępująca internacjonalizacja  
bernetyczno-systemowych,                                i globalizacja,                       
•    paradygmat umacniający nauki cybernetyczno-        •    znaczące przyspieszenie techno¬  
systemowe, promujący wzajemną przyczynowość,            logiczne,                             
dynamiczną złożoność, orientację ekologiczną,           ■    liberalizacja gospodarek,        
•    rozwój technologii: a) transferu wiedzy, b) komu¬  •    nowe procesy informatyczne -     
nikacyjnych, c) wspomagających procesy siecio¬          wirtualizacja myślenia i działania,   
we oraz rosnąca dominacja planowania i projek¬          ■    krótkie cykle życia produktów,   
towania systemowego,                                    •    znaczące zmiany społeczne i de¬  
■ kształtowanie się postaw „być” znajdujące wyraz       mograficzne,                          
w budowaniu wiedzy humanistycznej dla wspo¬             •    wzrost świadomości i znaczenia   
magania innowacyjności, projektowania, formu¬           ekologii w gospodarce.                
łowania polityki i świadczenia usług,                                                         
•    wyłanianie się świadomości globalnej.                                                    
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. H. Banathy, Projektowanie systemów edukacji.
Podróże w przyszłość, Wrocław 1994, s. 72-73; Podstawy organizacji i zarządzania, red.
M. Romanowska, Warszawa 2001, s. 21-22.
nia. Według posiadanego modelu myślimy o organizacji, analizujemy ją i groma-
dzimy o niej wiedzę, a w konsekwencji przekłada to się na sposób naszego dzia-
łania, czy to doskonalącego, czy reformatorskiego i restrukturyzacyjnego. P. Senge
pisze, że „problemy z modelami myślowymi polegają nie na tym, czy modele są
prawidłowe, czy nie, bo wszystkie są z założenia uproszczeniami. Problemy
z modelami myślowymi pojawiają się, gdy są one przyjmowane milcząco - to
znaczy kiedy funkcjonują poniżej progu świadomości”2. Modele te, jeśli nie są
skrupulatnie badane, ograniczają działania jednostkowe i organizacyjne do tego,
co jest znajome i wygodne. Praca z modelami myślowymi to wydobywanie ich
na światło dzienne. Wymaga ona ukształtowanych umiejętności refleksji nad tym:
1) jak nasze modele myślowe wpływają na organizację i analizę działania, oraz
2) jak działamy w bezpośrednim kontakcie z ludźmi, czyli obserwowania i for-
mułowania pytań dotyczących sytuacji działaniowej i także uczenia się w bezpo-
średnich międzyludzkich kontaktach3. Są one ważne, gdyż współczesny czło-
     2    P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Warszawa
1998, s. 179.
    3 Ibidem, s. 189-190.
wiek tkwi w naturalistycznym nastawieniu do życia. Horyzont prawdziwości
wyznaczają dla niego przede wszystkim rezultaty badań weryfikowane metoda-
mi ścisłych dyscyplin naukowych4. Dlatego, wiedza na temat organizacyjnych
problemów, wiedza przyrodnicza, fizyczna, matematyczna oraz z wielu innych
wyspecjalizowanych dziedzin, bardzo dokładnie opisują organizacyjną materię.
W osiąganiu tej wiedzy posługujemy się przede wszystkim narzędziem jakim jest
rozum, ignorujemy przy tym całąpozaintelektualną, czyli uczuciową i wolicjo-
nalną poznawczą strukturę człowieka, która w sposób samoistny również bierze
udział zarówno w percepcji organizacyjnych przeżyć, jak i w przetwarzaniu in-
formacji oraz w procesie twórczym. Dotychczasowe próby dostosowania form
opisu do złożoności fenomenu jaką jest organizacja, są - ze względu na przyjęte
rygory metodologiczne - odrzucane przez naukę. Racjonalna myśl współczesna,
zdominowana przez światopogląd naukowy, wybrała i uprzywilejowała jedną
z możliwości percepcyjnych człowieka, doskonały poznawczy instrument - ro-
zum5. Charakterystyczne dla naszej poznawczej kultury zobiektywizowane na-
stawienie badawcze, które cechuje się myśleniem analitycznym, redukcjonizmem
i determinizmem i czyni z człowieka zewnętrznego obserwatora, skupiającego
swoją uwagę na wnętrzu analizowanego systemu, ciągle jeszcze dominuje
w sposobie zdobywania wiedzy. W redukcyjnym podejściu do rzeczywistości
poszukujemy odpowiedzi na stawiane pytania dzieląc złożony obiekt/rzecz, bądź
problem badań na części składowe, po to, by kolejno analizując je poznać ich
własności i w ten sposób wnioskować o zachowaniu się całości. W odniesieniu
do organizacji pytania te najczęściej przyjmują postać, np.: 1) Co jest złego w tej
organizacji? 2) W jaki sposób usprawniać organizację aby czynić ją bardziej
efektywną? 3) Jak osiągnąć większą organizacyjną dyscyplinę i jak uwolnić
organizację od konfliktów?, itp. Poszukiwanie na nie odpowiedzi wymaga
rozlicznych uproszczeń i linearyzacji i jest to dzisiaj często jedyne podejście do
stwierdzenia czegokolwiek o zachowaniu się złożonych systemów. Widać z po-
wyższego, że nasze poznanie ciągle zdominowane przez myślenie liniowe, cha-
rakterystyczne dla przyczynowo-skutkowego, deterministycznego modelu poznaw-
czego, a to sprawia, że dla celów poznawczych badany obszar rzeczywistości
dzielonyjest na fragmenty, dalej na części i elementy, a stopień atomizacji obsza-
ru jest różny w zależności od realizowanego projektu. Uzyskany twór poddaje
się łatwo oglądowi, ale daleki jest od metodologicznej poprawności, gdyż podział
obszaru na fragmenty arbitralnie zrywa powiązania strukturujące badaną rze-
czywistość, a to może okazać się na tyle ważne, że ich pominięcie lub modyfika-
     4       K. J. Pawłowski, Dyskurs i asceza. Kształtowanie człowieczeństwa w kontekście mistyki
filozoficznej, Kraków 2007, s. 222.
     5      B. Krygier, Holistyczne spojrzenie na rozwój i funkcjonowanie człowieka (Niekonwencjo-
 nalny człowiek XXI wieku), „Zielone Brygady. Pismo Ekologów” 2005, nr 7-8 (209-210).
cja wprowadza deformacje i okalecza obraz tego obszaru, który miał być bada-
ny. Deformacje i okaleczenia powodowane są głównie: wyznaczeniem granic
fragmentów i ich hierarchizacją, zerwaniem więzi przebiegających przez kilka
fragmentów, kolejnością ich rozpatrywania, czy różnorodnością ich opisów6. Pre-
ferowane, redukujące złożoność kontrolowane eksperymenty, a także miary ilo-
ściowe, ogromnie ograniczają, a także zniekształcają nasze poznanie i dlatego,
„żadne z naszych doświadczeń nie może być prawdziwe, dostępna nam prawda
nigdy nie jest ostateczna, albowiem przeprowadzając jakiekolwiek doświadcze-
nia dokonywać musimy cięcia rzeczywistości, decydować, co jest, a co nie jest
istotne dla jego przebiegu”7. Przy takim sposobie myślenia i badawczego postę-
powania nie można poznać organizacji, zrozumieć te wszystkie zjawiska, działa-
nia, zdarzenia, oceny i relacje pomiędzy nimi zachodzące, które są ważne z punktu
widzenia jej fiinkcjonowania. Nic tedy dziwnego, że podejście kartezjańsko-new-
tonowskie nie w pełni przystaje do dzisiejszej epoki i nie może sprostać organiza-
cyjnej złożoności, wzajemnej przyczynowości, planowości, intencji, niepewności,
dwuznaczności i narastającym dynamicznym zmianom charakterystycznym dla
organizacyjnych i społecznych środowisk. To ono sprawia, że działania uspraw-
niające i transformujące organizacje gospodarcze cechują się8:
1.  Podejściem fragmentaryczno-przyrostowym, powodującym, że próby orga-
    nizacyjnych ulepszeń są częściowe, porozrzucane, nie tworzące spójnej mapy
    rozwiązania problemu, często taka mapa w ogóle nie istnieje.
2.  Niedostateczną integracją pomysłów, które nie dają się powiązać w wszech-
    stronny system reform, niekiedy wykluczają się.
3.  Pozostawaniem w granicach istniejącego systemu - to niedostrzeganie spo-
    łecznego kontekstu funkcjonowania organizacji, nieuwzględnianie różnorakich
    uwarunkowań generowanych przez inne społeczne systemy, często brak świa-
    domości ich oddziaływania.
    Drugie źródło trudności powiązane jest z mentalnym sposobem funkcjono-
wania samej organizacji, której przedstawiciele często nie zdają sobie sprawy
z nieaktualności proponowanych rozwiązań oraz z powiększającej się różnicy
pomiędzy rosnącymi wymaganiami szybko rozwijającego się społeczeństwa
a niezmienną trudno reformowalną naturą organizacji. Coraz powszechniej i bar-
dziej jednoznacznie wskazuje się na ten mentalny obszar jako na źródło niepo-
wodzeń, gdyż organizacyjny poziom świadomości w tym zakresie jest w prakty-
ce bardzo niski. Stan taki T. Kotarbiński nazywa rutyną i pisze, że „[...] rutynie
     6      D. Miller, Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie problemu projektowego. Ujęcie
prakseologiczne, Ossolineum 1990, s. 58.
     7 J. Bronowski, Źródła wiedzy i wyobraźni, Warszawa 1981, s. 72.
     8      B. H. Banathy, Projektowanie systemów edukacji. Podróże w przyszłość, Wrocław 1994,
s. 19-25.
zawdzięcza się powstawanie i utrzymywanie się przeżytków, czyli takich rzeczy
lub praktyk, które miały swój dobry sens, ale trwają lub powtarzają się nadal,
mimo że straciły przydatność. [...] To, co raz się zadomowiło, ma dążność do
trwania dalej, choć już nadal do niczego nie jest naprawdę potrzebne”9. Z punk-
tu widzenia efektywności organizacji istotne jest ciągłe diagnozowanie obecności
takich rutynowych przeżytków, jak i generujących je źródeł, które kiedyś, jako
bardziej od innych przydatne, efektywne, skuteczne miały swój dobry sens. Ich
rozpoznanie ma kardynalne znaczenie z punktu widzenia poznawczych oraz prak-
tycznych możliwości inspirowania procesów innowacyjnych, od których zależy
poziom atrakcyjności organizacji. Dlatego ważna jest świadomość, że rozwój nie
lubi rutyny lecz wymaga pokonywania barier dyscyplinarnych, wymaga wielo-
wymiarowej, krytycznej i dogłębnej spostrzegawczości przeszukującej organiza-
cję i jej otoczenie oraz analizowania i syntetyzowania spostrzeżeń10.
    Ważna jest też zdolność porządkowania „[...] spostrzeżeń istotnych dla moż-
liwie pełnego, analitycznego i syntetycznego ujmowania, harmonizowania i oce-
niania różnorodnych związków w coraz bardziej skomplikowanych sieciach sys-
temowych, kształtujących współczesną rzeczywistość”11. Dopiero wówczas
menedżer ma szansę wykryć nowe pomysły, teorie, metody, materiały i urządze-
nia, stworzyć relacje, które mogą być przydatne w działaniach rozwojowych12.
Dlatego, w naszym odbiorze świata, w naszych relacjach, ogromną rolę odgry-
wa wnikliwe porządkowanie i interpretacja spostrzeżeń, i to, jakie nadajemy
im znaczenie. Jest to uwaga znacząca, ponieważ, zdaniem Z. Wasiutyńskiego,
[...] „schematyzujemy rzeczywistość. Nie widząc wszystkiego, ulegamy złu-
dzeniu, że przedmioty oglądane są ograniczone w cechach tak samo, jak ich
spostrzeżenia”13.
Wymagania dotyczące wiedzy wobec menedżera
formułującego problem rozwojowy
Przełom wieków, to czas znaczących przeobrażeń we wszystkich obszarach ludz-
kiej aktywności, ujawniający nowe sposoby myślenia, rozleglejsze perspektywy,
wnikliwsze paradygmaty i orientacje badawcze, nowoczesne technologie i glo-
balny światopogląd, to czas radykalnych zmian dotychczasowych kanonów i prze-
konań. W warunkach zmienności konieczne jest poszukiwanie nowych metod
organizacji i zarządzania, a to wymaga innowacyjnego, zupełnie nowego podej-
      9 T. Kotarbiński, Dzieła wszystkie. Część II: Prakseologia, Wrocław 2003, s. 29.
      10 D. Miller, op. cit., s. 30-31.
      11 W. W. Bojarski, Podstawy analizy i inżynierii systemów, Warszawa 1984, s. 431.
      12 A. D. Hall, Podstawy techniki systemów, Warszawa 1968, s. 141.
      13 Z. Wasiutyński, Pisma, t. 1, Warszawa 1981, s. 247.
ścia do problemów, bo ich nie można rozwiązać w rutynowy sposób, a stąd,
radykalnie trzeba zmienić metody myślenia i działania, nie skupiać się na polep-
szaniu starych. Przyjąć należy, że wszechstronne wykorzystanie możliwości po-
znawczych: rozumu, intuicji, emocji, energii i właściwe ich spożytkowanie po-
przez myślenie, mówienie i działanie - to prawidłowa sekwencja aktywności
ludzi. Obecnie, gdy obserwujemy burzliwe i dynamiczne zmiany, kiedy odkrywa-
my nowe i bardzo różne aspekty, postacie, przejawy ewolucji społecznej, zacho-
dzi potrzeba zadawania innych pytań, aniżeli te z epoki industrialnej, na przy-
kład14: 1) Jaka jest natura i jakie są cechy charakterystyczne postindustrialnego
wieku informacji? 2) Jakie są implikacje dla gospodarki wynikające z tej charak-
terystyki? 3) Jaka powinna być rola i funkcje organizacji gospodarczych w no-
wej erze rozwoju społeczeństwa? 4) Jaki nowy wizerunek systemu gospodar-
czego wyłania się z odpowiedzi na powyższe pytania? 5) Jakie podejścia i jakie
strategie umożliwiają nam urzeczywistnienie tego wizerunku? Odpowiedzi wy-
magają zastosowanie takiego poznawania, które przybliża nas do coraz bardziej
adekwatnego, bo wielopoziomowego i wieloaspektowego, a przez to coraz do-
skonalszego poznania organizacji. Jakość tego procesu w znacznym stopniu
wyznaczona jest przez epokę, w której danych aktów poznawczych się dokonuje
i środków poznawczych, jakimi dana epoka dysponuje15.
    Sukcesów w zarządzaniu możemy oczekiwać, jeżeli działania rozwojowe
opierać będziemy, przede wszystkim na myśleniu, które łącząc w sobie kategorie
myślenia ewolucyjnego i myślenia sieciowego przechodzi w myślenie systemo-
we, i myślenie systemowe czynić podstawowym narzędziem sprawności zarzą-
dzania. Jakim więc powinno być to myślenie, jakim standardom odpowiadać.
Myślenie systemowe jest z natury swej interdyscyplinarne, widzące i operujące
dużą liczbą czynników, w tym czynników niepewnych, to myślenie które16:
orientuje nas na struktury kompleksowe, nawiązujące do relacji między zja-
wiskami, a nieufnego w stosunku do płaskich wyjaśnień i uproszczonych
schematów przyczynowo-skutkowych. Myślenia preferującego rozważa-
nia w kategoriach ilościowo-jakościowych, globalnych i alternatywnych,
a także operującego kategoriami szans, ryzyka i niepewności, myślenia roz-
poznającego strategie, zamiary i zachowania zarówno partnerów, jak i prze-
ciwników.
    Powinno ono łączyć w sobie pierwiastki myślenia:
•   ewolucyjnego, które orientuje nas ku przyszłości i skupia się na tym co być
    powinno, nastawia nas na procesy rozwojowe, które może i chce wprowa-
    dzać nowe - w tym sensie, że podmiot materializujący myślenie nie zgadza
     14 B. H. Banathy, op. cit., s. 28.
     15 M. Zieliński, Poznanie sądowe a poznanie naukowe, Poznań 1979, s. 148.
     16   Y. Allaire, Μ. E. Firsirotu, Myślenie strategiczne, Warszawa 2000, s. 10; K. Zimniewicz,
Współczesne koncepcje zarządzania, Warszawa 2003, s. 40 i nast.
   się, aby to co jest, niezmiennie trwało nadal, a to, czego nie ma, nigdy stwo-
   rzyć by się nie udało, może być bodźcem do działań mających na celu nada-
   wanie kierunku przyszłości poprzez świadomie kierowaną ewolucję17,
•   sieciowego, które analizuje problem z różnych punktów widzenia, widzi i uj-
    muje go jako sieć wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów
    i bada warunki zmienności, sterowalności, powiązania z całością, po to, aby
    tworząc wielowariantowe scenariuszowe modele obrazujące przyszłe sytu-
    acje i potencjalne ich zmiany, uczyć się reguł sterowania nimi18.
    Myślenie systemowe, mimo że czasem przyjmuje postać „wyczucia” i „intu-
icji”, wymaga od kierownictwa zaangażowania dużych skodyfikowanych i per-
sonalnych zasobów wiedzy wspieranych wyobraźnią, promowania jednostkowej
i organizacyjnej inwencji i pomysłowości, popierania przemyślanej odwagi i uza-
sadnionego ryzyka. Aby to było możliwe trzeba uporać się z problemami zarów-
no jednostkowego jaki organizacyjnego modelu myślowego, należy wyjaśnić
sobie i innym, jaki jest nasz sposób widzenia świata, jakie idee i wartości kierun-
kują i warunkują postrzeganie, wyjaśnianie oraz konstruowanie wizerunków przy-
szłości i scenariuszy ich realizacji. Dobrym obrazem myślenia systemowego jest
góra lodowa, rysunek 2.
Rysunek 2. Metafora myślenia systemowego - góra lodowa
Źródło: P. Magnuszewski, Myślenie systemowe, http://zb.eco.pl/publication/myslenie-systemowe-
РІ260І1.
 17 B. H. Banathy, op. cit., s. 37.
 18 K. Zimniewicz, op. cit., s. 40 i nast.
    Pozostając w kręgu organizacyjnych faktów i zdarzeń, jesteśmy na jej po-
wierzchni. To właśnie na tym wierzchołku odbywa się większość dyskusji bizne-
sowych i społecznych. Poszerzając perspektywę w czasie i przestrzeni, schodzi-
my pod powierzchnię i zaczynamy analizować trendy i wzorce. Jeszcze niżej
dochodzimy do struktur systemowych, które determinują zachowanie systemu.
Analiza tych struktur jest możliwa dzięki świadomemu korzystaniu z wielu dostęp-
nych modeli myślowych, których operacyjną formą mogą być „mapy modeli
myślowych”. Analiza modeli myślowych to najgłębszy poziom myślenia systemo-
wego. Jest to często bardzo trudne, ponieważ istnieje wiele mechanizmów obron-
nych, które utrudniają zmianę ukrytych założeń. Ale to z modeli myślowych wypły-
wa struktura systemu. Jeśli chcemy dokonać trwałych zmian, musimy zmienić
sposób naszego myślenia i postrzegania świata. Narzędzia systemowe, takie jak
mapy modeli myślowych, mogą być w tym bardzo pomocne19, rysunek 3.
Rysunek 3. Proces rozwijania kultury organizacji uczącej się
 w gospodarce
 i społeczeństwie
Strzałka - relacja przyczynowo-skutkowa; Podwójne przekreślenie strzałki - czas reakcji
wydłuży się; Plus przy strzałce - obie zmienne zmieniają się w tym samym kierunku;
Minus przy strzałce — kierunek zmian przeciwny, wzrost przyczyny powoduje zmniejsze-
nie skutku
Źródło: opracowanie własne na podstawie P. Magnuszewski, Myślenie systemowe, http://zb.eco.
pl/publication/myslenie-systemowe-p1260H.
     19     P. Magnuszewski, Myślenie systemowe, http://zb.eco.pl/publication/myslenie-systemo-
we-pl26011.
                                          Rozwijanie kultury
                                          organizacji uczącej się
    Zakłada się, że w procesie kierowania wszechobecna jest zmiana. Pytamy
tu: jak być skutecznym w procesie zmian? Odpowiadając, stwierdzamy: trzeba
się adaptować przez uczenie, indywidualne i organizacyjne. Stąd, przed współ-
czesnym menedżerem i organizacją stoi nakaz, wręcz imperatyw uczenia się.
Podołać tym wyzwaniom mogą organizacje uczące się, które P. Senge określa
jako organizacje, które potrafią ciągle rozszerzać możliwości kreowania własnej
przyszłości, pisząc dalej: „[...] nauka technik adaptacji musi być powiązana
z uczeniem się znajdowania nowych rozwiązań, uczeniem się rozszerzającym
indywidualne możliwości twórcze”20, i dalej, że organizacja ucząca się to twór,
„[...] w którym ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę
pożądanych wyników, w którym powstają nowe wzorce śmiałego myślenia
i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak
wspólnie się uczyć”21. Konsekwencją konieczności zmian w organizacjach są
pytania o podejścia i strategie, jakie należy wykreować i zastosować po to, aby
menedżerowie mogli definiować kluczowe organizacyjne idee, wartości i per-
spektywy, usprawniać myślenie o zmianach oraz badać różne wizerunki, opcje
i implikacje wynikające z formułowanych problemów. W procesie transformacji
szczególnie ważną sprawą jest wyjaśnienie sobie i innym członkom organizacyj-
nej społeczności sposobu widzenia organizacji w postindustrialnym świecie,
stanowiącego podstawę czynionych założeń jakie przyjmujemy formułując roz-
wojowe problemy Wezwanie do organizacyjnych transformacji to zagadnienie
kluczowe w pracy menedżera, wymagające uzyskiwania i przetwarzania wiedzy
potrzebnej do formułowania problemów rozwojowych.
    Podejście systemowe jest sposobem myślenia i badania, którego walorem
jest możność łączenia wokół metodologii systemowej różnych planów badaw-
czych i wyników badań, realizowanych np.: w konwencji behawioralnej i inter-
pretacyjnej. Myślenie i badanie w kategoriach systemowych umożliwia nie tylko
fotograficzny opis systemu, ale także pomaga dostrzec i zrozumieć współzależne
formy aktywności w sferze funkcjonowania i rozwoju organizacji, realizowane
przez instytucje, społeczeństwo i jednostki oraz dynamikę ich działania.
    Z perspektywy postmodernizmu, autorzy o orientacjach społeczno-konstruk-
cjonistycznych, odrzucają ideę obiektywnego opisu rzeczywistości i uważają,
że to, co nazywamy rzeczywistością, nie jest dokładnym odwzorowaniem tego co
istnieje, ale zostało skonstruowane społecznie lub wspólnotowo. Piszą oni, że
w poznawaniu - naszych przekonań, praw, zwyczajów, nawyków, sposobów po-
stępowania - wszystkiego tego co tworzy psychologiczną strukturę środowiska22:
     20    P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Kraków 2003,
s. 30.
     21 Ibidem, s. 19.
     22     J. Fredman, G. Combs, Narrative therapy: the social construction of preferred realities,
New York 1996; M. White, Narrativesof therapist's lives, Adelaide, Australia 1997, za:
H. Woldenberg, I. Woldenberg, Terapia rodzin, Warszawa 2006, s. 229-330, 349.
• ważne jest rozpoznanie społecznych i kulturowych interakcji w toku których
   [...] „sarni tworzymy, porządkujemy, konstruujemy i nadajemy znaczenie temu,
   czego doświadczamy, [...] każdy z nas nadaje sens światu zewnętrznemu,
   opierając się na żywionych wcześniej dominujących przekonaniach, które
   z kolei odzwierciedlają dominujące przekonania społeczeństwa,
•  kluczową role odgrywają badania - subiektywnych odczuć, nadziei, pożą-
   dań, namiętności, ambicji, aspiracji, fantazji, zobowiązań, lęków i strachów -
   przyczyniające się do powstawania bogatych opisów gęstych, na które skła-
   da się wiele starannie przedstawionych jednostkowych czy grupowych hi-
   storii, wyjaśniających ludzkie zachowania. Historie te nierozerwalnie złączo-
   ne są ze wspólnymi wartościami i przekonaniami innych.
    Poznanie z tej perspektywy, kładące nacisk na kontekst, wielość perspek-
tyw, na patrzenie z punktu widzenia badanego podmiotu, co jest charaktery-
styczne dla metodologii jakościowej, nakazuje wkraczać w nowe, niedostępne
podejściu ilościowemu obszary, poszukiwać subiektywnych, osobistych znaczeń,
które każdy z nas przypisuje temu samemu zdarzeniu, odkrywać głębokie zależ-
ności, generować nowe hipotezy.
    Myślenie i podejście systemowe zastosowane w badaniach różnych aspek-
tów organizacyjnego środowiska, łączy a nie przeciwstawia sobie metodologie
ilościowe i jakościowe. Przyjmuje ono, że są owe podejścia są komplementar-
ne i odpowiadają współczesnym potrzebom większej metodologicznej różno-
rodności. Jakościowe metody badawcze charakterystyczne dla postmoderni-
zmu, mogą być wzbogaceniem, rozszerzeniem i uzupełnieniem tradycyjnych
metod ilościowych, dostarczając wyników przydatnych zarówno menedżerom
-  badaczom, jak i menedżerom - praktykom, a łączyć je można myśląc i dzia-
łając systemowo.
Zakończenie
Formułując problem zawsze stajemy wobec dylematu: 1) jaką i jakiej jakości
wiedzy potrzebujemy, 2) jakiego obszaru organizacyjnej rzeczywistości powinna
ona dotyczyć, 3) jak definiować ten obszar, 4) z jakich źródeł i jakimi metodami
wiedzę tą możemy zgromadzić. Ważną staje się sprawa wyjaśnienie sobie i in-
nym członkom organizacji zaangażowanych w problemy rozwoju, sposobów
spostrzegania i poznawania organizacyjnego środowiska. Istotnym staje się
przedstawianie i wyjaśnianie modeli myślenia leżących u podstaw założeń, ja-
kie przyjmujemy gromadząc informacje i wiedzę o problemie rozwojowym,
a także wyjaśniać należy sposoby i ich merytoryczne podstawy jakich używać
będziemy tworząc wizerunki i projekty przyszłych rozwiązań.
Bibliografia
1.   Allaire Y., Firsirotu Μ. E., Myślenie strategiczne, Warszawa 2000.
2.   Banathy B. H., Projektowanie systemów edukacji. Podróże w przyszłość,
     Wrocław 1994.
3.   Bojarski W. W., Podstawy analizy i inżynierii systemów, Warszawa 1984.
4.   Bronowski J., Źródła wiedzy i wyobraźni, Warszawa 1981.
5.   Fredman J., Combs G., Narrative therapy: the social construction of pre-
     ferred realities, New York 1996.
6.   Hall A. D., Podstawy techniki systemów, Warszawa 1968.
7.   Kotarbiński Т., Dzieła wszystkie. Część II: Prakseologia, Wrocław 2003.
8.   Krygier B., Holistyczne spojrzenie na rozwój i funkcjonowanie człowie-
     ka (Niekonwencjonalny człowiek XXI wieku), „Zielone Brygady. Pismo
     Ekologów” 2005, nr 7-8 (209-210).
9.   Magnuszewski P., Myślenie systemowe, http://zb.eco.pl/publication/mysle-
     nie-systemo we-p 126011.
10.  Miller D., Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie problemu projek-
     towego. Ujęcie prakseologiczne, Ossolineum 1990.
11.  Pawłowski K. J., Dyskurs i asceza. Kształtowanie człowieczeństwa
     w kontekście mistyki filozoficznej, Kraków 2007.
12.  Wasiutyński Z., Pisma, t. 1, Warszawa 1981.
13.  Senge Р. М., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących
     się, Warszawa 1998.
14.  White М., Narrativesof therapist s lives, Adelaide, Australia 1997.
15.  Woldenberg H., Woldenberg I., Terapia rodzin, Warszawa 2006.
16.  Zieliński М., Poznanie sądowe a poznanie naukowe, Poznań 1979.
17.  Zimniewicz Κ., Współczesne koncepcje zarządzania, Warszawa 2003.
         Tomasz Bober, Marek Makowiec
           Wybrane aspekty zarządzania
            rozwojem przedsiębiorstwa
            na przykładzie Firmy Roleski
Rola strategicznego zarządzania
w zarządzaniu rozwojem organizacji1
„Zarządzanie strategiczne obejmuje działania związane z budową i utrzymaniem
pozycji konkurencyjnej firmy. Celem zarządzania strategicznego jest opanowanie
przez przedsiębiorstwo takich umiejętności, których naśladowanie sprawia trud-
ności konkurentom lub zmusza ich do znacznego zwiększenia nakładów finanso-
wych”2. Aby budować lub umacniać pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa
muszą monitorować otoczenie, które obecnie jest zmienne, często nawet określa
się je jako „turbulentne” lub „burzliwe”, powoduje to, że zarządzanie staje się
trudniejsze, występują zjawiska, których nie da się przewidzieć, a przez to nie
można ich ująć w planie3. Ze względu na fakt, iż budowanie pozycji konkuren-
cyjnej przedsiębiorstwa trwa długo i wymaga odpowiednio dużych nakładów,
często zdarza się, że zarządzaniu strategicznemu przypisuje się nieadekwatne
znaczenie. W przypadku firm pionierskich, które skupiają się na działaniach ope-
racyjnych bywa niedoceniane, natomiast dojrzałe firmy o dużych rozmiarach
koncentrują się na budowaniu strategii zaniedbując jej implementację. Typowe
dla przedsiębiorstw pionierskich jest orientowanie się na nisze rynkowe, często
     1     T. Bober, Strategiczne uwarunkowania zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie —
analiza przypadku na przykładzie Firmy Roleski, [w:] Koncepcje i narzędzia zarządzania stra-
tegicznego, red. M. Romanowska, P. Wachowiak, SGH, Warszawa 2006, s. 367-368.
     2     J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza,
PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 149.
     3 P. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków, 1995, s. 62-63.
stosując przy tym strategię różnicowania co zapewnia im rentowność, jednak
chcąc umożliwić dalszy rozwój muszą z czasem przestawiać się na produkcję
masową, by osiągnąć korzyści skali i wejść w fazę wzrostu. Sukces uwarunko-
wany jest zwiększaniem udziału w rynku, a przez to zdobyciem przewagi konku-
rencyjnej. Na tym etapie firmy muszą dokonywać zmian w systemie zarządza-
nia i strukturze organizacyjnej oraz finansach i marketingu. Faza dojrzałości
wymaga natomiast modyfikacji zarządzania strategicznego, bardziej rygorystycz-
nego planowania finansowego i kontroli. Na każdym z wymienionych etapów
błędem jest skupianie się tylko na wybranych zagadnieniach zarządzania opera-
tywnego. Często na początku działalności firmy skupiają się jedynie na technicz-
nych aspektach działalności zaniedbując działania marketingowe oraz zwracając
uwagę na wyniki finansowe w zbyt krótkim horyzoncie czasowym, natomiast
w fazie wzrostu występuje często zjawisko tak zwanego „przeinwestowania”
i utrata płynności finansowej, pomimo wzrostu sprzedaży. Faza dojrzałości ozna-
cza natomiast konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na minimalizację zapa-
sów oraz cykl obrotu należnościami, dlatego na każdym z wymienionych etapów
ważne jest by kadra kierownicza określała wskaźniki ekonomiczno-finansowe,
jakie firma powinna osiągać4. Reasumując zarządzanie strategiczne można określić
jako „całościowe komponowanie zasobów firmy w celu uzyskania przewagi
konkurencyjnej”5.
Potencjalne kierunki działań strategicznych6
Wybór optymalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa musi być rozpatrywany
z uwzględnieniem dwóch zmiennych produktu i rynku. Przy założeniu, że firma
działała by wyłącznie w ramach dotychczasowego pola rynkowego, wykorzystu-
jąc wyłącznie posiadane już środki i nie zmieniając metod działania, pojawiła by
się wówczas luka rozwojowa7. Poprzez sprawne zarządzanie operacyjne może
ona zostać częściowo zminimalizowana, jednak w większej części jej zlikwido-
wanie możliwe jest tylko poprzez zarządzanie strategiczne, bowiem należy
uwzględnić takie czynniki jak „starzenie się produktów, innowacyjność konku-
rentów, wzrastający stopień nasycenia rynków”. Macierz Ansoffa wyznacza
cztery opcje strategiczne które powinny być podejmowane w następującej
kolejności:
•   penetracja rynku (produkt dotychczasowy, rynek dotychczasowy),
    rozwój rynku (produkt dotychczasowy, nowy rynek),
    4 J. Machaczka, op. cit., s. 150-154.
    5 J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Kraków 2001, s. 87.
    6 T. Bober, op. cit., s. 368-370.
    7     R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa- Kraków
2002, s. 138-147.
•   rozwój produktu (produkt nowy, rynek dotychczasowy),
•   dywersyfikacja (produkt nowy, rynek nowy).
    Racjonalne gospodarowanie wskazuje na penetrację rynku jako na działanie,
które powinno mieć pierwszeństwo, ze względu na to, że pozwala maksymalizo-
wać zainwestowany już kapitał. W odniesieniu do dotychczasowych klientów
właściwe jest doskonalenie jakości produktu, wprowadzanie większych opako-
wań jednostkowych, zagęszczanie punktów sprzedaży, wsparcie reklamowe.
W przypadku klientów kupujących produkty konkurencji skuteczne jest posze-
rzenie produktu w stosunku do innych firm, uwypuklenie zalet odróżniających
produkty danego przedsiębiorstwa od konkurentów oraz polityka cenowa.
W odniesieniu do potencjalnych nabywców konieczne jest wywołanie zaintere-
sowania produktem, uświadomienie potrzeby zakupu. Można to osiągnąć po-
przez rozprowadzanie próbek, pokazy, degustacje; reorganizację kanałów dys-
trybucji oraz przełamywanie barier cenowych. Konkurencyjny, nasycony rynek
sprawia, że po wyczerpaniu powyższych możliwości konieczne jest rozważenie
innych wariantów strategicznych. Kolejnym kierunkiem, który należy podjąć, ze
względu na wysokość środków do zaangażowania jest rozwój rynku. Możliwe
są dwie ścieżki: ekspansja rynkowa pod względem geograficznym (produkt pełni
dotychczasowe funkcje), bądź wejście na nowy segment rynku (poprzez nowe
zastosowania produktu). Rozwój produktu oznacza natomiast wprowadzanie na
dotychczasowy rynek innowacji, bądź tylko modyfikacji dotychczasowego pro-
duktu, jak również zmiany pod względem wzornictwa, funkcjonalności, uzupeł-
nienie go różnymi dodatkami. Najdalej idącym wariantem strategii rozwoju jest
dywersyfikacja działalności. Oznacza ona wejście na nowe rynki z nowymi pro-
duktami, jednakże może być podejmowana w różnym stopniu, w zależności od
tego jak bardzo nowa działalność firmy różni się od dotychczasowej.
    Tabela 1. prezentuje wybory strategiczne Firmy Roleski podejmowane zgod-
nie z „regułą Z” od momentu założenia firmy w 1972 roku do chwili obecnej.
„Od początku swego istnienia firma związana była z rolnictwem i przemysłem
spożywczym. W roku 1985 jako pierwsze prywatne przedsiębiorstwo w Polsce,
przełamując monopol przedsiębiorstw państwowych, uzyskała koncesję na pro-
dukcję majonezu. W następnych latach stopniowo rozszerzano asortyment pro-
dukowanych wyrobów o sosy majonezowe, ketchup i musztardę”8. Obecnie fir-
ma poszukuje nowych, innowacyjnych rozwiązań, podejmując takie inicjatywy
jak współpraca z Wyższą Szkoła Biznesu w Nowym Sączu9. Krótka charakte-
rystyka firmy, została bardziej szczegółowo opisana w dalszej części artykułu.
     8 http://www.roleski.pl/index.php?page=7&lang=pl.
     9      W projekcie dotyczącym wprowadzania nowych opakowań, z zastosowaniem macierzy
morfologicznej brało udział 158 osób.
Tabela 1. Macierz Ansoffa na przykładzie firmy Roleski
      Ry n ki           Dotychczasowe                          Nowe               
  Produkty"^^                                                                     
Dotychczasowe PENETRACJA RYNKU                   ROZWOJ RYNKU                     
              • atrakcyjniejsza oferta od przed¬ • poszerzenie liczby odbiorców   
              siębiorstw państwowych             poprzez wchodzenie do nowych     
              (od 1985 r. koncesja na            sieci handlowych, hurtowni       
              produkcję majonezu)                                                 
Nowe                  ROZWÓJ PRODUKTU>^          ^DYWERSYFIKACJA                  
              •    poszerzenie asortymentu       •    horyzontalna: linia Roleski 
              o ketchup i musztardę              Natura                           
              •    wprowadzenie nowych           •    koncentryczna: ocet,        
              smaków i opakowań                  koncentrat pomidorowy            
                                                 i pieczarki marynowane           
Źródło: T. Bober, Strategiczne uwarunkowania zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie
- analiza przypadku na przykładzie Firmy Roleski, [w:] Koncepcje i narzędzia zarządzania
strategicznego, red. M. Romanowska, P. Wachowiak, SGH, Warszawa 2006, s. 369.
    Jak podaje H. Smutek za A. A. Thompson i A. J. Strickland10 wyróżnić
można następujące rodzaje dywersyfikacji: horyzontalna, koncentryczna i kon-
glomeratowa.
•   Dywersyfikacja horyzontalna, oznaczająca poszerzenie działalności firmy na
    inne produkty należące do obszaru, na którym firma dotychczas działała.
    Oznacza to wykorzystanie podobnej technologii i sprzedaż na rynkach o po-
    dobnych cechach przy wykorzystaniu dotychczasowych kanałów dystrybu-
    cji. Zapewnia to firmie synergię technologiczną oraz rynkową powodując
    lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów i zmniejszenie ryzyka. W przy-
    padku omawianej firmy o dywersyfikacji horyzontalnej można mówić o przy-
    kładzie wprowadzenia nowej linii produktów Roleski Natura. Produktów
    wytwarzanych wyłącznie z naturalnych, ekologicznie czystych składników,
    bez konserwantów i sztucznych barwników oraz modyfikowanych chemicz-
    nie dodatków, przy użyciu tradycyjnych metod11.
    Dywersyfikacja koncentryczna, to wejście w nowe obszary działalności, przy
    zachowaniu „nici” łączącej je z dotychczasową aktywnością. Sprzyja to pro-
    duktowo-rynkowej synergii, co powoduje wzrost obrotów i racjonalizację kosz-
    tów. Przejawem takich działań jest poszerzenie przez firmę Roleski oferty
      10     H. Smutek, Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji, „Zeszyty Naukowe AE
w Krakowie”, Kraków 2003, s. 22.
      11 http://www.roleski.pl/natura/.
   o ocet, koncentrat pomidorowy i pieczarki marynowane oraz wprowadzenie
   opakowań dla gastronomii.
•  Dywersyfikacja konglomeratowi, stanowi najwyższy stopień zróżnicowania
   przedsiębiorstwa; poszerzenie działalności na odmienne od dotychczasowych
   rodzaje działalności, często równoznaczna jest z wejściem do sektorów,
   w których stosuje się odmienne technologie i występuje na różnych rynkach.
   Daje to możliwość oszczędności w kosztach zarządzania i wspierania ak-
   tywności mających największe szanse rozwoju z przychodów z pierwotnej
   działalności. W przypadku omawianej firmy można zaobserwować przejawy
   takiej polityki na przykładzie Fundacji Roleskich poprzez jej cele statutowe
   min. „organizowanie parków technologicznych, przemysłowych lub inkuba-
   torów przedsiębiorczości”. Wiele polskich firm inwestuje w bazę noclegową
   oraz infrastrukturę związaną z turystyką i rekreacją. Firma Roleski jest wła-
   ścicielem Roleski Ranch, centrum sportowo-rekreacyjnego dla miłośników
   aktywnego, rodzinnego wypoczynku jak i zawodników uprawiających jazdę
   konną. Obiekt służył będzie pracownikom Firmy Roleski jako miejsce wypo-
   czynku i relaksu po pracy12.
Pozostałe wybory strategiczne w firmie Roleski13
Współcześnie przedsiębiorstwa stosują zróżnicowane strategie w odniesieniu do
poszczególnych grup asortymentowych, próbując jednocześnie utrzymać spójny
obraz firmy i marki.
   Podstawą strategii kosztowej jest możliwość korzystania z efektu doświad-
czenia i poprawa pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów całkowitych14.
Efektem jest osiąganie ponadprzeciętnych zysków, nawet w sytuacji gdy konku-
rencja działa na pograniczu opłacalności. Strategia taka oznacza jednak koniecz-
ność inwestycji w urządzenia produkcyjne na szeroką skalę, ścisłą kontrolę kosztów
szczególnie w zakresie zakupu surowców do produkcji, opakowań oraz logistyki.
Z całą pewnością strategię kosztową Firma Roleski stosuje w odniesieniu do
swojego podstawowego asortymentu, produktów w nazwach których dominują
określenia takie jak: stołowy czy grillowy oraz tak zwanych „private labels” czyli
marek własnych sieci handlowych. Zaznaczyć przy tym należy, że polityka firmy
w tym zakresie jest bardzo dobrze ukształtowana i firma konsekwentnie buduje
markę nawet w odniesieniu do swoich najtańszych produktów, broniąc ich przed
„kanibalizacją marki”15. Zjawisko to polega na tym, że jeżeli klient ma do wybo-
     12 http://www.roleskiranch.com/pl/default.html.
     13 T. Bober, op. cit., s. 370-372.
     14 H. Smutek, Rozwój..., op. cit., s. 16.
     15 http://supermarket.cogdziekupie.pl/marki_wlasne.
ru identyczny produkt i tylko w niewielkim stopniu zróżnicowane opakowanie to
wybiera ten opatrzony marką sieci handlowej ze względu na nieco niższą cenę.
W przypadku produktów firmy Roleski różnica w cenie pomiędzy wyrobami
opatrzonymi jej własną etykietą, a markami własnymi wynosi 8 do 12%16. Ze
względów technologicznych są to zazwyczaj produkty o identycznym składzie
oraz opakowaniu co jest podyktowane efektem skali, jaki w ten sposób firma
osiąga. Jednak fakt, iż inna jest jedynie etykieta prowadził by wspomnianego
powyżej zjawiska i stopniowego wyparcia marki producenta ze sprzedaży. Roz-
wiązaniem jakie wprowadziła Firma Roleski jest podawanie na etykietach marek
własnych wyłącznie skrótu swojej nazwy „FR” i jedynie po adresie zakładu pro-
dukcyjnego i kodzie pocztowym można określić, iż jest to ten sam producent;
takiej analizy nie podejmuje jednak przeciętny klient. Podobnie postępuje firma
Dawtona, gdyż jej produkty występują również pod nazwą Nektavit (inny adres
siedziby), jednakże jest w swojej polityce mniej konsekwentna jeżeli chodzi
o relacje cenowe pomiędzy markami Dawtona, Nektavit, a markami własnymi
poszczególnych sieci. Strategię kosztową stosuje również Firma Roleski ekspor-
tując produkty. Po rozszerzeniu UE 1 maja 2004 roku polskie firmy intensywnie
zaczęły przejmować private labels w sieciach handlowych poza granicami kra-
ju. W związku z tym skala produkcji jeszcze bardziej wzmacnia ich pozycję prze-
targową przed swoimi dostawcami.
    Równolegle do strategii kosztowej firma buduje markę podkreślając korzystną
relację cena-jakość dla podstawowej oferty, stopniowo ją rozszerzając o bardziej
wyrafinowane smaki, czy wprowadzając linię Roleski Natura zgodnie z trendem
żywieniowym „organie”, przy których to produktach cena nie jest podstawowym
elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Ciekawym elementem budo-
waniem marki jest wprowadzenie „ketchupu markowego”, wykorzystującego
potoczne powiedzenie, że „kupujemy produkty markowe”.
    Obecnie przez pryzmat zarządzania strategicznego postrzega się również
społeczną odpowiedzialność17 firm, rozbudowując czysto ekonomiczny charakter
celów strategicznych przedsiębiorstwa o cele użyteczne społecznie. Próby im-
plementacji takich celów podejmuje Firma Roleski poprzez działalność taką jak
założenie w lutym 2005 roku przez Zofię i Marka Roleskich fundacji mającej na
celu wspieranie badań naukowych i edukacji, promowanie ekologii, czy przyna-
leżnością do Food Business Group, której celem jest wzmocnienie krajowego
przemysłu spożywczego oraz promowanie etyki w biznesie i odpowiedzialności
społecznej18.
      16 Źródło: badania własne.
      17      M. Goiynia, B. Jankowska, R. Owczarzak, Zarządzanie strategiczne jako próba syntezy
przedsiębiorstwa, „Ekonomista” 2005, nr 5, s. 614.
      18 http://www.fbg.org.pl/.
Kultura organizacyjna Firmy Roleski
Firma aktywnie promuje model biznesu rodzinnego, rozumianego zgodnie z defi-
nicją firmy rodzinnej jaką podają A. Winnicka-Popczyk i W. Popczyk za P. A.
Frishoff9 „przedsiębiorstwo o dowolnej formie prawnej, którego kapitał w cało-
ści lub decydującej części znajduje się w posiadaniu rodziny, przynajmniej jeden
jej członek wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję
kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodzi-
ny”. Jak mówi założyciel firmy Marek Roleski nigdy nie myślał o „wpuszczeniu”
inwestora do firmy, a największą słabością firmy rodzinnej jest sukcesja, jednak-
że umiejętne jej wyważenie, dokładne zaplanowanie sprawia, iż może ona zostać
przeprowadzona z powodzeniem20. Natomiast do silnych stron takiego rozwiąza-
nia należy według niego: „elastyczność, szybkość podejmowania decyzji, jasna
i przejrzysta, płaska struktura organizacyjna, brak niepotrzebnych działów, de-
partamentów, zarządów w działalności firmy”. Prezesem firmy jest Michał Gar-
dian, zięć założyciela, nie oznacza to jednak, że Marek Roleski wycofał się
z działalności w firmie. Rodzinny charakter firmy jest jednym z głównych czyn-
ników determinujących jej kulturę organizacyjną. Firma Roleski, kształtuje i bę-
dzie kształtować swoją kulturę organizacyjną, kierując się przyjętym systemem
norm i wartości. W dalszym stopniu wspierać będzie rozwój kompetencji w ka-
tegoriach poszerzania wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Kierownictwo fir-
my jest świadome, że kwalifikacje pracowników bezpośrednio przekładają się na
sprawność i efektywność działań organizacji. Delegowanie uprawnień oznacza
współuczestnictwo zatrudnionych w podejmowaniu decyzji, w zakresie realizacji
projektów, oraz dbałości o zapewnienie najwyższej jakości realizowanych roz-
wiązań. Wymaga to wysokich kwalifikacji całej załogi i ciągłego podwyższania
poziomu wyszkolenia. Jednym z czynników współtworzących warunki pracy jest
dobra atmosfera. Kadra pracownicza i kierownicza tworzą zgrane zespoły, które
dzięki otwartemu stylowi zarządzania pozwalają wszystkim pracownikom osią-
gać pełną satysfakcję z wykonywanej pracy. W związku z tym obecnie kultura
organizacyjna zawiera dużo elementów, które należą do typu „klan”, jednak co-
raz większą rolę zaczynają odgrywać czynniki charakterystyczne dla „kultury
rynku”21. Firma zatrudnia ponad 300 osób, a jej produkty dostępne są we Wło-
szech, Czechach, Słowacji, Niemczech, Szwecji, Rosji, Ukrainie, USA22. Firma
Roleski jest niekwestionowanym liderem na rynku musztard, zajmując jego nie-
     19     J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne funkcjonowa-
nie i rozwój, Diffin, Warszawa 2004, s. 19.
     20 http://www.biznesrodzinny.pl/01-styczen2006/01.html.
     21     K. S. Cameron, R. E Quinn, Kultura organizacyjna -diagnoza i zmiana, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2003, s. 43^t6.
     22 http://www.supermarketnews.com.pl/print.asp?id=6016.
 mai jedną trzecią w ujęciu wartościowym, podczas gdy reszta rynku jest roz-
 drobniona. Natomiast w produkcji ketchupu firma należy do 5 największych pro-
 ducentów, którzy łącznie kontrolują niemal 70% rynku w ujęciu wartościowym.
 Pozycja osiągnięta na rynku polskim oraz intensywny rozwój na rynkach mię-
 dzynarodowych, którego akceleracja nastąpiła po wejściu Polski do Unii Euro-
 pejskiej, sprawiają, że coraz większą rolę zaczynają w firmie odgrywać kryteria
 efektywności (udział w rynku, osiąganie celów, pokonywanie konkurencji), cha-
 rakterystyczne dla kultury rynku23. Diagnozę kultury organizacyjnej w Firmie
 Roleski według modelu wartości konkurujących przedstawia poniższy rysunek.
 Rysunek 1. Profil kultury organizacyjnej Firmy Roleski
KLAN              ADHOKRACJA 
     ELASTYCZNOŚĆ            
Zarządzanie zespołami
Zarządzanie relacjami
międzyludzkimi
 Zarządzanie rozwojem
 pracowników
 ORIENTACJA
 NA SPRAWY
 WEWNĘTRZNE
Zarządzanie
koordynacją
Zarządzanie innowacjami
Nastawienie
na przyszłość
 Zarządzanie systemem kontroli
Zarządzanie asymilacją
 Zarządzanie ciągłym
 doskonaleniem
 ORIENTACJA
 NA POZYCJĘ
 W OTOCZENIU
Zarządzanie
konkurencyjnością
            Mobilizowanie pracowników
 Propagowanie orientacji na klienta
 HIERARCHIA
KONTROLA
 RYNEK
 Źródło: opracowanie własne na podstawie K. S. Cameron, R. E Quinn, Kultura organizacyjna -
 diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 209.
 23 K. S. Cameron, R. E Quinn, op. cit., s. 50.
 24 T. Bober, op. cit., s. 373.
Podsumowanie
Rozwój Firmy Roleski, jest dobrym praktycznym przykładem, poprzez który
można pokazać przed jakimi wyborami strategicznymi stają przedsiębiorstwa
na drodze swojego wzrostu24. Branża FMCG (Fast moving consumer go-
ods), czyli dóbr szybko zbywalnych, przeszła w Polsce w ciągu ostatnich 20
lat ogromne zmiany. Przykładowo do 1985 roku przedsiębiorstwa państwowe
miały monopol na produkcję majonezu i uzyskanie koncesji na jego produkcję
umożliwiło Firmie Roleski dynamiczny rozwój, szczególnie że na początku lat
dziewięćdziesiątych rynek był chłonny i dopiero rozpoczynał się proces pry-
watyzacji. Obecna pozycja rynkowa Firmy Roleski świadczy o tym, że strate-
giczne wybory podjęte przez nią były słuszne i pozwoliły rozwinąć ją od małego
rodzinnego biznesu do przedsiębiorstwa będącego jednym z głównych graczy
na rynku przypraw płynnych, z zachowaniem jego rodzinnego charakteru
i bezpośredniej kontroli właścicielskiej.
Bibliografia
1.   Bober Т., Strategiczne uwarunkowania zarządzania marketingiem
     w przedsiębiorstwie - analiza przypadku na przykładzie Firmy Roleski,
     [w:] Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, red. M. Ro-
     manowska, P. Wachowiak, SGH, Warszawa 2006.
2.   Cameron K. S., Quinn R. E., Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana,
     Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
3.   Drucker P., Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków 1995.
4.   Gorynia М., Jankowska B., Owczarzak R., Zarządzanie strategiczne jako
     próba syntezy przedsiębiorstwa, „Ekonomista” 2005, nr 5.
5.   Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne
     funkcjonowanie i rozwój, Diffin, Warszawa 2004.
6.   Machaczka J., Podstawy zarządzania, Kraków 2001.
7.   Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji Czynniki, modele, stra-
     tegia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998.
8.   Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, War-
     szawa-Kraków 2002.
9.   Smutek H., Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji, „Zeszy-
     ty Naukowe AE w Krakowie”, Kraków 2003.
10.  www.biznesrodzinny.pl.
11.  www.fbg.org.pl.
12.  www.roleski.pl.
13.  www.roleskiranch.com.
14.  www.supermarketnews.com.pl.
15.  www.supermarket.cogdziekupic.pl.
Summary
The development of The Roleski Company is a good practical example, giving
opportunity to show strategic choices which companies have to make on the
path of their growth. FMCG sector (Fast moving consumer goods) has under-
gone considerable changes in the last 20 years. For example till year 1985 state-
owned companies had a monopoly on producing mayonnaise and obtaining
a concession for this kind of production enabled a dynamic development of The
Roleski Company, especially that in the early nineties the market was very ab-
sorptive and the process of privatisation was just beginning. The aim of this
article is to show the key company decisions connected with developing the
business on the changing market. The current market position of The Roleski
Company shows that the strategic choices of the company were right and en-
abled to build up from a small family business to a major market player without
losing direct ownership control.
         Część З
Wybrane instrumenty
zarządzania rozwojem
       Dejan Malinie, Ksenija Denčié-Mihajlov,
       Tamara Milenković-Kerković
             Squeeze-out and sell-out rights
             in theory and practice:
             the case of Serbia
Introduction
In order to create community-wide transparency in the area of takeover bids,
foster efficiency and competitiveness of takeover market and prevent distortions
done by arbitrary differences in governance within the community, takeover regu-
lation in the European Union has been harmonized since 2004 by enacting the
Directive 2004/25/EC. Takeover Directive defines takeover bid terms and pro-
cedure, the rights and obligations of the acquiring and target firm (such as the
content of the information issued to the shareholder, time allowed for accep-
tance, disclosure of the bid) and supervisory authorities in the takeover activi-
ties. The regulatory devices available to achieve a well-functioning market for
corporate control and protection of the interests of minority shareholders are
various. They include the mandatory bid rule, the principle of equal treatment of
shareholders, ownership and control transparency, squeeze-out and sell-out rules,
the one-share-one-vote principle, the break-through rule, and board neutrality
with respect to anti-takeover measures. The adoption of the European Takeover
Directive has shifted the interest of takeover studies to these particular devices
like the mandatory bid rule, the breakthrough rule, and squeeze-out and sell-out
rights.
   Due to the importance to fully integrate the companies involved in the trans-
action and to take into account the rights of minority shareholders, squeeze-out
right and sell-out right must be considered important post-deal integration tools.
Having examined the legal framework of the squeeze-out right and the sell-out
right in Section 2, we analyze the conflict that can arise between an economi-
cally efficient flexible framework with squeeze-out and sell-out rights on one
side, and the constitutional protection of private property on the other side. In
Section 3 we provide a comparative analysis of the legal framework of the
squeeze-out and the sell-out right in the EU countries. Section 4 gives an analy-
sis of the squeezing-out and selling-out regulation and practice in Serbia and
evaluates economic benefits of those two rules application within the domestic
institutional setting. Section 5 concludes.
The squeeze-out and sell-out rights in the context
of basic principles of property law and law of obligation
Squeeze-out right helps the majority shareholder to profit from all the advan-
tages of a fully integrated subsidiary. Conversely, sell-out right looks after the
protection of the minority shareholders when the majority shareholder confuses
his personal interest with the interests of the company1. One problem that logi-
cally arises here is the conflict between an economically efficient flexible frame-
work with squeeze-out and sell-out rights on one side, and the constitutional
protection of private property on the other side.
    The most complex and most difficult set of issues that any society has to
resolve are the definition, allocation and protection of property rights. The legal
frame for ownership and other propriety rights at the international level is regu-
lated by Art. 1 of Protocol no 1 to the Convention on the Protection of Human
Rights and Fundamental Freedoms which proclaim as follows: “Every natural of
legal person is entitled to the peaceful enjoyment of his possessions. No one
shall be deprived of his possessions except in the public interest and subject to
the conditions provided for by law and by the general principles of international
law”. But in following text it is prescribed that the State has right to enforce
such law as it consider necessary to control the use of property in accordance
with general interest or the secure payment or taxes or other contribution or
penalties.
    In the Sweden case Sporrong and Loenroth v. Sweden (Vodinelic et al,
2004), the European Court on Human Rights (ECHR) affirmed the idea of the
existence of the “three rules” on the basis which is possible to specify forms of
violation of protected economic interest (property). The first rule is set out in the
first sentence of the first paragraph of the referred Convention. This rule is of
a general nature and enounces the common principle of peaceful enjoyment of
property. The second rule covers the deprivation of possessions and subjects
      1      More about the economic rationales and the objectives of the squeeze-out and sell-out
rights in: Denčič-Mihajlov, Malinie 2007.
it to particular conditions. The third rule empowered State to control the use of
property in accordance with the general interests which is often mentioned in
legal doctrine as “order public” clause. The second and the third rules must be
interpreted according to the general principle promulgated in the first general
rule. All those rules are significant for a different kind of interference with prop-
erty rights, beside the fact that at the first sight control and deprivation could
look similar to a layman2.
    There are different preconditions for the exemption of the first rule and
application of the last two rules of possibility of deprivation and control in use of
property. The most important are the existence of the property rights, legiti-
mate objective for interference which could be only in public or general inter-
est (the concept of / ’order public which exists in all national legal systems),
proportionality of the interference and application of the principle of legal se-
curity or legality.
    The squeeze-out rule could be referred as a typical kind of deprivation be-
cause it assumes frustration of the shareholders according to the legal provi-
sions. Examination of the right to shares indicates those protected interest as
property right according to existed right to peaceful enjoyment of shareholder’s
possession. Besides numerous protected interests such as right on property on
immovable and movables, rights from pension insurance, inheritance, intellectual
property rights etc., there is right to shares which is defined as a right of major-
ity shareholders established by statutory changes to request the sale of shares
held by minority shareholders, with payment of market price or price established
by arbitration decision. This rule constitutes an intrusion into peaceful enjoyment
of property guaranteed by the Convention, by the case law of the ECHR as well
as in the praxis of the national courts. The legitimacy of the squeeze-out rule is
the second condition for the applying the test of allowance of the exception from
the first rule. Performing of the squeeze-out rights is realized in accordance with
the positive law of national legislation. The national legal systems regulate this
right within the concept of legality and legal safety. Public or general interest
is in the case of squeeze-out a justification of the violation of economic interest
of the minority of the shareholders. This legal institute of company law empow-
ered the main principles of the efficiency of the corporate governance, turning
publicly held company into private, concentrate the share capital and avoid un-
necessary administrative costs. Those benefits abolished exemption of the “holly
      2      Deprivation related to a removing of the property from its owner and transfer of property
besides the enforced legal instruments such as sale/purchase contract. In the case of deprivation all
attributes of the property (use, exploitation and disposal) are taken away from the owner. But in
the case of the control imposed at the third rule there is no transfer of property to a new owner,
it belongs to the owner but he is restricted in the substance of the attribute of the ownership.
rule” of intangibles of the property rights. Finally, the proportion needs to be
established between the interests of the community which prevails under need
of protection of fundamental rights. Interest of the company itself prevails under
interest of the minority of shareholders, so indemnification of the minority share-
holders does not cause a disproportional disadvantage. Efficiently managing of
corporate entities prevails intangibles of rights of the fair minority (90-95%)
which finally obtain appropriate compensation.
    On the other hand, sell-out right is a limitation of the majority shareholder’s
freedom of contract which creates equilibrium between optimal functioning of
the capital market and the protection of the basic principles of contract law.
Together with the property rights protection of the party autonomy (in this case
autonomy of the majority shareholder to decide if buy or not share) is the less
value (in the sense of the economy) compared with the concentrated ownership.
Public interests always prevail confronted with the private interests in contract
law.
    Squeeze-out and sell-out rights are the modem institutes of the company law
which both are the exemption of the ancient and traditional holly principles of
property and contract law. As many others modern institutes (“lifting the veil”,
trust, legal link between independent contracts in franchising or counter-trade
contracts) those institutes are the proof that economy prevails traditional legal
principles. Finally, the law is the servant of life and opposite is not the case.
Squeeze-out and sell-out rights:
regulation in the EU Member States
At the European level the Directive 2004/25/EC requires the EU Member States
to provide majority shareholders the squeeze-out right and the minority share-
holders the sell-out right in a takeover transaction. The right to squeeze out
minority shareholders allows a bidder who has acquired a very large part (90%
of voting capital and voting rights in most Member States) of the equity capital
to acquire the outstanding shares. Forcing minorities out of the company liber-
ates the bidder from costs and risks which the continued existence of minorities
could bring. Possibility to squeeze-out makes takeover bids more attractive since
full ownership is more valuable to them than a majority ownership. Takeover-
related squeeze-out has been or will be introduced for the first time in the law of
a number of Member States (e.g. Greece, Spain, Luxembourg, Malta, Slovenia,
Slovakia) and thus will help to facilitate such transactions within the EU.
    On the other side, provided that the majority shareholder owns 90% (95%)
of the equity capital, the remaining minority shareholders have right to require
from him to buy out their shares at the fair price. The main argument behind the
sell-out right is that it prevents the abuse of the majority shareholder dominant
position (blocks the extraction of private benefits at the expense of the minority
shareholders).
Table 1. Squeeze-out and sell-out thresholds in EU Member States
    Country     Squeeze-out, sell-out threshold following a takeover bid               
Austria         90% of voting capital and voting rights                                
Belgium         95% of voting capital and voting rights                                
Czech Republic  90% of voting capital and voting rights                                
Cyprus          90% of voting capital and voting rights                                
Denmark         90% of shares and voting rights                                        
Estonia         The draft amendments ensuring transposition of the Directive provide   
                for a threshold of 90% of voting capital and voting rights             
Germany         95% of the capital cariying voting rights                              
Greece          90% of voting rights                                                   
Finland         90% of capital and voting rights                                       
France          95% of capital or voting rights                                        
Hungary         90% of voting rights                                                   
Ireland         90% of voting capital and voting rights                                
Italy           The draft implementing rules provide for 95% of the voting capital and 
                voting rights                                                          
Latvia          Squeeze-out: 95%, sell-out: 90% of voting rights                       
Lithuania       Squeeze-out: 95% of voting capital and voting rights,                  
                Sell out: 95% of voting rights                                         
Luxembourg      Squeeze-out: 95% of voting capital and voting rights,                  
                Sell-out: 90% of voting rights                                         
Malta           90% of voting capital and voting rights                                
The Netherlands 95% of voting capital and voting rights                                
Poland          90% of capital and voting rights                                       
Portugal        90% of capital and voting rights and 90% of the voting rights          
                subject to the bid                                                     
Spain           90% of the voting capital and of the voting rights subject to the bid  
Slovakia        95% of the voting capital and voting rights                            
Slovenia        90% of the voting capital and of the voting rights                     
Sweden          90% of capital                                                         
UK              Squeeze-out: 90% of shares to which the offer relates and of voting    
                rights                                                                 
                Sell-out: 90% of the voting shares in the company and of the voting    
                rights                                                                 
Source: Commission of the European Communities (2007).
    Despite the harmonization efforts of the European Union, the endeavors to
    provide squeeze-out and sell-out rights outside the limited scope of the Directive
still have not achieved expected results at the national level. Before enacting the
European Takeover Directive the sell-out and squeeze-out were not regulated
by any of the existing company law instruments adopted at EU level3.
    The squeeze-out regime is adopted in English, German and Scandinavian
legal origin countries, while only small majority of the French legal origin coun-
tries enacted the squeeze-out rule. The majority of the German legal jurisdic-
tions adopted the rule since the 1990, whereas it was already available before
that time in Scandinavian and English origin countries. Across countries, there is
some variation in the threshold above which the bidder can squeeze out the
remaining minority shareholders (see Table 1). The usual threshold in Western
European countries is 90%, while Belgium, France, Germany, and the Nether-
lands impose the threshold of 95%. Ireland had the lowest threshold (80%),
while the highest threshold had been set in Italy (98%). Both squeeze-out and
sell-out rules are not considered as joint procedures to be provided for in the
national legislations. The sell-out rule has been (or will be) introduced in a large
number of Member States for the first time through the transposition of the
Directive4 (Commission of the European Communities, 2007), but, up to now,
only France and UK have a proper sell-out mechanism in place.
    Besides the threshold triggering the squeeze-out/sell-out right, national take-
over legislations differ also according: a) the type of transaction that initiates the
exercising of the rights, b) the type of companies for which the squeeze-out and
sell-out right is applicable, c) the conditions which have to be met to exercise the
squeeze-out and sell-out right, d) the procedure the group activating the squeeze-
out/sell-out right needs to follow, e) the valuation method used to compensate
the minority shareholders, and f) the period within which the right to squeeze-
out/sell-out could be exercised.
Squeeze-out and sell-out rights in practice:
the case of Serbia
Serbian legislation provides majority shareholders the squeeze-out right and the
minority shareholders the sell-out right in the post-takeover period. The Serbian
Company Law5, which makes the regulatory basis for establishing the relation
     3      A form of squeeze-out right and sell-out right was included in the draft 9th Directive on the
conduct of corporate groups, of which Article 33 and Article 39 would permit an undertaking
which had acquired directly or indirectly 90% or more of the capital of a public limited company
to make a declaration leading to the formation of a group and providing for the compulsory
acquisition of the shares of the minority shareholders (Van Der Elst and Van Den Steen, 2006).
     4       The case of Austria, Belgium, Estonia, Germany, Greece, the Netherlands, Malta, Spain,
Luxembourg, Slovakia, Slovenia.
     5 “Serbian Official Gazette” No. 125/2004.
between shareholder and management structure, incorporates provisions such
as squeeze-out right (Article 447) and sell-out right (Article 448). The same
filed of post-takeover activity is covered by the Article 34 and 34 of the Serbian
Law on Takeovers6. Unlike the Directive 2004/25/EC on takeover bids, the Serbian
squeeze-out regime does not require the squeeze-out to be preceded by a take-
over bid. The right to squeeze-out (Law on Takeovers, Article 34) is available to
a majority shareholder who acquired at least 95% of shares of a Serbian joint-
stock company in a tender offer. In the squeeze-out case, the majority share-
holder must compensate the minority shareholders under the terms previously
offered in the takeover bid. Second, the majority shareholder must deposit in
advance at the special account opened at the Central Securities Depository and
Clearing House (CSDCH) of Serbia the cash (or securities) required for the
payment for the shares7.
    The triggering of the squeeze-out right is time limited. The takeover regula-
tion requires that the squeeze-out procedure is initiated within the period of 120
days from the tender offer expiration. In this period the bidder can make
a written request for squeezing-out the remaining minority shareholders, and in
the same time must deposit in advance at the special account at the CSDCH the
cash (or securities) required for the payment for the shares. If the reluctant
minority shareholders do not answer to the request within the period of 30 days
(according the Company Law, Article 447), i.e. 15 days (according the Law on
Takeovers, Article 34), the CSDCH realizes the transfer of shares from the
minority shareholders’ account to the majority shareholder’s account.
    The squeeze-out right activation is not related to the majority shareholder’s
participation in the voting capital and voting rights, which is the practice in many
EU Member States (see Table 1). This can be explained by the principle of
equality of shareholders and the existence of only one class of shares. Namely,
according to the Company Law (Article 294.), “each outstanding ordinary share
is entitled to one vote on every matter voted on at an assembly”. It should be
also emphasized that the Serbian squeeze-out/sell-out regulation refers exclu-
sively to the public joint stock companies whose shares are admitted to trading
on a regulated capital market.
    The analysis of the admissibility of the squeeze-out right application indi-
cates that the legislator has determinated quite rigorously the extent of this right.
There are at least two reasons for such an assumption. First, in Serbian law, the
threshold is set at 95% of shares of a joint-stock company, i.e. at the upper limit
     6 “Serbian Official Gazette” No. 46/2006.
     7       In the same time the bidder (majority shareholder) is obliged to inform via the CSDCH all
minority shareholders about the demand to buy their shares and to publish this information in
a daily newspaper with a circulation of at least 100.000 copies.
defined by the Directive. The usual threshold in the EU member countries with
developed or less developed capital market is 90 percent (see Table 1). Second,
the squeeze-out institution is in close relation with the tender offer process. The
squeeze-out procedure can not be activated automatically following the acquisi-
tion of 95% of shares. Previously realized takeover procedure is a prerequisite
for the squeeze-out right application. The possibilities for activating the squeeze-
out right are thus significantly limited, since the right is connected with only one
method of acquisition.
    Rigorous approach to the squeeze-out right realization should be supported
for several reasons. In the first place, as it was elaborated in Section 2, the
squeeze-right is a particular right of the majority shareholder influencing the
basic right of the minority shareholders - the right of property. Since the squeeze-
out rule could be considered a type of deprivation, this provision is interpreted
rigorously, that means in the interest of minority shareholders. On the other side,
the argument that the majority shareholder (over 95%) has invested sizeable
capital and may have a real need to be the exclusive owner, should be also
taken into consideration especially in the situation when the minority sharehold-
ers show animosity towards majority shareholder and obstruct the business8.
    The Serbian takeover regulation states very briefly that the entire squeeze-
out procedure must follow the terms of the tender offer, which is another instru-
ment contributing better protection of minority shareholders. Namely, the bidder
is obliged to offer the target shareholders the highest price (market price, or the
price he was paying for shares in the year preceding the tender offer announce-
ment or the price achieved during the last two years if he acquired in that period
at least 10%) of target firm’s shares and that price is higher than the price from
the tender offer - the Law on Takeovers, Article 22). Prior to the enforcement
of the Law on Takeovers, the price in the tender offers was set at the level of
market, estimated or book value. The consequence of such a choice was often
a price that is not optimal for the target shareholders, neither for the minority
shareholders who are obliged to sell their shares in the squeezing-out procedure.
    The sell-out rule is a provision in the Serbian Law on Takeovers aiming at
protecting the remaining minority shareholders who have right to demand the
controlling shareholder to buy their shares under the terms from the takeover bid
(Article 35). The majority shareholder, who owns at least 95%> of shares of
a Serbian joint-stock company, has to provide cash or bank guaranty for the
payment of at most 5% of remaining shares in the possession of minority share-
       8       Setting the squeeze-out threshold at 90% in the legislation of other countries in transition is
explained by the request for companies’ liberation from small shareholders who acquired their
participations during the privatization process. The fragmented shareholding structure of the compa-
nies has been seen as an obstacle to their efficient management and to the creation of an efficient
market for corporate control.
holders. The sell-out right can be exercised by minority shareholders via the
CSDCH not later than 6 months after the acquisition of at least 95% of shares
by the majority shareholder. In the sell-out case, the minority shareholders in-
form the controlling shareholder about the number and the class of shares they
offer to sell. Majority shareholder is, in that case, obliged to pay per share the
price equal the amount he has given for the last share with which he acquired
95% of shares. The Central Securities Depository and Clearing House realizes
the transfer of shares from the minority shareholders’ account to the majority
shareholder’s account and the transfer of money in the opposite direction, fol-
lowing the CSDCH procedure. The fact that the sell-out institution is introduced
in the Serbian takeover legislation indicates the legislator’s attitude towards the
protection of the minority shareholders’ interests.
    The enforcement of the squeeze-out and sell-out provisions triggered a wave
of squeeze-outs and sell-outs in Serbian companies during 2005, 2006, 2007 and
beginning of 2008. For the time being, the Serbian squeeze-out regime remains
available as a unique tool for concentrating share ownership in Serbian joint
stock companies. As Zivkovic and Jecmenica (2006) point out, this high concen-
tration of ownership in privatized companies leads to emptying of discontinuous
capital market, which can be regarded as a satellite market of the takeover
market.
    Given that the implementation of the Law on Takeovers has slightly relaxed
the squeezing/selling out procedure, we analyze separately the Serbian corpo-
rate practice in the field of squeeze-out and sell-out rights realization in two
periods - period before and period after the enforcement of the Law on Take-
overs. Then, we study the intensity of the squeeze-out right realization in the
sample of successfully ended takeover bids in which the bidder acquired over
95% of shares. Our analysis aims at testify the hypothesis that the 100%
ownership over the target company is an important motive behind tender
offer announcement. The results of our survey are summarized in the Tables 2
and 3.
    The analysis of the results points to the several conclusions.
    First, the squeezing-out process, that protects the interests of the majority
shareholders, is far more common in Serbian corporate practice than the selling-
out process, that is in the function of minority shareholders’ protection. This
practice, however, rather limits than enhances the flows at the capital market.
The trading of shares declines and the companies are “withdrawing” from the
capital market, which has as a consequence a decreasing number of high quality
shares at the market. The capital market becomes shallow. The aspiration to-
wards 100% control comes up, probably, partly as a consequence of an undevel-
oped corporate conscience about the way corporate enterprises function.
Table 2. Realization of squeeze-out and sell-out rights in Serbia
                               Period after     Period before     Total      
                           enacting the Law  enacting the Law                
                               on Takeovers      on Takeovers                
                                (11.06.06.-       (30.11.04.-                
                               08.05.2008.)      10.06.2006.)                
Number %          Number %          Number %      
Successfully ended            137 100,00        267 100,00        404 100,00 
takeover bids                                                                
Total number of realized       13 9,49          123 46,07         136 33,66  
squeeze-outs and sell-outs                                                   
• Number of squeeze-outs       12 8,76          116 43,45         128 31,68  
• Number of sell-outs           1 0,73            7 2,62            8 1,98   
Ended takeover bids           124 90,51         144 53,93         268 66,34  
without triggering                                                           
squeeze-out and sell-out                                                     
rights                                                                       
Source: The Central Securities Depository and Clearing House of Serbia.
Table 3. Share of realized squeeze-out and sell-out rights in the total
number of successfully ended takeover bids in which the bidder acquired
over 95% of shares
                              Period before      Period after     Total      
                           enacting the Law  enacting the Law                
                               on Takeovers      on Takeovers                
                                (30.11.04.-       (11.06.06.-                
                               10.06.2006.)      08.05.2008.)                
Number %          Number %          Number %      
Total number of ended          13     100,00    188 100,00        201 100,00 
takeover bids in which                                                       
the bidder acquired over                                                     
95% of shares                                                                
• Realized squeeze-outs        12      92,31    116 61,70         128 63,68  
• Realized sell-outs            1       7,69      7 3,73            8 3,98   
Ended takeover bids             0          0     65 34,57          65 32,34  
(in which the bidder                                                         
acquired over 95% of                                                         
shares) without triggering                                                   
squeeze-out and sell-out                                                     
rights                                                                       
Source: The Central Securities Depository and Clearing House of Serbia.
    Second, the squeezing-out and selling-out processes have been significantly
intensified following the enforcement of the Law on Takeovers, when 123 com-
panies realized these transactions, i.e. 46,07% of successfully ended takeover
bids have been completed by triggering squeeze-out or sell-out rights (Table 2).
This could be explained by the fact that the enforcement of the Law on Take-
overs has relaxed the restrictive interpretation of the squeeze-out process by the
Serbian Securities Commission (SSC). Namely, according to the previous SSC
opinion based on the Company Law, the squeeze-out right could be exercised
only in the cases the acquisition of 95% of shares had been exclusively realized
via tender offer. This is the explanation for the small number of companies that
met the condition for squeeze-out right triggering (9,49%). In the same time, all
the companies that met this condition have realized the squeeze-out right. Taking
into account quite restrictive condition for squeezing-out, these efforts could be
understood as the intention for obtaining of 100% ownership in the target com-
pany. Consistently with the Law on Takeovers, the squeeze-out right could be
activated in the cases when the bidder in tender offer process acquired 95% of
shares, taking into account also shares acquired in other ways (not only in the
tender offer).
    Third, as a result of a more flexible interpretation of the conditions for the
squeeze-out right activation given in the Law on Takeovers, 14,5 times higher
number of acquiring companies obtained the squeezing-out possibility in the pe-
riod following the law enforcement. The consequence is 9,7 times higher num-
ber of realized squeeze-out rights in the comparison with the period before the
enacting of the Law on Takeovers.
    Fourth, the data given in the Table 3 show that in 61,70% of the realized bids
which resulted in majority ownership of over 95%, majority shareholders used
the opportunity to squeeze-out minority shareholders. That suggests that one
motive that lies behind tender offer announcement is the acquisition of
100% ownership over the target firm. If we take into account the facts that
a) the data analyzed refer also to the bidders that have acquired over 95% of
the target company shares recently and still have the possibility to exercise their
squeeze-out rights, b) a number of squeeze-out is currently realizing, and c) in
3,73%) of takeover bids in which the bidder acquired over 95% of shares the
minority shareholders used the sell-out right, above stated conclusion is more
obvious.
    Fifth, in comparison to the realization of squeeze-out right by the majority
shareholders, minority shareholders rarely exercise their sell-out right. There are
several possible reasons for that: a fair relation between majority and minority
shareholders, the quality of securities that minority shareholders does not want
to sell, difficult evaluation of the best behavior in a given situation, etc.
    Finally, in all the squeeze-outs and sell-outs the means of financing was
cash. This is reasonable having in mind that cash was the exclusive medium of
financing in all the takeover bids foregoing the squeezing-out and selling-out
procedure. Consistently with the Company Law (Article 447), the bidder who
gave in the tender offer the target shareholders the possibility to choose the
means of compensation (cash or securities), has to give the same right to the
minority shareholders who did not accept to sell their shares in the initial offer.
Conclusions
Companies require flexibility of the legal framework to optimally implement the
goals of chosen growth strategy. Squeeze-out and sell-out rights are the modem
institutes of the company law which both are the exemption of the ancient and
traditional holly principles of property and contract law. The existence of these
rights is the proof that economy prevail traditional legal principles. The imple-
mentation of these rights should result in a balance between property rights and
efficient allocation of the control over corporate resources. While legal rules of
all the EU Member States offer majority shareholder a squeeze-out right, the
sell-out right is more an exception than a rule.
    The analysis of the squeeze-out and sell-out rights application in Serbia points
to the several conclusions. First, those rules have been introduced in Serbian
corporate practice by enacting the Company Law and the Law on Takeovers,
wherewith a significant level of harmonization with the corporate practice of EU
countries has been achieved in this field. Second, the squeeze-out right is inter-
preted restrictively and in relation with the preceding tender offer process. Third,
comparing with the Company Law, the Law on Takeovers gives a more flexible
clarification of the prerequisites for the squeeze-out right activation and conse-
quently leads to a higher number of squeeze-outs. Fourth, triggering the squeeze-
out right appears to be one of the motives for a tender offer even in the situa-
tions when the bidder already holds a controlling stock of shares. Finally, even
though the activating of sell-out right in Serbian corporate practice is excep-
tional, the introduction of this rule is very important since it provides a higher
level of minority shareholders protection.
References
1. Commission of the European Communities (2007), Report on the implemen-
    tation of the Directive on Takeover Bids, Brussels.
2.  Denčič-Mihajlov Κ., Malinie D. (2007), Squeeze-out and sell-out rights: ra-
    tionales and objectives for regulation, Proceedings of the Conference “Con-
     temporaray Challenges of Theory and Practice in Economics”, Faculty of Eco-
     nomics, University of Belgrade, pp. 1-10.
3.   Goergen M. et al. (2005), Corporate governance convergence: evidence
     from takeover regulation reforms in Europe, “Oxford Review of Econom-
     ic Policy”, vol. 21, no. 2.
4.   Mueller H. (1998), Why tender offers should be financed with debt, Work-
     ing Paper, Department of Economics, University of Mannheim, Germany.
5.   Mueller H. and Panunzi F. (2003), Tender offers and leverage, mimeo
     Universita di Bologna.
6.   Nenová T (2006), Takeover laws andfinancial development, World Bank
     Policy Research Working Paper 4029.
7.   The Company Law, “Serbian Official Gazette” no. 125/2004.
8. The Law on Takeovers, “Serbian Official Gazette” no. 46/2006.
9.   Van Der Elst C. and Van Den Steen L. (2006), Opportunities in the M&A
     aftermarket: squeezing out and selling out, Financial Law Institute, “Wor-
     king Paper Series”, Universiteit Gent, WP 2006-12.
10.  Vodinelič V. et al. (2004), Property law amendments in Serbia, Institute of
     Comparative Law, Belgrade.
11.  Zivkovic B. and Ječmenica T. (2006), Developments of the equity market
     and privatization, [in:] Cero vie B. (edt.), Privatization in Serbia (Evi-
     dence and analysis), Faculty of Economics, Belgrade, pp. 69-90.
Summary
In order to create community-wide transparency in the area of takeover bids,to
foster efficiency and competitiveness of takeover market and to prevent distor-
tions done by arbitrary differences in governance within the community, take-
over regulation in the Eurpean Union has been harmonized since 2004. Sell-out
and squeeze-out rights are the most discussable and arguable issues of the Di-
rective. The Directive allows the bidder who owns 90% of the equity capital of
the target to buy out the remaining minority shareholders at the price offered in
the preceeding takeover bid (squeeze-out right). In this way, the squeeze-out
right makes takeovers more attractive to the bidders, since full ownership is
more valuable to them than a majority ownership. On the other hand, provided
that the majority shareholder owns 90% of the equity capital, the remaining
minority shareholders have right to require from him to buy out their shares at
a fair price (sell-out right). The main argument behind the sell-out right is that it
prevents the abusement of the majority shareholder dominant position (blocks
the extraction of private benefits at the expense of the minority shareholders).
     In this paper we first examine the legal framework of the squeeze-out and
the sell-out rights. We analyze the conflict that can arise between an economi-
cally efficient and flexible framework with squeeze-out and sell-out rights on
one side, and the constitutional protection of private property on the other side.
A comparative analysis of the legal framework of the squeeze-out and the sell-
out rights in the EU countries is given in the following. Finally, we provide an
analysis of these two rules implemented on the Serbian market for corporate
control and evaluate their economic benefits within the domestic institutional
setting.
  Danuta Surówka-Marszałek, Grażyna Śmigielska
             Rozwój sieci innowacyjnych
             kreujących procesu wymiany
Wprowadzenie
Podejście sieciowe jest oparte na założeniu, iż w transakcjach handlowych obok
dostawców i odbiorców funkcjonują inni uczestnicy wymiany, kreujący w środo-
wisku różnego typu współzależności. Tym samym tworzy się skomplikowana
sieć łącząca organizatorów zaangażowanych w różne formy wymiany, wywie-
rających różnoraki wpływ nie tylko na transakcje, ale również na stan związków
między dostawcą a nabywcą występujących zarówno w trakcie, jak i między
transakcjami. Strategiczne zachowanie firmy w sieci sprowadza się do umacnia-
nia jej pozycji przez inwestowanie w tworzenie, rozwój i utrzymanie połączeń
z innymi członkami. Połączenia między firmą a siecią są rezultatem przyjętej
strategii zmierzającej do wykreowania przewagi wobec działań i reakcji ze stro-
ny innych uczestników w danym kontekście czasowo-przestrzennym.
  W referacie podjęto próbę zdefiniowania sieci innowacyjnej, wyznaczenia jej
dynamiki, która charakteryzuje proces jej rozwoju i wzrostu, dokonujący się na
drodze zaniku lub łączenia z innymi obiektami. Przeprowadzono również klasyfi-
kację sieci innowacyjnych i wyznaczono ich rynkowy cykl życia, w celu określe-
nia trajektorii rozwojowej badanego mechanizmu działania. W końcowym frag-
mencie rozważań przywołane zostały przykłady ukazujące różne formy zastoso-
wań sieci innowacyjnych, którym towarzyszyła idea zdynamizowania procesów
wymiany towarowej na rynkach globalnych.
Rodzaje sieci innowacyjnych i ich cykl życia
W literaturze brak wyczerpującej definicji sieci innowacyjnej. Spotyka się raczej
rozmaite modele sieci innowacyjnej, z których każdy akcentuje jej różne aspekty
zależne od przedmiotu badań. Nie można znaleźć również zbyt wielu informacji
odnoszących się do ważkiego problemu dynamiki sieci innowacyjnej, charakte-
ryzujących proces jej rozwoju i wzrostu, a także ukazujących sposób, w jaki
dochodzi do jej zaniku lub łączenia się z innymi obiektami. Rodzą się więc pyta-
nia: Co charakteryzuje sieć innowacyjną w porównaniu z klasycznymi formami
organizacji? Jaka jest struktura sieci innowacyjnej, jakie posiada elementy, jakie
są jej podstawowe oddziaływania, które mechanizmy koordynacyjne są ważne
i z jaką dynamiką mamy do czynienia w wyniku wewnętrznej interakcji? Jaka
występuje relacja między siecią innowacji i jej środowiskiem oraz jak środowi-
sko wpływa na jej dynamikę1?
    Sieć innowacyjna jest czymś więcej niż tylko sposobem gromadzenia i wy-
korzystywania wiedzy w złożonym środowisku. Może ona dysponować tym, co
określamy mianem „ukształtowanych właściwości” tworzących potencjał, który
pozwala, by całość działała efektywniej niż suma jej części. Udział w sieci inno-
wacyjnej może oznaczać szeroki zakres korzyści. Obejmują one dostęp do róż-
nych, uzupełniających się zbiorów wiedzy, zmniejszanie ryzyka poprzez dzielenie
się nim, wchodzenie na nowe rynki i technologie, a także korzystanie z innych
uzupełniających się umiejętności i aktywów. Bez takich sieci samotny wynalaz-
ca praktycznie nie miałby szans na pomyślne wprowadzenie swojego projektu
na rynek. To jeden z głównych powodów, dla których firmy coraz bardziej skła-
niają się w stronę wzajemnej współpracy i sojuszy - by móc zwiększyć swój
dostęp do tych głównych zasobów innowacji.
    Tabela 1 przedstawia różne sposoby, w jakie sieci mogą być skonfigurowa-
ne, aby wspomóc proces innowacyjny. Skoncentrujemy się dokładniej na niektó-
rych formach, by udzielić odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób one działają oraz
jakie korzyści mogą kreować?
    Tworzenie i łączenie różnych fragmentów wiedzy od zawsze było grą pro-
wadzoną zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Jednakże w ostatnich
latach nastąpiło gwałtowne przyspieszenie tzw. otwartych innowacji prowadzo-
nych przy współudziale dużych organizacji, takich jak Procter&Gamble, GSK,
3M, Siemens i GE. Zasada sformułowana po raz pierwszy przez Henriego Ches-
brougha odnosząca się do stwierdzenia, że nawet badania prowadzone na dużą
skalę, ale w zamkniętym systemie takim, jak firma, nie są wystarczające
w środowisku XXI wieku2, coraz częściej znajduje potwierdzenie. Wiedza two-
rzona jest w ogromnym tempie, a kraje należące do OECD wydają 1 trylion
dolarów na badania i rozwój w sektorze publicznym i prywatnym - wartość ta
     1 A. Pyka, G. Kuppers, Innovation networks: theory and practice, Edward Elgar, Chelten-
ham 2002.
     1     H. Chesborough, Open innovation: the new imperative for creating and profiting from
technology, Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2003.
Tabela 1. Rodzaje sieci innowacyjnych
   Typ sieci                                  Przykłady                               
Oparta na        Scalanie różnych uzupełniających się zasobów po to, by móc wyko¬     
przedsiębiorcach rzystać daną szansę. Często występuje tutaj połączenie kontaktów     
                 formalnych z nieformalnymi, dużo zależy od energii przedsiębiorcy    
                 i jego entuzjazmu, by zachęcać ludzi do przyłączenia się do sieci    
                 i pozostania w niej                                                  
Wewnętrzne       Formalne i nieformalne sieci wiedzy i kluczowych umiejętności, które 
zespoły          można połączyć, aby wykorzystać jakąś szansę - takie, jak sieci ba¬  
projektowe       zujące na przedsiębiorcach, ale występujące wewnątrz istniejących    
                 organizacji. Mogą tutaj zaistnieć problemy wynikające z konieczno¬   
                 ści przekraczania wewnętrznych granic organizacji.                   
Wspólnoty        Są to sieci, w których mogą być zaangażowani uczestnicy pochodzą¬    
praktyków        cy z wewnątrz i z zewnątrz różnych organizacji - jednoczy ich wspól¬ 
                 ne zaangażowanie w dany aspekt lub dziedzinę wiedzy                  
Klastry          Sieci, które powstają dlatego, ponieważ gracze są sobie bliscy np.   
przestrzenne     koncentrują swoją działalność w tym samym obszarze geograficz¬       
                 nym. Dolina Krzemowa jest dobrym przykładem klastra bazującego       
                 na bliskości. Wiedza przepływa pomiędzy członkami sieci, pomocna     
                 jest tutaj niewielka odległość i to, że główni uczestnicy mogą się   
                 spotkać i wymienić informacje                                        
Sieci            Sieci, które zbliżają różne podmioty należące do tego samego sektora 
sektorowe        i często ich celem jest wspólna innowacja, pozwalająca im zachować   
                 konkurencyjność. Są organizowane przez dany sektor lub stowarzy¬     
                 szenie biznesowe w imieniu ich członków. Wspólne zaangażowanie       
                 w rozwijanie i przyjmowanie dobrych innowacyjnych praktyk w sek¬     
                 torze lub też koncentrowanie rynku produktów np. SMMT Forum          
                 Przemysłu, Logic (Forum Przemysłu Gazowego i RopyNaftowej)           
Konsorcjum dla   Dzielenie się wiedzą i perspektywami, by stworzyć i wprowadzić na    
rozwoju nowych   rynek nowy produkt lub proces np. Konsorcjum Symbian (Sony,          
produktów        Ericsson, Motorola i inni) pracujące nad rozwojem nowego systemu     
i procesów       operacyjnego dla telefonów komórkowych i palmtopów                   
Forum            Współpraca w danym sektorze w celu zwiększenia konkurencyjności      
sektorowe        poprzez innowacje odnoszące się do produktu, procesu i usługi        
Konsorcjum dla   Dzielenie się wiedzą i uczenie związane z nowo pojawiającymi się     
rozwoju nowej    technologiami np. pionierskie programy badawcze nad półprzewod¬      
technologii      nikami w USA i Japonii                                               
Tworzenie        Badanie i ustanawianie standardów w innowacyjnych technologiach,     
standardów       np. MPEG (Motion Picture Experts Group) pracujący nad standarda¬     
                 mi kompresji audio-video                                             
Uczenie się      Rozwijanie i dzielenie się dobrą praktyką innowacyjną, a być może    
poprzez łańcuch  także wspólne kreowanie produktu poprzez łańcuch wartości, np.       
                 Inicjatywa SCRIA w przestrzeni powietrznej                           
Źródło: J. Bessant, J. Tidd, Innovation and entrepreneurship, John Wiley & Sons Ltd, Chichester 2007,
s. 87-88.
jest prawdopodobnie zaniżona, ponieważ nie obejmuje sporej liczby badań, które
nie są uwzględnione w oficjalnych statystykach3. Jak więc pojedyncza organiza-
cja może nadążyć za nowymi doniesieniami, czy nawet obserwować taki ocean
wiedzy? Co istotne, badania i rozwój nie są tylko domeną takich potęg gospodar-
czych, jak USA, Niemcy, czy Japonia, ale nabierają również przyspieszenia
i szybkiego tempa w nowo rozwijających się gospodarkach, jak Indie czy Chiny.
Dlatego też nie będzie możliwe podążanie za każdą nowością i nawet firmy
zorientowane na nowoczesne rozwiązania technologiczne będą miały trudności
w odnotowaniu często dla nich ważkich udoskonaleń. A oto kilka przykładów
wybranych strategii działania sieci innowacyjnych.
    Procter&Gamble należy do firm, które ustawicznie poszerzają paletę swoich
produktów i wydaje ok. 3 miliardy dolarów rocznie utrzymując ok. 7000 badaczy
na całym świecie, aby pomogli jej zrealizować te założenia. W ciągu ostatnich
pięciu lat firma radykalnie zmieniła swą strategię z „badań i rozwoju” na „łącze-
nie i rozwój” oraz postawiła sobie ambitny cel wykorzystania w 50% jako źródła
innowacji rozwiązań pochodzących z zewnątrz. Posunięcie to do tej pory jest
opłacalne - firma czerpie ok. 35% swoich innowacji z bogatej sieci zewnętrz-
nych powiązań i wydaje się, że w efekcie odnosi duży sukces rynkowy. Jako
przykład niech posłuży elektryczna szczoteczka do zębów, sprzedawana za ok. 5
dolarów i wszechobecna na rynku (jej obroty sięgają rzędu ok. 200 milionów
dolarów rocznie) powstała jako pochodna obracającego się lizaka i wprowadzo-
na przez małą grupę przedsiębiorców, którzy zwrócili się z projektem nowego
produktu do P&G. Można zaryzykować stwierdzenie, że ich pomysły oraz siła
marketingu i dystrybucji P&G nieźle się opłaciły4.
    W przeprowadzonym niedawno przez IBM badaniu, w którym uczestniczyło
750 prezesów z całego świata, 76% ankietowanych wskazało na partnerów
biznesowych i współpracę z klientami, jako główne źródła nowych pomysłów,
natomiast tylko 8% uznało, iż są nimi wewnętrzne badania i rozwój. Badanie
pokazało również, że firmy osiągające lepsze wyniki w zakresie wzrostu do-
chodu, korzystały o 30% częściej z zewnętrznych źródeł generujących nowe
pomysły niż jednostki wykazujące słabsze osiągnięcia. Dlatego menedżerowie,
z którymi przeprowadzono wywiad, podawali czytelne korzyści płynące ze współ-
pracy z partnerami: obniżenie kosztów, wyższą jakość i zwiększane zadowolenie
klientów, dostęp do nowych umiejętności, produktów, wzrost dochodów oraz
możliwość dotarcia do nowych rynków i klientów5.
    Można tutaj przywołać także inną firmę z ponad stuletnim rodowodem
w zakresie innowacji, jaką jest 3M, która również zawdzięcza wiele powiąza-
      3 J. Bessant, J. Tidd, op. cit., s. 89.
     4      L. Huston, N. Sakkab, Connect and develop: inside Procter&Gamble s new model for inno-
vation, „Harvard Business Review”, March 2006.
      5 J. Bessant, J. Tidd, op. cit., s. 91.
niom sieciowym. Długa historia ukazująca przełomowe innowacje firmy, począw-
szy od taśmy maskującej, poprzez produkty chroniące tkaniny taśmą klejącą, czy
taśmę magnetyczną do nagrywarek aż po karteczki samoprzylepne Post-It®
i ich pochodnych, była możliwa dzięki funkcjonowaniu ogromnej sieci zarówno
formalnej, jak i nieformalnej, łączącej tysiące badaczy, ludzi otwartych na po-
trzeby rynku w całej organizacji.
   Kolejnym istotnym problemem, z jakim mamy tutaj do czynienia jest zarzą-
dzanie sieciami innowacyjnymi. Stawia ono przed jej uczestnikami wiele wy-
zwań, które można sprowadzić do następujących kwestii:
•  jak zarządzać czymś czego sami nie kontrolujemy?
•  jak postrzegać efekty ukształtowanego systemu nie w ograniczonym i tylko
   własnym interesie?
•  jak budować zaufanie i dzielić się podejmowanym ryzykiem bez skrępowa-
   nia procesu systemem umownym i zbiurokratyzowanymi regulacjami?
•  jak unikać „samotnych jeźdźców” i zalewu informacyjnego?
   Aby udzielić pozytywnych odpowiedzi na postawione powyżej pytania nale-
ży spojrzeć na sieci innowacyjne przez pryzmat ich cykli życia, w których można
wydzielić trzy etapy. W tabeli 2 ujęto wybrane, kluczowe problemy związane
z zarządzaniem sieciami innowacyjnymi podlegającymi procesom rozwojowym,
zgodnie z wcześniej przyjętą fazowością.
   Sieci innowacyjne są czymś więcej niż tylko sposobem na łączenie i rozprze-
strzenianie wiedzy w złożonych systemach gospodarowania. Mogą one być tak-
że źródłem generowania „nowo powstałych własności”, które powodują, że ca-
łość funkcjonuje efektywniej niż suma jej części. Zawierają dostęp do różnych,
podstawowych segmentów wiedzy, redukują ryzyko związane z możliwością
dotarcia do nowych rynków i technologii, zwiększając zarazem podstawowe
umiejętności i atuty tworzących je uczestników.
Kreowanie innowacji w sieciach występujących
w handlu detalicznym
Wzrost znaczenia sieci innowacyjnych dotyczy nie tylko sfery wytwórczej, ale
również sfery wymiany, a przede wszystkim handlu detalicznego. Jest on ściśle
powiązany z procesami koncentracji w tym sektorze i zwiększającą się rolą han-
dlu detalicznego w kanale dystrybucji. W rezultacie przedsiębiorstwa tego sekto-
ra są twórcami i integratorami sieci takich jak sieci franchisingowowe, stowa-
rzyszenia zakupowe, czy porozumienia z dostawcami6.
     6      W tym miejscu należy wspomnieć również o ośrodkach handlowych (kontrolowanych cen-
trach handlowych), mających formę koncentracji funkcjonalno-przestrzennej, będących klastrami
firm handlowych, usługowych i które mają również znaczenie ze względu na dyfuzję innowacji.
Tabela 2. Podstawowe wyzwania stojące przed zarządzającymi sieciami
innowacyjnymi
Etap zakładania                Etap operacyjny           Etap podtrzymujący                  
                                                         (albo zamykający)                   
Działania koncen¬    Kluczowym problemem jest tutaj      Sieci nie potrzebują wiecznie       
trują się tutaj      próba stworzenia pewnego ro¬        trwać. Niekiedy są one tworzo¬      
wokół zdiagnozo-     dzaju rdzenia dla procesów ope¬     ne, by osiągnąć wysoce specja¬      
wania odpowied¬      racyjnych, co do których wystę¬     listyczny cel (np. rozwój kon¬      
niego momentu        puje zgoda i formalne poparcie      cepcji na nowy produkt) i kiedy     
pozwalającego na     uczestników sieci. Istotnymi        on zostanie zrealizowany mogą       
utworzenie sieci     sprawami do rozstrzygnięcia         być rozwiązane. Niekiedy wy¬        
i określenie jej     pozostają:                          stępuje potrzeba podtrzymywa¬       
celów.               •    zarządzanie granicami sieci -  nia relacji wewnątrz sieci, tak     
Moment ten może      jak jest definiowane członko¬       długo, jak ich członkowie od¬       
nastąpić na skutek   stwo w sieci, jakie kryteria        noszą korzyści. To może pocią¬      
ujawnienia się       należy spełnić by je utrzymać,      gać za sobą konieczność doko¬       
kryzysu (np. wy¬     •    proces podejmowania decyzji -  nywania okresowej oceny jej         
stąpi wówczas        jak (gdzie, kiedy, kto) podejmu¬    działalności i/lub ewentualnie      
konieczność nad¬     je decyzje i na jakim poziomie      modyfikowania celu by móc           
robienia strat, co   sieci,                              podtrzymywać wysoki poziom          
będzie możliwe       •    rozwiązywanie konfliktów-jak   motywacji wśród jej członków/       
dzięki wdrożeniu     skutecznie rozwiązywać kon¬         uczestników.                        
innowacji) lub       flikty,                             Jako przykład niech posłuży         
pojawiającej się     •    przepływ informacji - w jaki   tutaj CRINE. Jest to wdrożony       
okazji/szansy        sposób dokonuje się przepływ        w 1992 roku program rozwoju         
(np. możliwość       informacji pomiędzy członkami       przemysłu ropy naftowej i gazu      
wejścia na nowe      sieci i jak ten proces jest zarzą¬  w państwach trzecich. Zainicjo¬     
rynki lub wykorzy¬   dzany,                              wany on został przez kluczowe       
stania nowych        ■ zarządzanie wiedzą, jak jest      podmioty działające w tym sek¬      
technologii).        tworzona, pozyskiwana, roz¬         torze, takie jak BP, Shell i innych 
Kluczową rolę        przestrzeniana i wdrażana wie¬      dostawców wraz ze wsparciem         
odgrywają tutaj      dza pomiędzy członkami sieci,       DTI w celu redukcji kosztów.        
aktorzy trzeciopla-  •    motywacja-jak członkowie       Dzięki wykorzystaniu modelu         
nowi np. brokerzy    sieci są zmotywowani by przy¬       sieciowego możliwym było            
sieci, strażnicy czy stąpić i/lub pozostać wewnątrz      rozwinięcie innowacji produkto¬     
agenci polityczni.   sieci,                              wej/usługowej i procesowej. Po      
                     •    dzielenie zysków i strat - jak osiągnięciu zamierzonego celu       
                     kształtuje się profil zysków        (redukcja kosztów) program          
                     i strat pomiędzy członkami          ewoluował ku drugiej fazie,         
                     sieci,                              gdzie nacisk położono na gene¬      
                     •    koordynacja-jak operacje/      rowanie dzięki innowacjom           
                     działania wewnątrz sieci są         większych udziałów z eksportu       
                     integrowane i koordynowane.         w przemyśle globalnym.              
Źródło: J. Bessant, J. Tidd, op. c/f., s. 97.
    Sieci te mają za zadanie umacnianie przewagi konkurencyjnej firm do niej
należących, bazą której - w dobie gospodarki opartej na wiedzy - są innowacje.
Innowacje te dotyczą czynności handlowych: analizy rynków zakupu i zbytu,
fizycznej dystrybucji towarów, dokonywania transakcji kupna sprzedaży, czy kształ-
towania oferty rynkowej7. W procesie kształtowania oferty rynkowej przedsię-
biorstwa detaliczne uczestniczą aktywnie nie tylko w dostarczaniu i informowa-
niu o wartościach towarów, ale również w procesach ich kreowania rezultatem
czego są m.in. produkty oznaczone marką detalisty.
    Produkty te są często wytwarzane według wzorów i receptur detalisty, sta-
nowiąc tym samym o wyróżnieniu od konkurentów. Wyróżnienie na bazie inno-
wacyjności wymaga ścisłej współpracy z producentami, konsumentami i innymi
detalistami, inspirującymi tworzenie nowych produktów oraz czynnie uczestni-
czącymi w późniejszych fazach ich rozwoju. Przykład takiej współpracy może
stanowić amerykańska firma Costco8.
    Jedna z innowacji wprowadzonych przez Costco dotyczyła sprzedaży łoso-
sia. Zaczęto go sprzedawać klientom bez ości i bez tłuszczu, które sprzedawano
odbiorcy z Japonii. Dzięki znalezieniu odbiorcy na odpady firmie udało się nie
tylko podnieść jakość produktu bez podwyższania jego ceny. Firmom współpra-
cującym z Costco przy wprowadzeniu tej innowacji przyznano nagrodę nazwaną
Salmon Award (ang. salmon - łosoś). Od tej pory, czyli od 2002 roku, nagroda
ta jest przyznawana corocznie. Została ona przyznana m.in. firmom współpracu-
jącym z Costco przy udoskonalaniu wózka do pracy w ogródku. Proces udosko-
nalania trwał 3 lata i w ciągu tego czasu kolejno wzmacniano w nim osie, śred-
nice kół, udoskonalono uchwyt i inne elementy. Dodatkowo, dzięki ścisłej współ-
pracy z wytwórcami, udało się obniżyć jego cenę ze 139 USD do 99 USD.
    Rosnąca konkurencja w handlu detalicznym wymaga również od przedsię-
biorstw chcących skutecznie rywalizować w tym sektorze nieustannego dosko-
nalenia procesów obsługi klienta i zaopatrzenia. Doskonalenie tych procesów
ma szczególne znaczenie dla firm konkurujących na rynkach globalnych, gdzie
skala działalności pomnaża korzyści. Z drugiej strony firmy globalne działają
w tak turbulentnym i konkurencyjnym otoczeniu, że innowacyjność jest dla nich
imperatywem.
    Innowacyjność w sferze obsługi klienta i zaopatrzenia firm działających na
skalę ogólnoświatową wymaga ścisłej współpracy uczestników łańcucha warto-
ści, która może mieć charakter nieformalny, ale również może przybrać postać
sformalizowaną. Przykład tej współpracy sformalizowanej może stanowić utwo-
     7     Handel detaliczny. Funkcjonowanie i kierunki rozwoju, red. J. Szumilak, Oficyna Wydaw-
 nicza, Kraków 2004, s. 16-22.
     8      M. Duff, Innovation has its own reward, „DSN Retailing Today”, New York, Dec. 19,
 2005, Vol. 44, No 23.
rzona w 1999 roku Global Commerce Initiative (GCI), do której należy ponad 45
przedstawicieli przedsiębiorstw międzynarodowych reprezentujących zarówno
detalistów, jak i producentów. Jej celem jest doskonalenie funkcjonowania mię-
dzynarodowego łańcucha dostaw towarów konsumpcyjnych poprzez wspólne
tworzenie i popieranie rekomendowanych standardów i kluczowych procedur
biznesowych9. Dzięki podejmowaniu tego typu działań handel międzynarodowy
ulega uproszczeniu i rośnie wartość w całym łańcuchu dostaw; źródłem tej war-
tości jest zmniejszenie strat w materiałach i produktach finalnych oraz lepsza
realizacja podstawowego celu handlu, którym jest dostarczanie właściwego pro-
duktu we właściwym miejscu i czasie10.
    W zrzeszeniach przedsiębiorstw działających w sferze wymiany następuje
 również dyfuzja innowacyjnych rozwiązań w sferze zaopatrzenia obniżających
 koszty i podnoszących skuteczność funkcjonowania systemu. Dyfuzja taka mia-
 ła miejsce w European Retail Alliance, której członkowie korzystali ze zdolności
 Safeway (brytyjskiej sieci zrzeszonej w grupie Agryll) do zaopatrzenia w nie-
 przetworzone produkty świeże, realizowanego na ogólnoświatową skalę11.
    Dynamiczny rozwój sieci innowacyjnych w sferze wymiany nie byłby moż-
 liwy bez postępu w zakresie nowoczesnych technologii informacyjnych. Tech-
 nologie Supply Chain Management (SCM) i Efficient Consumer Response roz-
 wijane odpowiednio od 1980 i 1992 roku są obecnie zastępowane systemami
 określanymi jako Collaborative Planning, Forecasting and Replishment (CPRF)12.
 CPFR mają za zadanie koordynowanie procesów zachodzących między organi-
 zacjami składającymi się na kanał dystrybucji, dzięki czemu maksymalizowana
 jest wartość łańcucha.
    CPRF jest formą współpracy, w której partnerzy biznesowi regularnie wy-
 mieniają informacje. Różni się ona od poprzednich form współpracy (SCM
 i ECR) tym, że o ile te formy współpracy stanowią pasywną formę wymiany to
 CPRF jest formą aktywną, gdyż zakłada również wspólne planowanie i synchro-
 nizację działań i procesów biznesowych. Planowanie w ramach CPRF może
 obejmować współpracę partnerów w zakresie planowania produktu, jego rozwo-
 ju, transportu i działań marketingowych. Drugim ważnym kierunkiem ich aktyw-
 ności jest wykształcanie zdolności umożliwiających stałe doskonalenie procesów
 biznesowych. Taki proces uczenia prowadzi do powstania bardziej sprawnego
      9 F. Crawford, Business without borders, „Chain Store Age”, December 2001.
      10      G. Śmigielska, Kreowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym, Wydawnictwo
 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 164.
      11      B. Stemguist, M. Kacker, European retailing’s vanishing borders, Quorum Books, Lon-
 don 1994.
      12       T. Skjoett-Larsen, C. Themoe, C. Andersen, Supply chain collaboration: Theoretical
 perspectives and empirical Evidence, „International Journal of Physical Distribution & Logistics
 Management”, Bradford 2003, Vol. 33, No 6.
 i elastycznego łańcucha dostaw, co zwiększa konkurencyjność uczestników CPRF.
 Konkurencyjność ta zależy jednak od stopnia koordynacji działań, co z kolei
 wymaga licznych uzgodnień i dostosowań. Prawidłowe funkcjonowanie systemu
 jest uwarunkowane częstymi kontaktami partnerów mającymi często formę spo-
 tkań osobistych.
    Należy zauważyć, że jednego z pierwszych wdrożeń CPFR dokonał Wal-
Mart (światowy potentat - firma, dla której bazą przewagi stały się innowacje
w sferze logistyki) wspólnie z Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP
i Manugistics. Następnie Voluntary Inter-Industry Commerce Standards (VICS)
opracowała dziewięciostopniowy model procesowy, mogący stanowić przewod-
nik dla firm wdrażających CPRF.
    Innowacyjność i transfer wiedzy warunkują również rozwój sieci franchisin-
gowych w sferze wymiany. Transfer wiedzy od franczyzodawców do franczy-
zobiorców oraz idei i pomysłów - które są zalążkiem innowacyjnych produktów
i procesów oraz nieustannego postępu - w kierunku przeciwnym jest jednym
z głównych problemów, które muszą skutecznie rozwiązać twórcy tych sieci.
Problem ten jest szczególnie palący w sytuacji franchisingu międzynarodowego
ze względu na konieczność dostosowywania systemu do uwarunkowań rynków
zagranicznych oraz na różnice kulturowe, utrudniające komunikację między stro-
nami porozumienia. Przykładem firmy, która wypracowała skuteczny system
rozwijania wiedzy w systemie franchisingowym jest japońska sieć sklepów wy-
godnych Seven-Eleven13.
    Ważnym źródłem informacji o rynku dla Seven-Eleven jest dialog z nabyw-
cami i dostawcami. Dialog ten jest prowadzony przez sprzedawców podczas
wykonywania przez nich rutynowych czynności, ale również przez specjalnie
w tym celu zatrudnione osoby, których zadaniem jest nawiązywanie kontaktów
i gromadzenie informacji. Osoby zatrudnione w danej placówce handlowej są
zachęcane do dzielenia się wiedzą ze współpracownikami, ale również z dorad-
cami regionalnymi i konsultantami, wizytującymi sklepy należące do sieci, w ra-
mach swoich obowiązków.
    Wiedza ta jest następnie przekazywana na cotygodniowych spotkaniach
menadżerów sklepów, konsultantów regionalnych i menadżerów najwyższego
szczebla. Na spotkaniach tych są również dyskutowane bieżące problemy za-
rządzania placówkami handlowymi. Sposób, w jaki został rozwiązany konkretny
problem, jest komunikowany w formie pisemnego raportu. Doradcy regionalni
wymieniają natomiast swoje doświadczenia na cotygodniowych spotkaniach
     13     Knowledge management at Seven-Eleven Japan, „International Journal of Retail & Di-
 stribution Management” 1999, s. 458-460; zob. również G. Śmigielska, Tworzenie zasobów
 wiedzy w przedsiębiorstwach handlowych, [w:] W kierunku uniwersalnego modelu zarządzania,
 Management Forum 2020, Szczecin-Międzyzdroje 2004, s 102-107.
z prezesem Celem tej wymiany doświadczeń jest poprawa efektywności działa-
nia całego przedsiębiorstwa poprzez lepsze zarządzanie na szczeblu poszczegól-
nych placówek i regionów. Przedmiotem spotkania menadżerów najwyższego
szczebla są problemy strategiczne związane na przykład z wprowadzeniem na
rynek nowych produktów.
    W ten sposób zgromadzona wiedza jest następnie opracowywana i prze-
kazywana franczyzodawcom w postaci podręczników określających zasady
funkcjonowania placówek, opracowań dotyczących szkoleń pracowników.
Szczególnie dużo uwagi poświęca się szkoleniom nowych właścicieli sklepów
działających pod marką Seven-Eleven.
    Podobne do zaprezentowanego tu systemy zarządzania wiedzą mają rów-
nież inne sieci franchisingowe, z tym że w Seven-Eleven przybrał on postać
pewnego modelu.
Zakończenie
Sieci innowacyjne w sferze wymiany tworzą się na bazie sieci powołanych do
realizacji innych celów: usprawnienia systemu obsługi i zaopatrzenia (stowarzy-
szenia zakupowe, związki z producentami), rozwoju firmy (sieci franchisingo-
we), czy czerpania korzyści z lokalizacji (ośrodki handlowe). W gospodarce opartej
na wiedzy skuteczna realizacja tych zadań wymaga wprowadzania innowacji.
Z drugiej strony innowacje wdrażane u jednego z uczestników kanału dystrybu-
cji często wymagają współpracy innych uczestników co pozwala na tworzenie
sieci innowacyjnej. Te wzajemne relacje stanowią o dalszym wzroście znaczenia
sieci innowacyjnych, również w sferze wymiany.
Bibliografia
1.  Bessant J., Tidd J., Innovation and entrepreneurship, John Wiley & Sons
    Ltd, Chichester 2007.
2.  Chesborough H., Open innovation: the new imperative for creating and
    profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
    2003.
3. Crawford F., Business without borders, „Chain Store Age”, December 2001.
4. Duff М., Innovation has its own reward, „DSN Retailing Today”, New
    York, Dec. 19,2005, vol. 44, nr 23.
5.  Handel detaliczny. Funkcjonowanie i kierunki rozwoju, red. J. Szumi-
    lak, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004.
6.  Huston L., Sakkab N., Connect and develop: inside Procter&Gamble’s
      new model for innovation, Harvard Business Review, March 2006.
7. Knowledge management at Seven-Eleven Japan, „International Journal of
     Retail & Distribution Management” 1999.
8.   Pyka A., Kuppers G., Innovation networks: theory and practice, Edward
     Elgar, Cheltenham 2002.
9.   Skjoett-Larsen Т., Themoe C., Andersen C., Supply chain collaboration:
     theoretical perspectives and empirical evidence, „International Journal of
     Physical Distribution &Logistics Management”, Bradford 2003, Vol. 33, No 6.
10.  Śmigielska G., Kreowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicz-
     nym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007.
11.  Stemguist В., Kacker М., European retailings vanishing borders, Qu-
     orum Books, London 1994.
Summary
In the paper the author focuses on the innovation network and tries to define its
dynamics, which characterizes the process of its development and growth. Fur-
thermore, the broad classification of the innovation networks is carried out with
a particular emphasis put on its market life cycle. The latter is helpful in deter-
mining the development trajectory of the analyzed mechanism. In the last sec-
tion of the article the Author presents case studies in which different forms of
innovation networks have been used in order to make the exchange processes
taking place on the global markets more dynamic.
                   Jarosław Plichta
         Marketing transakcyjny
         a marketing relacyjny
         - uwarunkowania zmian orientacji
         rynkowej firm
Wprowadzenie
Od kilku lat działania wielu podmiotów gospodarczych skierowane są na inten-
syfikację działań marketingowych szczególnie w stosunku do aktualnych. Po
okresie intensywnego rozwoju wielu rynków w latach 90. oraz następującego po
nim pierwszego spadku koniunktury dla wielu firm podstawowym problemem
stało się zatrzymanie zdobytych klientów. W fazie nasycenia na wielu rynkach
oraz zdecydowanie wolniejszego ich wzrostu główny sposobem utrzymania się
na rynku było pogłębianie czy eksploatowanie rynku. Zwiększanie sprzedaży mogło
się odbywać często kosztem konkurencji. Marketing transakcyjny zaczął ustępo-
wać miejsca myśleniu w kierunku marketingu relacyjnego opartego o bardziej
trwałe więzi z dotychczasowymi klientami. Również w literaturze z zakresu
marketingu zaczęły pojawiać się opracowania dotyczące koncepcji CRM oraz
uwarunkowaniach i korzyściach jej stosowania. Dużo miejsca poświęca się
w tej koncepcji zarządzaniu bazami danych o klientach, wartości klienta czy
w końcu procesowi jej tworzenia wspólnie z klientami. Wskazuje się również
często na dość wysokie koszty wdrażania tej koncepcji ze względu na koniecz-
ność inwestycji w systemy informatyczne oraz zmianę procesów biznesowych.
Jednak nie są to jedyne oraz główne uwarunkowania procesu związania klien-
tów z firmą oraz zarządzania relacjami.
 Marketing relacyjny jest formą marketingu zorientowaną na utrzymanie istnie-
 jących klientów. Powstał on jako reakcja na prymat marketingu transakcyjnego.
    Istota marketingu relacyjnego jest zwrócenie uwagi na osobową relację mię-
dzy dostawcą-usługodawcą a klientem. Świadczący usługę jest jednocześnie
wykonawcą, sprzedawcą oraz kontrolerem jakości. W marketingu relacyjnym
wartość jest kreowana dzięki zaufaniu i lojalności klientów. Istotną rolę we współ-
tworzeniu wartości odgrywa wiedza klienta.
    Obecnie wymienia się wiele wad sposobu pojmowania marketingu transak-
cyjnego. Po pierwsze umacnia on niekorzystną dla przedsiębiorstw koncentrację
na operacyjnych problemach marketingu, kosztem wyniesienia na korzystny dla
klientów szczebel strategiczny i zarządczy. Marketing oparty na formule „4P”
reprezentuje definicję marketingu skoncentrowanego nie na kliencie i rynku oraz
ignoruje powiązanie marketingu z innymi funkcjami. Pomija on też ważne sfery
działań marketingowych, jak zarządzanie marketingowe, badania marketingowe
czy planowanie. Dążenie do realizacji transakcji sprzedaży, jako głównego celu
działań marketingowych doprowadziło do koncentrowania się na działaniach ope-
racyjnych, podczas gdy powinien on się opierać na myśleniu strategicznym (dłu-
gookresowym). Zjawisko to przyczyniło się do powstania wielu negatywnych
zjawisk i opinii na temat marketingu. Dlatego też często bywa, że działalność
marketingowa kojarzona jest między innymi ze sprzedawaniem klientowi za po-
mocą różnych sztuczek produktów, których on nie potrzebuje, uciążliwymi wizy-
tami akwizytorów, ciągłymi telefonami od telemarketerów, a także nierealnymi
obietnicami składanymi w kampaniach wyborczych. Można stwierdzić, że mar-
keting transakcyjny charakteryzuje się następującymi cechami:
•   orientacja na pojedynczą sprzedaż,
•   doraźny kontakt z klientem,
•   krótki horyzont czasowy,
•   niskie znaczenie obsługi klienta,
•   ograniczone zaangażowanie w zaspokajanie oczekiwań klientów,
•   o jakość troszczą się tylko pracownicy produkcji,
•   koncentracja na maksymalizacji zysków bez uwzględniania faktycznych po-
    trzeb klientów.
    Powyższe problemy, jak też pojawiające się wątpliwości, co do efektywno-
ści niektórych działań marketingu transakcyjnego spowodowały konieczność
ewolucji koncepcji pojęcia marketingu,
ciągły kontakt z klientem,
•   koncentracja na korzyściach,
•   długi horyzont czasowy,
    wysokie znaczenie obsługi klienta,
•   pełne zaangażowanie w zaspokajanie oczekiwać klientów.
    Właśnie w kierunku powyższych wartości nastąpił rozwój koncepcji marke-
tingu relacyjnego. Czyli wynikał on z przesunięcia charakteru relacji rynkowych
od transakcji w kierunku partnerskiej współpracy. Oznaczało to rozszerzenie się
odpowiedzialności za marketing na całe przedsiębiorstwo jako elementu kultury
organizacyjnej1.
    Z powodu nasycenia rynku priorytetem stało się nie dążenie do pozyskania
nowego klienta a zatrzymanie dotychczasowego, poprzez rozwój korzystnej
i przyjaznej współpracy. Idea marketingu relacyjnego wywodzi się z marketingu
usług, gdzie szczególne znaczenie miały takie czynniki, jak:
•  jakość personelu i obsługi klienta,
• współtworzenie przez klienta otrzymywanej wartości,
• powiązanie klienta z firmą w sposób trwały.
    Marketing relacyjny to przede wszystkim koncentrowanie się na nawiązaniu
partnerstwa między klientem a dostarczycielem produktu czy usługi. Polega to
na tym, żeby obie strony jasno zobaczyły, na czym polegają korzyści ze swoich
wspólnych związków. W praktyce oznacza to budowanie produktów w oparciu
o potrzeby i aspirację klienta, a nie potrzeby sprzedającego. Takie produkty łatwiej
wchodzą na rynek, ponieważ budowane są przy znajomości portfela klienta, czy-
li wiadomo, co klient chce kupić, ile tego chce kupić i za ile chce kupić. Zwięk-
sza się aprobata potencjalnego klienta dla działań firmy2.
    Budowanie trwałych, efektywnych relacji z klientami i uzyskiwanie dzięki
temu strategicznej przewagi konkurencyjnej wymaga od firm przede wszystkim
zmiany sposobu myślenia. Muszą one zrezygnować z koncentrowania się na
produkcie, jego parametrach technicznych, cechach fizycznych, na rzecz podej-
ścia strategicznego, holistycznego - skoncentrowanego tak na kliencie, jak i na
całości procesu, w którym firmy uczestniczą. Produkt jest tylko środkiem po-
trzebnym do realizacji celów wyższych. Za decyzjami podejmowanymi po obu
stronach relacji B2B zawsze stoi człowiek, wartości, jakie wyznaje i cele, które
przed sobą stawia.
Teoretyczne podstawy
Podstaw uwarunkowań i możliwości kształtowania relacji z klientami można szu-
kać w wielu obszarach dorobku ekonomii i nauk o nauk pokrewnych. Należy
tutaj odnieść się do kilku głównych perspektyw odniesienia, a mianowicie: so-
cjopsychologicznej, interakcyjnej (kognitywnej), behawioralnej oraz instytucjonalnej
(teorii kosztów transakcyjnych).
    W społecznej teorii wymiany proces wymiany jest procesem społecznym,
w którym zachowania uczestników są uwarunkowane zachowaniami innych „ak-
     1 P. Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków-Warszawa 1994.
     2     M. Kowalska-Musiał, Marketing relacyjny — zmiana paradygmatu czy nowa orientacja
rynkowa, „Marketing i Rynek” 2006, nr 3, s. 2-8.
torów”. Mogą oni wzmacnia lub osłabiać zachowania innych uczestników pro-
cesu wymiany. Dodatkowo pozytywne korzyści wynikające z procesu wymiany
są maksymalizowane, a negatywne efekty są minimalizowane przez jej uczestni-
ków. Doznawanie zadowolenia i zaspokojenia swoich potrzeb zależy od tego,
czy wynik netto procesu wymiany społecznej leży powyżej poziomu, względem
którego jest on porównywany np. wynikającego z norm i wartości wyznawa-
nych przez grupy odniesienia. Jeżeli w procesie wymiany nie jest osiągana sa-
tysfakcja na poziomie porównawczym, to wymiana między podmiotami ulega
zaprzestaniu. Wtedy pod uwagę brane są alternatywne procesy wymiany po-
zwalające na osiągnięcie bardziej satysfakcjonującego wyniku netto (outcome).
Pozostaje jednak do ustalenia jakie czynniki mają wpływ na zachowania i moty-
wy postępowania aktorów. Pojawiają się tutaj zagadnienia związane z kosztem
alternatywnym, tzw. switching costs, efektem uczenia się oraz nie wprost kosz-
tów ex ante i ex post transakcji, które rozwijane są na przez inne koncepcje.
Krok dalej idzie koncepcja powiązań społecznych (Rusbult), w której rozszerza
zagadnienie interakcji na wielu uczestników procesów wymiany oraz wskazuje
się na wiele innych czynników wpływających na zadowolenie z wymiany i ja-
kość alternatyw wyboru. W ramach switching costs wskazuje się na koszty
psychiczne i społeczne, jako elementy związane z podejmowaniem decyzji wy-
boru w procesie wymiany. Powiązania i związki pomiędzy aktorami są ponadto
uzależnione od specyficznych inwestycji ponoszonych przez strony, które hamują
decyzje o zamianie. Są one tym mocniejsze im strony są bardziej zadowolone
z efektów wymiany i im słabsze i mniej atrakcyjne są alternatywne rozwiązania.
Należy przy tym dodać, że alternatywne rozwiązania są brane pod uwagę jako
przewidywane korzyści i konfrontowane są korzyściami i kosztami faktycznie
realizowanymi w danej sytuacji (rys. 1).
Rysunek 1. Konceptualizacja trwałych relacji z klientami
                                      Trwale relacje z klientem
     Faktyczne zachowania          
Ponowny Cross  Rekomen¬ Akceptacja 
zakup   buying  dacje   zmian cen  
Zachowania zamierzone/potencjalne       
Zamiar    Zamiar    Zamiar   Tolerancja 
ponownego zakupów   rekomen¬ na zmiany  
zakupu    wiązanych    dacji    cen     
Źródło: M. Bruhn, Kundenorientierung. Bausteine für ein exzeiientes Customer Relationship
Management (CRM), 2. Aufl., München 2003, s. 104.
    Faktyczne zachowania dotyczą ponownego zakupu, cross buying, rekomen-
dacji, akceptacji cen itd. Zachowania potencjalne związane są z zamiarem lub
wyobrażeniem o przyszłych i oczekiwanych cechach procesu wymiany.
    W podejściu interakcyjnym (interaktywnym) bazuje się na konstruktach so-
cjo-psychologicznych taki jak zaufanie, zadowolenie, partnerstwo itd. i modelach
opartych o struktury poznawcze i procesy (zjawiska rozpatrywane w czasie).
Znalazły one zastosowanie głównie w relacjach pomiędzy uczestnikami procesu
wymiany w relacjach b2b.
    W koncepcjach behawioralnych, a w szczególności teoria uczenia się, teoria
ryzyka oraz teoria dysonansu poznawczego. Najogólniej rzecz biorąc efekty zdo-
bywania doświadczenia i wiedzy poprzez szereg transakcji wymiennych prowa-
dzi do wyboru tych, które cechują się największymi korzyściami i zadowoleniem
ze strony stron procesu wymiany. Dochodzi do tego subiektywne poczucie ryzy-
ka związanego z procesem zakupu oraz niepewnością co do konsekwencji wy-
nikających z transakcji. W literaturze wyróżnia się ryzyko funkcjonalne, finanso-
we, fizyczne, psychiczne i społeczne. Zarówno ryzyko, jak i niepewność, którą
odnosi się w teorii kosztów transakcyjnych do niepewności behawioralnej są
z punktu widzenia jednostki minimalizowane na etapie przedtransakcyjnym,
w trakcie oraz przy uwzględnieniu konsekwencji po transakcyjnych. Z redukcją
ryzyka i niepewności związane jest poszukiwanie przez nabywców równowagi
wewnętrznej i zmniejszanie tzw. dysonansu poznawczego. Strony transakcji mają
skłonność do zniekształcania informacji dla nich niekorzystnych z punktu wi-
dzenia poczucia wewnętrznej równowagi psychicznej np. usprawiedliwianie nie-
trafnych decyzji zakupowych poprzez nadawanie produktom hipotetycznych
właściwości, których nie posiadają lub szukanie dla nich nowych zastosowań.
Występowanie dysonansu poznawczego jest problemem złożonym. Niemniej jego
występowanie może negatywnie wpłynąć na długoterminowe relacje wymienne.
Dotyczy to również sytuacji, gdzie efekt wynikający z transakcji ma charakter
pozytywny, ale jest zaskoczeniem dla stron. Wprowadza to z kolei poczucie nie-
pewności, a to z kolei może wpłyną negatywnie na trwałe relacje. Z drugiej
strony zdobyte dzięki zmniejszaniu dysonansu poznawczego zaufanie skutkuje
powtórnymi zakupami i stwarza pole do kształtowania trwałych relacji.
Ewolucja podejść i koncepcji związana jest z poszukiwaniem modeli poma-
gających w opisaniu złożonych procesów kształtowania relacji wymiennych. Tra-
dycyjna koncepcja marketingowa zakładała wprawdzie konieczność dążenia do
kształtowania transakcji aby dawały one korzyści w możliwie długim okresie
czasu. Nie udawało się jednak poza podejścia związane z opracowywaniem stra-
tegii działania wobec aktualnych i potencjalnych klientów, które bazowały na
fragmentarycznych informacjach, które dotyczyły głównie cech nabywców i ich
reakcji na już stosowane narzędzia marketingowe. Podstawowym problemem
był jest w dalszym ciągu brak bieżących informacji, które odzwierciedlałyby dy-
namikę procesów rynkowych. Wraz z rozwojem technologii informatycznych
i komunikacyjnych stało się możliwe śledzenie zachowań nabywców oraz anali-
zy informacji pochodzących z różnych źródeł i dotyczących złożonych aspektów
dokonywanych transakcji. Oprogramowanie stosowane w Internecie w powią-
zaniu z dotychczasowymi narzędziami analizy danych (np. analiza czynnikowa)
umożliwia w sposób kompleksowy zarządzanie bazami danych (np. data ma-
ining, sieci neuronowe). Z jednej strony wiedza na temat tego co należy badać,
a z drugiej strony możliwości pomiaru i analizy dają obecnie coraz większa moż-
liwości do stosowania zintegrowanego podejścia w marketingu. Czy oznacza to
większe możliwości w zakresie zaspokajania potrzeb nabywców, czy jest rów-
nież elementem budowania przewagi konkurencyjnej i możliwości monopolizacji
relacji z nabywcami?
Rysunek 2. Kierunki rozwoju badań dotyczących kształtowania relacji
z klientami
Marketing
relacyjny
wobec
marki
Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Bruhn, Kundenorientierung. Bausteine fur ein
exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 2. Aufl., München 2003.
Kształtowanie trwałych relacji w świetle teorii kosztów
transakcyjnych
Powyższe rozważania znajdują swoje potwierdzenie w najnowszych koncepcjach
związanych z ekonomią instytucjonalną, a w szczególności z teorią kosztów trans-
akcyjnych i teorią agencji. Analiza procesów wymiany z tego punktu widzenia
pozwala na sformułowanie szeregu wniosków istotnych dla zrozumienia uwa-
runkowań wpływających na kształtowanie trwałych relacji z klientami.
    Zgodnie z założeniami O. E. Williamsona występowanie kosztów transakcyj-
nych jest uwarunkowane:
•   właściwościami samej transakcji (specyfika aktywów, częstotliwość trans-
    akcji, niepewność wynikającą z zachowań oportunistycznych oraz asymetrii
    informacji),
•   właściwościami otoczenia transakcji, do którego możemy zaliczyć:
a)  otoczenie wewnętrzne organizacji (np. relacje pryncypał-agent, kultura
    organizacyjna, struktura organizacyjna i jej wpływ na koszty koordynacji we-
    wnątrz firmy),
b)  otoczenie zewnętrzne (siła przetargowa dostawców i odbiorców, infrastruk-
    tura komunikacyjna, infrastruktura transportowa oraz infrastrukturę instytu-
    cjonalną)3.
    Oprócz samych cech i wymiarów transakcji ważną rolę w procesach trans-
akcyjnych odgrywają czynniki otoczenia, takie jak: prawo własności, państwo,
kultura i system ekonomiczno-społeczny4. Proces wymiany dokonuje się w sytu-
acji asymetrii informacji, która wynika z przyczyn obiektywnych (cechy podmio-
tów wymiany) oraz subiektywnych (oportunizm podmiotów wymiany).
    Jednym z kluczowych i charakterystycznych elementów teorii kosztów trans-
akcyjnych jest specyficzność aktywów. Coraz częściej wskazuje się na aktywa
rynkowe czy marketingowe, jako jedne z najważniejszych w kształtowaniu prze-
wag konkurencyjnych na współczesnych rynkach. Po stronie konsumentów
możemy wskazać na aktywa, które mogą cechować się specyficznością. Mogą
one być również źródłem postaw i zachowań oportunistycznych. Do zasobów
specyficznych po stronie konsumentów możemy zaliczyć:
•   wiedzę (zasób informacji posiadającej wartość ekonomiczną),
•   czas (koszt alternatywny),
•   zaufanie5.
    Z punktu widzenia zarządzania relacjami z klientami inwestycje w specyficz-
ne aktywa powodują wzrost postaw oportunistycznych, co utrudnia ich trwałość.
    3     M. Gancarczyk, Instytucja a organizacja w nowej ekonomii instytucjonalnej, „Gospodar-
ka Narodowa” 2002, nr 5-6, s. 85.
    4 Szerzej na ten temat: D. C. North, Theorie des institutionellen Wandels, Tübingen 1988.
    5     Szerzej na ten temat w: K. Spremann, Reputation, Garantie, Information, „Zeitschrift fur
Betriebswirtschafť’, Heft 5-6, 1988, s. 613-625.
Strony wymiany realizują swoje egoistyczne cele, które mogą być w pewnych
okresach i sytuacjach zbieżne.
    Specyficznym zasobem jest wiedza konsumentów o produktach, o miejscu
sprzedaży, o producentach itd. Spośród wielu kryteriów segmentacji można spo-
tkać przykłady kryteriów, które odwołują się do procesu dokonywania zakupu
i poziomu wiedzy posiadanej przez konsumentów tzw. klienci-fachowcy. Doty-
czy ona często specyficznych cech produktów i usług. Jej zastosowanie w in-
nych warunkach, na innym rynku czy w stosunku do innych dóbr i usług może
być niemożliwe np. specyficzna wiedza o produktach finansowych nie przydaje
się raczej przy remoncie mieszkania. Posiadanie przez konsumenta takiej wiedzy
może powodować wzrost postaw oportunistycznych w stosunku do wybranych
kontrahentów. Może on wykorzystywać niski poziom wiedzy np. niedoświadczo-
nych sprzedawców i wynegocjować korzystne dla siebie warunki sprzedaży.
Sprzedawcy zabezpieczają się różnego rodzaju procedurami, który mają na celu
redukcję niepewności i chronią ich przed popełnieniem błędów np. procedury
bankowe.
    Z drugiej strony zasobem, jakim jest wiedza dysponują sprzedawcy, którzy
mają świadomość ograniczonej zdolności poznawczej po stronie konsumentów.
Spowodowana specyficznością tego zasobu asymetria informacji może powodo-
wać wzrost zachowań oportunistycznych po obu stronach, a zatem wzrostu kosz-
tów transakcyjnych i rozwiązań nieefektywnych.
    Obie strony inwestują w zasoby informacyjne. Są to działania skierowane na
zwiększanie zasobów informacyjnych zarówno własnych, jak i zasobów drugiej
strony transakcji. W drugim przypadku chodzi o zmniejszenie niepewności i zwięk-
szenie zaufania po stronie nabywcy. Odbywa się to w procesie komunikacji po-
między stronami.
    Komunikacja z klientem może spowodować dwa efekty:
    obniżenie specyficzności zasobu informacyjnego, jakim dysponuje konsument
    i jego skłonność do zachowań oportunistycznych np. poprzez zwiększenie
    częstotliwości kontaktów i transakcji, wprowadzanie innowacji produktowych
    itd.,
•   wzrost specyficzności wiedzy w przypadku, gdy będzie to wiedza idiosyn-
    kratyczna ograniczona tylko do oferty danego sprzedawcy i możliwość wzro-
    stu postaw oportunistycznych.
    Proces komunikacji pomiędzy stronami transakcji może powodować zarów-
no wzrost, jak i spadek specyficzności zasobów informacyjnych.
    Kształtowanie trwałych relacji z klientami jest możliwe w przypadku niż-
szych kosztów transakcyjnych oraz wyższej wartości dla klienta z tytułu zakupu
dóbr i usług u danego sprzedawcy w porównaniu do konkurencji
    Ograniczenia po stronie konsumentów wynikające z ograniczeń percepcji,
przetwarzania, gromadzenia i wykorzystywania informacji powodują, że doko-
nują oni subiektywnej wyceny wartości informacji rynkowej np. informacja
0 promocjach wpływa na wybranych nabywców. Typowym przykładem jest ko-
nieczność emisji określonej ilości reklam, aby zostały zapamiętane przez wyma-
ganą ilość potencjalnych klientów. Innym przykładem jest stopień zapamiętywa-
nia cen kupowanych artykułów przez klientów sklepów. Nawet w przypadku
towarów kupowanych często ilość zapamiętanych cen spada wraz z upływem
czasu i ilością dokonywanych jednorazowo zakupu. Jest to proces w większości
przypadków nieświadomy i niezależny uwarunkowany cechami konsumentów,
ich doświadczeniami, postawami i zasobem informacji na dany temat, zgroma-
dzonej w procesie uczenia się. Niemniej ta właściwość i jednocześnie „niedo-
skonałość” konsumentów implikuje nieoptymalne wybory oraz niepewność po
stronie sprzedawców. Wymusza to konieczność prowadzenia badań rynkowych
1 marketingowych. Są one istotą orientacji marketingowej podmiotów gospodar-
czych. Jej powiązania z TKT, a w szczególności z teorią agencji wydają się
oczywiste. W koncepcji marketingowej konsumenci są traktowani jako swoiste-
go rodzaju „zleceniodawcy”, a producenci i sprzedawcy są „zleceniobiorcami”.
Jeżeli „zleceniobiorcy” są w stanie dobrze wykonać „zlecenie”, czyli zaspokoić
potrzeby, to otrzymają za to wynagrodzenie w postaci zapłaty ceny. Takie zależ-
ności występujące pomiędzy sprzedającym i kupującym są typowe dla problemu
agencji. Pryncypał-klient zawiera ze sprzedawcą-agentem swoistego rodzaju
kontrakt. Jest on „zawierany” na podstawie obietnic, deklaracji i działań marke-
tingowych, ocenianych przez klienta. Za właściwą realizację kontraktu klient płaci
sprzedawcy określoną cenę. W przypadku niewłaściwej realizacji kontraktu zo-
staje on rozwiązany przez jedną ze stron, w tym przypadku przez pryncypała-
klienta. Taką zmianę kontrahenta może spowodować wystąpienie tzw. zdarzenia
rzadkiego, którym może być oryginalna reklama, nowy produkt itd. Za S. My-
narskim można powiedzieć, że wystąpienie zdarzenia rzadszego zmniejsza bar-
dziej nieokreśloność niż wiele zdarzeń powtarzających się6. Uzasadniałoby to
konieczność wyróżnienia się na rynku, jako jeden z podstawowych zasad mar-
ketingu. Pojawienie się nowej oferty, przyciągająca uwagę reklama, produkt speł-
niający ukryte potrzeby kupującego, dodatkowe elementy usługi zwiększające jej
użyteczność itd. są elementami, które mogą zmniejszyć entropię na rynku, a tym
samym spowodować zmianę zachowań konsumentów. Niokreśloność (entropia)
ulega na pewien czas zmniejszeniu, aby po pewnym czasie powrócić do po-
przedniego stanu. Częstotliwość transakcji powoduje zmniejszenie entropii przez
proces zapamiętywania oraz tworzenie mental models, czyli obrazów i wizerun-
ków miejsc, podmiotów, przedmiotów i ludzi.
 Z punktu widzenia sprzedawcy występują - oprócz wspomnianych wyżej
 kosztów agencji - koszty wynikające z zachowań nabywców, którzy dysponując
     6 S. Mynarski, Modelowanie rynku w ujęciu systemowym, PWN, Warszawa 1982.
specyficznym zasobem w postaci wiedzy na temat alternatywnej oferty konku-
rencji, lub skrywanych wcześniej oportunistycznych działań sprzedawcy mogą
wywierać presję i stosować swoistego rodzaju szantażu. Może to powodować
zwiększenie się kosztów transakcyjnych ex post. Typowymi przykładami są ujaw-
nione przez media (lub konkurencję) praktyki sprzedaży towarów szkodliwych
dla konsumentów, co często narażało sprzedającego na poważne straty.
    Zachowania podmiotów wymiany zmierzające do zmiany transakcyjnego
charakteru wymiany na relacyjny oparty na partnerstwie może być wyjaśniony
chęcią ograniczenia kosztów ex post poprzez zmniejszenie entropii i dokonanie
inwestycji w specyficzne aktywa rynkowe, a mianowicie wiedzę i świadomość
konsumentów.
    Posiadanie przez klienta specyficznych aktywów, które są cenione przez
sprzedawcę może zabiegać o nie i wynagradzać za to klienta. Taką wartość ma
lojalność, która odzwierciedla pewną postawę wobec sprzedawcy i jego oferty.
Zawierają między sobą umowę i wzajemnych świadczeniach i wypłatach. Czy
zatem lojalność spełnia kryteria specyficzności aktywów? Czy można lojalność
łatwo przenieść na innego sprzedawcę i oferowane przez niego dobra i usługi?
Co skłania obie strony do tego typu wymiany?
    O      ile sama wartość informacji dostarczanej przez sprzedawcę konsumento-
wi może być powodem zwiększenia częstotliwości transakcji, to nie musi prowa-
dzić do ukształtowania się trwałych relacji bazujących na postawach emocjonal-
nych i odwoływaniu się do wartości symbolicznych i reputacji. Zwolennicy pro-
mocji tak długą będą realizowali transakcje, jak długo będzie to dla nich opłacal-
ne z punktu widzenia relacji cena-korzyść. W przypadku korzystniejszej oferty
szybko zmieniają sprzedawcę. Nie są oni postrzegani jako klienci lojalni. Zaufa-
nie, jako kategoria kształtująca relacje wymienne nie odgrywa w tym przypadku
większego znaczenia. Z punktu widzenia TKT nie ma podstaw oczekiwać
zachowań opartych na zaufaniu, których efektem będzie lojalność. Działania
realizowane na powierzchni sprzedażowej w wielu sklepach będące domeną
merchandisingu mogą powodować zwiększenie asymetrii informacji i chęć po-
szukiwania informacji przez klientów. Mogą ją otrzymać od firmy handlowej in-
formacje pomocne w dokonywaniu zakupów, szczególnie w zakresie nowości
produktowych, rozmieszczenia asortymentu itd. Jakość tych informacji (signa-
ling) i korzyści, jakie dzięki nim osiąga klient w dłuższym okresie mogą wpłynąć
na powstanie trwałych relacji opartych na zaufaniu. Jest to zwykle powiązane
z nagradzaniem klientów przez sprzedawców za tego typu postawy np. karty
stałego klienta, karty rabatowe czy kredytowe. Na podstawie literatury z zakre-
su marketingu, a szczególnie z zakresu problematyki zarządzania relacji z klien-
tami (CRM) można postawić hipotezę, że: konsumenci różnią się pomiędzy sobą
skłonnością do wchodzenia w trwałe relacje wymienne. Przyczyn takiej sytuacji
należy szukać w postawach i czynnikach je kształtujących (normy, doświadcze-
nia, system wartości).
Uwagi końcowe
Koncepcja CRM zdobywa sobie coraz więcej zwolenników i w istotny sposób
zmienia tradycyjne podejście do koncepcji marketingowej z podejścia czysto trans-
akcyjnego do podejścia relacyjnego. Pomimo niewątpliwych czynników sprzyja-
jących rozwojowi ten koncepcji istnieje wiele uwarunkowań, które mogą stano-
wić pewne ograniczenia w rozwoju tej koncepcji.
    Firmy rozwijają marketing relacyjny z względu m.in. na:
•   poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej,
•   rosnącą rolę aktywów marketingowych,
•   nasilenie procesów integracyjnych (wertykalnych i horyzontalnych),
•   rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych,
    integracja narzędzi komunikacji z klientem,
•   gospodarkę otwartą - rosnąca konkurencja i nowe rynki czego konsekwencją
    jest coraz większa ilość informacji niezbędnej do zarządzania,
•   dążenie do dominacji i monopolizacji.
    Nowe koncepcje ekonomiczne a w szczególności teoria kosztów transakcyj-
nych i teoria agencji rzucają światło na specyfikę relacji wymiennych i charakte-
rystyczne dla tych teorii elementy, które pozwalają na stwierdzenie, że część
transakcji wymiennych może być opartych na trwałych relacjach. Podmioty
wymiany będą dążyć w określonych warunkach do utrzymywania takich trwa-
łych relacji. Niemniej część relacji będzie miała charakter typowo transakcyj-
ny. Głównych przyczyn tego należy szukać w przyczynach zachowań rynko-
wych podmiotów wymiany, które kierowane szeroko pojętym interesem
własnym będą wybierać te rozwiązania, które zakładają cechują się niższymi
kosztami transakcyjnymi.
    Jeżeli utrzymywanie trwałych relacji pomiędzy kontrahentami będzie dawało
większe koszty (niższe koszty transakcyjne) niż rozwiązania alternatywne, tak
długo będzie ono utrzymywane przez obie strony.
Bibliografia
1.  Bruhn М., Kundenorientierung. Bausteine fiir ein exzellentes Customer
    Relationship Management (CRM), 2. Aufl., München 2003.
2.  Drucker P., Praktyka zarządzania, Kraków-Warszawa 1994.
3.  Gancarczyk М., Instytucja a organizacja w nowej ekonomii instytucjo-
    nalnej, „Gospodarka Narodowa” 2002, nr 5-6.
4.   Kowalska-Musiał М., Marketing relacyjny - zmiana paradygmatu czy
     nowa orientacja rynkowa, „Marketing i Rynek” 2006, nr 3.
5.   North D. C., Theorie des institutionellen Wandels, Tübingen 1988.
6.   Spremann Κ., Reputation, Garantie, Information, „Zeitschrift fur Betrieb-
     swirtschaft”, Heft 5-6,1988.
7.   Mynarski S., Modelowanie rynku w ujęciu systemowym, PWN, Warsza-
     wa 1982.
                Magdalena Dołhasz
     Domy medialne - nowy podmiot na rynku
     komunikacji marketingowej w Polsce
Wprowadzenie
W Polsce dynamiczny rozwój reklamy i innych rodzajów promocji obserwuje się
od początków lat 90. Wówczas to na polskim rynku zaczęły pojawiać się zagra-
niczne firmy i koncerny, a za nimi przybyły przedstawicielstwa firm oferujących
usługi w zakresie szeroko pojętej komunikacji marketingowej tj. przede wszyst-
kim wyspecjalizowane agencje reklamowe.
    Można stwierdzić, iż od 18 lat istnieje i dynamicznie się rozwija się w Polsce
branżowy rynek reklamowy, którego stronę podażową tworzą coraz to „nowe”
podmioty. W obecnej chwili na rynku polskim najbardziej widoczną i rozwijającą
się przez ostatnie lata grupą przedsiębiorstw tworzących ten sektor są różnego
rodzaju agencje reklamowe wyspecjalizowane i fuli serwis. Jednak oprócz tej
grupy podmiotów na drugim miejscu coraz bardziej widoczny jest sektor tzw.
domów mediowych. Obecnie w Polsce działa ok. 85 domów medialnych i co
roku przybywają nowe. Ma to niewątpliwie związek z coraz to większą warto-
ścią rynku reklamowego w Polsce, który w 2006 roku przekroczył 5,5 mld zł1.
Według prognoz przez ZenithOptimedia wynika, że w latach 2006-2009 wydatki
reklamowe w krajach Europy Środkowej i Wschodniej będą rosły cztery razy
szybciej niż w Europie Zachodniej i trzy razy szybciej niż średnia dynamika za-
kładana dla rynku reklamowego na całym świecie. Takie dane nie tylko zachę-
cają zagraniczne domy mediowe do tworzenia swoich przedstawicielstw w Pol-
sce, ale również motywują krajowe agencje.
    Wyżej wspominane tendencje skłaniają do sformułowania tezy niniejszego
artykułu, iż wzrasta rola i znaczenie domów mediowych - nowej grupy pod-
miotów wchodzących w skład sektora agencji komunikacji marketingowej
w Polsce.
Sektor agencji komunikacji marketingowej
według koncepcji E. M. Portera
Podażową stronę rynku usług w zakresie komunikacji marketingowej tworzy ogół
podmiotów występujących na tym rynku w roli dostawców tychże usług zgodnie
z koncepcją Μ. E. Portera. Uczestnictwo w zaspokajaniu potrzeb promocyjnych
stanowi zarazem wyznacznik przynależności tych podmiotów do branży komuni-
kacji marketingowej, rozumianej jako względnie jednorodna - ze względu na
przeznaczenie produktu - dziedzina działalności gospodarczej.
Rysunek 1. Schemat sektora agencji usług komunikacji marketingowej
wg koncepcji „Pięciu sił Μ. E. Portera”
Źródło: opracowanie własne według koncepcji „Pięciu sił atrakcyjności sektora" Μ. E. Portera,
Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996.
 Odpowiednio do zróżnicowania produktów promocyjnych określenie związa-
 nej z nimi branży - zarówno jak chodzi o jej granice, jak i strukturę wewnętrzną
- nie jest zadaniem łatwym. Z jednej bowiem strony w branży tej działają firmy,
dla których promocja jest podstawową i często jedyną dziedziną działalności (np.
agencje reklamowe, agencje PR itp.), z drugiej - firmy i organizacje, dla których
działalność ta stanowi niejako aktywność uboczną w stosunku do podstawowej
sfery ich zainteresowania. Typowym przykładem takich instytucji są środki spo-
łecznego przekazu, które wprawdzie odgrywają jedną z podstawowych ról na
rynku reklamy - część najważniejsza rynku komunikacji marketingowej, a zara-
zem rynek ten często stanowi główne źródło ich dochodów - to jednak trudno
byłoby je klasyfikować jako przedsiębiorstwa stricte reklamowe. Przeciwnie -
prowadzenie własnej, merytorycznej działalności programowej, stanowi warunek
konieczny ich skutecznej działalności na polu reklamy2.
    Z powyższych względów w analizie struktury podażowej strony komunikacji
marketingowej zachodzi konieczność wyodrębnienia względnie jednorodnych grup
podmiotów oraz określenia wzajemnych relacji między nimi. Można w tym celu
wykorzystać model analizy sektorowej Μ. E. Portera.
    Sektor Porter definiuje jako „...grupę firm wytwarzających wyroby będące
substytutami”3. Zaś celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na
następujące pytania4:
•   jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla danego przedsiębiorstwa lub
    potencjalnego inwestora, jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla rozwoju
    przedsiębiorstwa,
•   które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo dają lepsze, a które gorsze
    możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy
    usług,
•   jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działa-
    nia firmy i jakie będą koszty wejścia do tych sektorów.
    Podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieżki trans-
formacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez
klienta. W odniesieniu do rynku komunikacji marketingowej oznacza to koniecz-
ność prześledzenia procesu powstawania produktu finalnego w postaci choćby
zrealizowanego przekazu promocyjnego, skierowanego do określonej grupy ce-
lowego oddziaływania zleceniodawcy promocji. Analizując najbardziej „widoczną”
i najważniejszą obecnie grupę produktów na tym rynku tj. produkty reklamowe,
proces tworzenia finalnego produktu reklamowego obejmuje pięć faz:
1.  Prace przygotowawcze.
2.  Planowanie i projektowanie przekazu reklamowego.
3.  Produkcja środków reklamowych.
    2 Por. R. Niestrój, Reklama a marketing mediów, „Aida - Media” 1995, nr 9.
    3     Μ. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, War-
szawa 1994, s. 23.
    4     Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa 1994, s. 73.
4.  Dystrybucja (rozprowadzenie, ekspozycja, publikacja w mediach itp.).
5.  Pomiar efektów działań reklamowych.
    W każdej z tych faz powstaje odrębny produkt, na swój sposób przyczynia-
jący się do zaspokojenia finalnych potrzeb reklamowych, który może stanowić
przedmiot wymiany i specjalizacji odrębnych podmiotów działających w branży
reklamowej. Istnieje również możliwość łącznego wykonywania w jednej firmie
kilku, a nawet wszystkich faz omawianego procesu. W konsekwencji w sekto-
rowej strukturze branży reklamowej można wyróżnić szereg mniej lub bardziej
wyspecjalizowanych grup podmiotów gospodarczych stanowiących części rynku
komunikacji marketingowej. Główne z nich to:
1.  Sektor agencji reklamowych.
2.  Sektor producentów środków reklamowych.
3.  Sektor rozpowszechniania reklam.
    Ponadto należy wyszczególnić grupy podmiotów tworzących informacyjne,
materialne i usługowe zaplecze branży reklamowej, w postaci takich sektorów
jak: agencje badania rynku i opinii publicznej, dostawcy materiałów i usług nie-
zbędnych w produkcji środków reklamowych itp. Wraz z rozwojem tego rynku
w Polsce - 18 lat - można wyodrębnić coraz to nowe podmioty stanowiące
kolejne sektory tego rynku m.in. sektor domów mediowych.
    Taka samą analizę można przeprowadzić dla wszystkich podmiotów tworzą-
cych w efekcie sektor agencji komunikacji marketingowej (rys. 1).
Domy mediowe - funkcja i struktura
Domy medialne zwane również domami mediowymi czy agencjami mediowymi
działają głównie na rynku usług reklamowych. Są to wyspecjalizowane firmy
usługowe, często wykształcone z dotychczas działających agencji reklamowych
typu fuli serwis, które pierwotnie same planowały i kupowały kampanie rekla-
mowe. Wzrastający rynek wymógł jednak tworzenie w ramach tychże agencji
reklamowych wyspecjalizowanych działów zajmujących się kontaktami z środ-
kami przekazu - działy mediowych.
    Dalszy dynamiczny rozwój rynku reklamowego spowodował wyodrębnienie
się działów mediowych jako osobnych spółek - właśnie Domów Mediowych
(rys. 2).
    Krok ten oprócz wzrostu specjalizacji tychże organizacji, spowodował także
możliwość świadczenia usług przez domy mediowe nie tylko klientom rodzimych
agencji reklamowych, ale również innym klientom na rynku.
Rysunek 2. Geneza powstania domów mediowych
  AGENCJE
REKLAMOWE
  DZIAŁY
  MEDIOWE
                                  DOMY
                                MEDIALNE
Źródło: opracowanie własne.
    Dom mediowy to organizacja marketingowa, której zadaniem jest plano-
wanie oraz zakup kampanii reklamowych w mediach masowych, bez względu
więc na rzeczywiste czy wirtualne miejsce ulokowania, zawdzięczają one swoją
nazwę kupowaniu i sprzedawaniu mediów. Nie jest to jednak czyste pośredni-
czenie w obrocie powierzchni reklamowej - tym bowiem głównie zajmują się
firmy brokerskie. Chodzi tu raczej o opracowanie strategii mediowej, na którą
składa się:
    analiza rynku mediów i konkurencji,
•   zdefiniowanie grupy docelowej,
    określenie budżetu reklamowego i jego podział,
•   wybór momentu rozpoczęcia i trwania kampanii.
    Dopiero wtedy mogą powstać mediaplany, w przypadku kampanii tradycyj-
nych uwzględniające liczbę i czas emisji telewizyjnych i radiowych, częstotli-
wość i objętość reklam w różnych tytułach prasowych. Zwykle proces planowa-
nia kończy analiza post-buy.
    Domy mediowe posiadają specjalne narzędzia do monitorowania mediów,
analizowania trendów oraz zakupu mediów, m.in. w telewizji. W domach me-
diowych pracuje tzw. media playerzy - osoby zajmujące się planowaniem
mediów. Do głównych zadań domu mediowego możemy zatem zaliczyć nastę-
pujące działania:
•   planowanie i zakup mediów,
•   planowanie kampanii reklamowych,
•   planowanie reklamy,
•   negocjacje cen z dostawcami przestrzeni i czasu reklamowego,
•   kupowanie mediów,
    dostarczanie reklamodawcom badań mediowych.
    Obecnie w Polsce zdecydowana większość obrotu na rynku reklamowym
odbywa się za pośrednictwem domów mediowych5.
    Struktura w domu mediowym może się różnić w zależności od wielkości
domu i zakresu jego działań. Najczęściej spotykany jest jednak schemat przed-
stawiamy na rysunku 3.
Rysunek 3. Typowa struktura domu mediowego
Zarząd
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.slownik.mediarun.pl (15.02.2008).
    Próbując zapoznać się ze specyfiką działalności domu mediowego należy
przedstawić zadania poszczególnych działów, komórek i stanowisk tworzących
strukturę organizacyjną domu mediowego. I, tak6:
•   New Business Managers - z języka angielskiego pracownicy domu medio-
    wego - na tym stanowisku odpowiedzialni są za pozyskiwanie nowych klien-
    tów, jak również na kontrolowanie kontaktów z obecnymi klientami. Dział
    ten tworzą najczęściej:
    1.  Media Planners - z języka angielskiego to osoby pracujące w domu me-
        diowym odpowiedzialna za planowanie kampanii reklamowych. Do obo-
        wiązków Media Plannera należy również przygotowywanie media pla-
        nów (planów środków masowego przekazu), analiz działań konkurentów
        na rynku mediów, analiz nośników reklamowych i rozliczanie kampanii.
        Media Planner współpracuje z osobą dokonującą zakupu mediów Media
        Buyerem
    2.  Media Experts - pracownicy na tym stanowisku stanowią tzw. panel/
        zespół ekspertów, którzy są odpowiedzialni i znają poszczególne media,
       jednocześnie SA odpowiedzialni w tych mediach za zaplanowane odpo-
       wiednie przygotowane, efektywne kampanie dla klientów.
   3.  Research - pracownicy tego działu odpowiedzialni są za poszukiwanie
       nowych rozwiązań i metod planowania kampanii mediowej, jak również
       poszukiwanie nowym metod i sposobów reklamy.
    Media Buyers - z języka angielskiego - Media Buyer to osoba pracująca w
    domu mediowym zajmująca się zakupem czasu reklamowego i powierzchni
    reklamowej dla klientów swojej firmy. Media Buyer odpowiedzialny jest rów-
    nież za fakturowanie klientów oraz rozliczanie kampanii, zazwyczaj współ-
    pracuje z Media Lannerem.
•   Account Managers - pracownicy na tym stanowisku to pracownicy dział
    obsługi klienta w domu mediowym, jest odpowiedzialny za obsługę zleceń
    reklamowych, koordynuje działania, jaki dom podejmuje na rzecz klienta lub
    jego marki. Jest odpowiedzialny za całokształt kontaktów z klientami agencji.
    Odpowiada również za konstruowanie strategii mediowej dla danej marki lub
    dostosowanie do rynku lokalnego strategii ogólnoświatowej, na której oparta
    będzie kampania reklamowa. Zazwyczaj Account Manager jest odpowie-
    dzialny za nadzorowanie i obsługę kilku klientów, jego zespół składa się prze-
    ważnie z kilku pracowników niższego szczebla czyli Account Executive.
•   Marketing - ten dział odpowiedzialny jest za strategię i działania marketingo-
    we danego domu mediowego. Wbrew popularnej opinii, domy mediowe tak
    jak i agencje reklamowe również powinny opracować i prowadzić skuteczna
    strategię komunikacji ze swoimi klientami.
•   Administracja i finanse - pracownicy tego działu odpowiadają za wszelkie
administracyjne segmenty działalności jak również prowadzą finanse firmy.
Przedstawione powyżej stanowiska są przykładową strukturą domu medio-
wego. Nie rzadko w ramach odpowiednich działów lub międzywydziałowo bu-
dowane są zespoły (np. Account + Media Planner + Media Buyer). Mogą to
być zespoły zadaniowe lub zespoły przypisane do odpowiednich klientów. Skład
i przeznaczenie zespołów zależy od wielkości i zakresu działań domu mediowe-
go. Należy zauważyć, że wymienione działy, komórki i stanowiska występują
również w strukturze każdej agencji reklamowej typu fuli serwis, które to agen-
cje dały początek dynamicznemu rozwojowi sektora domów mediowych.
Rodzaje domów mediowych
Obecnie, biorąc pod uwagę specyfikę działania, wysterują dwa rodzaje domów
mediowych tradycyjne/klasyczne oraz internetowe. Podobnie do domów medio-
wych działają internetowe domy medowie - też muszą rozpoznać potrzeby klienta,
wygenerować analizy rynkowe, określić grupy docelowe, wybrać media i nośni-
ki informacji. Różnicę widać dopiero na etapie oceny skuteczności kampanii.
Przy tradycyjnych mediach reklamowych reklamodawca może ocenić skutecz-
ność kampanii, przeprowadziwszy badania dopiero po jej zakończeniu. W Inter-
necie nie tylko możliwe jest stałe monitorowanie skuteczności kampanii w czasie
rzeczywistym, ale także jej bieżąca modyfikacja. Takie możliwości daje oprogra-
mowanie adswrwerowe, które nie tylko rozsyła reklamy wg wcześniej wprowa-
dzonych parametrów kampanii (m.in. lista serwisów, liczba odsłon, grupa doce-
lowa, harmonogram), ale zbiera dane o każdej odsłonie i kliknięciu na baner
przez użytkownika. Powstałe na tej podstawie raporty pozwalają reklamodawcy
śledzić na bieżąco wyniki kampanii i w razie niezadowalających efektów mody-
fikować ją.
    Wydaje się, że w związku z rozwojem Internetu również reklamy interneto-
wej internetowe domy mediowe mają przed sobą dużą przyszłość. W Polsce
działa już kilka internetowych domów medialnych, m.in.: CR Media, IDM Grafi-
net, IDMPlatinum, IDM Supermedia, IDM Net Markets, ЮМ AMG:net.
    Kolejnym, ważnym z punktu widzenia identyfikacji rodzajów domów medio-
wych wydaje się kryterium przynależności do sieci. Można zatem mówić o ist-
nieniu tzw. sieciowych domów mediowych (zrzeszonych) i domów niezależnych.
Większość domów mediowych należy do międzynarodowych grup reklamowych
takich jak przykładowo Omnicom, Starcom Mediavest Group czy Interpublic
Group. W Polsce rynek mediów w 95% należy do trzech międzynarodowych
grup /koncernów mediowych. W ich skład wchodzi po kilka domów mediowych
(pozornie niezależnych, w rzeczywistości działających w ramach wspólnych grup
zakupowych) i agencji reklamowych. Razem mają wiedzę, kapitał, potencjał,
wywierają presję na media (zwłaszcza telewizje). Tzw. „niezależność” kilku do-
mów mediowych w jednej Grupie, sprowadza się w praktyce do innego adresu,
jest też sposobem na to, by jedna Grupa mediowa (ze wspólnymi, uzgadnianymi
zakupami mediów) obsługiwała kilka firm w tej samej branży, będących dla sie-
bie konkurencją rynkową7.
    Niżej przedstawiono charakterystykę najważniejszych trzech międzynarodo-
wych grup mediowych działających Polsce.
    Omincom to międzynarodowa sieć domów mediowych z biurami w 118 mia-
stach, w 83 krajach. W strukturach sieci zatrudnionych jest blisko 5 tysięcy
osób.
    OMG w Polsce to struktura operacyjno-finansowa, w której skład wchodzą
3 niezależne agencje: OMD, PHD oraz Easymedia.
    Starcom Mediavest Group to obecnie największa sieć domów mediowych
na świecie. Wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych, gdzie od lat jest niekwestio-
nowanym numerem 1. SMG zatrudnia prawie 2500 osób i rocznie obraca budże-
     7 Na podstawie: http://www.mediaprofi.pl/index.php?symbol=audyt_mediowy.htm (25.04.2008).
tami reklamowymi sięgającymi prawie 19 miliardów dolarów. W Polsce Star-
com Group, w skład której wchodzi Starcom, także nastawiony na zindywiduali-
zowane potrzeby klientów, dom mediowy Starlink. W 2003 roku połączyli się
z domem mediowym MediaVest, dzięki czemu powiększyła się liczba klientów8.
    Interpublic Group of Companies jest trzecim na świecie zespołem agencji
działających w zakresie reklamy i marketingu. Ma swoje filie w 130 krajach,
a wśród najbardziej kreatywnych agencji, które wchodzą w skład grupy, wymie-
nia się m.in. McCann WorldGroup, Foote, Cone & Belding i Lowe & Partners.
Interpublic oferuje usługi marketingu bezpośredniego, obsługi relacji z mediami
i usług public relations poprzez takie agencje jak Draft, Initiative Media i Weber
Shandwick9.
    W chwili obecnej, na rynku Polskim funkcjonują także niesieciowe domy
mediowe, które stanowią odrębne instytucje i są niezależne od międzynarodo-
wych korporacji medialnych. Sytuacja na rynku reklamowym pokazuje, że
jakość obsługi niesieciowych domów mediowych w niczym nie ustępuje do-
mom sieciowym, a to zwiększa atrakcyjność tego typu instytucji w oczach
klientów. Tzw. duże domy mediowe w większości obsługują klientów z budże-
tami przekraczającymi możliwości mniejszych przedsiębiorstw. Do wiodących
domów tego typu należą: SPC House of Media, Pro Media House czy Dom
Mediowy Intermedia.
Ranking domów mediowych
W momencie powstania pierwszych domów medialnych w Polsce, zaczęły po-
wstawać pierwsze rankingi, badania i analizy mające wyłonić najlepsze jednost-
ki. Obecnie na rynku najbardziej cenione są badania przeprowadzane przez ma-
gazyn branżowy „Media i Marketing” Polska oraz przez Stowarzyszenie Agencji
Reklamowej (Badania Smile Check SAR).
    „Media i Marketing” Polska publikuje raporty na temat domów mediowych
co roku. Ocena domów mediowych powstaje w oparciu o badania przeprowa-
dzone przez firmę badawczą SMG/KRC. Ranking odzwierciedla opinie klientów
domów mediowych. Badanie przeprowadzane są metodą CATI (Computer As-
sisted Telephone Interviews). Poszczególne domy mediowe są oceniane tylko
przez ich aktualnych klientów i rokrocznie na łamach magazynu publikowane są
rankingi domów medialnych. W ostatni raport ukazał się w 2007 (do tej pory
opublikowano ich 12). W badaniach poddawano ocenie domy medialne według
12 następujących kryteriów:
     8 www.starcom.pl (25.04.2008).
     9 http://www.proto.pl/informacje2_archive?nr=70 (25.04.2008).
1.  Zadowolenie ze współpracy.
2.  Zadowolenie z obsługi klienta.
3.  Znajomość rynku mediów w Polsce.
4.  Zadowolenie z badań analizy oraz strategii.
5.  Innowacyjne podejście do planowania mediów.
6.  Atrakcyjność cen netto za zakup mediów w stosunku do konkurencji.
7.  Zadowolenie z zakupu mediów.
8.  Zadowolenie z planowania.
9.  Przestrzeganie zasad etyki zawodowej.
10. Poziom świadczenia usług w planowaniu radia.
11. Poziom świadczenia usług w planowaniu prasy.
12. Czy dom mediowy wart jest rekomendacji.
    Należy dodać, że nie w każdym badaniu uczestniczyła ta sama grupa bada-
nych, przy czym lista domów medialnych obejmowała zarówno domy zrzeszone
i niezależne. Skala wartości odpowiedzi (oceny) na pytania dotyczące tychże
kryteriów wynosiła od 1 do 6 punktów.
Rysunek 4. Ocena zadowolenia z obsługi
               ZADOWOLENIE Z OBSŁUGI KLIENTA W ROKU 2006
   Maxus I
   U2 I
                                                                           Starlink 91
                                                                           Carat Polska j-
                                                                           Optimum Media OMD
                                                                           Initiative Warszawa
                                                                           MindShare Polska
                                                                           Vizeum Polska
                                                                           Media Concept
                                                                           Universal McCann
                                                                           Mediapol
                                                                           Mediaedge: CIA
                                                                           ZenithOptimedia Group
                                                                           PanMedia Western
                                                                           MediaCom
                                                                           Macroscope OMD
                                                                           Brand Connection
                                                                           Starcom
                                                                           SPC House of Media
                                                                           MPG Media Planning
                                                                           Media Group
                                                                           Media Direction OMD
                                                                           Media Contacts
                                                                           Media ON
                                                                           Star Media
                                                                           Pro Media House
 HQ
 Ü2
   KX3
  EH
 Ш
 Ell
 EH
 ■H
 1
 ГСЯЭ
Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu „Marketing i Media” Polska, 2007.
Rysunek 5. Ocena zadowolenia ze współpracy z domami mediowymi
klientów
                   ZADOWOLENIE ZE WSPÓŁPRACY W ROKU 2006
Star Media
Pro Media House
MPG Media Planning
Media Direction OMD
SPC House of Media
Media Contacts
Media ON
Media Group
Starcom
Mediapol
PanMedia Western
MediaCom Warszawa
Mediaedge: CIA
Universal McCann
ZenithOptimedia Group
Starlink
Macroscope OMD
Media Concept
U2
MindShare Polska
Initiative Warszawa
Vizeum Polska
Carat Polska
Brand Connection
Optimum Media OMD
Maxus
Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu „Marketing i Media” Polska, 2007.
    Najważniejsze znaczenie z punktu widzenia potencjalnego klienta domu me-
diowego ma badanie obrazujące zadowolenie z obsługi klienta oraz zadowolenie
klienta ze współpracy z partnerem. Toteż niżej przedstawiono wybrane wyniki
raportu dotyczącego tych dwóch kwestii. To one bowiem pokazują, czy zlece-
niodawca planuje w przyszłości ponownie skorzystać z usług domu medialnego,
czy jest zadowolony z przeprowadzonej kampanii, czy czuje że jego potrzeby są
dobrze zaspokajane.
    W rankingu dotyczącego zadowolenia z obsługi klienta (rys.4) najlepiej wy-
pada Pro Media Hause oraz Star Media. Co ciekawe żaden z domów nie uzy-
skał wyniku najwyższego, czyli 6 punktów ani wyniku najniższego 1 punkt. Po-
nad 80% domów uzyskało wynik co najmniej dobry, co świadczy stosunkowo
dużym zadowoleniu klientów ze świadczonych usług. Potwierdzeniem tego mogę
być wyniki badania sprawdzającego zadowolenie ze współpracy. Pierwszą piąt-
kę stanowią te same firmy. Podobnie jak w przypadku wcześniejszego rankingu
niecałe 20% domów otrzymało noty poniżej 4. Należy zaznaczyć, że Pro Media
House jest to stosunkowo młodym dom medialny, powstał niecałe 3 lata temu,
a mimo to zajął on bardzo wysoka pozycję wśród badanych podmiotów.
    Podobne wyniki uzyskano oceniając zadowolenie ze współpracy (rys. 5)
z klientami dwa pierwsze miejsca - ścisła czołówka należy do Star Media i pro
Media Haus.
    Analiza ocen pozostałych 10 kryteriów potwierdza, że na pierwszych miej-
scach plasowały się niemal zawsze te same domy mediowe: Star Media, Pro
Media Hause, Media Direction OMD, SPC House of Media, MPG Media Plan-
ning, Media On, Starcom, Media Contacts. Taka wysoka ocena tych przedsię-
biorstw obserwowana jest od trzech lata z niewielkimi przesunięciami poszcze-
gólnych domów mediowych w ramach pierwszej dziesiątki.
    Zestawienie najlepszych domów mediowych w roku 2005 i 2006 przedsta-
wia tabela 1.
Tabela 1.10 największych domów w Polsce w 2005 i w 2006 roku
   Ranking 2005        Ranking 2006      
1  Initiative Media 1  MPG               
2  Starcom          2  Macroscope OMD    
3  Mediacom         3  Starcom           
4  Universal McCann 4  MediaVest         
5  TME:CIA          5  MediaVest         
6  OMD              6  U2 Media          
7  Carat            7  Mediaedge:cia     
8  Optimedia        8  Starlink          
9  Zenith           9  Optimum Media OMD 
10 Media Direction  10 PanMedia Western  
Źródło: www.starcom.pl; Analizy własne Starcom 2005 (14.03.2008).
    Krótki opis wiodących w 2005 i 2006 domów mediowych zamieszczono poniżej.
Initiative Media
Dom ten specjalizuje się w strategii komunikacji, co przekłada się na planowanie
i zakup mediów. W procesie planowania - który traktują jako ciągły
i ewoluujący - wyróżniają osiem głównych etapów. To samo wypróbowane po-
dejście stosują wszystkie oddziały Initiative. Opierają się na wiedzy i doświad-
czeniu, zdobytym w pracy z wieloma klientami. O skuteczności domu i sukce-
sach najlepiej świadczą ich rekomendacje. Potwierdzają je także zdobyte przez
nich nagrody i wyróżnienia w rankingach branżowych. Klienci domu mediowego
Initiative to m.in. Millenium, Orange 3G, Ecco Performance, Orange POP, Da-
vidoff Cafe, Aleve, American Beauty, Cif, Domestos, Dove10.
     10 http://www.initiative.pl/planowanie-kupowanie-reklamy.php (15.03.2008).
Media Planning Group
MPG Media Planning Group jest młodą, dynamicznie rozwijającą się globalną
grupą mediową. Należy do sieci Havas Media - „ramienia mediowego” Havas
- szóstego na świecie holdingu mediowego. Dzięki temu może oferować swoim
klientom usługi o zasięgu globalnym. Grupa MPG powstała w roku 1978, rozro-
sła się i działa obecnie w ponad 100 krajach. Zakres oferowanych usług jest
niezwykle bogaty i obejmuje: tworzenie planów mediowych, zakup kampanii
reklamowych w mediach, badania rynku/konsumenta, badania wskaźników efek-
tywności, korzystanie z narzędzi strategicznych, jak również planowanie kam-
panii w mediach cyfrowych i on-line, doradztwo marketingowe, marketing spor-
towy oraz usługi branded entertainment. Dodatkowo zajmuje się również
modelowaniem ekonometrycznym, zarządzaniem danymi, negocjacjami, koordy-
nacją kampanii międzynarodowych. Dzięki ciągłemu rozwojowi i jakości świad-
czonych usług MPG zdołało pozyskać prestiżowych klientów i uznane marki mię-
dzynarodowe, jak np.: Nike, Yves Sante Laurent, ,Masterfoods itd.
    Podsumowując, fragmenty rankingu należy stwierdzić, że agencje medialne,
aby istnieć na rynku muszą stale śledzić i analizować rynek w obrębie którego
działają. Badania rynkowe - zarówno zasób, jak i umiejętność ich wykorzystania
- są czynnikiem absolutnie kluczowym w planowaniu komunikacji marketingo-
wej. Domy medialne nie tylko powinny zaopatrywać się w pełną gamę najlep-
szych ogólnodostępnych badań konsumpcji mediów, ale również inwestują wła-
sne środki i rozwijają własne projekty badawcze, zmierzające do pogłębienia
wiedzy dotyczącej efektywności mediów oraz dopasowania komunikacji do kon-
kretnych założeń marketingowych klientów.
Zakończenie
Dynamiczny rozwój różnego rodzaju instytucji i przedsiębiorstw starających
się sprostać zapotrzebowaniu na usługi w zakresie komunikacji marketingowej
a w szczególności reklamowych doprowadził do powstania bardzo zróżnicowa-
nego sektora agencji promocyjnych i reklamowych w Polsce. Można stwierdzić,
iż od 18 lat istnieje i dynamicznie się rozwija się rynek branżowy, którego stronę
podażową tworzą „nowe” podmioty.
    Najbardziej jednak widoczną i rozwijającą się przez te ostatnie lata istnie-
nia działań promocyjnych w Polsce grupą przedsiębiorstw tworzących swoisty
sektor są różnego rodzaju agencje, a wśród nich agencje reklamowe typu fuli
serwis.
    Jednak funkcjonowanie tego rynku usług, a w jego ramach realizacja proce-
su doboru mediów i różnego rodzaju środków, oparte są na istnieniu szeregu
podmiotów współuczestniczących w tworzeniu strategii komunikacji marketingo-
wej przedsiębiorstw i konkurujących ze sobą.
     Dlatego powstają i będą dalej się rozwijać różnego typu wyspecjalizowane
agencje zajmujące się rozmaitymi formami promocji i funkcjami promocji. Nale-
ży do nich zaliczyć agencje reklamy, agencje wyspecjalizowane w promocji sprze-
daży, public relations, agencje zajmujące się sponsoringiem, domy mediowe agencje
interactiv (opracowujące koncepcje promocji w intemecie itp.). Wydaje się więc
uzasadnionym podejmowanie analiz tego zdywersyfikowanego i turbulentnego
rynku - rynku komunikacji marketingowej.
Bibliografia
1.   Agencje reklamowe i domy mediowe. Raport 2005/2006, „Media & Mar-
     keting Polska”, maj 2006.
2.   Angielsko-polski słownik pojęć stosowanych w reklamie, Wyd. Biuro
     Reklamy TVP, Warszawa 1994.
3.   Badania SARhttp://www.macroscope.pl/SAR-prezentacja-2007.pdf.
4.   Dom mediowy Initiative http://www.initiative.pl/.
5.   Dom mediowy Macroscope http://www.macroscope.pl.
6.   Dom mediowy MPG http://pl.mpg.com.
7.   Dom mediowy Optimum Media OMD http://www.optimum-media.pl.
8.   Dom mediowy SPC House OfMedia http://www.spchouseofmedia.pl.
9.   Dom mediowy Starcom http://www.starcom.com.pl/index.shtml.
10.  Dom mediowy Starlinkhttp://www.starlink.pl/main.php.
11.  Dom mediowy Starmedia http://www.starmedia.com.pl.
12.  Gierszewska G., Romanowska М., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
     PWE, Warszawa 1994.
13.  Niestrój R., Reklama a marketing mediów, „Aida - Media” 1995, nr 9.
14.  PortalPresshttp://www.press.pl/forum.
15.  Porter М. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konku-
     rentów, PWE, Warszawa 1994.
16.  Wikipedia http://pl.wikipedia.org/wiki/Dom_mediowy.
Summary
For the last eighteen years, the trade market of marketing communication ser-
vices has been quickly developing in Poland. The supply part of the market is
created by more and more new objects. The most active group of companies
which create this sector are advertising and ‘full service’ agencies, as well as
the quickly developing sector of the, so called, media houses. It results in
a bigger value of the advertising market in Poland, which surpassed 5,5 billion
zloty in 2006. According to the prognoses of ZenithOpimedia, in the years 2006-
2009 advertising expenses in the countries of the middle and eastern Europe will
rise four times faster than in the Western Europe, and three times faster than
the average dynamics assumed for the advertising market in the world. It means
growth of the media houses - a new object on the marketing communication
market in Poland.
                        Zoltán Szakái
                     Market segmentation
                   of Tokaj wine specialities
                   with statistical method
Wine is a noble beverage that certain nations consume and prepare proudly.
Viniculture and vinification have traditions. Besides the traditional wine-growing
countries, “conquering” wine nations have also appeared on the international
wine market. The wines of the “New World” have acquired a market in coun-
tries such as France. Globalisation is inevitable in this sector, too. Besides the
new market characters, a third “wave” seems to emerge, which is not signifi-
cant yet, but in 10 years’ time it may be even the largest wine exporter.
    Hungarian oenology is not in a bad position. We have excellent specialists
and our natural endowments are also suitable. The newly established Hungarian
Wine Marketing Public Benefit Company, which has not started its operation
yet, is the only hope that Community wine marketing can be really effective, and
wineries can also experience its positive effect.
    During the doctoral research work, I assessed the consumer habits regard-
ing Tokaj Wine Specialities, and studied the marketing strategy of the producer’s
side. I performed the factor analysis and the cluster analysis related to the con-
sumer research. During the research work, I applied both questionnaire and
online market research, and obtained information through in-depth inquiries.
    In the Hungarian sample (n=1179) 5 well-distinguishable clusters could be
defined:
    Cluster 1: “Survivors” having a low income,
    Cluster 2: “Wise middle-ward” having a normal income,
    Cluster 3: “New generation” having a normal income,
     Cluster 4: “The wine-adept rich” having a high income,
     Cluster 5: “The rich elite” having a high income.
     To sum it up, it can be stated that Tokaj Wine Specialities are now on
a developmental path, but there are a lot of tasks to be done, and the elaboration
and implementation of a conscious marketing strategy largely determines the
future of this specific market. Co-operation and consensus is essential at Tokaj-
Hegyalja. At the same time, the strategy of the wine district should adapt to the
basic principles and activity of the national Community wine marketing.
     Wine is a noble beverage that certain nations consume and prepare proudly.
Viniculture and vinification have traditions. Besides the traditional wine-growing
countries, “conquering” wine nations have also appeared on the international
wine market. The wines of the “New World” have acquired a market in coun-
tries such as France. Globalisation is inevitable in this sector, too. Besides the
new market characters, a third “wave” seems to emerge, which is not signifi-
cant yet, but in 10 years’ time it may be even the largest wine exporter. This
country is China, where the import is higher for the time being, but a process
has started, which may result in quality wine production, covering not only the
internal consumption but production for export, too.
     Hungarian oenology is not in a bad position. We have excellent specialists
and our natural endowments are also suitable. The newly established Hungarian
Wine Marketing Public Benefit Company, which has not started its operation
yet, is the only hope that Community wine marketing can be really effective, and
wineries can also experience its positive effect.
     Hungary’s most important wine region is Tokaj-Hegyalja. The Tokaj Wine
Specialities prepared here are unique in the whole world. Tokaj Wine Speciali-
ties have several competitors, which are similar “noble sweet” wines. The com-
peting countries that are able to prepare such products: Austria, France, Ger-
many, Canada, USA, Australia, South-Africa and Slovakia. Tokaj Wine Speciali-
ties belong to the dessert wine category, so many other dessert wines are con-
sidered as competitors, too. Owing to their sweet taste, they are not suitable for
consumption in large quantity. Their value is their specificness. We cannot pro-
duce them in large quantity, but, besides satisfying the domestic market, we also
produce for export. During the decades preceding the change of the regime in
1989/90, the brand “Tokaj” lost credit. However, in the past 15 years, thanks to
the excellent marketing activity of some wineries, Tokaj Wine Specialities have
started to improve again. The co-operation between the characters of the wine
districts has not been realised entirely yet.
     During the doctoral research work, I assessed the consumer habits regard-
ing Tokaj Wine Specialities, and studied the marketing strategy of the producer’s
side. The researches were carried out in Hungary and Austria. I performed the
factor analysis and the cluster analysis related to the consumer research. During
the research work, I applied both questionnaire and online market research, and
obtained information through in-depth inquiries.
    In the Hungarian sample (n=1179) 5 well-distinguishable clusters could be
defined:
    Cluster 1: “Survivors” having a low income,
    Cluster 2: “Wise middle-ward” having a normal income,
    Cluster 3: “New generation” having a normal income,
    Cluster 4: “The wine-adept rich” having a high income,
    Cluster 5: “The rich elite” having a high income.
    Typically, all the 5 clusters think in price intervals, which is proportionate to
the family’s monthly net income. People who are adept in wine more than the
average rather take into consideration the price-value ratio - they are ready to
buy even a cheaper wine. The first two clusters are price-sensitive. Most Tokaj
Wine Specialities are purchased at hypermarkets, mainly by women. Tokaj Wine
Specialities are generally bought for birthdays, name-days and Christmas. The
changes in consumer income modify the minimum and maximum value of price
intervals. Price increase reduces the risk of purchasing Tokaj Wine Specialities.
I have supported the findings of the cluster analysis with focus group surveys.
    Some 60% of the Viennese wine consumers interviewed in Austria do not
know Tokaj Wine Specialities. The main reason for not purchasing Tokaj Wine
Specialities is that they do not know them, they do not like the taste, and prefer
the Austrian “Auslese” type wines (which are similar to Tokaj Wine Speciali-
ties). The respondents who know Tokaj Wine Specialities purchase a small
amount 1-2 times annually. The Austrians more frequently go to the HORECA
sector, usually their income and life standard are higher. According to the Aus-
trian sample (n=107), three main segments could be distinguished:
    Respondents with a low income,
    “Wine adepts”,
•   Visual consumers (both with a lower and a high income).
    The Austrian wineries could adapt to the consumer and market demands to
a greater extent. The proportion of locally sold wines is higher, which is accom-
panied with other tourism services of a far higher standard, too. This develop-
ment can be observed at Tokaj-Hegyalja, too, although in a slow pace for the
time being. The Community wine marketing that operates well on the Austrian
side already makes its effect felt at the wineries. In Hungary this organisation
has already been set up, but has not started to operate up to present.
    The study of the defined hypotheses has been closed with the follow-
ing findings:
    HI: Method relevance. The practical applicability of the cluster analysis
may be verified by subsequent focus group tests. Providing a certain frame, the
qualitative procedures preceding the research and the latter-mentioned proce-
dure underlie the realistic results. DEFENDABLE
    H2 Integratability of regional researches I. The wine consumption and
wine purchasing habits of Budapest and North-Alföld Region are different con-
cerning Tokaj Wine Specialities. REFUTABLE
    H3 Integratability of regional researches II. The Viennese consumption
customs will considerably differ from the findings of Hungarian surveys, owing
to the efficiency of income and Community marketing work. DEFENDABLE.
    H4 Studies of interrelations. The purchasing of Tokaj Wine Specialities is
in relation to the age, sex, income, educational background, and the meeting of
special, wine-related material of knowledge. DEFENDABLE
    H5 Inclination to determine the price. There is no difference between
the consumers’ actual and the admitted internal reference price. During pur-
chasing, the price is the most important aspect, where there is no difference
between the admitted and the actual reference price. REFUTABLE
    H6 Market segmentation. Both the Hungarian and the Austrian consumer
samples are fit for segmenting. Therefore, there are criteria that make the cre-
ating of a target group possible. DEFENDABLE
    H7 Producer’s differences. The Burgenland wineries apply a different
marketing strategy, which is more effective than the Hungarian ones. They know
their target groups and the market better, so they can apply more effective
marketing means. DEFENDABLE
    H8 Wine trade. In Tokaj-Hegyalja and Burgerland different wine commer-
cial structures and sales channel policy structures have taken shape regarding
the market of the dessert wines under study. DEFENDABLE
The conclusions can be summarised as follows:
1.  Consumers know their way about wine supply with difficulty.
2.  As for the members of Tokaj wines, only Szamorodni and Aszús are known.
    They are consumed relatively rarely.
3.  The popularity of the “late vintage” products follows that consumers do not
    like too sweet wines. Their demand is satisfied by Tokaj Wine Specialities
    available for 1,000-1,500 forints.
4.  The current position of Tokaj Wine Specialities in gastronomy and culture
    makes their frequent consumption difficult.
5.  Wine is a confidential product. The attitude of a wine already tasted, the
    positive feeling of satisfaction and/or memory, as well as the (perhaps opin-
    ion-shaping) recommendation of an influential person (group) are determi-
    nant when purchasing wine. The price appears in the form of price interval
    as some kind of a filter, which is in correlation with the family’s total monthly
    net income.
6.  The set of consumers of Wine Specialities can be segmented, divided into
    well-separable target groups on both the Hungarian and the Austrian market
    under survey. Therefore, the segment-specific marketing-mixes can be elabo-
    rated, which largely improves efficiency, too.
7.  The level of Hungarian wine culture is relatively low, but it is on a develop-
    mental path. Consequently, associations improving wine culture should be
    supported, formed.
8.  The tourism developments of the given region would considerably promote
    the popularity of consumption on site. Conscious investments would enhance
    the weight of sale on site on the sales market of Tokaj Wine Specialities.
9.  The Austrian example shows that expertness in wine largely affects the sale
    of Tokaj Wine Specialities and similar products. Higher life standard also
    favourably influences the turnover of Wine Specialities.
10. Tokaj Wine Specialities are not marketable in Austria, primarily because of
    the lack of marketing communication.
11. Both the wine district and the national-level Community wine marketing con-
    siderably promote wine sales in Austria. However, this cannot be stated for
    Tokaj-Hegyalja yet, so more efficient marketing work is needed both at na-
    tional and wine district levels.
12. Sale on site is promoted by the existence and realisation of a local tourism
    strategy. On the Burgenland side this already operates well, while at Tokaj-
    Hegyalja we should strive for its efficient operation.
13. The market information of the Tokaj-Hegyalja wineries is sparse, so the
    wine district organisation of market and marketing researches is necessary.
    The marketing strategy and the elements of the marketing mix can only be
    elaborated with relevant market information. This is true at corporate, wine
    district and national levels, too.
14. At Tokaj-Hegyalja, the composition of export markets is very heterogeneous
    and adjusts itself to the system of relations of each winery. Presence is not
    always accompanied with Community marketing support. On the Austrian
    side the opposite is true, so it can operate in a far more efficient system.
    The diverse export market results in the consumption and crumbling of the
    resources, at the expense of efficiency.
15. The bargaining position of wine-producers at Tokaj-Hegyalja is not too good
    against the trade. Sales channels with far better bargaining positions should
    be brought into the foreground.
16. The reconsideration, the reform of the sales channel policy would signifi-
    cantly help wineries reach a higher profitability. A fairer distribution of profit
    in the sales process should be a basic criterion among the participants.
17. Up to the present, no marketing information system of wine district level has
    been established. Market researches should be elaborated and operated along
    a more conscious strategy, otherwise no wine district strategy can be devel-
    oped.
18. The adaptation of the Austrian example stands its ground in this case, too,
    since the Austrians have recognised these logical correlations, obtaining suf-
    ficient research information on the entire wine market in this way.
    The suggestions can be summarised as follows:
a)  the findings of the cluster analysis should be supported with focus group
    surveys (back-check).
b)  official registering of Tokaj Wine Specialities named “Tokaj late vintage...”
    Positioning and creating the gastronomic position of these popular Tokaj Wine
    Specialities.
c)  value-oriented regulation of distribution channels of Tokaj Wine Specialities;
d)  the establishment and validation of a single wine district Community market-
    ing concept would be necessary and timely.
e)  The Austrian case studies in wine marketing should be analysed further. The
    positive elements should be adapted - naturally, besides the integration of
    our own ideas.
f)  further development of the House of Tokaj Wines merchant house, research
    AND marketing centre, wine district marketing workshop;
g)  introduction of a uniform “Wine Culture” subject into higher education;
h)  creation of www.dessertvino.com homepage for dessert wines; and estab-
    lishment of a professional “Viniw” system;
    To sum it up, it can be stated that Tokaj Wine Specialities are now on
a developmental path, but there are a lot of tasks to be done, and the elaboration
and implementation of a conscious marketing strategy largely determines the
future of this specific market. Co-operation and consensus is essential at Tokaj-
Hegyalja. At the same time, the strategy of the wine district should adapt to the
basic principles and activity of the national Community wine marketing.
References
1.  Balassa I. (1991), Tokaj-Hegyalja szőlője és bora, Tokaj-Hegyaljai AG.
    Borkombinát Kiadó, Sátoraljaújhely.
2.  Bauer A., Berács J. (2007), A marketing alapjai, Aula Kiadó, Budapest,
    414p.
3.  Botos E. P. (1996), Versenyképes bor (Szakmai továbbképzés jegyzet),
    FVM Szőlészeti és Borászati Kutató Intézete, Kecskemét.
4.  Bruhn M. (2002), Marketing, Gabler Kiadó, Németország, Wiesbaden, 331p.
5.  Chaney I. S. (2000), A comparative analysis of wine rewiews, “British
    Food Journal”, Vol. 102, London, pp. 470^480.
6.   Charters S., Lockshin L., Unwin T.(2000), Consumer responses to wine
     bottle back labels, “The Australian & New Zealand Wine Industry Journal
     ofOenology, Viticulture, Finance & Marketing”, May/June, Vol. 15, pp. 94-
     101.
7.   Cox D. E., Rich S. U. (1967), Perceived risk and consumer decision mak-
     ing, [in:] Lockshin, 2003.
8.   Dodds W, Monroe K. B. (1985), The effect of brand choice information
     on subjective product evaluations, [in:] Lockshin, 2003.
9.   Domine A. (2004), Wein, Könemann a Tandem Kiadó, Németország,
     Königswinter.
10.  Erdész F., Radóczné Kocsis T. (2000), A zöldség- gyümölcs és a szőlő-bor
     ágazatok hatékonyságának növelése és szabályozásának EU-konform
     továbbfejlesztése, “Agrárgazdasági tanulmányok” 2000/4. szám, Budapest.
11.  Fowler T. (2000), Getting the most with your label dollar, Wines & Vines
     2000/augusztusi szám, pp. 36-40.
12.  Gaul W., Baier D. (1994), Marktforschung und marketing management,
     R. Oldenbourg Kiadó, Németország, München, 386. p.
13.  Gluckman R. L. (1990), A consumer approach to branded wines, “Inter-
     national Journal of Wine Marketing”, Vol. 2 (1), pp. 27^-6.
14.  Goldsmith R., Flynn L. R. (1992), Identifying innovators in consumer prod-
     uct markets, “European Journal ofMarketing”, Vol. 26/12 MCB, 42. p.
15.  GoschF. (2003), Weinmarketing, Österreichischer Agrár Kiadó, Ausztria,
     Bécs, 210. p.
16.  Hajdú (2005), Borpiac, Mezőgazda Kiadó, Budapest, 167. p.
17.  Hajdú I., Lakner Z. (1999), Piaci szereplők az élelmiszerkereskedelemben,
     Az élelmiszeripar gazdaságtana, Mezőgazdasági Szaktudás Kiadó,
     Budapest, pp. 86-92.
18.  Harcz Z. (2005), FVM munkapéldány, belső kiadvány, Budapest.
19.  Hauck R. (1990), Junge Weinkonsumenten, Forschungsberichte zűr
     Ökonomie im Gartenbau, Németország, Hannover und Weihenstephan, 121. p.
20.  Hofmeister T. A., Totth G. (2004), Borvásárlási magatartási és érték alapú
     fogyasztói szegmentáció, [in:] Berács J. et al. (2004), Marketingelmélet
     a gyakorlatban, KJK Kerszöv Kiadó, Budapest, 165-179 p.
21.  Hofmeister T. A. (2003), Fogyasztói magatartás, Aula Kiadó, Budapest,
     105 p.
22.  Kisari I., Sidlovits D. (2005), A magyar élelmiszer-kereskedelem bor- és
     pezsgőválasztéka, Borászati füzetek 2005/1. szám, Budapest.
23.  Knoll R. (2000), Edelsüsse Weine, Wilhelm Heyne Kiadó, Németország,
     München.
24.  Kotler R (2002), Marketing menedzsment, KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó
     Kft., Budapest.
25.  Lantschbauer R. (2001), WeingutFeiler-Artinger, Vinothek Kiadó, Ausztria,
     Graz, 96. p.
26.  Lehota J., Fehér J. (2007), Borexport-marketing, SZIE Marketing Intézet -
     EU Leonardo Projekt, Gödöllő.
27.  Lehota J., Tomcsányi P. (1994), Agrármarketing, Mezőgazda Kiadó,
     Budapest, 162. p.
28.  Lockshin L. (2003), Consumer purchasing behaviour for wine: what we
     know and where we are going, Marches et Marketing du Vin Centre de
     recherche de Bordeaux Ecole de Management, n°57-03 Aoűt 2003,
     Ausztrália.
29.  Lockshin L., Spawton A. L., Macintosh G. (1997), Using product, brand
     and purchasing involvment for retail segmentation, “Journal of Retailing
     and Consumer Services”, (http://hdl.handle.net/2440/27822), The University
     of Adelaide Library; Vol. 4, No. 3, pp. 170-183.
30.  Malhotra N. K. (2001), Marketingkutatás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest.
31.  Mikulás I., Horváth Cs. (2002), A magyar borászat és az Európai Unió,
     Magyar Kereskedelmi és Iparkamara kiadványa, Budapest.
32.  OIV (1995), Office International de la Vigne et du Vin, ΟΙV kiadvány,
     PROCEEDINGS, Franciaország, Párizs.
33.  Papp J., Komáromi N. (2004), A borfoyasztók Magyarországon - empi-
     rikus kutatás eredményei, [in:] Berács J. et al. (2004), Marketingelmélet a
     gyakorlatban, KJK Kerszöv Kiadó, Budapest, pp. 181-195.
34.  Piskóti I. (2002), Tokaji bormarketing stratégiája — a Tokaj-hegyaljai
     borvidék közösségi marketingkoncepciója, Miskolci Egyetem Marketing
     Intézet - AMC megbízásából készült tanulmány, Miskolc.
35.  Porter M. (1993), Versenystratégia: Iparágak és versenytársak elemzési
     módszerei, Akadémiai Kiadó, Budapest, 26. p.
36.  Prohászka F. (1960), Szőlő és bor, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest.
37.  Radóczné Kocsis Т., Györe D. (2006), A borpiac helyzete és kilátásai,
     Agrárgazdasági Kutató Intézet, Agárgazdasági Tanulmányok 2006/6. szám,
     Budapest, pp. 38-40.
38.  Sajtos L., Mitev A. (2007), SPSS Kutatási és adatelemzési kézikönyv, Alinea
     Kiadó, Budapest, 402. p.
39.  Skuras D., Vakrou A. (2002), Consumer’s willingness to pay for origin
     labeled wine: A Greek case study, “British Food Journal”, Vol. 104, pp.
     898-912.
40.  Strecker O., Reichert J., Pottebaum P. (1996), Marketing in der Agrar-
     und Ernahrungswirtschaft, Methoden der empirischen Marktforschung
     Agrár Unió Kiadó (BLV), Németország, München és DLG Kiadó,
     Németország, Frankfurt közös kiadványa, pp. 478-479.
41.  Szabó Z., Szolnoki G. (2002), Different ways to consumers for Hungarian
     wine producers, Mendelnet 2002/3, Marketing and Management, PROCEED-
     INGS, Csehország, Brno, pp. 295-300.
42.  Szabó Z. (2007), A bor disztribúciós csatornáinak marketing szempontú
     értékelése, Doktori Disszertáció, Gödöllő.
43.  Szakái Z. (2002), Piackutatás a Tokaji aszúról, Gazdálkodás, XLVI. évf.
     4. szám, Budapest, 36. p.
44.  Szakái Z. (2003), A Tokaji aszú jelene és jövője, Agrártudományi
     Közlemények, ACTA Agraria Debreceniensis, Debrecen.
45.  Szakály Z. (2007), Közösségi Marketing Konferencia Kiadványa,
     Kaposvári Egyetem GTK-AMC, előadás összefoglalók, szerk.: Szakály Z.,
     Kaposvár.
46.  Tomcsányi P. (1973), Piacos kertészet, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest.
     In: Totth, 2006.
47.  Totth G. (2007), Kollektív agrármarketing az EU tagállamaiban és
     Magyarországon, Magyar Marketing Szövetség szervezésében, FVM, 2007.
     szeptember 21. Budapest.
48.  TörőcsikM. (2007), Vásárlói magatartás, Akadémiai Kiadó, Budapest, 303.
     P·
49.  Wagner P. (2000), Marketing, Eugen Ulmer Kiadó, Németország, Stuttgart,
     pp. 33-85.
50.  Weinberg P. (1992), Erlebnismarketing, Franz Vahlen Kiadó, Németország,
     München, 9. p.
51.  Wyss W. (1991), Marktforschung von A-Z — Eine Einfiihrung aus der
     Praxis, fur die Praxis, DemoSCOPE Kiadó, Svájc, 588. p.
52.  Weinguide (2004), Weinguide 2003/2004 Österreich, Falstaff Kiadó,
     Ausztria, Neustadt, 672. p.
                  Larisa Ostankova
          Accounting for the economic risks
                  in the process of forming
                  the competitive strategy
    The strategic planning envisages developing a competitive strategy for an
enterprise under the conditions of conflict and uncertainty of the economic envi-
ronment.
    A strategic decision will be effective, if, at first, any risk is taken into ac-
count as fully as possible, if it is described with quantitative parameters and if it
is limited, and, secondly, when the risk level at which a purpose is achieved with
sufficient reliability is not going to be exceeded. It is necessary to take into
account that the result of the decision taken is also affected by such difficult-to-
register factors as awareness of social comfort, the level of cooperation, intel-
lectual potential of the person taking a decision and others. In their turn, eco-
nomic processes and systems can be characterized by different parameters and
properties. Equally multi-faceted can be the consequences of the chosen strat-
egy variants. It is therefore necessary to strive for the optimum use of the
available information concerning the task set, so that the best decision could be
found after weighing up all possible variants.
    Within the framework of analysis of the enterprise risk, it is expedient to
employ the methods of estimation of private risks which are related to the sepa-
rate decisions in the sphere of sales, price policy, as well as to realization of
unfavorable events in the external surroundings; also, the methods of estimation
of the enterprise’s general risk should be used, the general risk being adaptive in
respect of private risks and it expresses a general situation.
    The questions of optimum functioning and development of economic sys-
tems under the conditions of conflict and vagueness and the risks incurred have
been dealt with in many works, in particular by such authors as I. Ansoff,
D. Blackwell, M. A Girshick, V. V. Vitlinsky [1-4]. It is related to various mani-
festations of the vagueness and conflict factors in real systems. Research in the
given sphere is as a rule conducted by way of singling out the manifestation
variants of the vagueness factor. To interpret these factors, the methods of analysis
on the basis of mathematical apparatus for the games theory and the decision-
taking theory including an account of the vagueness degree are being elaborated.
As is shown in [5], there is no formal difference between them, and everything
depends on what content-related considerations are laid into interpretation of the
optimality principles.
    To make the research simpler, the enterprise must be divided into five
functional areas: marketing, finance, production, human resources and culture.
When examining the marketing functions it is necessary to concentrate attention
on the seven areas which are to be analyzed and investigated. At first, it is
a share on the market and competitiveness. The desired market share in per-
cents to its general volume is a substantial target which can be set and con-
trolled by the leadership. Secondly, it is variety and quality of the line of prod-
ucts. Many firms are satisfied with the unique or limited range of goods, while
other actively supply the market with dozens and hundreds of wares. While
setting short-term and long-term goals the leadership can control the line of
products. Thirdly, it is market demographic statistics. It is the task of controlling
changes on the markets and on behalf of the customer. It is a difficult task for
the leadership to solve. In the fourth place, it is market research and develop-
ment. In the sphere of business, where the competition is very strong, it is nec-
essary to investigate and develop new and better commodities. In the fifth place,
it is pre-sales and after-sale servicing. Good service helps sell more commodi-
ties and attract more clients. Many firms set high prices due to excellent ser-
vice. In the sixth place, it is effective sale, advertising and advancement of
commodity. The creatively centred advertising and commodity advancement serve
as a good addition to the line of products. Coordination of sales, advertising and
advancement of commodity present an essential administrative function. In the
seventh place, finally, it is profits. Any activity of the enterprise will appear
worthless, unless there is profit in the result. A permanent control of the profit
from different commodities and services constitutes an important managerial
lever in the process of analyzing marketing function.
    After the analysis of the functional area of marketing the analysis of finances
is conducted. It can be of great help for an enterprise and assist in increasing
efficiency of the planning process. The already present internal shortcomings of
the enterprise as well as the firm’s position as compared with its competitors
come to light on the basis of the detailed analysis of the financial performance.
The study of financial activity can reveal to the leadership the zones of internal
strong and weak sides in a long-term perspective.
    After the most likely spheres of activity have been defined at the enterprise,
it is expedient to estimate the influence of uncontrolled factors on every alternative
variant of actions. As an instrument of estimation it is possible to apply some
elements of the game theory.
    The basic categories of the decision-making theory are [8]: the system of
control, the object being guided, subject of management and taking administrative
decisions, economic environment, condition of object and environment, the
decisions taken, uncertainty and involved risk, evaluation functional (matrix of
values of evaluation functional), situation of making a decision, informative situation,
criteria of making decisions.
    Within the framework of the decision-making theory under the conditions of
risk and uncertainty different conceptions are possible depending on what concepts
are considered basic during the analysis of the decision-making process.
    The widely known model of decision-making under the conditions of risk
and uncertainty is a game-theoretic model.
    In keeping with the game theory conception, the basic elements of game-
theoretical static models of decision-making under the conditions of risk and
uncertainty are singled out [6].
    The situation of decision-making is characterized by a multitude: {X, 0,F},
where:
    X = {x,,x2, ... xm} - a multitude of decisions of management object
    Θ = { Θ,, 02,... Θ3} - a multitude of conditions of the economic environment,
which can be found in one of the conditions 0j є Θ, j = 1, n
    F = {fkj} - evaluation functional (matrix) defined at Θ x X.
    In the explicit form the situation of decision-making is characterized by the
matrix, which elements are fkj, being quantitative estimation of the taken deci-
sion xkє X provided the environment is found in the condition Θ.ε Θ.
    Under informative situation I is understood a certain gradation degree of
uncertainty of choice by the environment of its conditions, or states, at the mo-
ment of making a decision.
    The classifier for informative situations related to uncertainty of the environ-
ment can be arranged as follows:
    I,    is the first informative situation. It is characterized by the set division of
a priori probabilities on the elements of multitude Θ;
    12    is the second informative situation. Characterized by the set division of
probabilities with unknown parameters;
    13    is the third informative situation. Characterized by the set system of linear
correlations on the components of the a priori section of the states of environment;
    14     is the fourth informative situation. Characterized the unknown division of
probabilities on the elements of great number Θ;
    15     is the fifth informative situation. Characterized by antagonistic interests of
the environment in the process of making a decision;
    I, is the sixth informative situation. Characterized as intermediate one between
    О
I, and I5 when the environment is to choose among its states.
    Thus, the given informative situations are global characteristics of the
uncertainty levels of the states of environment.
    Under the criterion of decision-making G є К is understood an algorithm
which determines a single optimum decision for each situation of decision-making
{X, Θ, F} and informative situation I.
    Each informative situation can be characterized by a totality of criteria:
    Ki = {Gs.} ; і = 1,6          s. є S
    To investigate the static models under the conditions of risk and uncertainty,
one proceeds from the chart which stipulates the presence of the following:
•   The subject of management has multiplicity of the mutually excluding deci-
    sions one of which it is necessary to take.
•   Multiplicity of the mutually excluding states of the economic environment,
    however the subject of management does not know in which state the envi-
    ronment is found.
•   The subject of management has got the estimation functional F = {f^.}, which
    characterizes “winning” or “loss” during decision-making хк є X, if the envi-
    ronment is already found or is expected to be found in the state Θ j є Θ.
    The creative component of decision-making under the risk conditions has
a decisive significance and it is made up of:
1.  Forming a multitude of decisions X and a multitude of environment states Θ.
2.  Determining of major indices of efficiency and usefulness which are com-
    prised in the estimation functional F = {fkj}.
3.  Determining informative situation which characterizes the strategy of the
    economic environment behavior.
4.  Choosing a criterion for decision-making out of the multitude of criteria which
    are typical for the chosen informative situation.
5.  Taking an optimum decision by the chosen criterion.
    The formal constituent of decision-making under the risk and uncertainty
conditions consists in carrying out calculations, in keeping with the current algo-
rithms, of the efficiency indices which are comprised in the definition of the
estimation functional F = {fkj}, and calculations for finding an optimum decision
X є x (or multitude of such decisions), in keeping with the chosen criterion for
decision-making. Each informative situation has its own inherent criteria for
decision-making.
    The given conception was employed to model out the strategy of the small-
scale enterprise “Orland” which specializes on manufacturing carpentry products.
Taking into account the aforesaid the following model was made up.
    We shall designate a multitude of environment states with Π, a separate
state - nj, nj є П, where (j = 1, n). The multitude of the enterprise strategies
is designated with A, a separate decision - Ai, Ai є A, where (і = 1, m).
    In mutual relationships with the environment the firm can utilize any of the
strategies AI,..., Am depending on the state nj of the environment. There are
a number of strategies AI,..., Am, the firm must be guided by a certain rule of
conduct, with the help of which it determines which strategy Ai є A to choose.
In other words, the enterprise is searching for an optimum conduct which will be
its optimum strategy, in fact. Doing this the firm can utilize both single and mixed-
type strategies.
    To express in a quantitative formula the aforementioned conduct rule for the
enterprise by which it has to guided, it is assumed that there is a possibility to
estimate numerically efficiency of each combination (Ai, Пі) with a value aij. In
other words it is the so-called payment matrix of the statistical game on the
basis of which “the rules of conduct”, i.e. criteria for choosing an optimum
strategy of the enterprise, will further be formulated.
    The optimum strategy for an enterprise can defined proceeding from a set
of criteria, in particular, Bayes, Wald, Savage, Gurvitz.
    For the “Orland” limited liability society, three strategy variants have been
examined:
I   - increase of production volumes of the output and expansion of its own mar-
    ket segment;
II  - release of a new kind of produce and entering new sales markets;
III - manufacture of a new commodity and its sale on the earlier assimilated
    market.
    We shall assume strategy variant I for AI, and II and III for A2 and A3
correspondingly.
    We’ll designate the outside environment state with:
П1 - deteriorating state;
П2 - stable, unchanged state;
ПЗ - the state is going to improve.
    For a basic variant, the П2 state is taken which defines calculated results
(increase of net profit) from the chosen strategies.
    The result indices of strategies Al, A2, A3, with realization of environment
states П1 и ПЗ, were corrected on the assumption that the profit will increase
by three percent under the economic boost and it will decrease by three percent
under the conditions of economic stagnation.
    The q] index defines the probability of that or other state of the environment.
The given index has been defined subjectively based on the information on the
developmental trend of Ukraine’s economy.
    The indices calculated in this way are described as elements the pay matrix
(environment state and strategy variants).
    Calculations of the optimum values by the set criteria were performed on
a personal computer using the editor of electronic Tables Microsoft EXCEL.
    Thus, the optimum strategy by Bayes is A3, as a maximum average profit
corresponds to it:
    a. = max (1163,28; 3731,70; 3900,13) = 3900,13 hryvnyas (hm)
    The optimum strategy by Lap las is A3, as it results in maximum profit equal
to 3865,34 hm.
    By the Wald’s criterion, strategy A3 is also optimum, as it is met with the
maximum profit equal to 3749,38 hm
         a = max mina= max(1118,31; 3587,46; 3749,38) = 3749,38
                 1 j
    By Savage’s criterion, the A3 strategy is an optimum one at which the risk
of losses or getting smaller profit is reduced to zero.
    Thus, by different criteria, strategy A3 functions as an optimum one.
Consequently, the limited liability society “Orland” is recommended to implement
the third strategic variant, namely production of a new commodity and its sale
on the earlier assimilated market.
References
1.   Ансофф И., Стратегическое управление, Москва: Экономика, 1989.
2.   Блекуэлл Д., Гиршик М. А., Теория игр и стратегических решений,
    Москва: Иностранная литература, 1958.
3. Вітлінський В. В., Наконечний С. І., Ризик у менеджменті, Київ: TOB
    “Борисфен Μ”, 1996.
4.   Вітлінський В. В., Економічний ризик: системний аналіз, менедж-
    мент, Київ 1994. Де.уКДСУ 17.10.1994,№2035,Ук. 94.
5.   Вітлінський В. В. та ін., Економічний ризик: ігрові моделі. Навчаль-
    ний посібник, Київ: КНЕУ, 2002.
6.   Вилкас Э. И., Оптимальность в играх и решениях, Москва: Наука,
    1990.
7.   Трухаев Р. И., Модели принятия решений в условиях неопределен-
    ности, Москва: Наука, 1991.
8.   Введение в теорию управления корпорацией, В. А. Панков, A. J1. Есь-
    ков и др., Краматорск 1999.
9.   Сухов С. В., Концепция адаптивного управления предприятием.
     Создание Метасистемы управления, http://www.vvsu.ni/coll/4.asp.
10.  Никешин С. Н., Внешняя среда экономических систем, Санкт-Пе-
     тербург: Два-три, 1994.
11.  Эртли-Каякоб П., Экономическая кибернетика на практике, ред.
     К. А. Багриновский, Москва: Экономика, 1983.
                Artur Jacek Kożuch
              Rachunkowe ujęcie kosztów
      jako czynnik racjonalizacji zarządzania
      w jednostkach samorządu terytorialnego
Wprowadzenie
Zmiany jakie zachodzą we współczesnej gospodarce nie omijają jednostek sa-
morządu terytorialnego (JST). W efekcie, coraz częściej spotykają się one
w problemami związanymi z zapewnieniem sobie długotrwałego rozwoju oraz
jak najlepszym wypełnianiem celu. Powoduje to potrzebę poszukiwania nowych
rozwiązań, które działania organizacji publicznych uczynią sprawnymi i skutecz-
nymi. Wiązać się to będzie z szeregiem zmian organizacyjnych i systemowych.
   Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi i metod zarządzania wymagać bę-
dzie usprawnienia systemów generowania informacji dla potrzeb zarządzania.
Jednym z nich jest rachunkowość, która w JST jest w chwili obecnej znacznie
uproszczona i ukierunkowana na realizację zadań z zakresu ochrony środków
budżetowych.
   Celem niniejszego opracowania jest uzasadnienie potrzeby pełniejszego, niż
dotychczas stosowane, wykorzystania kosztów w procesie zarządzania JST oraz
próba identyfikacji obszarów rachunkowości tych jednostek, których zmiana sta-
nowić będzie pierwszy krok dla zapewnienia jej przydatności w procesie nowo-
czesnego zarządzania, a w efekcie ograniczenia marnotrawienia środków pu-
blicznych.
Koszty jako podstawa podejmowania decyzji w JST
Kombinacje nowych uwarunkowań, ich dynamika, skokowość i zachodzące
w nich przekształcenia tworzą nowe wyzwania, którym winna sprostać racjonal-
nie i sprawnie działająca organizacja1. Sposób, tempo i wielkość zmian warun-
ków funkcjonowania organizacji powoduje często, że stare, sztywne i hierar-
chicznie systemy podejmowania decyzji w organizacjach nie sprawdzają się
w działaniu. W rzeczywistości organizacyjnej wyłaniają się więc nowe reguły,
zasady, czy sposoby funkcjonowania, które wymuszają „wymyślanie” przyszło-
ści2. Powoduje to, że należy poszukiwać i przechodzić do nowych sposobów
funkcjonowania, które wymagać będą zmiany struktury zarządzania, wprowa-
dzenia innych, lepszych zasad gromadzenia informacji, rewitalizacji i bardziej efek-
tywnego wykorzystania posiadanych zasobów.
    Ostatnie lata funkcjonowania samorządów terytorialnych w Polsce i na świecie,
podobnie jak wszystkich organizacji, związane są z występowaniem coraz to
nowych problemów i wyzwań, które wymagają odpowiednich działań ze strony
zarządzających. Doprowadziło to do zwiększenia zainteresowania teorią i prak-
tyką zarządzania oraz poszukiwania nowoczesnych instrumentów, których wy-
korzystanie zwiększy sprawność i skuteczność organizacji.
    Wykonywanie przez jednostki samorządy terytorialnego powierzonych im
zadań wymaga szerokiej gamy usług publicznych, co - podobnie jak w przypad-
ku innych organizacji - związane jest z posiadaniem i wykorzystaniem różnych
zasobów. Jedna z najnowszych teorii organizacji - teoria zasobowa - zakłada,
że każda organizacja to zbiór zasobów i umiejętności3, przy czym nie ma dwóch
identycznych zbiorów tych kategorii. Różnorodność oraz niepowtarzalność pro-
cesów kształtowania zasobów i umiejętności powoduje, że są one wyróżnikiem
organizacji, a jednocześnie determinantą skuteczności i sprawności działania.
Posiadanie i wykorzystanie odpowiedniego zbioru czynników wytwórczych, któ-
re - przy wykorzystaniu innych zasobów i umiejętności - przekształcane są
w odpowiednie dobra i usługi stanowi podstawę sprawnego funkcjonowania każdej
organizacji, a więc i organizacji samorządowej.
    Osiągnięcie głównych celów (w tym jak najlepsze zaspokajanie potrzeb miesz-
kańców), a także zapewnienie możliwości przetrwania i rozwoju każdej organi-
zacji jest uwarunkowane odpowiednim potencjałem rozwojowym, który rozumia-
ny jest jako możliwości, zdolności i użyteczności zawarte w posiadanych zaso-
bach, a także umiejętne korzystanie z zasobów otoczenia4. Zapewnienie tego
potencjału wymaga wyposażenia w odpowiednie zasoby środków finansowych.
Powoduje to transformację spojrzenia na główne zadania realizowane w organi-
     1      Por. B. Nogalski, Nauki o zarządzaniu wobec wyzwań współczesności, „Współczesne
Zarządzanie” 2007, nr 1, Fundacja „Współczesne Zarządzanie”, Białystok 2007, s. 48.
     2      Por. Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności,
PWN, Warszawa 2006, s. 11.
     3      Por. J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 37.
     4 Por. B. Kożuch, Nauka o organizacji, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2007, s. 58-59.
zacji, do których należy zaliczyć w szczególności maksymalizację wartości przy-
szłych wpływów pieniężnych netto lub - bardziej precyzyjnie - wartości bieżą-
cej przyszłych wpływów pieniężnych5.
    Specyfika funkcjonowania jednostek samorządu terytorialnego powoduje jed-
nak, że maksymalizacja wpływów pieniężnych netto oznacza tu osiągnięcie
w długim okresie ich wartości równej zero. Wynika to z faktu, że w długim
okresie suma wpływów pieniężnych netto jest równa całkowitym zyskom osią-
gniętym przez organizację, a te w przypadku JST, występować nie powinny.
Odnotowywana w krótkich okresach różnica jest wynikiem stosowania do ewi-
dencji poszczególnych operacji zasady kasowej lub obowiązującej w rachunko-
wości finansowej zasady memoriałowej.
    Osiągnięcie w JST optymalnej wielkości wpływów pieniężnych netto będzie
więc stanowiło przyczynek do poprawy jakości i asortymentu realizowanych usług
publicznych. Jest to szczególnie istotne, gdyż potrzeby zbiorowe występują nie-
ustannie i muszą być zaspokajane nieprzerwanie6, a jednocześnie wraz ze roz-
wojem cywilizacyjnym społeczeństwa, pojawiają się nowe potrzeby, których za-
spokajanie będzie stanowiło przyszłe zadania organizacji publicznych różnego
szczebla.
    Wspomniana już zasada kasowa ma zastosowanie w rachunkowości jedno-
stek budżetowych, a jej realizacja powoduje, że w jednostkach tych dla ustalenia
nadwyżki lub niedoboru budżetu operacje ujmowane są w księgach rachunko-
wych na odrębnych kontach księgowych w zakresie kasowo zrealizowanych
wpływów i wydatków dokonanych na bankowych rachunkach budżetów oraz
rachunkach bieżących dochodów i wydatków budżetowych jednostek budżeto-
wych7. Wydaje się jednak, że rozwiązanie to jest uproszczeniem, które służy
zapewnieniu prawidłowej realizacji budżetu, nie stanowiąc jednocześnie gwaran-
cji racjonalizacji ponoszonych wydatków. Wynika to z ograniczenia znaczenia
kosztów własnych, które stanowią wyrażone w pieniądzu, celowe zużycie czyn-
ników produkcji oraz niektóre wydatki nie stanowiące zużycia czynników pro-
dukcji (ubezpieczenia, podatki, opłaty, itp., a w przypadku JST również udzielone
dotacje, czy inne świadczenia finansowane z budżetu), których efektem jest uży-
teczny produkt lub usługa.
    Z przeprowadzonych wcześniej rozważań dotyczących występującej w dłu-
gim okresie równości wpływów pieniężnych netto i zysków, można również
wywnioskować prawidłowość w relacji wydatki - koszty własne. Wymagane
jest, by w długim okresie, wydatki ponoszone w toku realizacji określonego dzia-
     5 Por. C. Drury, Rachunek kosztów, PWN, Warszawa 2002, s. 25.
     6      Por. S. Flejterski, A. Panasiuk, J. Perenc, G. Rosa, Współczesna ekonomika usług, PWN,
Warszawa 2005, s. 452.
     7      A. Zysnarska, Rachunkowość jednostek budżetowych i gospodarki pozabudżetowej, Ośro-
dek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006, s. 115-116.
łania odpowiadały kosztom tego działania8. Jednocześnie też przedstawiona defi-
nicja kosztów nakazuje między innymi, że dla zaliczenia wydatku do kosztów
nieodzowne jest, by były one ponoszone celowo i dla uzyskania społecznie uży-
tecznego efektu. Jeśli więc w ostatecznym rozrachunku przedstawiona równość
zostanie zachwiana, to poniesionych wydatków nie można uznać za celowe lub
w efekcie końcowym nie można doszukać się użyteczności (odpowiedniego po-
ziomu zaspokojenia potrzeb ludzkich) zrealizowanych usług. Tego typu wydatki
sklasyfikować należy jako straty, a ich występowanie będzie wskaźnikiem braku
racjonalności działania jednostek samorządu terytorialnego oraz pozwoli ocenić
jakość planowania działań w tych jednostkach.
   Podsumowując przedstawione rozważania należy stwierdzić, że w JST nie-
odzowne staje się wprowadzenie rachunku kosztów, którego przedmiotem jest
zmierzone ilościowo lub wartościowo, zużycie różnorodnych zasobów, związane
ze wszystkimi rodzajami działalności tej jednostki. Będzie on warunkował racjo-
nalność ponoszonych wydatków oraz umożliwi dokonywanie wyborów w opar-
ciu o ekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania tych organizacji.
Rachunkowość JST
jako źródło informacji dla zarządzania
Informacja to pojęcie, które funkcjonując w różnych dziedzinach, można definio-
wać na wiele sposobów. Dane to fakty wyrażone za pomocą określonych sym-
boli, które mogą być przetwarzane myślowo lub komputerowo. Informacja sta-
nowi dane zinterpretowane - dane przetworzone przez ludzką wiedzę, a efek-
tem tego procesu może być powstanie innej informacji lub nowej wiedzy9. Hirsch10
przyjmuje, że informacja to odpowiednia wiadomość ważna z punktu widzenia
zarządzania. J. Weber” potwierdza natomiast, że informacja obejmuje tylko wie-
      8      Relacja ta dotyczy tylko kosztów własnych i dlatego do kategorii wydatki zalicza się tylko
 te, które poniesiono ze środków własnych organizacji, np. nie można zaliczyć tu wydatków
 dokonywanych przy użyciu środków finansowych pochodzących z zaciągniętego kredytu, a za
 wydatki będą w takiej sytuacji uznane spłacane raty, które finansowane są z wypracowanych
 (pozyskanych) w toku działalności środków własnych (inne podejście spowodowałoby podwój-
 ne liczenie kwot wydatkowanych z kredytu na finansowanie działania i rat kredytu spłacanych
 właścicielowi kapitału). Rozbieżności mogą również powstać gdy w realizacji działań wykorzy-
 stane zostaną czynniki produkcji otrzymane nieodpłatnie (brak wydatku), ale ich oceny można
 dokonać na postawie analizy odchyleń pomiędzy wydatkami i kosztami.
      9      P. Benon-Davies, Inżynieria systemów informacyjnych, Wydawnictwo Naukowo-Tech-
 niczne, Warszawa 1999, s. 15-16.
      10      M. L. (Jr.) Hirsch, Advanced management accounting, Second Edition, Thomson Lear-
 ning, Singapore 2000, s. 3.
      11 J. Weber, Wprowadzenie do controllingu, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 2001.
dzę uświadomioną, którą wyrazić można wartościowo lub jakościowo (za po-
mocą raportów, komentarzy do raportów, specjalistycznych analiz, itp.).
    Informacje kierownicze powinny dotyczyć pewnych wybranych kierunków
działania organizacji, czyli być zorientowanymi na cel. W jednostkach samorzą-
du terytorialnego, gdzie istotnym problemem jest pomiar uzyskanych efektów
działań, za szczególnie ważne należy uznać przekazywane kadrze kierowniczej
informacje dotyczące zużycia posiadanych czynników (zasobów), czyli kosztów
własnych. Zadaniem systemu informacji menedżerskiej w tym obszarze jest po-
zyskiwanie, przetwarzanie, przechowywanie, ochrona i przekazywanie wyselek-
cjonowanych informacji o kosztach dla potrzeb podejmowania decyzji12. Z tego
też powodu odpowiednie systemy funkcjonujące w jednostce powinny dostar-
czać informacji: rzetelnych, dokładnych i kompletnych; szybkich i aktualnych;
porównywalnych w czasie i przestrzeni; odpowiednim osobom; w odpowiedniej
ilości i częstotliwości; w odpowiednim czasie; w odpowiedniej formie i formacie
i po jak najniższym koszcie.
    Wskazane wymagania związane są bezpośrednio z faktem, że informacje
nieistotne lub niewłaściwe, a także ich brak, powodują znaczne podrożenie funk-
cjonowania systemu gromadzenia informacji lub podejmowanie decyzji na wy-
czucie, bez świadomości skutków braku decyzji lub podjętych na podstawie tej
niepełnej wiedzy, itp.
    Gromadzeniem informacji powinny się więc zajmować odpowiednie systemy
cząstkowe, które umożliwią trafny dobór informacji z pełnego ich zbioru, prawi-
dłową ich ocenę według istotnego znaczenia oraz właściwe łączenie informacji
odpowiednio do ich wzajemnego powiązania. Najważniejszym systemem cząst-
kowym służącym uzyskaniu odpowiednich informacji jest rachunkowość, która
jest systemem, wartościowo ujmującym i odpowiednio interpretującym zjawiska
i procesy zachodzące w organizacjach. Z tego też powodu spełnia ona cele
poznawcze, które leżą u podstaw procesu podejmowania decyzji. Przedmiotem
rachunkowości są zjawiska i procesy gospodarcze związane z ruchem i finanso-
waniem środków w jednostkach gospodarczych. Podmiotem są natomiast wszyst-
kie jednostki prowadzące rachunkowość, które zostały wyodrębnione majątko-
wo, a powierzony im majątek osób prawnych lub fizycznych stanowi materialną
podstawę ich działalności.
    Rozważania dotyczące znaczenia rachunkowości dla procesu podejmowania
decyzji w JST należy uzupełnić o informacje związane ze specyfiką rachunko-
wości prowadzonej w tych podmiotach. Art. 17 ust. 1 Ustawy o finansach pu-
blicznych (ufp) nakazuje, by dochody i wydatki budżetowe ujmowane były
      12     Por. A. Długosz, Systemy informacji menedżerskiej w obszarze kosztów, [w:] Controlling
 w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. M. Sierpińska, Vizja Press&IT, Warszawa 2006, s. 54-
 56.
w terminie ich zapłaty, niezależnie od rocznego budżetu, którego dotyczą. Powo-
duje to, że w JST następuje przemieszanie zasady kasowej (w odniesieniu do
dochodów i wydatków) z zasadą memoriałową, która dotyczy w tym przypadku:
stanu majątku, kosztów, przychodów, funduszy i wyniku finansowego.
    Wprowadzenie zasady kasowej do ewidencji dochodów i wydatków budżetu
stanowi znaczne uproszczenie w zakresie ustalania stanu aktualnego środków
(nadwyżki lub deficytu) i jest pozytywne z punktu widzenia kontroli stanu reali-
zacji budżetu w okresie. Zasada kasowa nie pozwala jednak na stwierdzenie,
czy uzyskiwane wpływy lub dokonywane wydatki nie są przypadkiem skutkiem
występowania należności i zobowiązań, a co za tym idzie nie pozwala na ocenę
polityki w tym zakresie. Ustalenie stanu należności i zobowiązań wymaga w tym
przypadku dokonania dodatkowych czynności obliczeniowych lub uzupełnienia
kont rachunkowości budżetowej (załącznik nr 1 do Rozporządzenia Ministra Fi-
nansów z dnia 28 lipca 2006 roku w sprawie szczególnych zasad rachunkowości
oraz planów kont dla budżetu państwa, budżetów jednostek samorządu teryto-
rialnego oraz niektórych jednostek sektora finansów publicznych (Dz. U. nr 142,
poz. 1020) o konta rachunkowości finansowej.
    Najważniejsze jednak - z punktu widzenia podejmowania decyzji zarząd-
czych - są informacje dotyczące kosztów funkcjonowania jednostki. Koszty sta-
nowią bowiem podstawowe kryterium wyboru, gdyż nie ma możliwości przepro-
wadzenia bez nich jakichkolwiek działań gospodarczych.
    Obowiązujące przepisy nakazują, by ewidencja kosztów odbywała się zgod-
nie z zasadą memoriałową. Z zapisów wspomnianego już rozporządzenia z dnia
28 lipca 2006 roku w sprawie szczególnych zasad rachunkowości oraz planów
kont dla budżetu państwa, budżetów jednostek samorządu terytorialnego oraz
niektórych jednostek sektora finansów publicznych wynika, że w skład sprawoz-
dania - jako uzupełnienie dla bilansu - wchodzi Rachunek zysków i strat, który
sporządzany jest w wariancie porównawczym, co wskazuje, że obowiązkowym
wariantem ewidencji kosztów działalności operacyjnej (podstawowej) w JST jest
układ kosztów wg rodzaju. Podstawowe grupy tego układu kosztów pozwalają
uzyskać informacje o wielkości sumarycznego zużycia w danym okresie czynni-
ków produkcji w przekroju prostych, jednorodnych i niepodzielnych elementów
kosztów.
    Struktura kosztów według rodzaju jest dostatecznie szczegółowa dla potrzeb
sprawozdawczości zewnętrznej. Dla sprawnego podejmowania decyzji (procesu
zarządzania), który dokonywany jest przez wewnętrznych użytkowników infor-
macji ekonomicznych, jest ona zbyt zagregowana, co powoduje zwiększanie skali
błędu w budżetowaniu kosztów i obniża efektywność systemu dostarczania in-
formacji. Z tego też powodu, w odniesieniu do systemów ewidencji kosztów
wskazuje się potrzebę odstąpienia od kosztów według rodzaju na rzecz takich
systemów, które lepiej służą procesowi zarządzania. W szczególności zalicza się
tu kalkulacyjny układ kosztów, który pozwala odpowiedzieć na pytanie, na co
zostały poniesione koszty ujęte w poszczególnych pozycjach. Zadaniem tego układu,
opierającego się na podziale kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie, jest
ustalenie jednostkowych kosztów własnych produktów i usług oraz ukazanie ich
struktury. Pozwala to na ciągłe doskonalenie w zakresie wszystkich obszarów
działalności, a w szczególności w odniesieniu do redukcji kosztów wszystkich
działań i procesów gospodarczych w jednostce.
    Przedstawione rozważania pokazują, że dla działania jednostek samorządu
terytorialnego coraz istotniejsze staje się zachowanie zgodne z rachunkiem eko-
nomicznym i poszukiwanie rozwiązań, które dostarczą odpowiednich informacji
dla działań racjonalizacyjnych. Wymaga to między innymi odpowiedzi na pytania:
co powoduje powstanie kosztów, co jest zbyt skomplikowane, co trwa zbyt dłu-
go, itp., a więc informacji z rozbudowanego systemu rachunkowości, w tym
rachunkowości zarządczej.
Propozycje poprawy sprawności
i skuteczności zarządzania
Stosowany układ ewidencji kosztów stanowi podstawę przejrzystości i jakości
informacji finansowych i niefinansowych uzyskiwanych z rachunkowości jed-
nostki organizacyjnej. Jest to więc czynnik, który determinuje późniejsze możli-
wości wykorzystania uzyskanych informacji. Jednocześnie też, publiczny cha-
rakter środków wydatkowanych przez JST nakazuje dążenie do usprawniania
działania i osiągania maksymalnych efektów z ich prowadzenia. Wymaga to mię-
dzy innymi odpowiedniej informacji i jej wykorzystania w procesie podejmowa-
nia decyzji.
    Rozbudowa systemów ewidencji kosztów jest procesem kosztownym (roz-
budowa działu księgowości, potrzeba zatrudnienia posiadających odpowiednią
wiedzę pracowników, itp.), który może napotkać wiele barier wynikających ze
specyfiki finansowania JST. Ograniczoność środków finansowych wymaga dzia-
łań, które przyniosą odpowiednie efekty, a jednocześnie nie stanowią znacznego
obciążenia finansowego jednostek. Tego typu rozwiązaniem może być - we
wstępnej fazie działań racjonalizacyjnych - proponowana przez I. Sobańską13,
analityczna struktura kosztów według rodzaju, w której dokonano rozbudowy
struktury kosztów rodzajowych, tak, by lepiej służyła procesowi podejmowania
decyzji.
    Kolejnym krokiem służącym uzyskaniu szczegółowych informacji zarządczych
powinno być wprowadzenie, wspomnianego już, kalkulacyjnego układu ewiden-
     13     Por. Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, red. I. Sobańska, wydanie 2, Wydaw-
nictwo C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 575.
cji kosztów i wykorzystywanych w nim rozwiązań ewidencyjnych. Kryterium
podziału może tu być na przykład funkcja pełniona w jednostce organizacyjnej,
to jest wyróżnienie takich ośrodków odpowiedzialności, którym przydzielone zo-
stały zadania i środki na ich realizację, a odpowiedzialność za tę działalność
i uzyskane wyniki przypisano wskazanej i posiadającej odpowiednie kwalifikacje
i umiejętności osobie. W efekcie uzyskać można informacje o kosztach funkcji
zaopatrzenia, produkcji (realizacji usług publicznych), zbytu i zarządu. Taka roz-
budowa szczegółowości informacji generowanych przez system rachunkowości
znajduje swoje uzasadnienie również w potrzebie zmian w zakresie budżetów
sporządzanych przez JST. Wymogi nowoczesnego zarządzania wskazują, że na-
leży odchodzić od budżetów liniowych na rzecz budżetów zadaniowych, które
poprzez zadania, wskazanie odpowiedzialnych oraz przypisanie większego zna-
czenia efektywności prowadzonych działań, wymagać będą również pełniejsze-
go i dokładniejszego systemu rachunkowości.
    Zmiany w podejściu do zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego
spowodują więc potrzebę sprowadzenia ich działalności do realizacji poszczegól-
nych zadań (projektów). Z tego też powodu słuszne wydaje się dalsze rozbudo-
wywanie systemu rachunkowości z uwzględnieniem wymagań rachunkowości
zarządczej. Nie wymaga się tu naruszania zasad rachunkowości, a zbieranie
kosztów działań nie może zakłócać zasad ewidencji wynikających z obowiązują-
cych JST przepisów prawnych, czy wewnętrznych uregulowań systemu.
    Nowe rozwiązania rachunkowości jednostek samorządu terytorialnego nie
mogą więc prowadzić do zastępowania układu rodzajowego, czy kalkulacyjnego
(w rozwiązaniu tradycyjnym), przez nową strukturę służącą grupowaniu i anali-
zie kosztów - układem kosztów działań w organizacji. Powinien on zostać wpro-
wadzony jako dodatkowy układ analityczny kosztów. Możliwym efektem będzie
też wykorzystanie rachunku kosztów standardowych, który wykorzysta informa-
cje o poziomie i kierunku odchyleń generowane na kontach zespołu 5. Znacz-
nym usprawnieniem może też być wykorzystanie nośników kosztów dla rozli-
czania usług świadczonych przez poszczególne jednostki wewnętrzne na rzecz
pozostałych części JST.
    Wskazane rozwiązania nie stanowią zaprzeczeniu wymaganiom prawnym,
które nakazują stosowanie rozwiązań służących ustaleniu rzetelnego obrazu kosz-
tów i efektów we wszystkich podmiotach gospodarki.
Wnioski
Wprowadzenie zasad nowoczesnego zarządzania w jednostkach samorządu te-
rytorialnego wymaga coraz to większej liczby informacji o wysokim poziomie
rzetelności i wiarygodności. Ich dostarczenie spoczywa w głównej mierze na
systemie rachunkowości, który musi ulec znacznemu rozbudowaniu i zmianom
sposobu generowania tych informacji. Powinna stać się ona w głównej mierze
strażnikiem sprawności i skuteczności działania organizacji publicznych. Efek-
tem procesu pomiaru, ewidencji, wyceny i sprawozdawczości powinny być
również informacje służące ocenie kosztów działań, w tym kosztów działań po-
stulowanych. Doprowadzi to do obniżenia wydatków ponoszonych przez JST na
działania w zakresie zadań własnych i zleconych.
     Zadania stojące przed rachunkowością jednostek samorządu terytorialnego
wymagać będą szeregu czasochłonnych i kosztownych zmian. W szczególności
dotyczy to zapewnienia odpowiedniej ilości środków służących zatrudnieniu, po-
trafiącej wprowadzić wskazane usprawnienia, kadry. Jednocześnie też, zarzą-
dzający tymi jednostkami muszą uzmysłowić sobie potrzebę tych przeobrażeń
oraz korzyści z nich wynikające.
     Odpowiednie zmiany będą sprzyjać zarówno sporządzaniu wymaganych pra-
wem sprawozdań finansowych, jak i wskazywać korzyści wynikające ze stoso-
wania nowoczesnych rozwiązań. W szczególności dotyczy to informacji o kosz-
tach poszczególnych działań, umożliwieniu rozpoznania tych, które są najmniej
efektywne i podjęcia czynności umożliwiających usprawnienie funkcjonowania
całej jednostki samorządu terytorialnego w przyszłości. Umożliwi to również pla-
nowanie kosztów docelowych, których wysokość stanowić będzie efekt umowy
społecznej pomiędzy zarządzającymi JST, a mieszkańcami - właścicielami zaso-
bów i jednocześnie odbiorcami realizowanych za ich pomocą usług społecznych.
Da to możliwość racjonalizacji kosztów i wydatków poprzez wykorzystanie de-
cyzji „wytworzyć, czy kupić”, stanowiących w krótkim okresie podstawę spraw-
ności i skuteczności działania jednostki.
Bibliografia
1.   Benon-Davies P., Inżynieria systemów informacyjnych, Wydawnictwo
     Naukowo-Techniczne, Warszawa 1999.
2.   Długosz A., Systemy informacji menedżerskiej w obszarze kosztów, [w:]
     Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. M. Sierpińska, Vizja
     Press&IT, Warszawa 2006.
3.   Drury C., Rachunek kosztów, PWN, Warszawa 2002.
4.   Flejterski S., Panasiuk A., Perenc J., Rosa G., Współczesna ekonomika
     usług, Warszawa 2005.
5.   Hirsch M. L. (Jr), Advanced management accounting, Second Edition,
     Thomson Learning. Singapore 2000.
6.   Kożuch В., Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.
7.   Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akade-
     mii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005.
8.   Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współ-
     czesności, PWN, Warszawa 2006.
9.   Nogalski B., Nauki o zarządzaniu wobec wyzwań współczesności, „Współ-
     czesne Zarządzanie” 2007, nr 1, Fundacja „Współczesne Zarządzanie”, Bia-
     łystok 2007.
10.  Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, red. I. Sobańska, wydanie
     2, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006.
11.  Weber J., Wprowadzenie do controllingu, Oficyna Controllingu Profit,
     Katowice 2001.
12.  Zysnarska A., Rachunkowość jednostek budżetowych i gospodarki po-
     zabudżetowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006.
Summary
Nowadays organizations have to take actions that will lead them to better and
more efficient work. This problem is connected with local territorial units func-
tioning too. It is significant because they use public sources. Their functioning
requires different actions and take full advantage of experiences, methods and
management tools, coming from private sector.
     These management tools need a lot of information. Firstly, it is significant to
develop an accountancy system and increase the amount of accounts, which
will allow measuring the costs and effects.
                Magdalena Mielus
                  Intuicja w podejmowaniu
                  decyzji kierowniczych
Wprowadzenie
Zagadnienie intuicji jest bardzo rozległym problemem rozpatrywanym na płasz-
czyźnie wielu dyscyplin naukowych, takich jak: psychologia, filozofia, zarządza-
nie, pedagogika, medycyna.
    „Rozumem (łac. ratio) nazywa się zdolność do myślenia dyskursywnego,
a więc pojęciowego i refleksyjnego, wyrażającego się w rozumowaniu czyli serii
działań (czynności i operacji intelektualnych) prowadzących do uzyskiwania po-
jęć poprzez abstrakcję z materiału dostarczanego przez zmysły i tworzenia no-
wych (poprzez rozróżnianie i porównywanie), a więc przedstawianie czegoś
w sposób niepoglądowy; tworzenia sądów z uzyskanych pojęć; dochodzenia do
innych sądów poprzez dobieranie (dedukcyjne lub redukcyjne) dla danego zdania
następstwa lub racji, a więc wnioskowanie, sprawdzanie, tłumaczenie, wyjaśnia-
nie, dowodzenie, uzasadnianie w połączeniu z logiczną argumentacją i z wyko-
rzystaniem przyjętych reguł”1. Zatem wykorzystując rozum jesteśmy w stanie
formułować pojęcia i sądy, które tworzą wiedzę.
    Mówiąc o intuicji rodzą się dyskusje czym ona naprawdę jest. Jednocześnie
„trudno jest w sposób jednoznaczny ustalić rangę intuicji w procesie poznania”2.
Intuicja przysparzając problemów z jej określeniem i wyznaczeniem wymiernych
efektów działania jest często tematem omijanym przez badaczy z nauk o zarzą-
dzaniu. Niektórzy z nich zaledwie wspominają o istnieniu intuicji pozostawiając
problem oddziaływania niewyjaśnionym.
    1   ALBO albo. Problemy psychologii i kultury. Intuicja, „Eneteia” Wydawnictwo Psychologii
i Kultury, Warszawa 2002, nr 4, s. 4.
    2    A. Drabarek, O poznawaniu dobra moralnego. Różne rozumienie intuicji w etyce polskiej,
Wydawnictwo UMCS, Lublin 1999, s. 9.
Intuicja w filozofii
Pojęcie rozumu jaki i intuicji nie dysponuje jedną powszechnie obowiązującą de-
finicją dlatego poniżej przedstawiono kilka ujęć intuicji dla bliższego zapoznania
się z tym terminem. Zdaniem A. Drabarek „Intuicja jest pojęciem wieloznacz-
nym, jedno wszakże jest wiadome, dzięki niej możemy tworzyć nową wiedzę,
której brakuje w danym wnioskowaniu, brakuje w znanych nam przyczynach,
brakuje pomimo posiadania przez nas zdolności tworzenia oraz pojmowania ter-
minów i określeń. Jest to wiedza nieobecna w uzasadnianiu, nieobecna w sym-
bolach i w końcu nieobecna w myśleniu codziennym”3. W świetle tego ujęcia
wiedza pozyskana w drodze wnioskowania intuicyjnego jest unikatowa i przez to
taka ważna i wartościowa.
    A. Drabarek wyróżnia kilka podstawowych znaczeń intuicji. „Po pierwsze,
nazwać intuicją możemy pewne nieuzasadnione przekonanie, niepoprzedzone
wnioskowaniem”4. Pojęcie intuicji sprowadza się do traktowania jej jako „para-
boli” czyli przenośni w rozumieniu, rozumowania pośredniego. Przyjmując takie
ujęcie intuicji z punktu widzenia zarządzania spychamy ją niejako na dalszy plan,
gdyż w zarządzaniu jest i nadal będzie ważna precyzja i wnioskowanie.
    „Po drugie, można nazwać intuicją bezpośrednie, natychmiastowe poznanie
prawdy, gdy bezpośrednio i natychmiast ma się coś na myśli bez poprzedzające-
go wnioskowania”5. Natychmiastowe poznanie będąc oczywistym i przekonują-
cym wynika z ukształtowanych poglądów, wiedzy i doświadczenia.
    „Po trzecie, intuicyjnym można nazwać bezpośrednie i natychmiastowe po-
znanie, które tutaj oznaczałoby poznanie kompetentne, adekwatne przy określa-
niu jakiegoś pojęcia”6. Kluczowym z punktu widzenia zarządzania jest tutaj poję-
cie kompetencji, które jest niejako uprawniającym do stosowania intuicji przy
podejmowaniu decyzji.
    Poza przytoczoną wcześniej definicją intuicji sformułowaną przez A. Draba-
rek, dodaje ona również, że „intuicja jest [...] swoistą percepcją i zdolnością
obserwowania rzeczywistości oraz formułowania sądów o istocie rzeczy czy też
zjawisk. Dzięki niej czasami niedostrzegalne szczegóły, dane, a także takie czyn-
niki jak wybór odpowiedniego momentu, pory, miejsca okazują się chwalebnymi,
bo zakończonymi sukcesem warunkami poznania”7.
    Intuicję można określić jako wewnętrzny głos, który kieruje naszymi decy-
zjami i postępowaniem, może ona być również porównana do tego, co u zwie-
rząt nazywamy instynktem. Człowiek mając wolną wolę może decydować, co
     3 Ibidem, s. 8.
     4 Ibidem, s. 9.
     5 Ibidem.
     6 Ibidem.
     1 Ibidem.
w danym czasie i sytuacji jest dla niego najlepsze i korzystać z intuicji w ramach
racjonalnego podejmowania decyzji.
    Filozofowie pojęciem intuicji zajmowali się począwszy od Kartezjusza przez
G. W. Leibniza, В. Сгосе’а i E. Husserla. „Intuicja uznawana jest przez wielu
za podstawowe źródło poznania filozoficznego, matematycznego, za źródło
akceptacji sądów spostrzeżeniowych, poznania stanów psychicznych, ocen
estetycznych, norm moralnych, a również sakralnego wymiaru ludzkiego do-
świadczenia”8.
    „Kartezjusz rozumiał intuicję jako postać intelektu; sądził, że poznanie pewne
osiągamy tylko przez rozum, ale rozum działa dwojako: nie tylko per necessa-
riam deductionem, ale także per evidentem intuitum: i właśnie przez intuicję
poznajemy prawdy pierwotne aby z nich dopiero dedukować prawdy dalsze”9.
Intuicja jest rodzajem poznania bezpośredniego, a jej przeciwieństwem jest dys-
kurs. Zgadzając się z poglądem Kartezjusza należy stwierdzić, że poznanie intu-
icyjne jest częścią poznania rozumowego, zatem w żaden sposób nie uzasadnio-
na jest dyskryminacja intuicji jako źródła poznania. Takie rozumowanie dopro-
wadza nas do kolejnego wniosku, że kierownik powinien wykorzystywać intuicję
w podejmowaniu decyzji aby działalność była prowadzona w sposób sprawny
i skuteczny.
    „G. W. Leibniz wskazuje w ludzkim poznaniu na stany pierwotne, porówny-
walne z alfabetem i pismem posługującym się tym alfabetem. Istnieją bowiem
pierwotne dane w poznaniu, pierwotne prawdy, które są dla nas dostępne
w intuicji: „notiones distinctae primitivae non alia datur cognitio guam intuitiva”
(«dla pierwotnych ujęć nie ma innego poznania, jak tylko intuicyjne»)”10.
    „W swojej filozofii B. Croce głosił, że nie ma niczego, co nie byłoby manife-
stacją ducha, a jego intuicja jest formą wszelkiej teoretycznej aktywności, która
znajduje swój ostateczny wyraz w sztuce. Możliwe są tylko dwie formy pozna-
nia: poznanie intuicyjne oraz poznanie logiczne, tzn. poznanie wypływające z fantazji
lub z rozumu, poznanie indywiduów lub poznanie ogółu, poznanie jednostek
i poznanie relacji - a więc poznanie albo obrazów, albo pojęć”11. Poznania te
współistniejąc ze sobą uzupełniają się i ich wykorzystanie - bez dyskryminowa-
nia jednego z nich - prowadzi do osiągnięcia sukcesu.
    „Dla E. Husserla intuicja stanowiła podstawę przy tworzeniu zasad, to ona
bowiem okazuje się pierwszym i niezastąpionym źródłem poznania. Jego zda-
niem nie można przeprowadzić właściwego rozumowania, jeśli intuicja nie
      8 ALBO albo. Problemy psychologii i kultury..., s. 5.
      9 W. Tatarkiewicz, Historia filozofii, t. 3, PWN, Warszawa 2004, s. 208.
      10      M. A. Krąpiec, Intuicja, Polskie Towarzystwo Tomasza z Akwinu, http://ptta.pl/pef/
pdf/i/Intuicja.pdf (07.04.2008).
      11 M. A. Krąpiec, op. cit.
dostarczy do niego przesłanek”12. E. Husserl dostarcza nam podstaw do stwier-
dzenia, iż intuicja jest nierozerwalnie związana z procesem rozumowania i stano-
wi jego podstawę.
    Szczególnego znaczenia w świetle rozważania problemu intuicji nabiera do-
robek H. Bergsona, gdyż jego teoria wydaje się godzić wszelkie spory powstałe
na płaszczyźnie uprawnionego źródła poznania. H. Bergson „wystąpił [...] za-
równo przeciw poznaniu opartemu na racjonalnej myśli, jak i przeciw opartemu
na postrzeżeniu. [...] Intuicja w takim rozumieniu - jako zdolność bezpośrednie-
go ujmowania rzeczywistości w jej całości i zmienności - jest zdolnością nie-
zwyczajną, nie tak zrozumiałą jak zdolność postrzegania i myślenia”13. Według
H.  Bergsona istnieją dwa rodzaje poznania: intelektualne i intuicyjne. Poznanie
intelektualne dotyczy w głównej mierze życia codziennego, skierowanego na
działanie w świecie materialnym. Natomiast poznanie intuicyjne jest poznaniem
czystym, poznaniem nie podszytym żadnymi innymi pobudkami jak samą chęcią
poznania.
    J. M. Bocheński wygłasza pogląd o istnieniu dwu rodzajów intuicji14:
    intuicja poprzedzająca rozumowanie oraz
•   intuicja przejawiająca się w wizji całości systemu powstałego w procesie
    rozumowania.
    Z punktu widzenia tematu, znaczenia nabiera drugi rodzaj intuicji, gdyż tego
rodzaju rozumowanie jest szczególnie pożądane w działalności kierowniczej.
Wymaganie wizji i całościowego spojrzenia na problemy organizacji przyczynia
się do sprawnego i skutecznego działania.
    Różne filozoficzne ujęcia intuicji są konsekwencją obiektywistycznego lub
subiektywistycznego rozumienia rzeczywistości. W ujęciach filozoficznych intu-
icja traktowana jest jako źródło poznania prawdy. Wątek związany z przytocze-
niem niektórych filozoficznych poglądów na temat intuicji stanowi podstawę
dyskusji na temat wykorzystania intuicji przez kierownika i jest nieunikniony. Po-
minięcie dorobku filozofii w zakresie intuicji jest wyłącznie wyrazem ignorancji,
choć należy zaznaczyć, iż prezentowane poglądy na temat intuicji są tylko próbką
tego co powstało w tym temacie.
Intuicja w psychologii
W rozważaniach związanych z intuicją nie sposób pominąć stanowisk i badań
w dziedzinie psychologii, która uznaje, że intuicja sprowadza się do narzucają-
     12 Intuicja w filozofii i etyce, red. A. Drabarek, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 24.
     13 W. Tatarkiewicz, op. cit., s. 208.
     14    J. M. Bocheński, Sto zabobonów. Krótki filozoficzny słownik zabobonów, Instytut Lite-
racki, Paryż 1987, s. 51.
cego się przekonania, trudnego do uzasadnienia, podpowiadającego jak postę-
pować na bazie wcześniejszych doświadczeń i w wyniku działania nieświado-
mości. Intuicja na płaszczyźnie rozważań psychologicznych utożsamiana jest
z „olśnieniem”, „wglądem”. Olśnienie rozumiane jest jako „ogromny krok w my-
śleniu [...] „skok intuicyjny”15. Psychologowie podkreślają również znaczenie
emocji w występowaniu „olśnienia”, „...wielkość emocji towarzyszących olśnie-
niu, zależy od kilku czynników: siły motywacji jednostki, wielkości frustracji, ja-
kiej mogła doznawać w związku z brakiem postępów w pracy, rozmiaru „skoku
intuicyjnego” i ważności rezultatów”16. Wydaje się, że najważniejszym z wymie-
nionych czynników przyczyniających się do sukcesu kierownika jest motywacja.
    Wgląd rozumiany jest jako „nagły postęp w kierunku osiągnięcia rozwiąza-
nia nawet jeśli nie jest ono jeszcze kompletne. Pojawiające się intuicyjne po-
mysły mają równy stopień jasności i kompletności, przy czym nie towarzyszy
im żaden wysiłek”17. Uznaje się również, że intuicyjne pomysły są tylko zary-
sem, rdzeniem możliwego rozwiązania problemu jednak mają one charakter
kluczowy w całym procesie. Czasem koncepcje wyczuwane intuicyjnie maja
charakter efemeryczny, jednak może przyczynić się do stworzenia późniejszego
rozwiązania.
    Psychologia poświęcając miejsce intuicji w badaniach zwraca uwagę na sta-
ny umysłu towarzyszące procesom intuicyjnym oraz na warunki otoczenia, które
mogą oddziaływać na ich przebieg. Występuje zgodność - choć oparta na aneg-
dotycznych informacjach - iż gdy zaczyna działać intuicja ustaje kontrolowany
proces myślenia, natomiast pojawiają się skojarzenia będące niejako marzeniami
na jawie. Jednak tego typu wnioski zostały poparte wypowiedziami kompozyto-
rów Mozarta i Brahmsa: „mówili, że ich najlepsze utwory powstały w stanie
przypominającym sen, gdy pomysły przychodziły jak w wyraźnych marzeniach.
Cytuje się Czajkowskiego, który miał powiedzieć: „jest coś somnambulicznego
w tym stanie”18. Należy jednak zwrócić uwagę, iż nie dysponujemy badaniami
dotyczącymi opinii kierowników dotyczących stanów towarzyszących procesom
intuicyjnym. Biorąc pod uwagę różnice między pracą kompozytora i kierownika
wskazania kierowników mogą być zupełnie inne. J. P. Guilford wspomina
o wzmiance, która wydaje się być bardziej prawdopodobna do zaistnienia zwią-
zana z pragnieniem tworzenia, ciężką pracą i ogromną preparacją poprzedzającą
inkubację. Jednocześnie podkreśla, iż stan relaksu korzystnie wpływa na przypo-
minanie informacji, gdyż produkt twórczy jest wynikiem przypominania selek-
      15 J. P. Guilford, Natura inteligencji człowieka, PWN, Warszawa 1978, s. 609.
      16 Ibidem.
      17 Ibidem, s. 609-610.
      18 Ibidem, s. 610-611.
tywnego. Mówiąc o warunkach otoczenia J. P. Guilford wymienia spokój jako
istotny warunek zaistnienia olśnienia, oraz możliwość skupienia uwagi19.
    Skłonność do wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji wiąże się
w nierozerwalny sposób ze skłonnością do podejmowania ryzyka, a co za tym
idzie z ilością i jakością informacji dostarczanych w celu rozwiązania problemu.
M. R. Westcott opracował wskaźnik efektywności intuicji, który składał się ze
wskazówek, udzielanych badanemu i jest to wyrazem jego wymagań informa-
cyjnych do uzyskania dobrego wyniku. Natomiast liczba poprawnych odpowie-
dzi - udzielonych w oparciu o wspomniane wskazówki jest wynikiem sukcesu.
Stosunek wyniku sukcesu do udzielonych wskazówek jest wynikiem efektywno-
ści intuicji. W związku z tym korelacja między wynikiem sukcesu a wynikiem
udzielnych wskazówek jest bliska zeru. W związku z tym M. R. Westcott stwo-
rzył profile czterech kategorii osób - nazywając je odpowiednio20:
•   osoby, u których niskim wymaganiom towarzyszy niewielki sukces - „zga-
    dujące”,
    osoby, u których niskim wymaganiom towarzyszy duży sukces - „intuicyjne”,
•   osoby, u których wysokim wymaganiom towarzyszy niewielki sukces - „sła-
    be w rozwiązywaniu problemów”,
•   osoby, u których wysokim wymaganiom towarzyszy duży sukces - „myślą-
    ce logicznie, stabilne”.
    Formułując powyższe wnioski autor badań miał na względzie różnice indywi-
dualne cech osobowości i skłonność do ryzyka przy wnioskowaniu na podstawie
ograniczonej informacji21. Oceniając cechy osobowości badanych M. R. West-
cott stwierdził, że osoby żądające dużej ilości informacji, bez względu na to czy
osiągnęli sukces czy ponieśli porażkę, są raczej ostrożni, konserwatywni i ustę-
pliwi. Kolejna grupa, to badani mający duże wymagania i odnoszący sukcesu, są
bardziej elastyczne, mniej konserwatywne, mniej ustępliwe i mające skłonność
do kwestionowania różnych spraw. Badani mający wysokie wymagania wzglę-
dem informacji, ale nie odnoszące sukcesów decyzyjnych „są nastawione obron-
nie i sztywno moralistycznie”. Kolejna grupa, to osoby mające niskie wymagania
informacyjne, ale odnoszące sukcesy decyzyjne „są skomplikowane i wykazują
niski poziom lęku” czyli charakteryzują się największą skłonnością do ryzyka.
Ostatnią grupę tworzą, osoby cechujące się niskimi wymaganiami i równie ma-
łymi sukcesami, osoby te posiadają skłonność do depresji, przygnębienia i są
pesymistami22.
    Cechą charakterystyczną intuicji jest natychmiastowość i ryzyko, które mogą
budzić wątpliwości czy decyzje podjęte przy pomocy intuicji są właściwe. Jed-
     19 Ibidem, s. 611.
    20 Ibidem.
    21 Ibidem, s. 611-612.
    22 Ibidem, s. 612.
nak również niewłaściwe mogą być decyzje podjęte racjonalnie, poprzedzone
przemyśleniami, analizami i wciąż obarczone ryzykiem. Otóż ryzyko towarzy-
szy podejmowaniu decyzji bez względu na wykorzystywany sposób ich podej-
mowania. Korzystanie z intuicji przy podejmowaniu decyzji wiąże się z niepo-
spolitym, wyjątkowym postępowaniem, co może stanowić źródło przewagi
konkurencyjnej.
    Cz. S. Nosal podkreśla, iż „atutem człowieka nie są mięśnie lecz różnorod-
ność zdolności umysłowych, z twórczością i intuicją włącznie”23. Różnorodność
zapewnia skłonność do wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji, gdyż
jej istnienia możemy być pewni, a jedyny problem tkwi w przekonaniu się do
korzystania z niej.
Intuicja w zarządzaniu
We współczesnych organizacjach obserwuje się przewartościowanie w sferze
znaczenia determinant sprawnego i skutecznego zarządzania. To co decydowało
kiedyś o podejmowaniu trafnych decyzji jak np.: wiedza ekonomiczna, organiza-
torska, techniczna teraz ustępuje miejsca temu, co kiedyś stanowiło margines
wpływu na sukcesy kierowników. Obecnie zauważamy coraz większy wpływ
czynników, które znajdowały się w obszarze zainteresowań filozofii i psychologii,
a które mają wpływ na sukcesy bądź porażki kierowników. Mówiąc o kierowni-
ku z punktu widzenia rozważanego tematu doszukujemy się pola oddziaływania
będącego konsekwencją pełnionej przez niego funkcji i wywieranego wpływu na
innych. Sprawność i skuteczność działania zapewniają mu umiejętność przewo-
dzenia zespołem, wykorzystywania inteligencji, intuicji, pokonywania stresu oraz
odczuwania empatii.
    Istnieje powszechne przekonanie, że inteligencja jest istotnym czynnikiem
w podejmowaniu decyzji kierowniczych i trudno się z tym nie zgodzić. S. Tokar-
ski przytacza opinie poparte badaniami, które wskazująjednak na brak pozytyw-
nej korelacji inteligencji z trafnością sądów kierowniczych24. Uważa on, że pro-
blem tkwi w sposobie definiowania inteligencji. „Co innego znaczy inteligencja
rozumiana jako zdolność logicznego myślenia, a co innego - jako umiejętność
dawania sobie rady ze zmieniającymi się warunkami praktycznej działalności.
[...] Można myśleć o inteligentnym kierowaniu jako o człowieku, który powinien
dopuszczać krytykę i umieć z niej korzystać, a nie reagować wyłącznie obron-
nie. Badania psychologiczne dowodzą przy tym, że taką umiejętność znoszenia
krytyki w stopniu większym, niż inni, posiadają osoby o stabilnej i adekwatnej
      23      Cz. S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biz-
nesu, Kraków 1997, s. 56.
      24 S. Tokarski, Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa 2006, s. 84.
samoocenie: kierownik więc powinien znać samego siebie - zarówno swoje atu-
ty jak i słabe punkty”25.
    Intuicja, która wcale nie musi stanowić opozycji wobec rozumu, ale może
być traktowana jako równoprawne z „ratio” źródło poznania jest na nowo od-
krywana. S. Tokarski w swoich rozważaniach nad intuicją stwierdza, iż „logika
i dedukcja może pomagać menedżerowi tylko do pewnego miejsca, a ostatni
odcinek procesu decyzyjnego najczęściej musi być zwieńczony intuicją, co z pew-
nymi oporami przyznaje wielu menedżerów”26. Opory te wynikają z potocznego
rozumienia intuicji, jako braku racjonalności, a w związku z tym z obawą przed
posądzeniem o nieprofesjonalizm w podejmowaniu decyzji. Jednak traktowanie
intuicji wyłącznie w tych kategoriach jest dalece niewłaściwym podejściem
i wynika z ignorancji prawdziwego jej znaczenia.
    Nauczanie z zakresu przedmiotów takich jak podstawy zarządzania i nauka
0 organizacji mają ułatwić przyszłemu kierownikowi podejmowanie decyzji
w przyszłości, a nazywanie często zamiennie procesu podejmowania decyzji sztuką
podejmowania decyzji jest uzasadnione tylko wtedy, gdy nie lekceważymy czyn-
ników nieprzewidywanych i niemierzalnych. W związku z tym mówiąc studen-
tom o podejmowaniu decyzji obowiązkiem jest, wspomnienie o intuicji i sposo-
bach jej wykorzystania, gdyż niemożliwym jest posiadanie kompletnej, dokładnej
1 aktualnej informacji - szczególne na poziomie podejmowania decyzji strategicz-
nych. Zajęcie takiego stanowiska i uświadomienie słuchaczom problemów, z ja-
kimi spotkają się w praktyce nie doprowadzi ich do wysnucia wniosków, że
rzeczywistość organizacyjna zupełnie rozmija się z teorią. Nauczanie zachęcają-
ce studentów do wykorzystania intuicji przy podejmowaniu decyzji prowadzi rów-
nież do zdobycia umiejętności przewidywania pewnych - pozornie nieracjonal-
nych - zachowań innych ludzi. Decyzje te mogą być konsekwencją analizy
dotychczasowych zachowań innych, względem nas bądź obszaru w zakresie,
którego podejmujemy decyzję. Musimy także uwzględniać konsekwencje, jakie
poniosą inni w związku z naszymi decyzjami, „...jak długo organizacje funkcjo-
nują w warunkach dynamicznych oraz w warunkach zmian nieprzewidywanych,
tak długo intuicja będzie odgrywać ważną rolę w procesie podejmowania decy-
zji. Chociaż wielu menedżerów czerpie satysfakcję z udanych decyzji podjętych
za pomocą intuicji, to czynią zabiegi, aby pomniejszyć obszar niepewności decy-
zyjnej posługując się metodami naukowymi”27. Warto jednak podkreśli, że wie-
dza uzyskana metodami naukowymi może sugerować podjęcie innej decyzji niż
podpowiada nam to intuicja, i to która z tych sił wygra wskazuje na skłonność
decydenta do opierania się na intuicji bądź rozumie. Jeżeli nie ufa swojej intuicji
     25 Ibidem, s. 84-85.
     26 Ibidem, s. 276.
     27 Ibidem.
zapewne przekonają go analizy naukowe w oparciu, o które podejmie decyzję.
Jeżeli ufa intuicji, to pomimo odmiennych wyników analiz podejmie decyzję opie-
rając się na intuicji. Przeżywanie tego rodzaju dylematów towarzyszy każdemu,
kto korzysta z różnych źródeł służących podjęciu właściwej decyzji, ponieważ
nigdy nie ma gwarancji, która z metod rozwiązania problemu w indywidualnej
sytuacji jest słuszna i przyniesie sukces. „Zatem w nauce zmierzającej do wyra-
żenia wszystkiego w liczbach, istnieje brak aplikacyjności do biznesu, w którym
trzeba uwzględnić jakościowe, kwalitatywne, stosunkowo nieuchwytne czynniki,
wymykające się najbardziej wyrafinowanym modelom matematycznym. Kierow-
nicy są zdania, że nie wszystko może być policzone i że globalizująca się gospo-
darka wymaga podejść, których wcześniej nie przewidziano”28.
    Należy postawić pytanie: jakie okoliczności uzasadniają wykorzystanie intu-
icji? Podstawową przesłanką wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji
są nowe sytuacje, które obarczone są ryzykiem lub niepewnością. Powszechnie
wiadomo - zgodnie z teorią informacji - iż informacje nieustrukturyzowane są
największym źródłem wiedzy, a tym samym niepewności. Szczególnego znacze-
nia nabiera intuicja przy podejmowaniu decyzji o charakterze nieprogramowa-
nym lub inaczej nazywane jako nieustrukturyzowane. Do tego rodzaju zadań
zaliczamy do nich: problemy których skutki z trudnością poddają się precyzyjne-
mu określeniu, gdzie determinanty są nieznane, albo problemy zupełnie nowe,
dlatego nie ma opracowanych metod postępowania), które to dotyczą nietypo-
wych lub wyjątkowych problemów29, w obliczu których najczęściej stają kie-
rownicy najwyższych szczebli zarządzania. Problemy, z którymi spotyka się
kadra kierownicza mają charakter niepospolity jednak muszą mieścić się w ra-
mach akceptowanego poziomu złożoności i stanowią wyzwanie dla podmiotu
podejmującego decyzje.
    Mówiąc o wykorzystaniu intuicji przez kierownika zakończenie sukcesem
sprowadza się do podjęcia optymalnej decyzji przy wykorzystaniu różnorakich
umiejętności i doświadczenia. Stąd wskazuje się na większy zakres sięgania po
intuicję w rozwiązywaniu problemów przez kierowników najwyższych szczebli
zarządzania. Tego rodzaju stwierdzenie jest poparte dwoma argumentami: po
pierwsze, kierownicy najwyższych szczebli stają przed problemami mało ustruk-
turyzowanymi w związku z czym istnieje niewielka możliwość predykcji na pod-
stawie wcześniejszych decyzji; po drugie, kierownicy ci dochodząc do pełnienia
najwyższych funkcji w organizacji posiadają wiedzę, umiejętności oraz doświad-
czenie. Te dwa dowody w pełni uprawniają kierownika do sięgania po intuicję
w rozwiązywaniu problemów, jednocześnie nie podważając zaufania jakim jest
obdarzany.
     28 Ibidem, s. 277.
     24 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s. 245.
    Analizując wypowiedź specjalisty rynku kapitałowego, który wygłasza na-
stępujące zdanie: „intuicja podpowiada, że czeka nas bessa na rynku akcji”,
Wyprowadzamy wniosek, że na podstawie wiedzy, doświadczenia i umiejętności
uwzględniania on szerokiego spektrum warunków wpływających na rynek akcji,
jego ocena wydaje się być wysoce prawdopodobna i nie ma podstaw do podwa-
żenia jej pomimo tego, iż powołuję się on na intuicję.
    Jeden z autorytetów w dziedzinie zarządzania K. Matsushita30 często powo-
ływał się na wykorzystywanie w zarządzaniu tego co nazywał instynktem, wy-
czuciem, a co jest przypisywane w tej pracy odwoływaniu się do intuicji. Zapy-
tany czym jest wyczucie, instynkt w zarządzaniu odpowiedział w następujący
sposób: „Tak, istnieje takie wyczucie. Ale tego nie można się nauczyć, to nie jest
jakiś wykład akademicki, po którym od razu to zrozumiesz. Takie zarządzanie,
z pewnym wyczuciem, musi wyjść z twojego wnętrza, z ciebie samego. Żeby
posiąść tę zdolność musisz przede wszystkim nauczyć się słuchać innych. Ko-
nieczne jest także doświadczenie. Ale, to co ja nazywam instynktem lub wyczu-
ciem w zarządzaniu, nie jest przedmiotem nauczania. Jest to zdolność, którą
można uzyskać raczej podczas łącznego procesu nauki i własnego rozwoju. To
przychodzi wraz z tobą, ale także wychodzi z ciebie samego. Rozpatrujesz spra-
wy w różny sposób, obracasz je w swoim umyśle, przetwarzasz je i znowu do
nich wracasz, myślisz o nich, wręcz je przetrawiasz, pytasz innych o opinie
i zastanawiasz się nad tym, co ci powiedzieli. Ale w końcu to ty musisz mieć to
coś, co wychwycisz z tych wszystkich działań i co sam naprawdę zrozumiałeś,
opierając się na własnym wnętrzu. Och, oczywiście, że zarządzanie może być
nauczane. Dobrze wtedy zrozumiesz na czym polega kierowanie biznesem,
a także zwiększysz swoje umiejętności - jeśli twoimi wykładowcami będą zna-
komici eksperci. Ale takiego prawdziwego życia menedżerskiego nie można się
nauczyć w sali wykładowej, bo wiedza ta może być zdobyta jedynie poprzez
własne doświadczenie. Możesz robić wiele, żeby zyskać to, co ci potrzebne:
możesz analizować to, co zrobili twoi doświadczeni pracownicy, możesz pytać
i słuchać swoich młodych pracowników, możesz także rozmawiać z przyjaciółmi,
możesz nawet eksperymentować, by sprawdzić efekty takiego czy innego dzia-
łania. Ale w końcu to nie wystarcza, bo zostaniesz jedynie potraktowany jak
      30      „Założyciel Matsushita Group oraz PHP Institute Inc., [...] W 1918 roku (w wieku 24 lat)
utworzył firmę pod nazwą Matsushita Electric Co. - początkowo był to warsztat prowadzony
w jego własnym domu i zatrudniający 3 osoby. [...] Konosuke Matsushita jako jej prezes i szef,
doprowadził swoje przedsiębiorstwo w ciągu kilkudziesięciu lat do ogromnego rozkwitu na pozio-
mie światowym (obecnie koncern zatrudnia ponad 250 tys. pracowników). [...] W 1973 roku, ze
względu na swój wiek (79 lat), zrezygnował ze wszystkich menedżerskich i wykonawczych,
obejmując funkcję doradcy zarządu”, W. R. Pawlak, Zarządzanie z pasją, czyli rozmowy z Konosu-
ke Matsushitą, założycielem i twórcą potęgi koncernu Matsushita Corp. (Panasonic, Technics,
National), Wydawnictwo Forum, Poznań 2004, okładka.
człowiek wyłącznie ciekawski. Wszyscy bardzo pragniemy się rozwijać, jeste-
śmy zdolni do stawiania pytań czy do dalszej nauki. Ale do samookreślenia swo-
jej postawy nie ma drogi na skróty-jest ono efektem osobistej pomysłowości,
kreatywności i doświadczenia”31.
    Słowa które wypowiedział K. Matsushita doskonale odzwierciedlają rolę in-
tuicji w zarządzaniu, gdyż z całą pewnością zdolności intuicyjne kierowników nie
są konsekwencją studiów, a co za tym idzie zdobytej wiedzy teoretycznej, do
tego należy dodać doświadczenie i typ osobowości.
    J. Penc pisząc o nowej roli menedżera zwraca uwagę na „cechy wybitnego
menedżera”, które powinien posiadać menedżer zarządzający współczesną
i przyszłą organizacją. Wśród cech powszechnie już uznanych takich jak: kwali-
fikacje zawodowe, umiejętność komunikacji, zdolność działania pod presją wy-
różnia również umiejętność godzenia racjonalności z intuicją32. Dylemat pogo-
dzenia racjonalności z intuicją pojawia się, gdy kierownik polega na tych dwóch
źródłach poznania i traktuje je jako równie ważne.
    W odkryciach naukowych również znajduje swoje miejsce intuicja. Przyjmu-
jąc, że odkrycie naukowe składa się z czterech etapów tj.: przygotowania, doj-
rzewania, olśnienia i przekazywania wyniku innym, stwierdza się, że tylko pierw-
szy i ostatni etap są pod ścisłą kontrolą świadomości. To co najistotniejsze
w procesach twórczych, to intuicja i elastyczność.
    Dążenie do pewności prawdy i eliminowania błędów jest naturalną skłonno-
ścią każdego z nas. Cele te wynikają z racjonalnej praktyki, jednak - jak zwraca
na to uwagę wielu zwolenników wykorzystania intuicji zarówno na poziomie teo-
retycznym jak i praktycznym - istnieje przerost teoretycznego nastawienia i przed-
stawiania problemów zarządzania wyłącznie przez pryzmat możliwości ich uza-
sadniania przestaje wystarczać.
    Intuicję uznaje się zajeden z czynników, które w istotny sposób wpływają na
kształtowanie się autorytetu kierownika, którego trafne decyzje wpływają na
wypracowanie autorytetu. Według badań przeprowadzonych przez W. H. Ago-
ra33 i jego współpracowników wśród amerykańskich kierowników zdolności in-
tuicyjne kierowników najwyższego szczebla są wyższe niż zdolności ich pod-
władnych, a także zdolności intuicyjne kobiet są wyższe niż mężczyzn.
Ujęcie intuicji w usystematyzowane i metodyczne ramy jest rzeczą trudną -
o ile w ogóle możliwą-jak również brak odpowiedzi na pytanie: na ile intuicja
bierze udział w podejmowaniu trafnych decyzji? Choć prowadzone rozważania
      31 W. R. Pawlak, op. cit., s. 19-20.
      32      J. Penc, Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Difin, Warszawa
 2005, s. 69-71.
      33     Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W. H. Agor, Wydawnic-
 two Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 178-182.
nie traktują tematu w sposób wyczerpujący i nie udzielają odpowiedzi na posta-
wione pytanie, to warto poświęcić uwagę problemowi intuicji mając pełne prze-
konanie o jej istnieniu i działaniu.
    Intuicja jest w każdym człowieku, a odpowiednio rozwijana ułatwia porozu-
miewanie się ludzi, ostrzega przed niebezpieczeństwami, pomaga w podejmowa-
niu decyzji, gdy inne środki zawodzą oraz rozwija twórcze myślenie.
Zakończenie
Nieuzasadnione wydaje się przeciwstawianie dwóch rodzajów poznania rozumo-
wego i zmysłowego. Istotne jest uznanie tych dwóch źródeł poznania, jako uzu-
pełniających się w procesach podejmowania decyzji. Z dyskryminowaniem intu-
icji na rzecz rozumu wiążą się dwa zabobony, o których pisze J. M. Bocheński.
Jeden z nich chciałby ograniczyć działania intuicji wyłącznie do zmysłów. „We-
dług tego zabobonu człowiek nie poznaje nigdy niczego bezpośrednio, może tylko
rozumować, wnioskować. Że jest to zabobon wynika nie tylko z oczywistych
faktów (jest rzeczą pewną, że poznajemy wiele prawd bezpośrednio), ale także
z tego, że jeśli nie ma intuicji, rozumowanie nie ma podstaw i popadamy
w sceptycyzm”34. Kierowanie się tego rodzaju zabobonem ogranicza rozwój oso-
bisty kierownika i organizacji, a wykorzystanie intuicji w zarządzaniu wcale nie
musi podkopywać rzetelności przeprowadzanych analiz i podejmowania decyzji.
    Drugi z zabobonów ma charakter bardziej radykalny od poprzedniego, gdyż
zakłada, „że intuicja może zastąpić rozumowanie, to jest poznać przedmioty, któ-
re nie są dane podmiotowi”35. Zatem takiej intuicji być nie może, a jeżeli by
istniała, to jej wykorzystanie w działalności kierowniczej podważałoby autorytet
przełożonego. Józef M. Bocheński jako źródło tego zabobonu uznaje położenie
przesadnego nacisku na rozumowanie oraz lenistwo. Wykorzystując intuicję
w takim rozumieniu chce się uniknąć trudnej pracy wnioskowania i kontrolo-
wania rozumowań36. Zwrócenie uwagi na zabobony związane z rozumieniem
pojęcia intuicji służy również wyjaśnieniu i przybliżeniu prawdziwego znacze-
nia intuicji.
Bibliografia
1.   ALBO albo. Problemy psychologii i kultury. Intuicja, „Eneteia” Wydaw-
    nictwo Psychologii i Kultury, Warszawa 2002, nr 4.
     34 J. M. Bocheński, op. cit., s. 51.
     35 Ibidem, s. 52.
     36 Ibidem.
2.   Bocheński J. М., Sto zabobonów. Krótki filozoficzny słownik zabobo-
     nów, Instytut Literacki, Paryż 1987.
3.   Drabarek A., O poznawaniu dobra moralnego. Różne rozumienie intu-
     icji w etyce polskiej, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1999.
4.   Guilford J. P., Natura inteligencji człowieka, PWN, Warszawa 1978.
5. Intuicja wfilozofii i etyce, red. A. Drabarek, Wydawnictwo UMCS, Lublin
     2000.
6.   Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W. H.
     Agor, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
7.   Krąpiec M. A., Intuicja, Polskie Towarzystwo Tomasza z Akwinu, http://
     ptta.pl/pef/pdi7i/Intuicja.pdf.
8.   Nosal Cz. S., Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal-
     nej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.
9.   Pawlak W. R., Zarządzanie z pasją, czyli rozmowy z Konosuke Matsu-
     shitą, założycielem i twórcą potęgi koncernu Matsushita Corp. (Pana-
     sonic, Technics, National), Wydawnictwo Forum, Poznań 2004.
10.  Penc J., Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery,
     Difin, Warszawa 2005.
11.  Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert Jr. D. R., Kierowanie, PWE, Warsza-
     wa 1999.
12.  Tatarkiewicz W., Historia filozofii, t. 3, PWN, Warszawa 2004.
13.  Tokarski S., Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa 2006.
               Część 4
  Finanse i metody statystyczne
  w zarządzaniu rozwojem
                   Barbara Podolec
  Sytuacja materialna gospodarstw domowych
  w świetle badań statystycznych
BBGD jako źródło danych statystycznych
Badania budżetów gospodarstw domowych, prowadzone przez Główny Urząd
Statystyczny, stanowią podstawowe źródło informacji o materialnej sferze wa-
runków życia ludności w Polsce. Dostarczają one danych statystycznych o po-
ziomie oraz strukturze dochodów, wydatków, o poziomie spożycia, wyposażeniu
gospodarstw domowych w sprzęt trwałego użytkowania, a także o aktywności
ekonomicznej członków gospodarstwa domowego.
   Każde gospodarstwo domowe biorące udział w badaniu jest opisane wielo-
ma cechami, wśród których wymienić można: wielkość gospodarstwa domowe-
go (liczbę osób), strukturę demograficzną (płeć oraz wiek członków gospodar-
stwa domowego), miejsce zamieszkania (klasę miejscowości, województwo,
region), źródło pochodzenia dochodów (grupę społeczno-ekonomiczną), fakt po-
siadania nieruchomości. Scharakteryzowana jest także głowa gospodarstwa
domowego, ze względu na: płeć, wiek, stan cywilny, wykształcenie, rodzaj wy-
konywanej pracy. Część informacji ma charakter subiektywny, należą do nich
ocena własnej sytuacji materialnej, a także kwota dochodu uznana dla swojego
gospodarstwa jako: bardzo zła, niewystarczająca, ledwo wystarczająca, dobra,
bardzo dobra. Jednostką badania jest jedno- lub wieloosobowe gospodarstwo
domowe, przy czym - dysponując zbiorem indywidualnych danych - istnieje
możliwość „rozwinięcia” zbioru gospodarstw w zbiór osób, członków gospodarstw
domowych.
   W badaniu budżetów gospodarstw domowych jest stosowana od 1957 roku
metoda reprezentacyjna. Do 1971 roku była to metoda ciągła, a losowanie go-
spodarstw domowych odbywało się poprzez losowanie zakładów pracy. Od 1973
do 1982 roku losowano gospodarstwa domowe (mieszkania) zamieszkałe na
terenie uprzednio wylosowanych rejonów statystycznych. Metodę rotacji kwar-
talnej wprowadzono w 1982 roku i stosowano ją do 1992 roku. Badaniami
objęto wówczas cztery grupy społeczno-ekonomiczne gospodarstw: pracowni-
cze, robotniczo-chłopskie, chłopskie oraz emerytów i rencistów, które następnie
uszczegółowiono (np. pracownicze, których głowa gospodarstwa jest zatrudnio-
na na stanowisku robotniczym oraz nierobotniczym) i rozszerzono o grupy go-
spodarstw, które dotąd nie były badane (pracujących na własny rachunek lub
utrzymujących się z niezarobkowych źródeł). Od 1993 roku stosowana jest
metoda rotacji miesięcznej1. Zastosowano terytorialny, warstwowy, dwustopnio-
wy schemat losowania próby. Jednostkami losowania pierwszego stopnia są
terenowe punkty badań. Są to rejony statystyczne lub zespoły rejonów liczące
minimum 250 mieszkań w mieście lub 150 na wsi. Jako operat losowania wyko-
rzystany tu został rejestr rejonów statystycznych, utworzony dla potrzeb Naro-
dowego Spisu Powszechnego, który jest corocznie aktualizowany o zmiany
wynikające z podziału administracyjnego kraju, z nowego budownictwa oraz
ubytków w starym budownictwie. Dla każdego rejonu zapisane są w operacie
informacje o liczbie ludności i mieszkań. Operat losowania drugiego stopnia
stanowiły wykazy zamieszkanych mieszkań w wylosowanych terenowych punk-
tach badań2.
    Badanie budżetów gospodarstw domowych prowadzone metodą reprezenta-
cyjną oznacza, że wyniki uzyskane na podstawie wylosowanej próby można
odnieść do całej zbiorowości prywatnych gospodarstw domowych w kraju
(z wyjątkiem tych, których reprezentacja nie znalazła się w próbie). Badania nie
obejmują gospodarstw domowych zamieszkujących obiekty zbiorowego zakwa-
terowania (np. domy studenckie, internaty, domy opieki społecznej itp.) oraz człon-
ków korpusu dyplomatycznego państw obcych. Gospodarstwa domowe cudzo-
ziemców zamieszkujących w Polsce stale lub przez czas dłuższy i posługujących
się językiem polskim biorą udział w badaniu3.
    Poważnym problemem w badaniu budżetów gospodarstw domowych jest
niepodejmowanie badania przez wylosowane gospodarstwa4. W związku z tym
korzysta się z rezerwowej próby mieszkań, z której losując sekwencyjnie gospo-
     1     Rotacja miesięczna oznacza, że w każdym miesiącu w badaniu uczestniczą inne gospo-
darstwa domowe.
    2      Szczegóły na temat doboru próby oraz metod estymacji parametrów można znaleźć
w cytowanej Metodyce badania budżetów gospodarstw domowych, Główny Urząd Statystycz-
ny, Warszawa 1999, a także w uwagach metodycznych zawartych w Budżetach gospodarstw
domowych w 2006 r., Informacje i opracowania statystyczne, Główny Urząd Statystyczny,
Warszawa 2007.
    3 Budżety gospodarstw domowych w 2006 r...., s. 7.
    4      Wśród gospodarstw wylosowanych do uczestniczenia po raz pierwszy w badaniu
w 2006 roku, badania nie podjęło 54,8% gospodarstw. Por. Budżety gospodarstw domowych
w 2006 r...., s. 16.
darstwa domowe, zastępuje się gospodarstwa nieprzystępujące do badania. Go-
spodarstwo, które w zastępstwie bierze udział w badaniu, nie musi być gospo-
darstwem o cechach społeczno-demograficznych podobnych do gospodarstwa
zastępowanego.
    W 2006 roku w badaniu budżetów gospodarstw domowych wykorzystano
1566 terenowych punktów badań (912 w miastach i 654 na wsi), z których do
próby wylosowano w rezultacie 37 508 gospodarstw domowych. Na skutek nie
przystąpienia do badania 43,3% gospodarstw zamieszkałych w wylosowanych
mieszkaniach, struktura próby zbadanej różniła się ze względu na cechy społecz-
no-demograficzne od struktury wylosowanej. W związku z tym publikowane przez
GUS wyniki badania o podzbiorach gospodarstw domowych, to wyniki uzyskane
z indywidualnych danych, przeważone danymi o strukturze gospodarstw domo-
wych według liczby osób w podziale na miasto i wieś, pochodzącymi z Narodo-
wego Spisu Powszechnego 2002 roku. W zbiorze indywidualnych danych za
2006 rok, zawierających informacje o 37 508 gospodarstwach domowych, znaj-
dują się odpowiednie mnożniki (wagi), uwzględniane przy przetwarzaniu infor-
macji do publikacji GUS. W niniejszym badaniu wykorzystano mnożniki, uzysku-
jąc skorygowane wartości ocen szacowanych parametrów.
Sformułowanie problemu i metody badania
Pod pojęciem sytuacji materialnej gospodarstw domowych należy rozumieć sy-
tuację finansową oraz stan posiadanych nieruchomości, przedmiotów trwałego
użytkowania i innych zasobów materialnych. Informują one o zamożności rodzi-
ny i w znacznej mierze warunkują poziom jej życia. Precyzyjna wycena wszyst-
kich składników decydujących o sytuacji materialnej gospodarstwa domowego
najczęściej nie jest możliwa, stąd powstało wiele metod jej pomiaru.
    W niniejszej pracy wykorzystano subiektywne opinie gospodarstw domowych
o  ich własnej sytuacji materialnej w połączeniu z cechami charakteryzującymi
badane rodziny. W badaniach budżetów gospodarstw domowych wyróżnia się
pięć stanów sytuacji materialnej: bardzo dobrą, raczej dobrą, przeciętną, ra-
czej złą, złą, według których dokonano klasyfikacji gospodarstw.
    Celem pracy jest:
•  próba identyfikacji zmiennych charakteryzujących gospodarstwo domowe oraz
    głowę gospodarstwa domowego, mających istotny wpływ na jego sytuację
    materialną,
•  weryfikacja hipotezy głoszącej zasadność klasyfikacji gospodarstw domo-
    wych według subiektywnej oceny ich sytuacji materialnej,
•  próba wykorzystania wskaźnika żywności do określenia sytuacji materialnej,
    oszacowanie granicznych i średnich wartości wskaźników żywności oraz wy-
    datków ogółem, określających sytuację materialną gospodarstwa domowego.
    Spośród różnych wskaźników, które mogą zostać użyte do scharakteryzo-
wania sytuacji materialnej gospodarstwa domowego, można zaproponować wy-
datki ogółem, lepiej niż dochód rozporządzalny określające bieżącą kondycję
finansową rodziny5. Oszacowanie wybranych parametrów rozkładu wydatków
ogółem w gospodarstwach różniących się sytuacją materialną, sprawdzenie istot-
ności ich różnic oraz porównanie struktury wydatków pozwoli potwierdzić za-
sadność klasyfikacji gospodarstw.
    Ocenę zamożności podzbiorów gospodarstw domowych można przeprowa-
dzić także na podstawie wskaźnika wydatków żywnościowych. W metodzie tej
wykorzystano prawo E. Engla mówiące, że przy wzroście dochodów gospodar-
stwa domowego spada udział jego wydatków na żywność w wydatkach ogółem.
    Zakładamy, iż postać funkcji opisującej zależność udziału wydatków na żyw-
ność (z) względem dochodów (d) oraz liczby osób (L) w gospodarstwie domo-
wym ma postać6:
                       1ηζ = α0 + α]1ηΖ< + α21ηί/.                         (1)
    Jeśli podstawę analizy stanowią dane z budżetów gospodarstw domowych,
wówczas w dalszych rozważaniach miejsce dochodów (d) zajmą wydatki ogó-
łem (w). Przekształcając wzór (1), otrzymujemy zatem formułę opisującą zależ-
ność udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem od liczby osób
w gospodarstwie domowym oraz jego sytuacji finansowej:
                                                      ln
                             = a0 +ax ln Z + (a2 -l)ln w.                   (2)
                       yWj
    Oznaczając przez γ0 krytyczny poziom udziału wydatków na żywność
w wydatkach ogółem dla danego stanu zamożności, poziom wydatków          ogółem
w*    uznany za   granicę ubóstwa (bądź granicę wskazującą na    dobrą sytuację
materialną) obliczamy za pomocą równania:
                             ( z Λ
                 1η(χ0) = 1η —- -a0 +α, ΙηΖ + (α2-l)ln w*.                  (3)
                             \w
    Ostatecznie poziom wydatków uznanych za granicę określającą poziom za-
możności gospodarstw domowych różniących się ze względu na liczbę osób (przy
założonej wartości krytycznej γ0) wyznaczamy na podstawie:
                             \        |α0+α,  lnl-lny01                     ...
                       w (L,y0) = expj -------j—---------^ j.                 (4)
     5      Jak wykazały wcześniej przeprowadzone badania empiryczne, ze względu na stosowaną
metodę miesięcznej rotacji gospodarstw przy doborze próby statystycznej, występują przypad-
ki ujemnych wartości dochodu rozporządzalnego w gospodarstwach o dobrej sytuacji materialnej.
     6     Statystyka społeczna, red. T. Panek, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007,
s. 266.
    W badaniach mających na celu ustalenie wpływu wyróżnionych cech na
zaistnienie pewnych zdarzeń, np. zagrożenie ubóstwem (bądź szansę, skłonność
do znalezienia się w grupie gospodarstw o bardzo dobrej sytuacji materialnej)
można zastosować modele probitowe lub logitowe7. W modelach tych zmienną
zależną jest zmienna zero-jedynkowa, która przyjmuje wartość 1, gdy gospodar-
stwo domowe znajduje się w określonej sytuacji (np. klasie zamożności), oraz
wartość 0 - w przypadku przeciwnym.
    Model probitowy można zapisać następująco:
               Φ>№] = «о + Ö1X1 + a2X2 + akXk + ε>                      (5)
gdzie:
X      -   wektor potencjalnych determinant ubóstwa (szansy znalezienia się
           w określonej klasie zamożności),
p(X)   -   prawdopodobieństwo znalezienia się gospodarstwa domowego w okre-
           ślonej klasie zamożności, przy założonym zbiorze potencjalnych de-
           terminant (zmiennych objaśniających),
Φ~'(ρ) -   funkcja odwrotna dystrybuanty standardowego rozkładu normalnego,
ε      -   składnik losowy.
    Zmienne objaśniające mogą być przedstawione w modelu za pomocą ukła-
dów zmiennych zero-jedynkowych. Oceny parametrów stojących przy zmien-
nych niezależnych modelu są relatywnymi wskaźnikami ryzyka (szansy) wejścia
w sferę ubóstwa (bądź wyższej klasy zamożności). Im wyższa jest dodatnia
wartość oceny parametru, tym większe ryzyko (szansa, prawdopodobieństwo)
znalezienia się w określonej klasie zamożności gospodarstw charakteryzujących
się wariantem cechy, przy którym stoi ta ocena, w stosunku do gospodarstw
mających w modelu inny wariant cechy. Ujemna wartość parametru stojącego
przy zmiennej (wariancie cechy) wskazuje na mniejsze ryzyko (szansę) wejścia
do określonej klasy zamożności, w stosunku do gospodarstw z pominiętym wa-
riantem cechy.
    Większość pakietów statystycznych, w tym także Statistica dostarcza odpo-
wiednich narzędzi dla oszacowania parametrów, przetestowania ich istotności
oraz określenia stopnia dopasowania modelu do badanej rzeczywistości.
Wyniki badań empirycznych
Przystępując do realizacji celu pracy, przedstawiono na wstępie strukturę zbio-
rowości gospodarstw domowych ogółem oraz podzbiorów gospodarstw wyod-
rębnionych ze względu na miejsce zamieszkania rodziny: w mieście (według
wielkości) lub na wsi. Tabela 1 zwiera frakcje gospodarstw domowych charak-
teryzujących się określoną sytuacją materialną źródłem pochodzenia dochodów,
      7 Ibidem, s. 288.
wykształceniem i wiekiem głowy gospodarstwa domowego. Zwróćmy uwagę,
że ponad 25% gospodarstw domowych ocenia swoją sytuację materialną jako
złą lub raczej złą. Jako przeciętną, oceniło swoją sytuację ponad 56% gospo-
darstw domowych, a tylko niespełna 1,5% jako bardzo dobrą. Gospodarstwa
domowe oceniające swoją sytuację materialną, jako co najmniej dobrą relatyw-
nie częściej występują w dużych miastach.
    Frakcja gospodarstw domowych, których głowa posiada wykształcenie wy-
ższe wynosi 13,8%, przy czym najczęściej poziom wykształcenia wyższy (i śred-
ni) charakteryzuje gospodarstwa w dużych miastach. Wraz ze zmianą klasy miej-
scowości wykształcenie głowy gospodarstwa obniża się. Najniższe wykształce-
nie występuje w gospodarstwach wiejskich.
    Biorąc pod uwagę podstawowe źródło dochodów należy podkreślić, że naj-
liczniej występują gospodarstwa utrzymujące się z pracy najemnej oraz emery-
tury. Stanowią one ponad 70% gospodarstw domowych. Rodziny robotnicze
mieszkają częściej na wsi i w małych miastach, z kolei w miastach dużych naj-
liczniej występują gospodarstwa nierobotnicze.
    W tabeli 2 przedstawiono wartości ocen wybranych parametrów (średniej
arytmetycznej, odchylenia standardowego i współczynnika asymetrii) rozkładu
wydatków ogółem gospodarstw domowych w 2006 roku. Przeciętne wydatki
ogółem gospodarstw domowych o bardzo dobrej lub raczej dobrej sytuacji mate-
rialnej są kilkakrotnie wyższe w porównaniu z gospodarstwami o złej lub raczej
złej sytuacji materialnej.
    Biorąc pod uwagę inne kryteria podziału gospodarstw można zauważyć, że
na poziom wydatków najbardziej wpływa stopień wykształcenia głowy gospo-
darstwa domowego. Przeciętne wydatki w gospodarstwach domowych, których
głową jest osoba posiadająca wykształcenie wyższe są ponad dwukrotnie wy-
ższe, niż w przypadku wykształcenia gimnazjalnego i niższego. Poziom wydat-
ków istotnie zależy od klasy miejsca zamieszkania, przy czym najwyższy wystę-
puje w dużych miastach, powyżej 500 tys. mieszkańców, a następnie - wraz
z wielkością miast - obniża się, osiągając najniższy poziom w gospodarstwach
wiejskich. Za najbardziej zamożne w grupach społeczno-ekonomicznych można
uznać gospodarstwa pracowników, których głowa pracuje na stanowisku niero-
botniczym oraz gospodarstwa pracujących na własny rachunek.
    Zastosowanie modelu probitowego8 pozwoliło na ustalenie zbiorów zmien-
nych mających - dodatni bądź ujemny - statystycznie istotny wpływ na skłon-
ność gospodarstw domowych (posiadających wyróżnione cechy), zakwalifi-
kowania się do zbioru o określonej sytuacji materialnej. Próbę oszacowania
parametrów modelu przeprowadzono pięciokrotnie, wprowadzając każdorazowo
jako zmienną zależną fakt znalezienia się w innej sytuacji materialnej: bardzo
dobrej, raczej dobrej, przeciętnej, raczej złej lub złej.
      8 Obliczenia wykonano korzystając z pakietu statystycznego Statistica.
Tabela 1. Frakcje (%) gospodarstw domowych charakteryzujących się
wybranymi cechami społeczno-ekonomicznymi i demograficznymi
w Polsce w 2006 roku według klasy miejscowości
Wyszczególnienie            Gospodarstwa            Klasa miejscowości               
Miasto - liczba mieszkańców w tys.   Wieś   
Powyżej 500   100-500    Do 100      
         Subiektywna ocena sytuacji materialnej własnego gospodarstwa                
Bardzo dobra                    1,5          3,8         1,9              1,3 0,8    
Raczej dobra                    16,7        21,7         19,6            16,9 13,8   
Przeciętna                      56,2        53,1         53,4            55,3 59,0   
Raczej zła                      16,4        12,3         15,8            17,0 17,5   
Zła                             9,2          9,1         9,4              9,5 8,9    
                   Wykształcenie głowy gospodarstwa domowego                         
Wyższe                          13,8        32,0         21,0            13,5 5,8    
Średnie                         31,7        43,1         38,7            36,9 22,0   
Zasadnicze zawodowe             32,6        16,4         23,7            32,7 39,4   
Gimnazjalne i niższe            21,9         8,5         12,6            16,9 32,8   
                    Grupy społeczno-ekonomiczne gospodarstw                          
Gospodarstwa pracowników        26,3        15,9         22,8            27,4 30,1   
- robot.                                                                             
Gospodarstwa pracowników        20,3        36,7         25,4            22,9 11,8   
- nierobot.                                                                          
Gospodarstwa rolników           6,1         0,01         0,02             0,6 13,9   
Gospodarstwa pracujących        6,2          7,8         7,6              6,5 5,0    
na własny rachunek                                                                   
Gospodarstwa emerytów           26,1        26,4         27,2            27,5 24,6   
Gospodarstwa rencistów          9,4          5,9         9,7              9,3 10,4   
Gospodarstwa utrzymujących      5,5          7,3         7,1              5,8 4,2    
się z niezarobkowych źródeł                                                          
                       Wiek głowy gospodarstwa domowego                              
Do 34 lat                       15,9        24,8         18,8            15,0 12,8   
35 do 44 lat                    18,8        13,8         16,4            18,2 22,6   
45 do 55 lat                    26,6        21,9         25,1            27,5 28,0   
55 lat i więcej                 38,7        39,5         39,6            39,3 37,6   
Liczba gospodarstw domowych    37 508       4 559        6427     10 710      15 812 
Tabela 2. Wybrane charakterystyki wydatków ogółem gospodarstw
domowych w 2006 roku według cech społeczno-ekonomicznych i innych
Wyszczególnienie              Liczba       Wydatki ogółem w zł na osobę       
  Średnia    Odchylenie  Współczynnik 
arytmetyczna standardowe  asymetrii   
                 Subiektywna ocena sytuacji materialnej                       
Bardzo dobra                    546       1 766,95       1425,65    3,059     
Raczej dobra                   6255       1 089,89        843,07    5,044     
Przeciętna                     21097       723,11         500,85    7,830     
Raczej zła                     6166        540,30         360,43    3,081     
Zła                            3444        470,22         385.57    11,786    
                Wykształcenie głowy gospodarstwa domowego                     
Wyższe                         5174       1 270,55       1010,18     6335     
Średnie                        11879       820,35         569,08    4,282     
Gimnazjalne i niższe           8199        578,33         397,59     4342     
                 Grupy społeczno-ekonomiczne gospodarstw                      
Gospodarstwa pracowników       9878        551,96         342,10    3,223     
- robot.                                                                      
Gospodarstwa pracowników       7628        990,05         821,46    7,103     
- nierobot.                                                                   
Gospodarstwa rolników          2276        573,75         445,61    4,296     
Gospodarstwa pracujących       2331        955,25         823,70    4,291     
na własny rachunek                                                            
Gospodarstwa emerytów          9794        853,53         555,36    3,426     
Gospodarstwa rencistów         3 526       659,68         436,08    2,120     
Gospodarstwa utrzymujących     2075        539,65         544,18    9,093     
się z niezarobkowych źródeł                                                   
                           Klasy miejscowości                                 
Miasto powyżej 500 tys.        4559       1102,42         884,75    4,400     
mieszkańców                                                                   
Miasto od 100-500 tys.         6427        839,57         673,18    9,560     
mieszkańców                                                                   
Miasto do 100 tys.             10710       731,57         558,22    6,884     
mieszkańców                                                                   
Wieś                          15 812       601,64         437,41    3,656     
Gospodarstwa domowe ogółem    37 508       744,80         609,13    6,494     
Tabela 3. Wartości ocen szacowanych parametrów modeli probitowych
w gospodarstwach domowych według ich sytuacji materialnej
     Wyszczególnienie            Sytuacja materialna gospodarstwa domowego           
Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła   Zła    
Wyraz wolny                    2,8277       1,5713       -0,1908     0,2679  0,5392  
   Wydatki ogółem/osobę        0,0002       0,0003       -0,0001    -0,0005 -0,0009  
Liczba osób                                 0,0143                   0,0434 -0,0839  
Gospodarstwa nierobotnicze     0,1476       0,3108                  -0,2047 -0,2932  
   Gospodarstwa rolników       0,2774       0,2543        0,1006    -0,1628 -0,3236  
Pracujący na własny            0,4509       0,4885       -0,1013    -0,3889 -0,2572  
rachunek                                                                             
   Gospodarstwa emerytów                    0,1517                          -0,09362 
  Gospodarstwa rencistów                   -0,1620       -0,2995     0,1709  0,3328  
Niezarobkowe źródło                        -0,2292       -0,6486     0,1326  0,7277  
utrzymania                                                                           
Miasta > 500 tys.              0,1658      -0,1114                           0,2520  
mieszkańców                                                                          
Miasta 100 tys. do 500 tys.                                                          
mieszkańców                                                                          
Wieś                                                      0,0727    -0,0456 -0,1035  
Wiek głowy gospodarstwa                    -0,1703                   0,0882  0,2724  
35^4 lat                                                                             
Wiek głowy gospodarstwa                    -0,2479                   0,1231  0,3354  
45-54 lat                                                                            
Wiek głowy 55 lat i więcej                 -0,1642        0,1280             0,1288  
   Wykształcenie wyższe        0,6160       0,5024       -0,1669    -0,3546 -0,2913  
   Wykształcenie średnie       0,1784       0,1982        0,0609    -0,1029 -0,1410  
Wykształcenie gimnazjalne                  -0,1338       -0,1149     0,0574  0,1358  
i niższe                                                                             
Mężczyzna                                   0,2355        0,0682    -0,2376 -0,2178  
Kawaler/panna                  0,2013      -0,0869                   0,0914          
Pracodawca                                  0,4211       -0,0729    -0,6750          
 Posiadanie drugiego domu      0,3953                               -0,2983          
Źródło: obliczenia własne.
    Do zbioru potencjalnych zmiennych objaśniających wprowadzono wydatki
ogółem w zł/osobę, liczbę osób w gospodarstwie oraz zmienne zero-jedynkowe:
grupa społeczno-ekonomiczna (podstawę porównania stanowią gospodarstwa
robotnicze); klasa miejsca zamieszkania (podstawa - miasta do 100 tys. miesz-
kańców); cechy charakteryzujące głowę gospodarstwa: wiek (podstawa - wiek
do 34 lat); wykształcenie (podstawa - wykształcenie zawodowe); płeć = 1 dla
mężczyzn; stan cywilny = 1 dla kawalera/panny; sytuacja na rynku pracy = 1,
jeżeli głowa gospodarstwa domowego jest pracodawcą9; fakt posiadania drugie-
go domu = 1, w przeciwnym przypadku 0. Istotność ocen oszacowanych para-
metrów została potwierdzona na podstawie statystyki Walda, przy wartości praw-
dopodobieństwa testowego p<0,05. Wyniki dla pięciu modeli zestawiono zbior-
czo w tabeli 3.
    Szansa na znalezienie się gospodarstwa domowego w bardzo dobrej sytuacji
materialnej wzrasta, jeśli jego głowa posiada wykształcenie wyższe, podstawo-
wym źródłem dochodów jest praca na własny rachunek oraz gospodarstwo po-
siada drugi dom. Także dodatnio, na znalezienie się w tej grupie gospodarstw
wpływa miejsce zamieszkania w dużym mieście, praca na stanowisku nierobot-
niczym, wykształcenie średnie, główne dochody z gospodarstwa rolnego oraz
wzrost wydatków ogółem, jako zmienna określająca bieżącą kondycję finansową
gospodarstwa.
    Dobra sytuacja materialna jest uwarunkowana większą liczbą zmiennych,
wśród których - oprócz wcześniej wymienionych - znalazły się zwiększające
szansę: fakt bycia pracodawcą na rynku pracy i dochody z emerytury oraz
wpływające na zmniejszenie szansy: niezarobkowe źródło utrzymania, renta,
wykształcenie gimnazjalne i niższe oraz wiek głowy gospodarstwa domowego.
Zauważmy, że konsekwentnie zmienia się znak - z dodatniego na ujemny oraz
odwrotnie - przy ocenach określonych parametrów modeli opisujących zagro-
żenie ubóstwem.
    W dalszej kolejności porównano poziom i strukturę wydatków gospodarstw
domowych, różniących się zamożnością.
    Z tabeli 4 wynika, że wraz z pogarszaniem się sytuacji materialnej gospo-
darstwa domowego obniża się przeciętny poziom wydatków na wszystkie ro-
dzaje dóbr i usług. W najmniejszym stopniu maleją wydatki na ponoszone na
zaspokojenie potrzeb najbardziej pilnych. Należą do nich: wydatki na użytko-
wanie mieszania i nośniki energii oraz wydatki na żywność, których przeciętny
poziom w gospodarstwach o złej sytuacji materialnej stanowi odpowiednio 46%
oraz 57% przeciętnego poziomu wydatków w gospodarstwach mających bar-
dzo dobrą sytuację materialną. Pozostałe grupy wydatków są kilkakrotnie
niższe: transport 11-krotnie, rekreacja 9-krotnie, odzież i obuwie 8-krotnie, edu-
kacja 7-krotnie, wyposażenie mieszkania 6-krotnie, zdrowie 3-krotnie. Potwier-
dza to zasadność grupowania gospodarstw według subiektywnej oceny ich
sytuacji materialnej.
      9      Spośród wielu cech charakteryzujących status głowy gospodarstwa na rynku pracy wyróż-
 niono pracodawców. Chodziło bowiem o sprawdzenie, w jakim stopniu ta szczególna rola głowy
 gospodarstwa domowego, ma wpływ na sytuację materialną rodziny.
Tabela 4. Przeciętny poziom wydatków w złotych na osobę
w gospodarstwach domowych o określonej sytuacji materialnej
   Wyszczególnienie         Sytuacja materialna gospodarstw domowych          
Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła  Zła   
Żywność i napoje          282,22       234,66        204,67     176,99 160,98 
bezalkoholowe                                                                 
Napoje alkoholowe,        37,72        25,27          19,76      16,05 16,33  
wyroby tytoniowe                                                              
Odzież i obuwie           142,35       71,47          37,70      22,13 16,10  
Użytkowanie mieszkania    244,51       189,90        145,12     120,78 113,22 
i nośniki enereii                                                             
Wyposażenie mieszkania    114,88       64,41          35,68      23,52 18,66  
Zdrowie                   72,03        50,29          35,77      29,04 24,94  
Transport                 233,55       122,70         60,95      32,86 21,60  
Łączność                  82,11        54,86           3828      27,34 22,39  
Rekreacja i kultura       211,44       98,78          47,57      30,15 23,16  
Edukacja                  30,98        18,42          10,03       5,59  4,21  
Źródło: obliczenia własne.
Tabela 5. Procentowy udział podstawowych grup wydatków w wydatkach
ogółem w gospodarstwach domowych o określonej sytuacji materialnej
Wyszczególnienie        Gosp. Sytuac ja materialna gospodarstw domowych    
Bardzo Raczej   Przeciętna    Raczej  Zła    
dobra  dobra                   zła           
Żywność i napoje         32,6  20,4  26,1        32,5        36,7   38,9   
bezalkoholowe                                                              
Użytkowanie mieszkania   20,6  16,0   18,4       20,3        22,2   23,5   
i nośniki energii                                                          
Transport                 6,8  9,9    8,8        7,0         5,2       3,9 
Łączność                  5.4  5,4    5.6        5.6         5,1       4.6 
Rekreacja                 5,9  10,6   7,9        5,7         4,8       4,1 
Pozostałe                28,7  37,7   33,2       28,9        26,0   25,0   
Źródło: obliczenia własne.
    W tabeli 5 przedstawiono procentowy udział wybranych rodzajów wydat-
ków w wydatkach ogółem. Zauważmy, że struktura wydatków w gospodar-
stwach domowych określających swoją sytuację materialną jako przeciętną od-
powiada przeciętnej strukturze wydatków gospodarstw ogółem. Największy udział
we wszystkich grupach gospodarstw mają wydatki na żywność oraz użytkowa-
nie mieszkania i nośniki energii. O ile w gospodarstwach domowych o sytuacji
materialnej bardzo dobrej stanowią one łącznie około 36%, to w gospodarstwach
o sytuacji złej i raczej złej kształtują się na poziomie około 60% ogólnej sumy
wydatków. Poniżej przeciętnego poziomu obserwuje się w gospodarstwach ubo-
gich udziały wydatków na transport, rekreację, łączność oraz pozostałe.
    Udział wydatków na żywność w wydatkach ogółem może być traktowany
jako miernik zamożności gospodarstwa. Gdy jego wartość przekracza pewną
ustaloną arbitralnie wartość krytyczną, wówczas gospodarstwo domowe jest trak-
towane jako ubogie. Biorąc pod uwagę dużą zmienność poziomu wszystkich
rodzajów wydatków oraz ich udziałów w wydatkach ogółem, w tabeli 6 przed-
stawiono kwantyle rozkładu wskaźnika wydatków żywnościowych w gospodar-
stwach domowych ogółem oraz w ich podzbiorach utworzonych według sytuacji
materialnej.
Tabela 6. Kwantyle udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem
w gospodarstwach domowych według określonej sytuacji materialnej
Sytuacja materialna     Decyl Kwartyl Mediana Kwartyl     Decyl 
gospodarstw domowych pierwszy  dolny          górny   dziewiąty 
Bardzo dobra           0,0870 0,1305  0,1916  0.2624     0,3298 
Raczej dobra           0,1223 0,1754  0,2449  0,3290     0,3570 
Przeciętna             0,1717 0,2331  0,3115  0,4016     0,4969 
Raczej zła             0,1977 0,2639  0,3511  0,4545     0,5608 
Zła                  0Д025    0,2765  0,3716  0,4855     0,6021 
Gospodarstwa ogółem    0,1628 0,2266  0,3093  0,4071     0,5103 
Źródło: obliczenia własne.
    Z tabeli 6 wynika, że tylko 10% wszystkich gospodarstw domowych wydaje
na żywność nie więcej niż 16,28% ogółu wydatków. Są w tej grupie przede
wszystkim gospodarstwa domowe o bardzo dobrej sytuacji materialnej i raczej
dobrej. Zauważmy, jak wraz z pogarszaniem się sytuacji materialnej wzrastają
wartości kwantyli udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem. Połowa
gospodarstw - o raczej złej sytuacji materialnej - wydaje więcej niż 35% wy-
datków na żywność, w przypadku złej sytuacji - 25% gospodarstw wydaje na
żywność prawie połowę swoich wydatków, lub więcej. Fakt ten potwierdza za-
równo zasadność klasyfikacji gospodarstw według subiektywnej oceny swojej
sytuacji materialnej, jak i diagnostyczność wskaźnika wydatków na żywność.
    Za interesujący należy uznać fakt, że poszczególne podzbiory gospodarstw
domowych charakteryzują się stosunkowo dużą zmiennością analizowanego
wskaźnika, wyrażonego rozstępem decylowym. Biorąc pod uwagę, iż w losowa-
niu gospodarstw domowych do próby stosowana jest rotacja miesięczna, należy
z dużą ostrożnością traktować wartości krańcowe cech. Zarówno najmniejsze
jak i największe udziały wydatków na żywność w wydatkach ogółem mogą nie
odzwierciedlać prawdziwej sytuacji materialnej gospodarstw domowych, lecz
wynikać z przypadkowego w danym miesiącu poziomu wydatków (tzn. realizo-
wanych, bądź przesuniętych w czasie zakupów). Z tego powodu wartości kry-
tyczne a , pozwalające oszacować poziom wydatków ogółem w podzbiorach
gospodarstw, ustala się w niniejszej pracy na podstawie kwartyli wskaźnika
wydatków na żywność gospodarstw domowych ogółem.
    Biorąc pod uwagę zaobserwowane w próbie frakcje gospodarstw domo-
wych o bardzo dobrej i raczej dobrej sytuacji materialnej (łącznie 18,2%) oraz
wartość kwartyla pierwszego wskaźnika wydatków na żywność gospodarstw
domowych ogółem (0,2266), wydaje się zasadne ustalenie wartości krytycznej
γ0 dla gospodarstw o bardzo dobrej oraz dobrej sytuacji materialnej na poziomie
0,2. Przy trójstopniowej skali sytuacji materialnej, można na podstawie kwartyli:
pierwszego i trzeciego ustalić wartości krytyczne γ0 wskaźnika wydatków na
żywność: poniżej 0,2 - sytuacja dobra, powyżej 0,4 - dla sytuacji materialnej
złej. Zauważmy, że mediana udziału wydatków na żywność w wydatkach ogó-
łem wynosi 0,3. Proponuje się wartość tę uznać za średnią, dla dużej grupy
gospodarstw o przeciętnej sytuacji materialnej lub traktować ją jako wartość
krytyczną wyznaczającą sferę niedostatku.
Tabela 7. Oceny parametrów modeli (2) udziału wydatków na żywność
w wydatkach ogółem w gospodarstwach domowych według ich sytuacji
materialnej
      Wyszczególnienie             Sytuacja materialna gospodarstwa domowego           
Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła    Zła    
Wyraz wolny                    3,114323     3,204658   2,842857   2,551904   2,346613  
Ln wydatki ogółem/osobę       -0,641621    -0,650294   -0,592235  -0,552077  -0,534047 
Ln liczba osób                -0,158396    -0,181601   -0,183000  -0,179022  -0,121800 
Współczynnik determinacji R2    0,483        0,504     0,443      0373         0390    
Źródło: obliczenia własne.
Tabela 8. Oszacowania przeciętnych wydatków ogółem (w złotych na
osobę) w gospodarstwach domowych według ich sytuacji materialnej
i liczby osób
     Wyszczególnienie          Sytuacja materialna gospodarstwa domowego          
Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła  Zła   
Mediana wskaźnika                0,1916       0,2449 0,3115     0,3511     0,3716 
żywności (γη)                                                                     
Gospodarstwa jednoosobowe       1684,30      1201,72 870,99     677,41     516,81 
Gospodarstwa czteroosobowe      1196,16       815,96 567,52     432,14     376,72 
Źródło: obliczenia własne.
Tabela 9. Oszacowania progowych wydatków ogółem (w złotych na
osobę) w gospodarstwach domowych według proponowanej skali sytuacji
materialnej i liczby osób
     Wyszczególnienie         Sytuacja materialna gospodarstwa domowego      
  Dobra     Wystarczająca   Niedostatek    Zła   
Wartość krytyczna wskaźnika    <0,2        0,2-0,3        0,3-0,4     >0,4   
żywności (γη)                                                                
 Gospodarstwa jednoosobowe  > 1 840,48 1 840,48-928,11 571,00-928,11 <571,00 
Gospodarstwa czteroosobowe  >1 199,21  1 199,21-604,73 372,05-604,73 <372,05 
Źródło: obliczenia własne.
    W tabeli 7 przedstawiono w skróconej wersji oceny parametrów modeli (2),
służące do oszacowania przeciętnego poziomu wydatków ogółem w określonej
grupie gospodarstw, zależnie od liczby osób w rodzinie. Istotność wszystkich
parametrów potwierdzono odpowiednim testem istotności10. Wartości ocen pa-
rametrów posłużyły do oszacowania przeciętnych wydatków ogółem w określo-
nej sytuacji materialnej (wzór. 4). Jako wartości krytyczne γ0 przyjęto w tym
przypadku mediany wskaźników żywności w grupach gospodarstw według sytu-
acji materialnej. Wyniki obliczeń zestawiono w tabeli 8.
    Szacując parametry modelu (2) dla gospodarstw domowych ogółem i zakła-
dając krytyczne wartości progu wskaźnika żywności (γ0: 0,2; 0,3; 0,4) dla czte-
rostopniowego podziału sytuacji materialnej, obliczono zgodnie z formułą (4)
wartości progowe wydatków ogółem.
Podsumowanie
Zaprezentowana analiza statystyczna pozwala na sformułowanie następujących
wniosków:
•   Sytuacja materialna określona na podstawie subiektywnych ocen gospodarstw
    domowych odzwierciedla istotne różnice w poziomie i strukturze ich wydat-
    ków.
•   Do zmiennych determinujących sytuację materialną gospodarstw domowych
    należą m.in.: wykształcenie głowy gospodarstwa domowego; główne źródło
    dochodów; sytuacja na rynku pracy; klasa miejscowości zamieszkania.
•   Podzbiory gospodarstw domowych utworzone na podstawie subiektywnej
    oceny sytuacji materialnej, charakteryzują się dużą zmiennością udziału wy-
    datków na żywność w wydatkach ogółem.
     10     Istotność parametrów sprawdzono testem t-Studenta. Prawdopodobieństwo testowe w każ-
dym przypadku wynosiło />=0,000000.
•   Metoda wskaźnika wydatków na żywność może stanowić podstawę do okre-
    ślenia sytuacji materialnej gospodarstw domowych.
Bibliografia
1.  Budżety gospodarstw domowych w 2006 r., Informacje i opracowania sta-
    tystyczne, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2007.
2.  Maddala G. S., Ekonometria, PWN, Warszawa 2007.
3.  Statystyka społeczna, red. T. Panek, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
    Warszawa 2007.
Summary
The aim of the paper is to identify the socio-economic conditionings of financial
situation of households described on the basis of their subjective evaluation, to
verify the legitimacy of households’ classification according to this evaluation
and an attempt to use the food rate in examining the wealth of households. The
empirical part of the paper is based on a 37,508 - element sample taken from
the research on households’ budgets conducted by the Central Statistical Office
in 2006. As a result of the research, it was suggested to implement an original
classification of financial situation of households according to the food rate.
                  Bogumiła Szopa
      Wynagrodzenia w Polsce po 2004 roku
Wprowadzenie
Po czterech latach, jakie upłynęły od uzyskania członkostwa, trudno wyobrazić
sobie Polskę poza Unią Europejską. Ekonomiści nie mają raczej wątpliwości, że
w sytuacji nieobecności w niej stracilibyśmy. Tymczasem obserwujemy profity
akcesji, spośród których na szczególną uwagę zasługują: szybka dynamika wzro-
stu gospodarki i nieobojętny dla niej napływ środków z funduszy wspólnotowych,
powiązane z tym ponad 300 tys. dodatkowych miejsc pracy, znaczący impuls
innowacyjny i eksportowy dla przedsiębiorstw, rosnące zaufanie inwestorów za-
granicznych, co wzmacnia walutę, a to z kolei świadczy o sile polskiej gospodar-
ki. Z czasem zmieniają się co prawda pozytywne wcześniej oceny odnoszone do
rolnictwa na rzecz wzrastających kontrowersji, ale tak niekiedy bywa, że plusy
przekształcają się w minusy. Być może, pozostając poza UE, problem cenowy
wystąpiłby w mniejszej skali, ale z kolei bezrobocie prawdopodobnie byłoby wy-
ższe, a wynagrodzenia nie rosłyby tak szybko.
   Wynagrodzenia są głównym składnikiem dochodów rozporządzalnych ludno-
ści. Stanowią one ponadto punkt odniesienia dla pozostałych elementów docho-
dów, wpływając na nie przynajmniej pośrednio. W badanym okresie kształtowa-
ły się one niezwykle interesująco, pozostając pod wpływem wielu uwarunkowań
i zjawisk, w tym znaczącej dynamiki gospodarczej, polepszającej się sytuacji na
rynku pracy1, dla których z kolei nieobojętne były okoliczności związane z ak-
cesją, zwłaszcza nasilone ruchy migracyjne, szok cenowy itp.
      1     Badania wskazują, że pozytywne zmiany na rynku pracy, związane ze spadkiem stóp
bezrobocia - co wówczas miało miejsce - wywołują istotne zmiany płac realnych, choć z pewnym
(rocznym) opóźnieniem czasowym (A. Rogut, Krzywa plac w gospodarce polskiej w latach 1995-
2005, „Bank i Kredyt” 2007, nr 4, s. 32).
    Jak podkreślał ówczesny prezes NBP, Leszek Balcerowicz, obawiano się
efektów tzw. drugiej rundy (spirali inflacyjnej), czyli pojawienia się sprzężenia
zwrotnego, jakie w wyniku wzrostu cen może wytworzyć się pomiędzy oczeki-
waniami inflacyjnymi a wzrostem płac2. Jak dowiedli bowiem pod koniec lat 60.
Edmund Phelps oraz Milton Friedman - co w podręcznikach ekonomii znajduje
odzwierciedlenie w postaci długookresowej krzywej Phillipsa - wyższa inflacja
może oznaczać w warunkach umacniania się ożywienia gospodarczego narasta-
nie oczekiwań inflacyjnych. Taka sytuacja rodzi ryzyko wzrostu presji płacowej
i - w konsekwencji - utrwalenie inflacji na podwyższonym poziomie. Ocenie
ryzyka pojawienia się wtórnych efektów wzrostu inflacji towarzyszyła w Polsce
w 2004 roku znaczna niepewność. Bank centralny obawiał się wówczas, że
przejściowy skok inflacji przełoży się na nadmierny wzrost wynagrodzeń, gdyż
Polacy nie byli jeszcze przyzwyczajeni do stabilnych cen. Ryzyka wzrostu płac -
i w ślad za tym dalszego wzrostu inflacji - nie eliminowało nawet wysokie wte-
dy bezrobocie. Tak się właśnie stało, tyle że z pewnym opóźnieniem czasowym.
    Bez wątpienia zatem wynagrodzenia, przynajmniej pośrednio, zdetermino-
wane były okolicznościami integracyjnymi, a fakt ten uzasadnia głębsze zaintere-
sowanie się nimi.
Kształtowanie się wynagrodzeń
W sektorze przedsiębiorstw po znacznych zmianach tempa wzrostu płac w 1999
roku roczna stopa wynagrodzeń realnych w latach 2001-2003 ustabilizowała się
na poziomie 1-3%. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie na jedną osobę wy-
niosło w IV kwartale 2003 roku 2277 zł, co oznaczało średnioroczny wzrost
wynagrodzeń realnych o 2,2%3.
    Mimo utrzymania się oczekiwań inflacyjnych na podwyższonym poziomie
(por. rys. 1), w 2004 roku nie odnotowano sygnałów wskazujących na wystąpie-
nie żądań płacowych, czego się wówczas obawiano. Utrzymywała się obserwo-
wana od połowy 2002 roku tendencja, zgodnie z którą dynamika wynagrodzeń
realnych i nominalnych pozostawała znacznie niższa od dynamiki realnej produk-
tywności na zatrudnionego. Wynagrodzenia - mimo wyjątkowo dobrych wyni-
ków przedsiębiorstw - wzrosły w 2004 roku średnio niewiele ponad 4%. Przej-
ściowy wzrost inflacji zmniejszył jednak realną dynamikę płac do poziomu 1,2%
średniorocznie. W sektorze przedsiębiorstw w IV kwartale miał nawet miejsce
realny ich spadek o 1,5% (r/r). Ogólnie oznacza to, że pracownicy w nikłym
stopniu partycypowali wówczas w zyskach. Przedsiębiorstwa wolały płacić za
     2      Sprawozdanie z wykonania założeń polityki pieniężnej w 2004 roku, NBP, Warszawa
2005, s. 6-7.
     3 Raport o stabilności systemu finansowego 2003, NBP, Warszawa, maj 2004, s. 24.
konkretne indywidualne wyniki i stawało się to coraz częstszym rozwiązaniem.
Zaczęły się upowszechniać systemy ocen rocznych, pomagające w wyszukiwa-
niu pracowników zasługujących na podwyżki. Wzrost płac był też ograniczany
przez utrzymujący się wtedy wysoki poziom bezrobocia.
    Sytuacja na rynku pracy z całą pewnością zmniejszała skalę żądań placo-
wych. Oznaczało to, że dopóki problem bezrobocia będzie występował w tak
dużej skali, dopóty wynagrodzenia nie mają szans na dużo szybszy wzrost
w porównaniu z cenami.
Rysunek 1. Oczekiwania inflacyjne osób prywatnych
12   %                    
10 .                      
8 ■                       
6 ■  \j>i                 
     •                    
4 ·                       
     -*? «*j              
2 ■                  * sí 
                          
0 ■          <·«*         
     ......Г.....r'l Ί""" 
CPI тії bieżący (-2 miesiące) - znany
w momencie przeprowadzenia ankiety
CPI r/r oczekiwany (+12 miesięcy) - osoby
prywatne, miara zobiektyzowana
CPI r/r prognozowany (+11 miesięcy) - banki
Źródło: Raport o inflacji - luty 2008, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa 2008, s. 17.
    Odmiennie ukształtowała się natomiast sytuacja w całej gospodarce, co było
widoczne zwłaszcza pod koniec roku. Mianowicie wynagrodzenie w IV kwarta-
le 2004 roku rosło nie tylko szybciej w porównaniu z poprzednimi kwartałami,
ale też szybciej niż w sektorze przedsiębiorstw. Nominalnie wzrosło o 5,6%,
a realnie o 1,1%4, co należy przypisać głównie wysokiej dynamice wynagrodzeń
w sekcji edukacja i usługi finansowe.
    W skali całego roku place zwiększyły się nominalnie o 3,8%, a realnie
o 0,7% w porów naniu z rokiem poprzednim (por. tab. 1).
      4 Raport o inflacji - hity 2005, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, luty 2005, s. 32-33.
Tabela 1. Dynamika wzrostu wynagrodzeń w gospodarce w latach 2000-
2006 (rok poprzedni=100)
Wyszczególnienie             2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2000=100 
Przeciętne miesięczne        111,1 108,0 102,6 104,2 104,0 103.8 104,9  130,8   
•    wynagrodzenie nominalne 101,0 102,5 100,7 103,4 100,7 101.8 104,0  113,7   
•    wynagrodzenie realne                                                       
Źródło: Rocznik Statystyczny RP, GUS, Warszawa 2007, s. 269.
   Nic więc dziwnego, że w 2004 roku można było zaobserwować zjawisko
szybszego wzrostu spożycia indywidualnego w porównaniu z wynagrodzeniami
(por. rys. 2). Może to świadczyć o częściowym finansowaniu zakupów poprzez
wzrost zadłużenia lub zmniejszenia oszczędności. Z porównania dynamiki depo-
zytów i kredytów wynika, że przeważał czynnik wzrostu zadłużenia5. W związku
z otwarciem dla Polaków rynku pracy w Wielkiej Brytanii, Szwecji i Irlandii
zaczęło również rosnąć znaczenie dochodów z tytułu pracy za granicą jako źró-
dła finansowania krajowego popytu konsumpcyjnego (co zdecydowanie utrudnia
szacowanie dochodów gospodarstw domowych)6.
Rysunek 2. Tempo zmian wynagrodzeń realnych na tle tempa zmian
spożycia indywidualnego
i  ijii ijii i J 1 i
яиц Wynagrodzenia ........... Spożycie indywidualne
Uwaga: wynagrodzenia deflowane CPI.
Źródło: Przegląd stabilności systemu finansowego - I półrocze 2005, NBP, Warszawa,
październik 2005, s. 9.
      5 Raport o stabilności systemu finansowego 2004, NBP, Warszawa, lipiec 2005, s. 16.
      6      O ile w 2003 roku szacowano napływ środków do kraju od emigrantów na poziomie
 3 mld euro (12 mld zł), o tyle w 2007 roku szacunki wskazują na 8 mld euro (30 mld zł). Środki te
    Wspomniane zjawisko było szczególnie widoczne przed 1 maja 2004 roku.
Wysoka dynamika spożycia indywidualnego w pierwszej połowie tego roku wy-
nikała częściowo z przesunięcia popytu w czasie, czego potwierdzeniem był
wolniejszy wzrost konsumpcji w drugiej połowie roku. Jak też wielokrotnie pod-
kreślano, czynnikiem stabilizującym popyt konsumpcyjny w 2004 roku była znaczna
poprawa sytuacji dochodowej rolników w efekcie wzrostu cen produktów rol-
nych. Co więcej, poprawa położenia materialnego tej grupy społeczno-ekono-
micznej nabierała pewnej trwałości w związku z zapoczątkowanymi wówczas
wypłatami ze środków unijnych z tytułu dopłat bezpośrednich. Pozostaje też jed-
nak niezmiennie pod przemożnym wpływem innych czynników, np. warunków
atmosferycznych (które np. w 2005 roku nie były zbyt korzystne ze względu na
suszę i znalazło to pewne odzwierciedlenie w dochodach rolniczych), relacji ce-
nowych itd.
    Po ponad rocznym okresie niskiego wzrostu wynagrodzeń realnych w dru-
gim kwartale 2005 roku przyspieszył on do 2,7%, głównie dzięki spadkowi
inflacji. W ujęciu nominalnym płace wzrosły w gospodarce o 3,9%, a w przed-
siębiorstwach o 3,0%. W kwartale III ich przyrost był wolniejszy (najniższy od
początku 2004 roku7), natomiast w IV kwartale dynamika nominalnych wyna-
grodzeń w gospodarce przyspieszyła (wzrost o 5,1%) i była najwyższa w 2005
roku (wyższa od przyjętych założeń)8. W całym 2005 roku przeciętne miesięcz-
ne wynagrodzenie nominalne w gospodarce wzrosło o 3,8% w porównaniu
z 2004 roku, a w ujęciu realnym wzrost ten wyniósł 1,8% (por. tab. 1).
    Jak już sygnalizowano, po wejściu do UE i otwarciu kilku europejskich ryn-
ków pracy zaczęła się migracja zarobkowa fachowców z Polski, a firmy - chcąc
zatrzymać pracowników - musiały podwyższać wynagrodzenia. Przychodziło im
to tym łatwiej, że sukcesywnie poprawiała się koniunktura i wzrastał popyt na
ich produkty oraz usługi. I tak, w I kwartale 2006 roku dynamika wynagrodzeń
w sektorze przedsiębiorstw była nadal wysoka (4,7%) i systematycznie rosła
(4,5% w II kwartale). W warunkach niskiej już wtedy inflacji oznaczało to także
przyspieszenie wzrostu płac realnych (por. tab. 2). Już wówczas nasiliły się za-
powiedzi wzrostu płac i sygnały narastania żądań płacowych w części sektora
publicznego, które utrzymują się do chwili obecnej. Przekłada się to na wzrost
dynamiki wynagrodzeń w całej gospodarce; w II kwartale wyniósł on 4,7%.
W następnym kwartale nasilił się wzrost nominalnych wynagrodzeń zarówno
 stały się drugim, po inwestycjach zagranicznych, źródłem finansowania polskiej gospodarki
 i stanowią ok. 4% wydatków konsumpcyjnych społeczeństwa (S. Czubkowska, M. Węglewski,
 Portfel na obczyźnie, „Newsweek” 14.10.2007).
     7      Wynikało to częściowo z pewnych przesunięć wypłat wynagrodzeń między kwartałami III
i IV w sekcji poczta i telekomunikacja.
     8 Raport o inflacji-kwiecień 2006, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, kwiecień 2006,
s. 38.
w gospodarce (5,0% r/r), jak i w sektorze przedsiębiorstw (5,3% r/r). W połą-
czeniu z przyspieszeniem wzrostu zatrudnienia w przedsiębiorstwach doprowa-
dziło to do istotnego zwiększenia dynamiki nominalnego funduszu płac w tym
sektorze (do 9,0% r/r wobec 7,7%% r/r w II kw. 2006 r.). Tymczasem w IV
kwartale w sektorze przedsiębiorstw odnotowano dalszy wzrost rocznej dynami-
ki przeciętnego wynagrodzenia (5,7% r/r) oraz funduszu płac (9,5% r/r)9.
Tabela 2. Dynamika przeciętnego wynagrodzenia i funduszu płac
w sektorze przedsiębiorstw
Roczne tempo      2005                         2006                             
IX  X   XI  XII I   II  III IV  V   VI  VII VIII IX  X   XI  XII  
Wynagrodzenie 1,8 6,4 6,9 1,5 3,6 4,8 5,4 4,0 5,2 4,5 5,6 5,3  5,1 4,7 3,1 8,5  
nominalne                                                                       
Wynagrodzenie 0,0 4,7 5,8 0,8 2,9 4,1 4,9 3,3 4,3 3,6 4,5 3,6  3,5 3,6 1,6 7,0  
realne                                                                          
Fundusz płac  4,0 8,6 9,5 4,1 6,3 7,3 8,2 6,9 8,4 7,7 9,1 9,0  8,8 8,5 7,0 13,0 
nominalny                                                                       
Fundusz płac  2,2 6,9 8,4 3,4 5,6 6,6 7,8 6,2 7,4 6,9 7,9 7,3  7,1 7,2 5,5 11,4 
realny                                                                          
Źródło: Raport o inflacji - lipiec 2006, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, lipiec 2006,
s. 40 oraz styczeń 2007, s. 39.
     Rok 2007 zapoczątkował nową sytuację: wzrost wynagrodzeń, w wysokości
8-9%, zaczął przewyższać dynamikę wzrostu wydajności pracy w gospodarce
(od maja miało to również miejsce w przedsiębiorstwach przemysłowych10),
w efekcie czego rosły jednostkowe koszty pracy (por. rys. 3). Tak wysoka dy-
namika ich wzrostu nie była notowana od przełomu 2000 i 2001 roku11.
     Jest to o tyle istotne, że przyczynia się do nasilania presji kosztowej, a w efek-
cie prowadzi do zwiększenia poziomu inflacji, czego symptomy sąjuż wyraźnie
obecne. Nieustanne sygnały narastania żądań płacowych w części sektora pu-
blicznego dodatkowo mogą temu sprzyjać. Z kolei czynnikiem ograniczającym
przełożenie się wzrostu jednostkowych kosztów pracy na inflację mogą być utrzy-
mujące się bardzo dobre wyniki finansowe przedsiębiorstw.
     9     Raport o inflacji - styczeń 2007, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, styczeń 2007,
s. 37.
     10     W badaniu przeprowadzonym przez NBP w maju 2007 roku średnia ważona przewidy-
wanego przez pracodawców wzrostu przeciętnych wynagrodzeń w okresie od czerwca do
listopada 2007 roku ustalona została na poziomie 6,4%, natomiast uśredniony wzrost wydajno-
ści pracy oszacowano w wysokości 4,4% (szerzej w: W. Gumuła, Wynagrodzenia oraz produk-
tywność pracy (badania krajowego rynku pracy - maj 2007), NBP, Warszawa 2008, zeszyt
nr 225, s. 7).
     11     Raport o inflacji - lipiec 2007, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, lipiec 2007,
s. 26; Raport o inflacji - październik 2007, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, paździer-
nik 2007, s. 26.
Rysunek 3. Roczne tempo wzrostu wydajności pracy, wynagrodzeń oraz
jednostkowych kosztów pracy w gospodarce
Źródło: Raport o inflacji - luty 2008, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, luty 2008, s. 31.
Podstawowe uwarunkowania wzrostu wynagrodzeń
Presja na podwyżki wynagrodzeń objęła zatem całą gospodarkę, wraz ze sferą
budżetową, chociaż impuls do obecnej fali podwyżek wyszedł z sektora przed-
siębiorstw, gdzie wcześniej - przez kilka lat - wynagrodzenia realne praktycznie
nie rosły, a w pewnych przypadkach wręcz spadały12. Pracownicy żądali dużo
większych zarobków, grożąc emigracją, a pracodawcy - jak wskazują wyniki
najnowszych badań - wyraźnie wskazują już na rosnący wpływ migracji na wzrost
wynagrodzeń13. Podwyżki dla jednej grupy z reguły szybko rodzą presję ze stro-
ny innych grup zawodowych. Szybszy wzrost płac w jakimkolwiek obszarze za-
wsze - wcześniej lub później - przenosi się na inne obszary. W literaturze eko-
nomiczno-socjologicznej zjawisko takie określane jest mianem efektu demonstracji
bądź naśladownictwa, gdyż oznacza że wszyscy starają się naśladować tych,
którym sytuacja materialna zdążyła się już poprawić.
    Przykładowo w Polsce między 2006 i 2007 rokiem nastąpił - co potwier-
dzają badania - nieznaczny spadek liczby wskazań na wyższe oczekiwania pła-
cowe specjalistów oraz robotników wykwalifikowanych, wyraźnie natomiast
wzrosła liczba wskazań ze strony robotników niewykwalifikowanych. Narasta
      12     M. Pokojská, Polskie place na szerszym tle, http://www.nbportal.pl/pl/bloki/gospodarka/
polskie-place (14.05.2008).
      13 W. Gumuła, op. cit., s. 23.
ponadto presja płacowa ze strony bezrobotnych, chociaż nadal głównym źródłem
presji płacowej są osoby już świadczące pracę, a nie bezrobotni14.
    W tym kontekście należy zwrócić uwagę, że wynagrodzenia firm prywat-
nych kształtowane są w dużej mierze na rynku, w zależności od relacji jaka ma
miejsce między popytem na pracę a jej podażą. Zależą też od kondycji finanso-
wej przedsiębiorstwa. Ponieważ przed kilkoma laty występowało wysokie bez-
robocie, wynagrodzenia w przedsiębiorstwach rosły w tempie bardzo umiarko-
wanym, a ich przyspieszenie - jak wskazano wyżej - nastąpiło dopiero jesienią
2005 roku, wraz z poprawą koniunktury w gospodarce. Co przy tym istotne,
państwo ma w zasadzie ograniczone możliwości wpływania na płace w sektorze
prywatnym.
    Płace w sferze budżetowej, objęte urzędowymi taryfikatorami, zależą nato-
miast ogólnie od decyzji politycznych i stanu budżetu państwa. To one bowiem
przesądzają o ilości środków pieniężnych kierowanych przez państwo do po-
szczególnych dziedzin (ochrona zdrowia, oświata itp.). Żądania płacowe pra-
cowników sfery budżetowej z reguły spotykają się z kontrargumentem, że
w budżecie brakuje pieniędzy. Skoro jednak znajdują się w nim pieniądze na inne
cele, argument taki nie jest przekonujący, z reguły podwyżki wymuszane są przez
związki zawodowe.
    Warto zauważyć, że z jednej strony wzrost płac jest zjawiskiem pożądanym,
gdyż podtrzymuje poziom popytu, ale też podwyższa standard życia obywateli,
co jest istotne zwłaszcza w polskich realiach, odbiegających in minus od prze-
ciętnych unijnych . Z drugiej jednak strony musi być on zbieżny z tempem roz-
woju gospodarki. Chodzi przy tym o efekty uzyskiwane przez ogół społeczeń-
stwa, a nie wysiłek - niekiedy znaczący - poszczególnych pracowników, czy
załóg przedsiębiorstw. W przeciwnym przypadku - gdy wynagrodzenia rosną
szybciej od wydajności - następuje samorzutne dostosowanie, czyli narasta in-
flacja. Wówczas pracownicy jeszcze bardziej domagają się kolejnych podwyżek
wynagrodzeń, które zrekompensowałyby im coraz wyższe koszty utrzymania,
uruchamiając tym samym tzw. spiralę cenowo-płacową, której skutki nie są obo-
jętne dla konkurencyjności przedsiębiorstw. Jest to zjawisko, którego doświad-
czyło w przeszłości wiele krajów, zwłaszcza tych o rozbudowanym sektorze pu-
blicznym i rozbudzonych oczekiwaniach płacowych jego pracowników. Zatrzy-
manie takiej spirali nie jest łatwe. Zapobiegając inflacji, władze monetarne
z reguły zmuszone są podnosić stopy procentowe (ostatnio w Polsce 7-krotnie),
co z kolei hamuje wzrost gospodarki. Dla społeczeństwa jako całości lepszy jest
zatem umiarkowany, ale w miarę stabilny, wzrost płac niż jednorazowe, radykal-
ne ich podwyżki.
    14    Zdaniem pracodawców zwiększają się oczekiwania płacowe bezrobotnych, natomiast
w przypadku zatrudnionych utrzymują się na zbliżonych poziomie, jak dotychczas (jak wyżej,
s. 11-12).
    Ważny jest też inny aspekt zagadnienia. Otóż o ile w sektorze przedsię-
biorstw, głównie przemyśle, naturalny i możliwy jest duży wzrost wydajności
dzięki nowym technologiom, różnego rodzaju innowacjom, to w sektorze usług
i sferze budżetowej wydajność nie może rosnąć równie szybko. Tymczasem
wymóg zachowania właściwych proporcji między wydajnością a płacami doty-
czy całej gospodarki, nie ograniczając się do przemysłu.
Perspektywy
Gospodarka polska znajduje się w okresie silnego wzrostu obejmującego główne
sektory, czyli przemysł i budownictwo, usługi. Szacowane dla 2007 roku tempo
wzrostu PKB na poziomie 6,5% było najwyższym w ciągu ostatnich 10 lat15.
Temu szybkiemu wzrostowi gospodarczemu towarzyszy silny wzrost zatrudnie-
nia i spadek bezrobocia. Przeciętne wynagrodzenie w gospodarce od niedawna
rośnie szybciej niż wydajność pracy, efektem czego jest wzrost jednostkowych
kosztów pracy. Wysokiemu poziomowi aktywności gospodarczej oraz ożywieniu
na rynku pracy towarzyszy wzrost inflacji (jak też coraz większy deficyt na
rachunku obrotów bieżących). Rosnące ceny mogą wzmacniać presję na dalszy
wzrost płac. Według najnowszych informacji GUS wynagrodzenia w sektorze
przedsiębiorstw w kwietniu 2008 roku były o 12,6% wyższe niż rok temu,
a wielu ekonomistów uważa, że w kolejnych miesiącach tempo ich wzrostu utrzy-
ma się na poziomie przekraczającym 10%16. Gdyby taka dynamika utrzymała
się do grudnia, to przeciętna płaca w przedsiębiorstwach mogłaby przekroczyć
35  000 zł, podczas gdy w momencie wstępowania Polski do UE wynosiła
2300 zł. Nie można jednak wykluczyć, że szybko zwiększające się płace będą
studzić zapał przedsiębiorstw do zatrudniania nowych pracowników, co działało-
by stabilizująco.
    Wysoki poziom aktywności gospodarczej powinien utrzymać się przynajmniej
przez kilka najbliższych kwartałów, ale w 2008 roku oczekiwane jest pewne
osłabienie dynamiki PKB. Stosunkowo niedawno zwiększyło się ponadto ryzyko
znaczącego obniżenia aktywności gospodarczej w świecie, jak też obserwowana
jest zwiększona zmienność na rynkach finansowych, co może nie być obojętne
dla polskiej gospodarki.
    Największym zagrożeniem w obecnej sytuacji wydaje się jednak nienadąża-
nie wydajności za płacami i za zatrudnieniem. Na dłuższą metę - według wielu
ocen17 - może to być groźne dla konkurencyjności gospodarki. Stąd za kluczo-
      15 Raport o inflacji - luty 2008, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, luty 2008, s. 6.
      16      I. Morawski, Nie widać końca szybkiego wzrostu wynagrodzeń, „Rzeczpospolita”, 20.05.
 2008.
      17 Por. m.in. M. Misiak, Płace i wydajność, „Nowe Życie Gospodarcze” 2008, nr 8.
we dla Polski należy uznać podjęcie działań osłabiających roszczenia płacowe,
zasadne dla ograniczania potencjalnych zagrożeń.
Summary
Wages are the main part of disposable incomes. Moreover - as an at least
indirect determinant of other components of income - wages are a point of
reference for them. In the past years wages were affected by many factors and
phenomena including thriving economic activity, improved labour market condi-
tions which in turn were not independent of Poland’s accession to the EU, espe-
cially intensified migrations, price shock and the like.
    According to the mainstream economics higher inflation may cause, espe-
cially if economic recovery is strong, expected inflation to rise in which case
wage pressure is more probable to occur and in consequence inflation could
become not only higher but also more persistent. The assessment of secondary
effects of inflation increase in Poland in 2004 was difficult as the range of
uncertainty was wide. At that time the National Bank of Poland was worried
that even a temporary surge in inflation would have an impact on excessive
increase in wages. This adverse scenario (with inflation persistence as its final
outcome) was possible in spite of high unemployment at the time. Although with
some delay this negative course of events has in fact materialized and it is the
subject of an in-depth analysis in this paper.
                 Sławomir Śmiech
    Ocena efektywności portfela utworzonego
    ze spółek najbogatszych Polaków
Wprowadzenie
Od 1992 roku Wprost publikuje listę 100 najbogatszych Polaków. Od 2002 roku
podawane są również szacowane wartość majątków osób znajdujących się na
listach. Publikowane dane dowodzą, że osoby, którym udało się znaleźć w tym
gronie muszą mieć pewne wyjątkowe, nieprzeciętne cechy. Niezależnie od tego
jak konkretnie określić te własności, dla wielu indywidualnych inwestorów ku-
sząca powinna wydawać się perspektywa wykorzystania talentu najbogatszych
Polaków do pomnażania ich własnych oszczędności. Aby jednak zrealizować tą
idę powinny zostać spełnione pewne warunki. Celem niniejszej pracy będzie
określenie tych warunków, a także sprawdzenie czy zastosowanie przedstawio-
nej idei sprawdza się w praktyce.
   Praca składać się będzie z pięciu części. W pierwszej scharakteryzowana
zostanie grupa osób najbogatszych. Pokazane zostaną szanse na zmianę pozycji
na liście oraz na opuszczenie listy w kolejnych okresach. Dalsza część pracy
przedstawiać będzie metodologię wykorzystywaną w finansach do oceny efek-
tywności inwestycji. W trzeciej części zaproponowane zostaną założenia będące
podstawą wyboru spółek, z których mają być tworzone portfele inwestycyjne.
Kolejno zweryfikowana zostanie efektywność skonstruowanych portfeli. Osta-
nia część to podsumowanie przeprowadzonego badania.
Wybrane charakterystyki rozkładu
osób najbogatszych w Polsce
Rozkłady określające dochody cechują się zazwyczaj silną asymetrią prawo-
stronną. Oznacza to, że w danej populacji dominują osoby mające mniejsze do-
chody od średniej wartości dochodów. Okazuje się, że własność ta występuje
również przy badaniu majątku osób najbogatszych w Polsce. Wskazuje na to
wartość współczynnika asymetrii (patrz tabela 1) ale również porównanie war-
tości kwartyla trzeciego oraz średniej. Przedstawione miary pokazują, że zarów-
no w roku 2002 jak i w 2007 wartość kwartyla 3 była mniejsza od średniej.
Oznacza to, że obu okresach przeszło 75% jednostek badanej populacji miało
majątek mniejszy od średniej. W 2002 roku wystarczyło posiadać 72,5 min zł,
aby zostać jednym ze stu najbogatszych Polaków. Przy tym 25% wymienionych
na liście osób miała majątek mniejszy od 130 min zł, a 50% nie większy niż 250
min zł. Średnia wartość majątku w badanej grupie wyniosła niemal 540 min zł.
Majątek najbogatszej osoby w 2002 roku został oszacowany na 12 miliardów zł.
W kolejnych latach wartość wszystkich kwartyli, a także wartość minimum roz-
kładu rosły bardzo szybko. W 2007 roku na liście najbogatszych znajdowały się
osoby, których majątek został wyceniony na conąjmniej 220 min zł (minimum).
Wartość kolejnych kwartyli rozkładu wzrosła w porównaniu do 2002 roku o od-
powiednio 146, 116 oraz 135%. Średnia wartość oszacowanego majątku osób
najbogatszych przekroczyła miliard złotych. Przedstawione charakterystyki po-
kazują, że należy zgromadzić pokaźny majątek aby znaleźć się na liście najbo-
gatszych Polaków. Przykładowo porównanie średniej wartość majątku osób
z listy w 2002 roku ze średnią roczną płacą w gospodarce pokazuje, że ta pierw-
sza była przeszło 21000 większa. Przeciętny pracownik (w sensie płacy) musiał-
by odkładać w całości swoją pensję przez niemal 3000 lat1, aby zgromadzić
minimalny majątek pozwalający uwzględnić go na liście najbogatszych w 2002.
W kolejnych latach dysproporcja pomiędzy średnim majątkiem oraz średnią roczną
płacą w gospodarce jeszcze się pogłębiała.
    Drugą rozważaną w niniejszej części kwestią jest określenie szans znalezie-
nia się na liście w kolejnym roku osób uprzednio nienotowanych oraz tych, które
poprzednio zostały uznane za najbogatsze. Porównywanie nazwisk, które poja-
wiają się na kolejnych listach pokazuje, że długotrwałe pozostawanie w rankingu
jest sytuacją rzadką. Można zauważyć, że na wszystkich (od 1992 do 2007 roku)
opublikowanych listach Wprost powtarzają się nazwiska jedynie 10 osób. Z kolei
od pierwszego do dziesiątego notowania wśród osób najbogatszych pozostawało
niezmiennie 13 osób. W ostatnich 7 notowaniach powtarzają się zaś nazwiska
31 osób. Chociaż przyczyny opuszczenia listy są w niektórych przypadkach „na-
turalne” (np. podział majątku w wyniku rozwodu, zgon), to i tak skala rotacji
charakteryzująca listy najbogatszych jest dość duża. Ilościowy obraz zmian
na listach został przedstawiony w postaci macierzy przejścia zamieszczonych
w tabeli 2. Pierwsza część tablicy zawiera prawdopodobieństwa przejścia
z /-tego kwartyla (lub z poza rankingu) w roku poprzednim do /-tego kwartyla
     1 Założono, że majątek gromadzony jest od zera. Nie uwzględniono też stopy procentowej.
Tabela 1. Statystyki opisowe obliczone dla wielkość majątku [min zł]
najbogatszych Polaków w roku 2002 oraz 2007
Rok                     2002    2007  
Miara                                 
Średnia                 539,8  1031,6 
Kwartyl 1               130,0  320,0  
Mediana                 250,0  540,0  
Kwartyl 3               410,0  962,5  
Odchylenie standardowe 1324,6  1279,2 
Minimum                 72,5   220,0  
Maksimum               12000,0 6600,0 
Asymetria                7,2    2,3   
Kurtoza                 58,6    5,1   
Rozstęp kwartylowy      280,0  642,5  
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 2. Macierze prawdopodobieństwa przejścia osoby znajdującej się
w /-tym kwartylu jednego roku do /-tego kwartyla w roku następnym
w okresach 1992-1994 oraz 2005-2007
1992-1994
  Do Q4   Q3   Q2   Qi   poza  
Z                              
Q4   0,60 0,12 0,02  0   0,26» 
Q3   0,12 0,26 0,32 0,04 0,26  
 Q2  0,06 0,06 0,16 0,26 0,46  
Qi    0   0,06 0,12 0,20 0,62  
poza 0,22 0,50 0,38 0,50       
2005-2007
  Do Q4   Q3   Q2   Qi   poza 
Z                             
 Q4  0,64 0,28 0,04  0   0,04 
Q3   0,16 0,32 0,20 0,12 0,20 
 Q2  0,08 0,08 0,24 0,20 0,40 
Qi    0   0,12 0,04 0,20 0,64 
poza 0,12 0,20 0,48 0,48      
Źródło: opracowanie własne.
roku następnego zmierzone dla trzech pierwszych lat publikowania listy tj. dla
okresu 1992-1994. Druga część zawiera odpowiednie prawdopodobieństwa uzy-
skane dla w ostatnich trzech latach tj. 2005-2007.
    Analiza prawdopodobieństw przedstawionych w macierzach pozwala wy-
snuć kilka wniosków. Po pierwsze widać znaczną różnicę pomiędzy prawdopo-
dobieństwem przejścia z kwartyla czwartego poza listę w obu analizowanych
okresach. W początkowych latach istniało relatywnie duże prawdopodobieństw
(równe 26%) tego, że osoba sklasyfikowana w 4 kwartylu (spośród 25% najbo-
gatszych na liście) w jednym roku opuści listę w kolejnym. W ostatnich bada-
nych latach odsetek takich osób znacznie się zmniejszył (wynosił 4%). Ozna-
czać to może, że obecnie majątek osób najbogatszych jest lokowany skuteczniej
i nie podlega tak gwałtownym negatywnym zmianom wartości jak wcześniej.
    Po drugie widać, że niezależnie od okresu dla którego wyznaczono macierze
przejścia, prawdopodobieństwo spadku miejsca w rankingu jest zazwyczaj wy-
ższe aniżeli wzrostu lub utrzymania swojej dotychczasowej pozycji. Szanse na
spadek w rankingu wynoszą w większości wypadków od 60% do 72% (spadek
w klasyfikacji dla osób uprzednio notowanych w kwartylu drugim w początko-
wym okresie badania). Jedynym wyjątkiem są osoby, których nazwiska znajdują
się w czwartym kwartylu rozkładu. W takiej sytuacji prawdopodobieństwa utrzy-
mania pozycji na liście jest wyższe (wynosi odpowiednio 60% w okresie wcze-
śniejszym oraz 64% w późniejszym).
    Widać z tego, że wartość majątków osób najbogatszych podlega dość znacz-
nym wahaniom (w porównaniu do obserwowanej tendencji dynamicznego po-
mnażania kapitału). W konsekwencji dość rzadko można spotkać osoby, które są
w stanie nieustannie znajdować się pośród najbogatszych.
Pomiar efektywności inwestycji finansowych
Nowoczesna teoria finansów budowana jest przy założeniu efektywności rynku.
Efektywność rynku oznacza, że wykorzystanie w inwestowaniu wszelkich infor-
macji dotyczących akcji nie daje stałych, ponadprzeciętnych zysków. Dzieje się
tak dlatego, że te informacje już są odzwierciedlone w cenie danego papieru.
W konsekwencji jedyną słuszną strategią inwestycyjną jest budowa portfeli skła-
dających się z bonów skarbowych oraz akcji, których udziały odpowiadają pro-
porcjom poszczególnych walorów w indeksie giełdowym (por. Luenberger 2003,
s. 215 i dalsze). Tego typu strategię nazywa się strategią pasywną. Liczne bada-
nia dowodzą, że założenie efektywności rynku nie jest spełnione. Można tutaj
przywołać np. prace M. N. Glutekin, N. В Glutekin z 1983 roku, w której dowo-
dzi się występowania efektów sezonowych na rynkach akcji. Dzięki nim można
tak dobierać moment zakupu i sprzedaży walorów, aby skorzystać z okreso-
wych, przewidywalnych wahań. Innym przejawem braku efektywności rynku
jest różnica pomiędzy średnimi stopami zwrotu i ryzykiem spółek różnych typów.
Interesujące wyniki otrzymali E. F. Fama i K. R. French (1993), którzy zauwa-
żyli, że wartość przeciętnych stóp zwrotu zależy od kapitalizacji oraz pewnych
wskaźników fundamentalnych. O inwestorach, którzy wykorzystują do budowy
swoich portfeli tego typu informacje i zależności mówimy, że stosują aktywne
strategie zarządzania portfelem.
   Mając do wyboru różnego rodzaju portfele można się zastanawiać, który
z nich jest najbardziej atrakcyjny dla inwestora. W tradycyjnym rozumieniu fi-
nansów określenie efektywności (atrakcyjności) portfela jest rozumiane jako
wyznaczenie stosunku nadwyżkowej oczekiwanej stopy zwrotu do ryzyka dane-
go portfela. Najczęściej wykorzystywane miary to indeksy Jensena, Traynora
oraz Sharpa (por. Luenbeger 2003, s. 236). Wyznaczenie ich wartości musi być
poprzedzone wyznaczeniem parametrów modelu Sharpa, który definiowany jest
następująco:
                   r -r= а + β (г„ - г) + ε                (1)
                   pt ft p ' p 4 Mt у pt                   ' '
gdzie: rpt - to wartość stopy zwrotu portfela w chwili t, r - to stopa wolna od
ryzyka w chwili t, rm - stopa zwrotu rynku (indeksu rynkowego) w chwili t, а ,
βρ, - to parametry modelu, ε - składnik losowy w chwili t.
   Nadwyżkowa stopa zwrotu z portfela jest związana ze stopą zwrotu rynku.
Bezwarunkowa wariancja nadwyżkowej stopy zwrotu Var (r - r ), oznaczona
   może być dekomponowana, przy założeniu niezależności składnika losowego
6tjaz nadwyżkowej stopy zwrotu portfela rynkowego na dwa następujące kom-
ponenty:
                   σ1 = (jlvar(rM -rf) + Varié,)           (2)
Iloczyn β 2pVar(rM -rf) nazywa się ryzykiem systematycznym. Jest ono związa-
ne z całym rynkiem i nie można go uniknąć przez dywersyfikację. Składnik
Var (ε.) to ryzyko specyficzne, które nie jest skorelowane z rynkiem.
   Indeks Jensena to oszacowana wartość parametru ap. Dodatnia wartość
wskazuje, że średnie stopy zwrotu badanego portfel były wyższe od stóp zwrotu
rynku. Teoretycznie więc lepsze są portfele, których wartość indeksu Jensena
jest dodatnia.
   Indeks Treynora to iloraz przeciętnej premii za ryzyko tj. rP-Ff (czyli róż-
nicy pomiędzy średnimi stopami zwrotu portfela oraz aktywa wolnego od ryzy-
ka), do ryzyka systematycznego tego portfela βρ. Wyznaczona na podstawie
oszacowanych parametrów równania (1) wartość miernika Traynora wynosi:
                          rt, řp-fr
                           TP=(3)
                              βρ
   Indeks ten może przyjmować zarówno wartości dodatnie jak i ujemne. Im
wyższa wartość indeksu tym lepiej dla posiadacza portfela. Jeśli punktem odnie-
sienia dla strategii inwestycyjnej jest zachowanie się rynku wówczas indeks Tray-
nora portfela powinno porównywać się do wartości tego miernika wyznaczone-
go dla indeksu giełdowego, który wynosi:
                               ^м~гм~ rf
    Jeśli więc TP>TM, to możemy uznać, że portfel jest dobrze zarządzany.
W przeciwnym wypadku, portfel przegrywa z rynkiem - zarządzanie nie jest
właściwe.
    Jeśli chcemy odnieść przeciętną premię za ryzyko do całkowitego ryzyka
portfela (rozumianego jako wariancja lub odchylenie standardowe) wówczas otrzy-
mamy indeks Sharpa. Jest on wyznaczany z formuły:
                                     r„ — rf
                               SP=^                                   (4)
                                     σΡ
gdzie: σ p - to oszacowana wartość odchylenia standardowego stóp zwrotu.
Podobnie jak w poprzednim przypadku ocena portfela jest tym lepsza im wyższa
jest wartość indeksu Sharpa. Wskazane jest porównywanie indeksów Sharpa
portfela oraz indeksu rynkowego.
Założenia związane z konstrukcją portfeli spółek
najbogatszych Polaków
Osoby pojawiające na listach 100 najbogatszych można podzielić na dwie kate-
gorię. Pierwsza obejmuje osoby, które są głównymi udziałowcami spółek giełdo-
wych. Ta grupa osób jest atrakcyjna z punktu widzenia niniejszej pracy. Dzieje
się tak ponieważ inwestorzy indywidualni mogą wejść w posiadanie aktywów,
które są jednocześnie w znacznym stopniu zależne (w sensie decyzji) od osób
z listy najbogatszych. Można przypuszczać, że umiejętne zarządzanie, które jest
gwarantowane przez kompetentnych głównych akcjonariuszy powinno stanowić
o dobrej kondycji danej spółki i przekładać się na wzrost jej wartości.
    Drugą kategorię stanowią osoby, których interesów nie można kojarzyć
z zarządzaniem spółkami giełdowymi. Ten liczny zbiór składa się z osób, które
bądź są współwłaścicielami (lub właścicielami) spółek nienotowanych na gieł-
dzie, bądź obracają pewnymi aktywami giełdowymi w celach spekulacyjnych.
Tego typu strategie inwestycyjne są ze zrozumiałych względów objęte tajemnicą
przez co indywidualni inwestorzy nie mają do nich dostępu.
    Bezpośrednie zaangażowanie osób z listy 100 najbogatszych w zarządzanie
spółką znajdującą się w obrocie giełdowym będzie stanowić pierwsze kryterium
doboru spółek do portfela inwestycyjnego. Drugie kryterium będzie odpowiadało
za „długoterminową wiarygodność” podmiotu, którego udział chce nabyć indy-
widualny inwestor. Cecha ta została w niniejszym badaniu powiązana z listą 100
najbogatszych w następujący sposób. Założono, że spółka jest wiarygodna jeśli
jej główny właściciel (posiadacz pakietu kontrolnego) znajduje się na liście 100
najbogatszych od dłuższego czasu. Przyjęto tutaj arbitralnie, że okres ten powi-
nien obejmować conajmniej 7 ostatnich lat2.
    Reasumując portfel będzie budowany ze spółek aktualnie notowanych na
giełdzie, których głównymi właścicielami są osoby znajdujące się na liście najbo-
gatszych Polaków w latach 2000-2007. Zbiór osób, które spełniają powyższe
kryteria wraz z ich spółkami został zestawiony w tabeli 3.
Tabela 3. Nazwiska osób znajdujących się na wszystkich opublikowanych
listach 100 najbogatszych Polaków w latach 2000-2007 oraz spółki
giełdowe, których są głównymi udziałowcami
Nazwiska                               Spółki          
Krauze Ryszard                 Bioton                  
Jan Wejhert                    TVN                     
Starak Jerzy                   Kruszwica               
Czarnecki Leszek               Getin Holding, TUEuropa 
Olszewscy Andrzej i Zyta       Farmacol                
Filipiakowie Janusz i Elżbieta Comarch                 
Fota Bogdan                    Fota SA                 
Jakubas Zbigniew               Mennica Państwowa       
Źródło: opracowanie własne.
    Zbiór interesujących indywidualnego inwestora osób ogranicza się do 8 na-
zwisk. Spółek, które mogą być wykorzystane do budowy portfela inwestycyjne-
go jest 9. Z nich indywidualny inwestor, który chce własne środki związać
z inwestycjami najbogatszych Polaków, może zbudować własny portfel.
Ocena efektywności utworzonych portfeli inwestycyjnych
    Spółki wymienione w poprzedniej części pracy miały różne terminy debiutów
giełdowych. Najpóźniej bo 28 listopada 2006 roku na giełdę weszła spółka Fota-
SA. Przyjęto zatem, że budowanie portfeli oraz ocena ich efektywności będzie
ograniczona do okresu od 29.11.2006 r. do 18.05.2008 r. Pod uwagę wzięto
notowania z wszystkich dni roboczych, w których pojawiły się notowania wszyst-
kich analizowanych walorów. W początkowym okresie badania główny indeks
giełdy WIG rósł, później nastąpił znaczny jego spadek. Sytuacja ta została przed-
stawiona na rysunku 1.
     2      Podobne kryterium jest wykorzystywane przez banki do oceny wiarygodności przedsię-
biorstw. Przedsiębiorstwo uznawane jest za wiarygodne, jeśli nieprzerwanie działa od 5 lat.
Rysunek 1. Wartości indeksu WIG w okresie 28 listopada 2006 do 18
maja 2008 roku
2006            2007                  2008
Źródło: opracowanie własne.
    Analizowano efektywność dwóch portfeli. Pierwszy został zbudowany ze
wszystkich spółek z równymi udziałami (w. = 1/9). Drugi portfel miał udziały,
które minimalizowały jego wariancję, przy stopie zwrotu odpowiadającej stopie
zwrotu z indeksu rynkowego w okresie 100 pierwszych notowań. Udziały zosta-
ły więc wyznaczone jako szczególne rozwiązanie problemu Markowitza (por.
Luengerger 2003, s. 205). Wektor udziałów poszczególnych spółek w drugim
portfelu został przedstawiony w tabeli 4.
Tabela 4. Udziały spółek w portfelu wyznaczone jako szczególne
rozwiązanie problemu Markowitza
spółka COM   FARM  BIOT TUEUR TVN   GETH  KRUS  MENN  FOTA  
w      0,183 0,173 0    0,060 0,001 0,205 0,061 0,127 0,188 
Źródło: opracowanie własne.
    Efektywność tak zbudowanych portfeli została również porównana z efek-
tywnością portfeli wybranych akcyjnych funduszów inwestycyjnych. Pod uwa-
gę wzięto stopy zwrotu najlepszego w ostatnim roku (wg rankingu portalu inter-
netowego Interia.pl) funduszu DWS Polska FIO Akcji Plus, średniego (w sensie
mediany uzyskanych zysków) PZU FIO Akcji Krakowiak oraz najgorszego BPH
FIO Akcji Dynamicznych Spółek.
    W tabeli 5 przedstawiono oszacowane wartości parametrów modelu Sharpa,
a także miary i statystyki wskazujące na dobroć dopasowania modelu.
Tabela 5. Parametry modelu Sharpa oraz statystyki opisujące jego
poprawność
              Portfel w. równe w. kryt.   DWS      PZUK BPH DYN 
Parametr              1        Markowitza                       
β                     0,701    0,773      0,661  0,816   0,851  
а                     -0,033   -0,023     0,044  0,001  -0,022  
R2                    0,590    0,509      0,361  0,959   0,766  
Jarque-Bera           38,191   72,179     50,658 94,720 12,092  
Ljung-Box             37,588   47,756     50,797 16,859 40,034  
wariancja stóp zwrotu 1,287    1,528      1,560  1,187   1,378  
Źródło: opracowanie własne.
    Największym ryzykiem systematycznych (β) charakteryzował się portfel
funduszu BPH, najmniejszym portfel DWS. Wszystkie portfele badane portfele
okazały się defensywne - zmianom stóp zwrotu WIGu towarzyszyły mniejsze
wahania stóp zwrotu portfeli (β <i). Model Sharpa w największym stopniu
wyjaśniał stopy zwrotu portfela PZU Krakowiak. W tym przypadku wartość R2
wynosiła niemal 96%. Najmniejsza część wariancji stóp zwrotu została wyja-
śniona przez stopy zwrotu WIGu dla portfela DWS, R2 = 0,361. Dla portfeli
utworzonych ze spółek najbogatszych Polaków współczynnik determinacji przyj-
mował wartość 0,509 (dla udziałów dobranych zgodnie z kryterium Markowitza)
oraz 0,590. Statystyka Jarque-Bera w każdym przypadku nie dawała podstaw
do odrzucenia hipotezy mówiącej o normalności rozkładu reszt (dla równych
udziałów). Istotna autokorelacja (pogrubiona wartość statystyki w tabeli 5) wy-
stąpiła w wypadku modelu zbudowanego dla portfela PZU. W jego przypadku
należy uznać, że model nie został poprawnie wyspecyfikowany.
    Wartości indeksów Jensena, Traynora oraz Sharpa dla porównywanych port-
feli zostały zestawione w tabeli 6.
Tabela 6. Portfele uporządkowane pod względem oceny efektywności
 Portfel   DWS PZUK  WIG   BPH D  w kryt.    w. równe 
Wskaźnik                          Markowitza ;        
Jensena  0,044 0,001       -0,022 -0,023     -0,033   
Traynora 0,067 0,002 0,001 -0,025 -0,025     -0,042   
Sharpa   0,028 0,001 0,001 -0,016 -0,008     -0,018   
Źródło: obliczenia własne.
    Przedstawione wyniki obliczeń potwierdzają rankingi publikowane w porta-
lach internetowych. Najlepszy portfel okazał się mieć fundusz DWS. Na drugim
miejscu uplasował się portfel PZU. Oba te portfele okazały się być w badanym
okresie lepsze od portfela rynkowego (pokonały rynek)3. Świadczą o tym war-
tości indeksów Sharpa oraz Treynora, które dla tych funduszów były wyższe niż
oszacowane wartości indeksów dla WIGu. Pozostałe portfele „przegrały” z ryn-
kiem. Zarówno portfel BPH, jak i inwestycje utworzone ze spółek najbogat-
szych Polaków miały najniższe wartości indeksów efektywności, które były do-
datkowo niższe niż w wypadku rynku.
Podsumowanie i wnioski
Przeprowadzona analiza pozwala wyciągnąć kilka wniosków. Z jednej strony
majątki osób najbogatszych w Polsce są bardzo duże w stosunku do przeciętnej
pensji. Z drugiej - zgromadzenie tak znacznego majątku wcale nie daje gwaran-
cji na dalsze jego pomnażanie. Świadczy o tym duża rotacja nazwisk na publiko-
wanych rokrocznie listach najbogatszych. Okazuje się, że mało jest osób, które
były w stanie utrzymać się nieprzerwanie na listach przez dłuższy czas.
Z pośród osób najbogatszych niewielu jest głównych udziałowców spółek giełdo-
wych. Przeważają za to osoby, które są właścicielami (współwłaścicielami) spółek,
których akcje nie są w obiegu publicznym. W konsekwencji indywidualny inwe-
stor, który zechce związać swoje aktywa finansowe ze spółkami najbogatszych
ma dość ograniczony wybór. W ostatnich dwóch latach, wybór ten ograniczał
się do 9 spółek giełdowych. Teoretyczne portfele, które zostały z nich utworzone
okazały się nie przynosić atrakcyjnych stóp zwrotu. Wyznaczone wartości trady-
cyjnych indeksów efektywności Jensena, Traynora oraz Sharpa pokazały, że
portfele te przegrywają z rynkiem. Pozostaje zatem pytanie, czy zaobserwowa-
ne zachowanie portfeli jest trwałą tendencją, czy też ma związek ze specyficz-
nym okresem działania Warszawskiej Giełdy, w którym wzmożona była działal-
ność kapitału spekulacyjnego. Jeśli prawdziwa jest pierwsza hipoteza, to można
ją tłumaczyć prawem powrotu do średniej, który działa zarówno w odniesieniu
do majątku osób najbogatszych - powodując wahanie jego wartości (i rotację na
listach), jak i w stosunku do akcji ich spółek. Jeśli jednak zaobserwowane za-
chowanie ma związek ze specyficznym okresem, w jakim znalazła się War-
szawska Giełda, to ostateczne wnioski mogą zostać wyciągnięte dopiero po prze-
prowadzeniu badania w dłuższym horyzoncie czasu.
      3 Co nie musi oznaczać, że dawały dodatnie stopy zwrotu.
Bibliografia
1. Fama E. F, Efficient capital markets II, „Journal of Finance” 1991, No 5.
2. Fama E. F., French К. R., Common risk factors in the returns on stocks
     and bonds, „Journal of Financial Economics” 1993.
3.   Glutekin Μ. N., Glutekin N. B., Stock market seasonality. International
     evidence, „Journal of Financial Economics” 1983, No 12.
4.   Luenberger D., Teoria inwestycji finansowych, PWN, Warszawa 2003.
       Emilija Vuksanovic, Violeta Todorovič
                A new regulatory framework
                of Serbian banking
Introduction
Internationalization and globalization trends in banking operations, the formation
of financial conglomerates, and introduction of financial innovations give rise to
changes of the regulatory framework in all countries. In the European Union,
there is a clear consensus on a need of a strong commitment to a constant
convergence of regulatory standards in order to establish more uniform compet-
itive grounds and safer banking systems. With reference to the said, on the one
hand, a closer connection between regulatory bodies is needed, while on the
other hand, it is a fuller cooperation of market participants and consumers.
    Our paper is going to analyze the main objectives, characteristics and direc-
tions of further development of the regulatory framework of the Serbian banking
system. The main reason for the new regulatory framework introduction was
that the Serbian banking system required an adjustment to the international, and
especially to the European regulatory principles. The ultimate aim of changes
brought out by the new regulatoiy framework was to introduce new, more rigor-
ous banking regulations so as to consistently and systematically regulate the
banking market, establish a normal competition between banks, and ensure
a higher level of security and soundness of the banking system.
    The analysis of the existing solution and solutions given in the new Serbian
regulatory framework are going to be dealt from the point of the mentioned
objectives achieved, and especially in the context of specific characteristics, needs,
and opportunities of further development of the Serbian banking.
General characteristics of the Serbian banking sector
The general state of the banking sector of Serbia today is considerably better
than that of the economy, which has been confirmed by the business results,
growth of the balance assets, changes in legal provisions, compliance with inter-
national operations standards relating to business results, and risk measurement
accounts.
    Since 2000, dramatic and crucial changes have been made in the Serbian
banking. A special analysis shows that the processes of the banking system
transformation and reconstruction, started in 2001, have brought very important
positive effects on the whole banking sector. The entrance of foreign banks, as
well as foreign direct investments into the banking system of Serbia, have re-
sulted in more competitive behavior of banks, raised available sources of financ-
ing and efficiency of the whole banking sector. From 2001 to 2006, more than
twenty billion entered into Serbia in the form of remittance from workers abroad,
foreign investments and soft credits, including privatization and borrowing of
enterprises and banks themselves.
    In the banking sector structure, there was a decrease of the total number of
banks, and some important changes in ownership structure were also made. The
total number of banks (there were 86 banks in early 2001) was reduced to 34 at
the beginning of 2008. Simultaneously, very important changes were being made
in the ownership structure of the banking sector - the number of the state-
owned banks was curtailed, while the number of banks owned by home and
foreign private persons increased. Today, the ownership structure of the banking
sector of Serbia comprises 20 foreign banks, 6 private banks, and 8 state-owned
banks (Erie Jovic, 2008).
    Depositors’ growing confidence in the whole banking sector resulted in
a rise in household deposits, in the first place - foreign currency savings. From
the point of the relative indicators of operations, there was a considerable im-
provement in banking operations (Chiefly in part of the capital adequacy, in credit
structure, a stake in the capital of companies and banks, and investments in
property, plant and equipment). The stake in the share capital as against the total
assets rose (from 26,4% in 2006 to 51,9% in 2007). In this way, conditions for
a rapid, dynamic, and stable rise of the banking sector were made.
    A fast credit growth, notably of retail lending, is considered to be the main
risk factor of the banking sector. In 2006, the total loans to GDP amounted to 24
percent, while in 2007, they accounted for 29,9 percent. Banks’ credit granting
activity dominates the total assets, and accounts for around 50 percent of the
total assets, showing a tendency to grow (in 2006, a rise of the total credits
amounted to 25,5 percent, and in 2007 - 39,5 percent). The predominant part
(97 percent) was denominated into foreign currency, chiefly in euros, with vari-
able interest rates, indexed to the EURJBOR and LIBOR. In August 2007, about
36 percent of the retail lending was made in cash (Erie Jovic, 2008).
Institutional-regulatory framework
The National Bank of Serbia (NBS) has the largest supervisory functions over
the operations of banks in Serbia. It exerts control over solvency and legality of
banks’ operations and other financial organizations in order to maintain price and
financial stability in the country. After a twelve-year-period of numerous changes
and amendments made from 1993 to 2005, a new Law on Banks came into
force on 10 December 2005 (“Official Gazette of RS”, no. 107 of 2 December
2005), which took effect on 1 October 2006. The Law resulted from the analy-
sis of the state of the Serbian financial sector (FSAP- Financial Sector Assess-
ment Program), done by the International Monetary Fund and the World Bank in
order to make conditions for further development and modernization of the banking
sector. The strongest argument for the current Law on Banks to be passed was
a need to comply the regulations on banking operations in Serbia with Basel II,
the European Union directives, and the current trends towards comparative banking
legislation.
    The new Law on Banks sets out much stricter regulations of banking opera-
tions in order to increase the banking market transparency secure a system
stability, keep up the clients’ confidence in banks and regulatory bodies, and
consumer protection. The most important changes in the Law relate to: much
severer regulations of banking operations, more efficient corporative and risk
management, the introduction of control on the consolidated basis, vesting the
NBS with authority to protect competition, etc.
    The minimum initial capital, namely the prescribed capital amount of €10
million at the official mean exchange rate, which the banks have to keep and
maintain in the course of their operations. In order to protect depositors and
investors, as well as the banking system stability, a minimum amount of the total
capital is prescribed - as against risk-weighted assets (both balance sheet as-
sets and off-balance sheet items) - to amount to 12 percent. If banks take
higher risks in their operations than usual, the National Bank of Serbia can re-
quire a higher capital adequacy ratio than that of the minimum prescribed amount.
    Banks are under an obligation to form a separate organizational unit which
deals with risk management and prescribes: the identification procedure, risk
measurement, assessment and management in their regulations. In addition to
this, a considerable attention is paid to internal control in banks, which is exer-
cised by the members of the bank’s executive board pursuant to the established
control system. Internal control should provide a continual surveillance and mea-
surement of risks to which banks are exposed during their operations. For that
purpose, a special organizational compliance unit is established, the main task of
which is to comply a bank’s internal policies and procedures with legal regula-
tions. In this case, the compliance risk of a bank’s operations results from the
non-compliance of the bank’s operations with law, operational standards, proce-
dures on prevention from money laundering and terrorism financing, as well as
with other regulations concerning a bank’s operations. The recommendations
from Basel II (from April 2005), which were implemented into Serbia’s own
regulatory framework, require that a bank’s management should rely on the
compliance function in the process of bank management, and efficiently use its
counseling role. To put it simply, the compliance unit is a “watchdog” of the
whole banking system, namely it helps banks to make safe profits in spite of
their exposure to risks, by means of the adequate risk management.
    The payment system is also carefully regulated. At the beginning of January
2003, payment operations were shifted from the former Clearing and Settle-
ments Bureau to commercial banks. This project was of a system importance
for the whole banking system as it provided stability, efficiency and reliability of
the payment operations, and thereby the monetary and financial stability in the
whole country. For this reason, the National Bank of Serbia regulates the sys-
tem, supervises and advances freely functioning of payment operations in the
country in accordance with internationally accepted principles and standards.
    Within the scope of its control function, the National Bank of Serbia has
obviously displayed its determination to provide safety and stability of all seg-
ments of the financial sector and to regain and maintain public confidence in
banks and other financial institutions. Thus, one of the leading objectives of the
National Bank of Serbia is to protect the users of financial services, i.e. to
provide citizens with an adequate protection and support when performing finan-
cial transactions. A special organizational unit - the Centre for Financial Ser-
vices Consumer Protection and Market Supervision - was set up, the task of
which is not to remedy the consequences, but to be proactive and preventive in
all segments of the financial sector, and provide a satisfactory support to citizens
that exercise their rights when using financial services. The Centre comprises
the Call Centre of the National Bank of Serbia, where citizens can get informa-
tion about the potential advantages and risks which may arise when citizens use
financial services.
    Besides the National Bank of Serbia, the Deposit Insurance Agency also
performs supervision of banking operations. Being a modem and independent
institution, the Agency insures citizens’ deposits pursuant to the Law on Deposit
Insurance Agency. This Law (in force since 1 July 2005) has the primary task
to protect citizens, i.e. depositors in case the bank goes bankrupt, and to give
confidence in banks’ functioning. Unlike the period before 2005, when deposits
amounting only to 5,000 dinars were insured, today all deposits per a depositor
amounting to 3,000 euros (in dinar counter value at the official mean exchange
rate) are insured. The basic aim of the Agency is to ensure a more efficient and
faster payment of the insured deposits, so that the initial fund amounting to 22
mil euros was set up for this purpose. The Law introduced a novelty relating to
the corporative management, which means that the Agency has the Managing
Board, the Supervisory Board and the General Manager. The Law on the Agency
is developed in accordance with modem European laws, international standards,
and experience of the European Union countries.
    If new legal frameworks for a new role of banks, new financial products,
and new high-quality securities - which will enable new investments-, are to be
created, a new legal framework for banking lending securitization has to be
provided. As the current regulations in force in Serbia do not comprise
securitization introduction - while on the other hand the banking sector is ready
and interested in it - this area should be regulated by a draft of the Law on
securitization, which has been put up for a public debate. It should be pointed
out that the Draft specifies only domestic securitization which is to foster the
development of the home financial market.
    The Government orientation that the direct application of international stan-
dards should be implemented in the regulatory system results from a need that
the national and international regulations should be harmonized, which is a pre-
requisite for attracting free capital and privatization process. At the request of
the Association of Serbian Banks (ASB), the banking system was under the
obligation to apply the rules of the contemporary business operation - which
enable an objective comprehending of financially distinct economic categories -
one year before other legal entities applied them. These activities received high
marks from the representatives of the IMF in 2004, and the World Bank repre-
sentatives in 2006.
New measures in supervision of banks
On the basis of the Law on Accounting and Audit, the Control Sector of the
NBS prepared a set of new regulations (rule-books and instructions) dealing
with risk management, which was published on 31 December 2007, but it is
going to come in force on 30 June 2008. These regulations comprise: Decision
on the capital adequacy; Decision on the risk management; Decision on classifi-
cation of on-balance sheet assets and off-balance sheet items, and Decision on
bank liquidity. The changes that will be introduced and the solutions set out in
these decisions, essentially mean fulfillment of the Basel II requirements.
    In order to reduce increasing lending, the current regulations are being
changed, chiefly the regulations relating to the capital adequacy and the risk
assessment method. As it is stated in the existing regulations, the capital ad-
equacy ratios must not be lower than 12 percent, but besides the core capital
and supplementary capital I, the supplementary capital II is to be included. An
amendment is being made in the risk domain, so that not only the required capi-
tal for credit and foreign currency risk, but also the required capital for price
risk is going to be included (“Official Gazette of RS”, no 129/07).
    Within the domain of the required capital for the credit risk, some changes
are also being made. Along with the existing weight risk, a 75%-weight is being
introduced, and a special redistribution within the weight is being made in the
risk weight assets. The 50%-weight comprises only covered dinar credits, while
the 75%-weight includes both foreign currency and dinar credit with a foreign
currency clause (“Official Gazette of RS”, no 129/07).
    The most important change has been made in the classification of on-bal-
ance sheet assets and off-balance sheet items. Pursuant to the current solutions,
on the basis of the number of days of the credit repayment delay the classifica-
tion is made into the following categories: A (30 days) В (31-90 days) С (91-
120 days) D (121-180 days), and E (over 181 day). The new classification
requires that a classification on the level of each individual credit user be formed
so that it enables that each individual credit user can be classified into several
categories and at group level, too. It also brings some changes in the number of
credit delay into the existing categories (A-30; B-31-60; C-61-90; D-91-180 and
E - over 180). Next, the application of internal models is obligatory, as well as
the testing of these models (“Official Gazette ofRS”, no 129/07).
    The NBS asked the Board for risk management of the ABS to take an
active part in the preparation process of these (new) decisions. In this way,
opinions and dispositions of the banking operations can be debated in the early
phase of regulations drafting, i.e. before they are put up for the public debate. It
is believed that a far-reaching step has been made in the regulations quality
improvement, that is, the regulations have been complied with the level of the
banking system development and home market, on the one hand, and the re-
quirements of the international standards on the other hand, as well as on the
level of the implementation efficiency of these regulations.
    The Board produced a methodology to record and keeps track of events
which generate operational risks and recommended the banks to use this meth-
odology. After that, the Board carried out two surveys and two analyses on the
banking sector, and reported about; results obtained by the use of the Methodol-
ogy, results obtained by the application of other methodological solutions which
are used by some banks, the compliance between different methodological solu-
tions and their compliance with international standards. The results of the sec-
ond survey carried out at the end of2007 showed an enormous advancement of
banks on the level of recording and keeping track of operational risks. Particular
solutions achieved a high degree of harmonization and compliance with interna-
tional standards.
     The NBS is preparing special activities concerning: market discipline and
credit culture development; publishing of specialized publications, stimulating banks
to inform and educate current and potential clients, and publishing of special
recommendations and guides.
Conclusion
The banking system of Serbia was notably recovered after the years of reforms
and today it goes on intensifying its business operations, which leads to its stron-
ger financial position and development of its internal organizational structure.
However, as the IMF Director stated, the stability risk rose during last year due
to: a huge capital inflow arising out of privatization and borrowing from abroad,
turbulence on international financial markets, and long-lasting political uncertainty
in the country. At the same time, they appraised that the financial stability risk
was successfully managed in Serbia, and that the prudential regulations reform
produced a necessary regulatory framework, as well as an opportunity for effi-
cient taking adequate measures.
     The current level of the banking sector level urges the National Bank of
Serbia to exercise a very thorough audit and control over the whole regulatory
system. This urge has been intensified by the Basel II implementation, first of all
in the banks which have an adequate and sophisticated internal risk manage-
ment system.
     The key characteristic of the current activities is the change of the regula-
tory frame in the direction of home regulations harmonization with Basel I stan-
dards, and making first steps towards implementation of some Basel II stan-
dards. The national regulator and supervisor appraise the existing situation as an
intermediate stage on the way to the strategic objective - the implementation of
the Basel Agreement II in the national legislation.
Bibliography
1.   Banking Services (2002), Can Basel II be made to work?, “The Banker”,
    August.
2.   Banking Services (2002), Striking a new accord, “The Banker”, July.
3.   Basel II - The why ahead for operational risk (2002), “The Banker”, special
    supplement, June.
4.   Brady F. N. (2002), The importance of a sound financial system, “The
    Banker”, June.
5.    Coen W., Influence and implications of Market turmoil (2008), Rapid Credit
      Growth in Serbia, 21 st Conference of the Group of banking Supervisors from
      Central and Eastern Europe, Belgrade, April 9-12.
6.    Erie Jovic M. (2008), Rapid credit growth in Serbia, 21st Conference of
      the Group of banking Superv isors from Central and Eastern Europe, Bel-
      grade, April 9-12,
7.    Heid F. (2007), The cyclical effects of the Basel II capital requirements,
      “Journal of Banking & Finance”, Vol. 31, pp. 3885-3900.
8.    Jelasić R. (2007), Razvoj bankarskog sektora Srbije, “Bankarstvo”, br.
      5-6, Beograd.
9.    Kovačic I. (2006), Promene и bankarstvu Srbije 2003-2006, “Pregled”,
      Republika Srbija, br. 2, Beograd.
10.   Nacrt zakona o skejuritizaciji potraživanja (2008), www.nbs.yu.
11.   Odluku о adekvatnosti kapitała, “Official Gazette of RS”, No 129/07.
12.   Odluku о upravljanju rizicima, “Official Gazette ofRS”, No 129/07.
13.   Odluku o klasifikaciji bilansne aktive і vanbilansnih stavki, Glasnik
      republike Srbije, “Official Gazette ofRS”, No 129/07.
14.   Odluku o likvidnosti banké, “Official Gazette ofRS”, No 129/07.
15.   Zdravkovic E. (2006), Novi zakon о bankama, “Bankarstvo”, 3^4, Beo-
      grad.
Summary
This paper analyses the basic goals, characteristics and directions in the further
development of a new Serbian Banking System framework. The primary reason
for which a new Regulatory Framework of Serbian Banking has been set up is
to harmonize the current regulatory framework of Serbian Banking with the
international and especially regulatory principals. The paper evaluates particular
solutions, firstly from the positions of the above mentioned goal implementation.
As there is no regulatory banking system which can be permanently applicable
and universal, the new Regulatory Framework of Serbian Banking has to be
valued in the context of the specific characteristics, needs and possibilities of
a further Regulatory Framework development.
  The final goal of the changes, which the new Regulatory Framework is
  aiming at, is the introduction of new, more strict banking regulations so as to:
1. consistently and systematically arrange banking market for a normal bank
competition; 2. arouse stronger confidence of clients in banks, regulatory bodies
and institutions; 3. protects customers and 4. increase stability and security of
the banking system.
                 Tadeusz Gieraszek
       Nowe standardy kapitałowe dla banków
Wprowadzenie
Wobec nieustannie zmieniających się warunków działania europejskiego sektora
bankowego 28 września 2005 roku Parlament Europejski przyjął w pierwszym
czytaniu Dyrektywę o wymogach kapitałowych (Capital Requiments Directive
- CRD), wzorowaną na rekomendacjach Komitetu Bazylejskiego ds. Nadzoru
Bankowego, który opracował nowe standardy kapitałowe dla banków w formie
Nowej Umowy Kapitałowej (New Basel Capital), zwanej w skrócie NUK.
NUK reguluje szereg aspektów nadzoru, wprowadzając wiele nowych sposo-
bów pomiaru ryzyka (por. również Ziółkowski 2007). Regulacji poddano:
•   ryzyko kredytowe (pogorszenie się sytuacji ekonomicznej klienta banku -
    kredytobiorcy),
•   ryzyko rynkowe (zmiany cen rynkowych posiadanych aktywów),
•   ryzyko operacyjne (niedopasowanie struktury do prowadzonych operacji).
    Banki prowadząc działalność statutową angażują obciążone ryzykiem (podkr.
autora) powierzone im przez klientów środki pod jakimkolwiek tytułem zwrot-
nym (por. art. 2 ustawy Prawo bankowe, Dz. U. z 2002 r., nr 72, poz. 665
z późn. zm.). Zatem istotą ich działalności jest ciągłe podejmowanie ryzyka. Ry-
zyko natomiast charakteryzuje zmienność oczekiwanego rezultatu. Definicje
ryzyka kładą nacisk na różne aspekty, takie jak:
niezrealizowanie planowanych wartości,
możliwość podjęcia złej decyzji,
• niebezpieczeństwo utraty majątku,
•   zagrożenie nieosiągnięcia wyznaczonych celów (Büschgen 1997, 189).
    Ryzyko wpisane jest w działalność każdego podmiotu gospodarczego, ale
w sposób szczególny charakteryzuje działalność bankową. Analiza bilansów więk-
szości banków wskazuje, że podstawową ich pozycję stanowią należności od
sektora niefmansowego, stąd też najpoważniejszym zagrożeniem działalności ban-
kowej jest ryzyko kredytowe. Ze względu na szczególne znaczenie sektora ban-
kowego oraz szereg zagrożeń jakie rodzi jego działalność w sferze kredytowej
niezmiernie istotne jest zarządzanie ryzykiem kredytowym przez banki. Ponie-
waż -jak wyżej zaznaczono - najpoważniejsze zagrożenie dla banków wynika
z ich działalności kredytowej, w dalszej części koncentruję moją uwagę na zmia-
nie podejścia nadzorczego w kontekście regulacji zarządzania i pomiaru ryzyka
kredytowego.
Przyczyny wprowadzenia nowych standardów
kapitałowych dla banków
Przyczyny dokonywanych zmian są następujące:
•   dynamiczny rozwój rynków finansowych (wprowadzenie wielu nowych pro-
    duktów, struktur finansowych oraz mechanizmów ograniczania ryzyka),
•   zbyt uproszczone sposoby stosowania wag ryzyka (klasyfikowanie kredytów
    według ograniczonej liczby kategorii),
•   rozszerzenie możliwości stosowania wewnętrznych modeli ustalania wymo-
    gów kapitałowych dla aktywów.
    Dostrzeżono również istotne znaczenie ryzyka operacyjnego (błędy ludzkie,
awarie systemów, oszustwa), uznając za konieczne objęcie tego ryzyka wymo-
gami kapitałowymi, w sposób analogiczny jak np. ryzyka kredytowego. Wpro-
wadzenie wspólnej waluty stanowi przyczynę konsolidacyjnych tendencji, wy-
stępujących w europejskim sektorze bankowym. Zjawisko to może ulegać
pogłębianiu np. w wyniku fuzji transgranicznych oraz łączenia się instytucji
finansowych (w szczególności banków). Nowe standardy kapitałowe dla ban-
ków poprawią znacząco współpracę między nadzorami krajowymi, szczególnie
z powodu wymiany informacji i konsultacji w zakresie zatwierdzania stosowania
i oceny zaawansowanych metod pomiaru ryzyka kredytowego i operacyjnego.
Akceptacja stosowania takich metod przez banki może bowiem zostać udzielona
tylko wtedy, gdy nadzór ma pewność, że systemy zarządzania ryzykiem kredyto-
wym oraz operacyjnym i ich szacowania działają w banku spójnie, a w szczegól-
ności spełniają wymogi określone w nowych standardach kapitałowych dla ban-
ków (Zombirt 2007, 32).
    Większa wrażliwość na ryzyko to główne przesłanie NUK. Zatem istota
wprowadzenia nowych regulacji sprowadza się do tworzenia coraz bardziej pro-
fesjonalnych mechanizmów redukowania ryzyka działalności bankowej.
Treść filarów zawartych w nowych standardach
kapitałowych dla banków
NUK stanowi poważne wyzwanie dla sektora bankowego. Obejmuje ona swą
treścią trzy części tzw. filary.
    Filar I określa rekomendacje, dotyczące adekwatności kapitałowej (minimal-
ne wymogi kapitałowe) . Zawiera pojęcie kapitału, określenie ryzyk związanych
z działalnością bankową oraz metod ich pomiaru. W ramach tego filara ustalane
są tzw. wymogi kapitałowe, które określają minimalny poziom funduszy wła-
snych i innych składników bilansu, jakie banki zobowiązane są utrzymywać.
Wymogi kapitałowe wyznaczane są w obrębie trzech podstawowych grup ryzyk
występujących w działalności bankowej tj. kredytowego, rynkowego oraz opera-
cyjnego. Niezależnie od metod wyznaczania owych wymogów każda instytucja
kredytowa zobowiązana jest utrzymywać współczynnik wypłacalności na pozio-
mie nie niższym, niż 8% (relacja sumy funduszy własnych do aktywów i zobo-
wiązań pozabilansowych ważonych ryzykiem). Współczynnik wypłacalności
wskazuje stopień możliwej absorpcji ryzyka przez fundusze własne banku. Jego
analiza sprowadza się do zdefiniowania funduszy własnych banku oraz przeglą-
du aktywów i zobowiązań pozabilansowych, w celu przypisania im określonych
wag ryzyka. Chodzi o urealnienie poszczególnych składników aktywów i zobo-
wiązań pozabilansowych.
    Poziom wagi ryzyka związany jest również z rentownością. Obserwuje się
bowiem, że wzrost rentowności poszczególnych transakcji odpowiada wyższe-
mu ryzyku podejmowanemu przez banki. Wyznacznikiem wartości ryzyka, przy-
jętych do ustalania współczynnika wypłacalności są podmioty z którymi bank
dokonał transakcji, mających odzwierciedlenie w aktywach jego bilansu i sto-
sownych pozycjach pozabilansowych.
    Filar I wprowadza nowe przepisy odnoszące się do wyliczania kapitału regu-
lacyjnego. Dla ryzyka kredytowego podzielono je na trzy obszary, obejmujące
metodę standardową, metody ratingów wewnętrznych i techniki sekurytyzacyj-
ne. Filar ten zawiera również przepisy odnoszące się do ryzyka rynkowego oraz
operacyjnego.
    Filar II ustala działania organów nadzorczych (wewnętrzne procesy oceny
ryzyka). Opiera się on na czterech podstawowych zasadach:
1.  Banki muszą wykazać, że wypracowały metody szacowania ogólnej wielko-
    ści kapitału względem ich profilu ryzyka i strategii w odniesieniu do funduszy
    własnych.
2.  Nadzór powinien dokonać odpowiedniej weryfikacji tych metod oraz podej-
    mować działania, jeżeli uzna, że wielkość kapitału regulacyjnego nie odpo-
    wiada wielkości ryzyka ponoszonego przez banki.
3.  Nadzór powinien wymagać od banków utrzymywania większego kapitału.
4.  Nadzór powinien dokonywać interwencji na wczesnym etapie, aby zapobiec
    zmniejszeniu się kwoty kapitału poniżej minimalnego poziomu, a także wy-
    magać od banków szybkich działań, jeżeli kapitał regulacyjny nie jest utrzy-
    mywany na odpowiednim poziomie lub nie jest uzupełniany.
    Na nadzorze ciąży obowiązek dokonania oceny jakości procedur w zakresie
zarządzania przez kadrę kierowniczą banku, oceny jego adekwatności kapitało-
wej oraz wszelkich rodzajów ryzyka (odpowiednio do profilu działalności kon-
kretnego banku).
    Oceniając poziom ryzyka, należy przeanalizować posiadaną przez bank struk-
turę aktywów i ustalić, która z grup aktywów ma największy udział w bilansie
oraz która z grup generuje najwyższy poziom ryzyka. We wszystkich grupach
posiadanych aktywów istotna jest również ich wewnętrzna dywersyfikacja (Ja-
kość aktywów, 2007, 2).
    Zarządzanie ryzykiem kredytowym, które łączy się z reguły z szeregiem róż-
norodnych i poważnych zagrożeń ma również aspekty pozytywne. Skoro istotą
działalności banków jest podejmowanie ryzyka, a podstawę ich oceny stanowi
zysk, osiągany jako efekt działalności obarczonej ze swej istoty ryzykiem, zatem
prowadzenie ryzykownych działań jest źródłem zysku. Rodzi się tutaj jednak”dy-
lemat bankowca”, który sprowadza się w swej istocie do analizy ryzyka.
    Stąd zasady podejmowania decyzji w przypadku alternatywnych inwestycji:
•   gdy charakteryzuje je takie samo ryzyko, wybrana zostaje ta, która ma wy-
    ższą przewidywaną rentowność,
    w przypadku takiej samej lub zbliżonej rentowności, wybiera się inwestycję
    o niższym poziomie ryzyka (Fabozzi, Konishi 1998, 15).
    W odniesieniu do traktowania poszczególnych banków przez nadzory bardzo
istotne jest, aby w procesie nadzorczym stosowano jedną z podstawowych za-
sad przepisów wspólnotowych, a mianowicie zasadę proporcjonalności. Władze
nadzorcze powinny więc brać pod uwagę sytuację badanej instytucji kredytowej
tj. jej charakter, wielkość, skalę działania oraz stopień złożoności oferowanych
produktów i usług (Zombirt 2007, 67-68).
    Filar III opisuje zakres informacji, które należy ujawniać (sprawozdawczość
dotyczącą m.in. profilu ryzyka, zakresu działania, procesów zarządzania ryzy-
kiem, kapitałów i adekwatności kapitałowej - chodzi o wzmocnienie dyscypliny
rynkowej). Regulacje dotyczące szczegółowych zasad i sposobu ogłaszania przez
banki informacji o charakterze jakościowym i ilościowym dotyczących adekwat-
ności kapitałowej oraz zakresu informacji podlegających ogłaszaniu normuje
uchwała nr 6/2007 Komisji Nadzoru Bankowego z dnia 13 marca 2007 roku
(Dz. Urz. NBP z dnia 30 marca 2007 r., nr 3, poz. 8). Banki objęte wymogami
uchwały są zobowiązane do ogłaszania w sposób ogólnie dostępny, w miejscu
wykonywania czynności, informacji na temat dostępu do zasad polityki informa-
cyjnej regulujących:
•   zakres ogłaszanych informacji,
•   częstotliwość (adekwatną do skali działalności banku),
• zasady zatwierdzania i weryfikacji ogłaszanych informacji, które nie są obję-
    te badaniem sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta,
•   zasady weryfikacji polityki informacyjnej.
    Zgodnie z treścią załącznika nr 1 do wymienionej uchwały w ramach infor-
macji ogólnych banki powinny informować o celach i zasadach polityki zarzą-
dzania poszczególnymi rodzajami ryzyka, stosowaniu norm ostrożnościowych, fun-
duszach własnych, przestrzeganiu wymogów kapitałowych, ryzyku kredytowym
i ryzyku rozmycia, ryzyku kredytowym kontrahenta. Ponadto dodatkowych in-
formacji mają udzielać banki:
•   stosujące metodę standardową do wyliczania kwoty ekspozycji ważonych
    ryzykiem,
•   do obliczania kwoty ekspozycji ważonych ryzykiem metodą wewnętrznych
    ratingów,
    do stosowania w wyliczaniu wymogów kapitałowych metody wartości za-
    grożonej,
    w zakresie ryzyka operacyjnego,
•   w zakresie ekspozycji kapitałowych nieuwzględnionych w portfelu handlo-
    wym,
•   w zakresie narażania na ryzyko stopy procentowej pozycji zakwalifikowa-
    nych do portfela bankowego
•   w zakresie obliczania wymogów kapitałowych na kwoty ekspozycji sekury-
    tyzacyjnych, ważonych ryzykiem.
    Załącznik nr 2 do uchwały KNB nr 6/2007 zatytułowany: „Wymogi kwali-
fikujące do stosowania poszczególnych instrumentów lub metod” wymaga ogła-
szania informacji przez banki:
•   obliczające kwoty ekspozycji zgodnie z załącznikiem nr 5 do uchwały KNB
    nr 1/2007 z dnia 13 marca 2007 r. (Dz. Urz. NBP z dnia 30 marca 2007 r.,
    nr 2, poz. 3) dotyczącym metody wewnętrznych ratingow,
•   stosujące techniki ograniczania ryzyka kredytowego,
•   stosujące metody zaawansowanego pomiaru ryzyka operacyjnego (zgodnie
    z zał nr 14 do uchwały KNB nr 1/2007).
    Częstotliwość ujawnień powinna wynikać z obowiązującego prawa (podob-
nie jak ich forma i miejsce), przy czym gdy nastąpi zdarzenie wnoszące istotną
zmianę wobec dotychczas ujawnionych informacji dane o nim należy przekazać
w ciągu 24 godzin od zajścia tego zdarzenia w formie raportu bieżącego. Ponad-
to wszelkie informacje podlegające obowiązkowi ujawniania w ramach III filara
NUK powinny być ogłaszane na stronach internetowych instytucji kredytowych,
których dotyczą. Weryfikowanie i zatwierdzanie ujawnień ma być zgodne z obo-
wiązującymi procedurami, a informacje mają podlegać (w zasadzie) weryfikacji
przez biegłego rewidenta w ramach odrębnego badania. W szczególnych przy-
padkach istnieje możliwość ograniczania ujawnień (np. w odniesieniu do infor-
macji nieistotnych, czy też objętych tajemnicą prawnie chronioną). Wówczas
jednak należy przekazać do publicznej wiadomości przyczynę odstąpienia od ujaw-
nienia. Banki powinny prowadzić działania komunikacyjne w oparciu o wypra-
cowane i sprawdzone zasady, a w szczególności:
•   koordynacji,
•   porównywalności danych,
    przejrzystości,
    rzetelności,
•   spójności i równego traktowania,
    wiarygodności,
    wysokiej jakości.
    Celem polityki informacyjnej jest umocnienie wizerunku banku oraz wzmoc-
nienie dyscypliny rynkowej. Kolejny ważny problem stanowią relacje między
poszczególnymi filarami składającymi się na NUK. Najważniejsze zagadnienie
w tej grupie problemów to konieczność zapewnienia właściwej relacji miedzy
filarami I i II (Kirstein 2002, 393 i nast.).
Sposoby pomiaru ryzyka kredytowego
w oparciu o nowe standardy kapitałowe dla banków
W nowych rozwiązaniach zakłada się dwa sposoby pomiaru lyzyka kredytowego:
    metodą standardową,
• metodą ratingów wewnętrznych.
    W metodzie standardowej zwiększono liczbę kategorii wag ryzyka, uzależ-
niając je od jakości kredytowej dłużnika. Wagi ryzyka oparte są na ocenach
zewnętrznych agencji ratingowych. Ekspozycje bez ratingu otrzymują wagę ry-
zyka 100%. W ramach metody standardowej istotne jest preferencyjne trakto-
wanie kredytów krótkoterminowych, uzależnienie wag ryzyka od kategorii kre-
dytobiorcy oraz ustalenie wachlarza wag ryzyka dla podmiotów korporacyjnych
od 20 do 150%. Ilustrację ratingów i przypisanych im wag ryzyka dla korporacji
stanowi poniższy przykład:
Ocena    AAA   A+    BBB+   Poniżej Brak    
Waga   do AA - do A- do BB- BB -    ratingu 
ryzyka   20%   50%   100%   150%    100%    
    Podmioty mające wysoką ocenę ratingową generują niski wymóg kapitało-
wy dla banku kredytującego, natomiast kredytobiorcy o niskim ratingu zewnętrz-
nym wymóg ten zwiększają. Należy zaznaczyć, że w ramach tej metody pomia-
ru ryzyka kredytowego istotną rolę odgrywają zewnętrzne agencje ratingowe.
W tym kontekście trzeba zauważyć, że w zakresie uznawania ocen agencji ra-
tingowych dla określania wag ryzyka kredytowego trzy agencje o zasięgu glo-
balnym (Fitch Ratings, Standard & Poors i Moody’s Investors Service) uznane
zostały za spełniające warunki, umożliwiające ich akceptację w tym zakresie bez
dodatkowego uznania. Generalnie zaś wprowadzono następujące kryteria uzna-
wania zewnętrznych agencji ratingowych: niezależność, obiektywizm, przejrzy-
stość, upublicznianie, wiarygodność. Metoda ratingów wewnętrznych może być
stosowana przez banki spełniające określone warunki. Umożliwia ona bankom
wycenę aktywów na podstawie własnych szacunków parametrów ryzyka. Sto-
sując tę metodę banki zobowiązane są ustalać parametry ryzyka dla poszczegól-
nych kontrahentów. Ponadto należy brać pod uwagę typ transakcji, czyli portfel
do którego zaliczana jest dana transakcja (Zombirt 2007, 91).
    Model ryzyka kredytowego powinien określać rozkład ewentualnych strat
z tytułu udzielonego kredytu w określonym czasie. Kapitał wynikający z takiego
modelu określany jest „wartością zagrożoną ryzykiem” (Value at Risk) i jest
wielkością niezbędną do utrzymania ratingu na określonym poziomie. Czynnika-
mi ryzyka w wewnętrznych metodach ratingowych są:
•   prawdopodobieństwo niewywiązania się klienta ze zobowiązań (probabili-
    sty of default, PD),
•   strata z tego tytułu (loss given default, LGD),
    wartość ekspozycji kredytowej w czasie zajścia tego zdarzenia (exposure at
    default, EAD),
    okres pozostały do wymagalności (maturity, Μ).
    Zasadą jest, że całość portfela kredytowego banku powinna być objęta jed-
nolitą metodą określania adekwatności kapitałowej. Ponadto rating powinien obej-
mować wszystkich dłużników banku. W podstawowej metodzie ratingów
wewnętrznych banki są zobowiązane do rzetelnego oszacowania prawdopodo-
bieństwa niewywiązania się klienta ze zobowiązań (PD). Pozostałe parametry
ustalane są przez nadzór. W zaawansowanej metodzie wewnętrznych ratingów
banki przedstawiają nadzorowi do akceptacji całość danych niezbędnych do ob-
liczania wag ryzyka (PD, LGD, EAD, M). Wewnętrzne systemy ratingowe
powinny spełniać szereg celów, a nie służyć jedynie obliczaniu adekwatności
kapitałowej. Powinny być w szczególności stosowane w procesie przyznawania
kredytów oraz w informacji zarządczej. Weryfikacja prawidłowości szacowania
ryzyka kredytowego przez banki należy do nadzorów bankowych poszczegól-
nych krajów. Nadzór danego kraju jest również uprawniony do decydowania
o stosowanej metodzie pomiaru ryzyka kredytowego. Komitet Bazylejski ds. Nad-
zoru Bankowego dopuszcza w konkretnie unormowanych przypadkach sytuację,
w której lokalny organ nadzoru bankowego może zezwolić bankom na stosowa-
nie niższych, niż wynikające z ratingu wag ryzyka (The New Basel Capital Ac-
cord, kwiecień 2003, par. 28).
Dodatkowe zabezpieczenia kredytów sposobami
zmniejszania ryzyka kredytowego
Nowe regulacje znacząco zwiększyły liczbę uznawanych, dodatkowych zabez-
pieczeń. Mogą to być zabezpieczenia finansowe i fizyczne. W przypadkach przy-
jęcia dodatkowych zabezpieczeń wierzytelności bank musi wykazać, że:
•   w okresie wymagalności zobowiązania będzie miał prawo do zabezpieczenia,
    między ekspozycją a zabezpieczeniem nie zachodzi korelacja (np. kredyt
    udzielony firmie X nie jest zabezpieczony obligacjami tej firmy),
    stosowane zabezpieczenia są zawsze łatwe do identyfikacji.
    W tym zakresie ważna jest również wysoka jakość zarządzania ryzykiem
kredytowym. Ponadto przyjęte zabezpieczenia powinny spełniać dodatkowe wy-
mogi, a w szczególności ich cena ma być bieżąco porównywana z ceną ryn-
kową. Zakres uznawanych zabezpieczeń finansowych jest w NUK znacznie
szerszy, niż w regulacjach poprzednio obowiązujących. Bowiem banki mogą przyj-
mować, jako zabezpieczenie finansowe: gotówkę, złoto, papiery dłużne, akcje,
jednostki uczestnictwa w funduszach inwestycyjnych (trzy ostatnie pod określo-
nymi warunkami). Należy dodać, ze im bardziej zaawansowane jest zarządzanie
ryzykiem tym ograniczania w zakresie korzystania z wymienionych zabezpie-
czeń finansowych ulegają redukcji. Trzeba jednak podkreślić, że podstawowym
zabezpieczeniem banków, ograniczającym ich ryzyko w ogólności, a szczególnie
ryzyko kredytowe jest dobra kondycja finansowa kredytobiorców. Dodatkowe
zabezpieczenia kredytów powinny być uznawane przez banki za uzupełniający
sposób ograniczania ryzyka i zapewnienia zwrotu udzielonych kredytów wraz
z ich ceną. Mają one umożliwiać wierzycielom zastępcze zaspokojenie roszczeń
w razie niewypłacalności dłużnika. Dodatkowe zabezpieczenia wierzytelności ban-
ków często zawodzą (sytuacja na amerykańskim rynku kredytów hipotecznych
jest tego najlepszym przykładem), stąd większość zabezpieczeń jest niedostępna
w metodzie standardowej.
Zakończenie
Wprowadzenie nowych standardów kapitałowych stanowi poważne wyzwanie
dla sektora bankowego, a ich głównym przesłaniem jest większa wrażliwość na
ryzyko. W kategoriach statystycznych nowe regulacje (w odróżnieniu od do-
tychczasowych) przedkładają stratę oczekiwaną nad nieoczekiwaną, co zdecy-
dowanie zwiększa efektywność alokacji kapitału. Istotą zarządzania ryzykiem
staje się zatem jego świadome podejmowanie. Weryfikacja prawidłowości sza-
cowania ryzyka kredytowego oraz decydowanie o stosowanej metodzie pomiaru
tego ryzyka przez banki, należą do nadzorów bankowych poszczególnych kra-
jów Unii Europejskiej. Nowe regulacje znacząco zwiększyły liczbę uznawanych
zabezpieczeń. Mogą to być zabezpieczenia finansowe i fizyczne. Nowe standar-
dy kapitałowe budują nową kulturę zarządzania ryzykiem kredytowym i opera-
cyjnym. Zorientowane są one na umocnienie stabilności międzynarodowego sys-
temu bankowego. Celem ich jest również zapewnienie zbieżności kapitału regu-
lacyjnego z kapitałem ekonomicznym. W tym kontekście kryteria regulacyjne
jakości kapitału własnego zasadnicze znaczenie przypisują jego trwałości oraz
możliwości absorpcji strat i rzeczywistego dopływu. Na poziomie Unii Europej-
skiej zmiany wynikające z nowych regulacji stanowią tylko jeden ze środków na
drodze do osiągnięcia sprawnego funkcjonowania zintegrowanego rynku usług
finansowych (Strategia lizbońska, maj 2002, 23).
Bibliografia
1.  Büschgen Η. E., Przedsiębiorstwo bankowe, t. 2, Poltext, Warszawa 1997.
2.  Fabozzi F. J., Konishi A., Zarządzanie aktywami i pasywami, Związek
     Banków Polskich, Warszawa 1998.
3.  Jakość aktywów, Narodowy Bank Polski, Generalny Inspektorat Nadzoru
     Bankowego, Warszawa, kwiecień 2007 roku.
4.  Janc A., Bank i jego miejsce w pośrednictwie finansowym okresu trans-
     formacji, Biblioteka Bankowca, Warszawa 2004.
5.  Kirstein R., The New Basle Accord, internal ratings, and the incentives
     of banks, „International Review of Law and Economics” 21, maj 2002
     roku.
6.  Strategia lizbońska - droga do sukcesu zjednoczonej Europy, Depar-
     tament Analiz Ekonomicznych i Społecznych, Urząd Komitetu Integracji
     Europejskiej, maj 2002 roku.
7.  The New Basel Capital Accord, Basel Committee on Banking Supervi-
     sion, kwiecień 2003 roku.
8.  Uchwała nr 1/2007 Komisji Nadzoru Bankowego z dnia 13 marca 2007 r.
     (Dz. Urz. NBP z dnia 30 marca 2007 r., nr 2, poz. 3).
9.  Uchwała nr 6/2007 Komisji Nadzoru Bankowego z dnia 13 marca 2007 r.
     (Dz. Urz. NBP z dnia 30 marca 2007 r., nr 3, poz. 8).
10. Ustawa prawo bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 (Dz. U z 2002, nr 72, poz.
     665 z późn. zmianami).
11.  Ziółkowski W., Zarządzanie ryzykiem bankowym w praktyce w kontek-
     ście nowej umowy kapitałowej (baseł II), CedeWu sp. z o.o., Wydaw-
     nictwa Fachowe, Warszawa 2007.
12.  Zombirt J., Nowa Umowa Kapitałowa, ewolucja czy rewolucja, Cede-
     Wu sp. z o.o., Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2007.
Summary
In view of the constantly changing operating conditions of the European banking
sector the European Parliament accepted during the first reading on 28th Sep-
tember, 2005, the Capital Requirement Directive (CRD) modeled on recommen-
dations of the Basel Committee on Banking Supervision which established new
capital standards for banks in the form of the New Basel Capital Accord, in
short called NUK in Polish (Nowa Umowa Kapitałowa). The reasons for imple-
menting changes are as follows:
•   dynamic development of financial markets (many new products, financial
     structures and risk control mechanisms have been introduced);
•   excessively simplified methods of applying risk weight (classification of credit
     according to a limited number of categories);
• extended possibility of using internal models of establishing capital require-
     ments for assets.
The introduction of new capital standards constitutes a serious challenge for the
banking sector and their main message is greater susceptibility to risk. Verifica-
tion of credit risk assessment and correctness and deciding about the method
used for measuring that risk by banks, belongs to banking supervision in particu-
lar European Union countries. New regulations have considerably increased the
number of acknowledged security systems. These can be financial and physical
security systems. New capital standards are building a new culture of credit and
operational risk management. They are orientated to strengthening the interna-
tional banking system. Their objective is also to provide convergence of regula-
tory capital with economic capital. In this context the regulative criteria of equity
capital quality attribute basic significance to stability of capital and its loss ab-
sorption possibility as well as its actual inflow.
               Krzysztof Waśniewski
         Ryzyko korporacyjne i wartość firmy
         dla akcjonariuszy - raport z badań
Cel badań
Kryzys finansowy, jaki ma miejsce na światowych rynkach każe zadać sobie
pytanie o zależność między ryzykiem korporacyjnym a wartością firmy dla ak-
cjonariuszy, a także o rolę ryzyka operacyjnego i ryzyka cenowego w kształto-
waniu ryzyka korporacyjnego (Allen 200Iі; Demirguc - Kunt, Detriagache
19982).
    Badania przedstawione w niniejszym referacie są wstępem do szerzej za-
krojonych badań habilitacyjnych autora. Mają na celu egzemplifikację metody
badania zależności między ryzykiem korporacyjnym i wartością firmy dla akcjo-
nariuszy, jak również pokazanie empirycznego wymiaru badanych zagadnień.
Badania te są również kontynuacją tych przedstawionych na poprzedniej konfe-
rencji, VII konferencji „Państwo, gospodarka, społeczeństwo”.
Zakres badań i hipotezy badawcze
Ryzyko korporacyjne to ryzyko związane z przyszłą niepewną wartością firmy
dla akcjonariuszy. Samo w sobie ryzyko korporacyjne jest zjawiskiem złożonym.
Składają się nań: ryzyko rynkowe, zwane również ryzykiem cenowym, ryzyko
operacyjne oraz ryzyko kredytowe. Ryzyko operacyjne definiuje się jako ryzyko
wynikające z niewłaściwych lub wadliwie działających procesów wewnątrz or-
     1      F. Allen, Financial structure and financial crisis, „International Review of Finance” 2001,
Vol. 2, No. 1/2, p. 1-19, published by Blackwell Publishers.
     2     A. Demirguc-Kunt, E. Detriagache, Financial liberalization and financial fragility, Interna-
tional Monetary Fund, „Working Paper” 1998, No. 98/83.
ganizacji, niewłaściwej lub wadliwej pracy ludzi lub systemów, jak również
z wydarzeń zewnętrznych. Definicja ta obejmuje także ryzyko prawne, jednak
nie obejmuje ryzyka strategicznego oraz ryzyka naruszenia reputacji3.
     Analiza prospektów emisyjnych spółek wchodzących na giełdę papierów
wartościowych wskazuje, że znakomita większość czynników ryzyka jawnie
i świadomie ukazywanych inwestorom to ryzyko rynkowe bądź ryzyko opera-
cyjne. Ryzyko kredytowe, przynajmniej w odniesieniu do firm spoza sektora fi-
nansowego, jest rzadko wskazywane jako czynnik bezpośrednio kształtujący
ryzyko korporacyjne.
     Niepewność odnośnie wartości firmy dla akcjonariuszy zwykło się określać,
badając zmienność w czasie kursu akcji spółki. Jest jednak znaczący nurt ba-
dawczy, który postuluje wykorzystanie, dla pomiaru wartości firmy dla akcjona-
riuszy, wskaźnik q Tobina. U podstaw zastosowania tego wskaźnika leży myśl
Keynesa, który zauważył, że wartość giełdowa niektórych firm znacznie prze-
wyższa wartość księgową ich aktywów. Tłumaczył to faktem, że firmom takim
inwestorzy giełdowi przypisują szczególnie dobre perspektywy rozwojowe. Myśl
tą sformalizował J. Tobin (19694), wprowadzając wskaźnik q, równy ilorazowi
kapitalizacji giełdowej przedsiębiorstwa przez wartość księgową jego
aktywów. Zastosowanie q Tobina jako miernika pozycji konkurencyjnej opiera
się na dwóch założeniach. Po pierwsze, dobra pozycja konkurencyjna pozwala
osiągnąć maksymalne korzyści ekonomiczne z posiadanych zasobów. Krańcowe
korzyści ekonomiczne ze zwiększenia aktywów o jednostkę są więc miarą pozy-
cji konkurencyjnej. Po drugie, wartość firmy na rynku kapitałowym konsumuje
w sobie wszystkie inne elementy pozycji konkurencyjnej, w tym także czytel-
ność sukcesów firmy dla kapitałodawców. Można powiedzieć, że wskaźnik q
odzwierciedla oczekiwania inwestorów względem przyszłej renty ekonomicznej
z przedsiębiorstwa (Coad, Rao 20065; Hayashi 19826, Abel, Eberly 19947; Gau-
det, Lasserre, Ngo Van Long 19958; Chirinko 19939; Lorenzom, Valentin 200710;
Fahlenbrach i Stulz 200711).
     3      International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. A Revised
Framework. Updated November 2005, Bank for International Settlements, Press & Communica-
tions, CH - 4002 Basel, Switzerland, s. 152.
     4     J. Tobin, A general equilibrium approach to monetary theory, „Journal of Money, Credit
and Banking”, February 1969, p. 15-29.
     5     A. Coad, R. Rao, Innovation and market value: a quantile regression analysis, „Econo-
mics Bulletin” 2006, Vol. 15, No. 13, p. 1-10.
     6     F. Hayashi, Tobin’s marginal q and average q: a neclassical interpretation, „Econometri-
ca” 1982, No. 50 (1), p. 213-224.
     7      A. B. Abel, J. C. Eberly, A unied model of investment under uncertainty, „American
Economic Review” 1994, No. 84(5), p. 1369-1384.
     8     G. Gaudet, P. Lasserre, Ngo Van Long, Real Investment Decisions Under Information
Constraints, CIRANO (Centre Interuniversitaire de Recherche en Analyse des Organisations),
Serie Scientifique, Scientific Series, 95s-33, Montreal, Juillet 1995.
    Ryzyko korporacyjne można traktować jako niepewność odnośnie przyszłej
wartości wskaźnika q Tobina dla danej firmy. Zmienność w czasie q Tobina,
określona dla szeregu czasowego przeszłych obserwacji może być traktowana
jako przybliżenie ryzyka korporacyjnego. Z tak zdefiniowanego agregatu ryzyka
korporacyjnego należy następnie wyróżnić ryzyko operacyjne i ryzyko cenowe.
Zarówno egzogeniczne ograniczenie cenowe, jak i punktowe straty operacyjne
wynikające z niewłaściwego działania rzutują na rozmiary zysku operacyjnego.
Ryzyko operacyjne oraz ryzyko rynkowe mają swoje zagregowane odzwiercie-
dlenie w zmienności w czasie rentowności operacyjnej przedsiębiorstwa. Można
założyć, że im większa zmienność w czasie rentowności operacyjnej, tym więk-
sze zagregowane ryzyko operacyjne i rynkowe.
    Przeprowadzono wstępne badania na niewielkiej próbce spółek notowanych
na GPW: Prokom, Agora, Apator, Budimex. Dla każdej z nich analizie poddano
szeregi czasowe wskaźnika q Tobina oraz wskaźnika rentowności operacyjnej,
w cyklu kwartalnym, w okresie od 1 stycznia 2001 do 31 grudnia 2007 roku.
W tak zdefiniowanym operacie badawczym zmierzono rozmiary ryzyka korpo-
racyjnego, oraz zagregowanego ryzyka operacyjnego i cenowego. Jednocześnie
zbadano zależności między zmiennymi, których zmienność w czasie ma być miarą
tych rodzajów ryzyka, czyli między wskaźnikiem q Tobina, a wskaźnikiem ren-
towności operacyjnej. Postawiono 5 hipotez:
    Hipoteza #1: Istnieje związek funkcjonalny i przyczynowy między rentow-
    nością operacyjną jako przyczyną, a q Tobina jako skutkiem.
•   Hipoteza #2: wartość wskaźnika q Tobina ma wysoką wartość progno-
    styczną dla przewidywania przyszłych zmian rentowności operacyjnej.
•   Hipoteza #3: rozmiary i struktura ryzyka korporacyjnego oraz ich relacja
    wobec rozmiarów ryzyka operacyjnego i cenowego są zróżnicowane między
    firmami.
•   Hipoteza #4: wartość badanych spółek dla akcjonariuszy, mierzona wskaź-
    nikiem q Tobina, zmienia się w czasie wraz ze zmianą wartości innych spół-
    ek.
•   Hipoteza #5: długookresowa wartość dla akcjonariuszy jest inna dla każdej
    z badanych spółek.
     9      R. Chirinko, Business fixed investment spending: modeling strategies, empirical Results,
and policy implications, „Journal of Economic Literature” 1993, Vol. 31, p. 1875-1911.
      10     G. Lorenzoni, K. Walentin, Financial frictions, investment and Tobins q, NBER, „Wor-
king Paper Series”, „Working Paper”, No. 13092, May 2007.
      11      R. Fahlenbrach, R. M. Stulz, Managerial ownership dynamics and firm value, NBER,
„Working Paper”, No. 13202, June 2007.
Metoda badawcza
Dla zweryfikowania hipotezy #1 przeprowadzono analizę korelacji między sze-
regami czasowymi wskaźnika rentowności operacyjnej z jednej strony oraz
wskaźnika q Tobina z drugiej strony. Posłużono się współczynnikiem korelacji
Bravais’a. Dla przetestowania związku funkcjonalnego między zmiennymi
przeprowadzono analizę korelacji równoczesnej. Dla przetestowania przyczyno-
wości zastosowano test Grangera, z przesunięciem szeregu czasowego wskaź-
nika rentowności operacyjnej wstecz, wobec wskaźnika q Tobina, od 1 do 8
kwartałów. Hipotezę #2 przetestowano stosując test Grangera, w oparciu
0 współczynnik korelacji Bravais’a, w drugim kierunku: szereg czasowy wskaź-
nika q Tobina przesunięto wstecz, wobec wskaźnika rentowności operacyjnej,
od 1 do 8 kwartałów. Dla weryfikacji hipotezy #3 najpierw zestandaryzowano
szeregi czasowe wskaźników: q Tobina i rentowności operacyjnej, sprowadzając
je do indeksu jednopodstawowego o podstawie równej wartości zmiennej na
dzień 31 grudnia 2007 roku. Obliczono wariancję każdego z tak przekształco-
nych szeregów czasowych. Założono, że porównanie wariancji różnych szere-
gów czasowych pozwoli wyrobić sobie pogląd na względne rozmiary ryzyka.
Weryfikację hipotezy #4 przeprowadzono poprzez obliczenie współczynnika ko-
relacji równoczesnej między szeregami czasowymi wskaźnika q Tobina dla po-
szczególnych spółek. Dla weryfikacji hipotezy #5 obliczono średnią arytmetyczną
z szeregu czasowego wskaźnika q Tobina każdej z badanych spółek i następnie
porównano średnie.
Wyniki badań
W efekcie przeprowadzonej analizy ekonometrycznej, odnośnie hipotezy #1 oka-
zało się, ze z czterech analizowanych spółek tylko jedna, Agora, wykazuje istotną,
dodatnią korelację równoczesną między szeregiem czasowym wskaźnika ren-
towności operacyjnej, a szeregiem czasowym wskaźnika q Tobina (r = 0,42).
Dla trzech pozostałych spółek brak było istotnej korelacji równoczesnej. W te-
ście Grangera, z przesunięciem szeregu czasowego wskaźnika rentowności wstecz
wobec wskaźnika q Tobina, dla każdej ze spółek otrzymano zupełnie inne wyni-
ki. Dla spółki Prokom widać istotną dodatnią kauzalność Grangera przy przesu-
nięciu od 5 do 8 kwartałów. W przypadku Agory istotna dodatnia kauzalność
Grangera przy przesunięciu od 1 do 3 kwartałów przechodzi w brak istotnego
związku przy przesunięciu o 4 oraz 5 kwartałów, a następnie w istotną kauzal-
ność ujemną przy przesunięciu o 6 oraz 8 kwartałów. W spółkach: Budimex
1 Apator brak istotnej kauzalności Grangera między rentownością operacyjną,
a wskaźnikiem q Tobina. Podsumowując, hipoteza #1 jest w całości prawdziwa
tylko dla spółki Agora, częściowo prawdziwa dla spółki Prokom i fałszywa dla
spółek Budimex i Apator.
    Hipoteza #2 okazała się całkowicie fałszywa dla spółek: Budimex, Apator
i Prokom. Brak tu istotnej kauzalności Grangera między wskaźnikiem q Tobina,
a wskaźnikiem rentowności operacyjnej. Dla spółki Agora hipoteza #2 okazała
się prawdziwa, w dość zaskakujący sposób. Kauzalność Grangera przyjęła tu
wartości istotnie ujemne.
    Hipoteza #3 okazała się w pełni prawdziwa. W przypadku Prokomu wa-
riancja szeregu czasowego standaryzowanego wskaźnika rentowności operacyj-
nej okazała się tylko nieco wyższa od wariancji szeregu czasowego standaryzo-
wanego wskaźnika q Tobina. Spółka Agora wykazała wyższą wariancję szeregu
czasowego standaryzowanego wskaźnika q Tobina niż szeregu czasowego stan-
daryzowanego wskaźnika rentowności operacyjnej. Odwrotne proporcje między
tymi dwiema wariancjami wykazały spółki: Budimex i Apator, przy czym wa-
riancja rentowności operacyjnej jest szczególnie wysoka w relacji do wariancji
wskaźnika q Tobina w przypadku Budimexu. Porównanie poszczególnych wskaź-
ników między spółkami wykazało, że najwyższą wariancją wskaźnika rentowno-
ści operacyjnej charakteryzuje się właśnie Budimex, na drugim miejscu, prak-
tycznie na równi, są spółki: Prokom i Apator, na trzecim miejscu Agora. Pod
względem wariancji wskaźnika q Tobina najwyższą wartość wykazuje Prokom,
następnie Apator, na trzecim miejscu, z prawie równymi wariancjami, znalazły
się: Agora i Budimex.
    Hipoteza #4 okazała się prawdziwa tylko w jednym wypadku, tj. korelacji
między szeregami czasowymi wskaźnika q Tobina dla spółek: Budimex i Apator,
gdzie współczynnik korelacji przyjął wartość istotnie dodatnią. Dla pozostałych
par spółek współczynnik korelacji przyjął bądź to wartości nieistotne, bądź istot-
nie ujemne.
    Hipoteza #5 okazała się prawdziwa. Każda ze spółek wykazała inną średnią
arytmetyczną wartość q Tobina z 28 obserwacji kwartalnych. Najwyższą war-
tość otrzymano dla Agory, na drugim miejscu znalazł się Prokom, na trzecim
Apator, na czwartym Budimex.
    Ostrożna eksploracja danych wskazuje również na zarys zależności, do
potwierdzenia badaniami na większej próbce spółek, między średnią długookre-
sową wartością q Tobina, a wariancją szeregu czasowego rentowności opera-
cyjnej: im wyższa średnia q Tobina, tym niższa wariancja rentowności opera-
cyjnej i vice versa.
Interpretacja wyników badań, wnioski końcowe
W badanym okresie wartość dla akcjonariuszy każdej z 4 badanych spółek kształ-
towała się inaczej i zmieniała się w innym rytmie, mimo że wszystkie cztery
firmy funkcjonują na tym samym rynku kapitałowym, jakim jest Giełda Papierów
Wartościowych w Warszawie. Ryzyko korporacyjne, na jakie narażeni byli ak-
cjonariusze każdej z 4 spółek, również było inne, a także inaczej powiązane
z ryzykiem operacyjnym i ryzykiem rynkowym. W trzech na cztery przypadki
zagregowane ryzyko korporacyjne okazało się niższe od zagregowanego ryzyka
operacyjnego i rynkowego, zupełnie jakby rynek kapitałowy absorbował część
efektów ryzyka operacyjnego. Wyjątkiem jest Agora, gdzie ryzyko korporacyjne
wydaje się być wyższe od zagregowanego ryzyka operacyjnego i rynkowego.
Agora jest również jedyną spółką, w której: a) istnieje funkcjonalny związek
między rentownością operacyjną i wartością dla akcjonariuszy b) zależność przy-
czynowa między rentownością operacyjną i wartością dla akcjonariuszy prze-
chodzi od istotnie dodatniej do istotnie ujemnej, w miarę wydłużania horyzontu
czasowego analizy c) istnieje wyraźna, bezdyskusyjna ujemna zależność przy-
czynowa między wartością firmy dla akcjonariuszy, a rentownością operacyjną.
Agora wykazuje także najwyższą długookresową wartość dla akcjonariuszy
i najniższe ryzyko korporacyjne, operacyjne i rynkowe.
    Z tych wstępnych badań wyłaniają się dwa paradygmaty zależności między
wartością firmy dla akcjonariuszy, a ryzykiem korporacyjnym. Paradygmat pierw-
szy, jak się wydaje dominujący, zakłada że rynek kapitałowy absorbuje część
ryzyka operacyjnego i rynkowego, na jakie jest narażona spółka, wszelako za
cenę relatywnego obniżenia wartości dla akcjonariuszy. Jednocześnie zmiany
efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa przekładają się, w przyszłości,
w bardzo różny sposób na wartość firmy dla akcjonariuszy. Bieżąca wartość
firmy dla akcjonariuszy nie pozwala w wiarygodny sposób prognozować przy-
szłej efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa.
    Drugi paradygmat, jak się wydaje rzadszy, to taki, w którym rynek kapitało-
wy wzmacnia efekt ryzyka operacyjnego i ryzyka rynkowego, na jakie jest nara-
żona spółka, jednak ryzyka te są stosunkowo niskie, a wartość dla akcjonariuszy
wysoka. Istnieje wyraźny funkcjonalny i przyczynowy związek między efektyw-
nością ekonomiczną, a wartością dla akcjonariuszy, jednak w miarę upływu cza-
su związek ten staje się ujemny: im wyższa efektywność ekonomiczna dzisiaj,
tym niższa wartość dla akcjonariuszy w przyszłości i na odwrót.
    Rynek kapitałowy jakim jest GPW, wydaje się być rynkiem wysoce nieefek-
tywnym. Relacje inwestorów ze spółkami, a więc szeroko pojęty ład korporacyj-
ny, wydaje się być obciążony dużą asymetrią informacyjną i dużymi kosztami
transakcyjnymi. Inwestorzy reagują na zmiany fundamentalne w spółkach
w sposób nieprzewidywalny. To z kolei oznacza wysoką podatność rynku jako
całości na kryzysy finansowe. Istotne jest wyjaśnienie, w jaki sposób niektóre
spółki - takie, jak Agora w badanej próbce - mogą funkcjonować w inny spo-
sób, dlaczego inwestorzy giełdowi zachowują się wobec nich inaczej niż wobec
pozostałych. W ich ładzie korporacyjnym wydają się występować o wiele zdrow-
sze relacje: większa przewidywalność reakcji inwestorów na zmiany fundamen-
talne, mniejsza asymetria informacyjna, niższe koszty transakcyjne.
    W konkluzji badań prowadzonych przez autora rok wcześniej (przedstawio-
nych na VII konferencji „Państwo, gospodarka, społeczeństwo”) sformułowano
dwie hipotezy:
a)  rynek kapitałowy zawiera w sobie spontaniczne mechanizmy adaptacyjne,
    redukujące koszty transakcyjne
b)  inwestorzy są wyczuleni na antycypowane przez nich koszty agencji i w obec-
    ności wysokich antycypowanych kosztów agencji stosują selekcję negatywną
    wobec spółek i wobec całych rynków kapitałowych12.
    W świetle badań prezentowanych w niniejszym referacie wydaje się, że
w odniesieniu do polskiego rynku kapitałowego prawdziwa jest raczej ta druga
hipoteza, natomiast pierwsza wydaje się co najmniej dyskusyjna, przynajmniej
w odniesieniu do stanu obecnego.
    Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest niebezpieczny mechanizm wzrostu
polskiego rynku kapitałowego, oparty głównie na „nadmuchiwaniu” bańki spe-
kulacyjnej, przy bardzo słabym powiązaniu z fundamentalnymi cechami przedsię-
biorstw. Z drugiej strony spółki fundamentalnie atrakcyjne mogą być przez
inwestorów niedowartościowane, na skutek wysokich kosztów agencji antycy-
powanych dla całego rynku.
    Kluczem do zrównoważonego wzrostu polskiego rynku kapitałowego wyda-
je się być ład korporacyjny i jego zmiany, przede wszystkim w kierunku redukcji
asymetrii informacyjnej i obniżenia kosztów transakcyjnych.
    Dalsze badania w tym kierunku to przede wszystkim powtórzenie takiej sa-
mej metody badawczej dla większej próbki spółek. Obecnie na GPW notowa-
nych jest prawie 400 spółek. Wydaje się, że losowo dobrana próbka obejmująca
ok. 20-25% tej populacji, czyli ok. 80-100 spółek, będzie reprezentatywna dla
rynku jako całości. Jednocześnie badania należy poszerzyć o pogłębioną analizę
ładu korporacyjnego.
    Wyniki otrzymane z badania obecnej, małej próbki spółek pozwalają jedno-
cześnie uogólnić hipotezy badawcze i ograniczyć ich liczbę do dwóch: H#l:
Ład korporacyjny przedsiębiorstw jest niedoskonale przystosowany do struktu-
ry i rozmiarów ryzyka korporacyjnego, z jakim przedsiębiorstwa się stykają.
H#2: Długoterminowa wartość przedsiębiorstw dla akcjonariuszy, mierzona
wskaźnikiem q Tobina liczonym dla pojedynczych firm, nie jest związana
z rozmiarami ani strukturą ryzyka korporacyjnego, z jakim przedsiębiorstwa
się stykają.
     12 K. Waśniewski, Ład korporacyjny, ryzyko korporacyjne i funkcjonowanie rynku kapita-
 łowego - raport z badań, [w:] Finansowe uwarunkowania decyzji ekonomicznych, red. D. Fatu-
 ła, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Kraków 2007, s. 95-102.
Aneks.
Tabele ze szczegółowymi wynikami analizy
ekonometrycznej
Tabela 1. Podstawowe własności rozkładów czasowych wskaźnika q
Tobina oraz wskaźnika rentowności operacyjnej dla spółek: Prokom,
Agora, Budimex, Apator
                                          Prokom Agora Budimex Apator 
średnia q Tobina                           1,20  2,11   0,68     1,01 
wariancja indeksu q Tobina                 0,31  0,07   0,08     0,16 
wariancja indeksu rentowności operacyjnej 0,36   0,02   3,92     0,46 
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 2. Korelacja między szeregami czasowymi wskaźnika q Tobina
oraz wskaźnika rentowności operacyjnej dla spółek: Prokom, Agora,
Budimex, Apator. Miara: współczynnik korelacji Bravaisa
Korelacja q Tobina i rentowność Prokom Agora Budimex Apator 
Równoczesna                      0,04  0,42    -0,05   0,04 
Granger rentowność cofnięta                                 
-1                               0,28  0,54     0,02   0,10 
-2                               0,09  0,56     0,18   0,08 
-3                               0,11  0,50     0,23 -0,02  
-4                               0,28  0,23     0,10   0,04 
-5                               0,36  -0,08    0,01   0,06 
-6                               0,63  -0,33   -0,02   0,07 
-7                               0,42  -0,65   -0,14 -0,03  
-8                               0,73  -0,52   -0,30   0,31 
Granger q Tobina cofnięty                                   
- 1                              0,12  0,25    -0,07   0,01 
-2                               0,17  -0,00    0,03 -0,02  
-3                               0,17  -0,17   -0,13   0,00 
-4                               0,10  -0,15   -0,04 -0,07  
-5                               0,16  -0,24   -0,00 -0,11  
-6                               0,25  -0,35  -0,03  -0,13  
-7                              -0,08  -0,50 -0,15   -0,23  
-8                              -0,09  -0,42  -0,14  -0,30  
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 3. Macierz współczynników korelacji Bravaisa między szeregami
czasowymi wskaźnika q Tobina badanych spółek
        Prokom   Agora    Budimex  Apator   
Prokom  1        0,290668 -0,15427 -0,44235 
Agora   0,290668 1        -0,62972 -0,6358  
Budimex -0,15427 -0,62972 1        0,703784 
Apator  -0,44235 -0,6358  0,703784 1        
Źródło: opracowanie własne.
Bibliografia
1.   Abel A. B., Eberly J. C., A unied model of investment under uncertain-
     ty, „American Economic Review” 1994, No. 84(5), p. 1369-1384.
2.   Allen F., Financial structure and financial crisis, „International Review of
     Finance” 2001, Vol. 2, No. 1/2, p. 1-19, published by Blackwell Publishers.
3.   Chirinko R., Business fixed investment spending: modeling strategies,
     empirical results, and policy implications, „Journal of Economic Litera-
     ture” 1993, Vol. 31, p. 1875-1911.
4.   Coad A., Rao R., Innovation and market value: a quantile regression
     analysis, „Economics Bulletin” 2006, Vol. 15, No. 13, p. 1-10.
5.   Demirguc-Kunt A., Detriagache E., Financial liberalization and finan-
     cial fragility, International Monetary Fund, „Working Paper” 1998, 98/83.
6.   Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005, dokument opracowany
     przez Komitet Dobrych Praktyk Forum - Corporate Governance, Warsza-
     wa, październik 2004.
7.   Fahlenbrach R., Stulz R. М., Managerial ownership dynamics and firm
     value, NBER „Working Paper”, No. 13202, June 2007.
8.   Fama E., Jensen М., Separation of ownership and control, „Journal of
     Law and Economics” 1983, Vol. 26, p. 301-325; Agency problems and resi-
     dual claimants, „Journal of Law and Economics” 1983, Vol. 26, p. 327-349.
9.   Gaudet G., Lasserre P., Ngo Van Long, Real investment decisions under
     information constraints, CIRANO (Centre Interuniversitaire de Recher-
     che en Analyse des Organisations), Serie Scientifique, Scientific Series, 95 s-
     33, Montreal, Juillet 1995.
10.  Hayashi F., Tobin’s marginal q and average q: a neclassical interpreta-
     tion, „Econometrica” 1982, No. 50 (1), p. 213-224.
11.  International Convergence of Capital Measurement and Capital Stan-
     dards. A Revised Framework Updated November 2005, Bank for Inter-
     national Settlements, Press & Communications, CH - 4002 Basel, Switzer-
     land, s. 152.
12.  Jensen М. С., Meckling W. H., Theory of the firm: managerial beha-
     vior, agency costs and ownership structure, „Journal of Financial Econo-
     mics” 1976, 3, p. 305-360.
13.  Kelsey D., Milne F., Imperfect competition and corporate governance,
     „Queen’s Economics Department Working Paper”, No. 1079, 15th April
     2006.
14.  Khan H. A., Corporate governance in family - based businesses in
     Asia: which road to take? - revised, University of Denver, June 2003.
15.  Kumar J., Corporate governance mechanisms and firm financing in
     India, „Xavier Institute Of Management Working Papers”, 2005-02-08, Bhu-
     baneswar, India.
16.  Lorenzoni G., Walentin Κ., Financial frictions, investment and Tobin s q,
     NBER, „Working Paper Series”, „Working Paper”, No. 13092, May 2007.
17.  Tobin J., A general equilibrium approach to monetary theory, „Journal
     of Money, Credit and Banking”, February, 1969, p. 15-29.
18.  Waśniewski Κ., Ład korporacyjny, ryzyko korporacyjne i funkcjono-
     wanie rynku kapitałowego — raport z badań, [w:] Finansowe uwarun-
     kowania decyzji ekonomicznych, red. D. Fatuła, Krakowska Szkoła Wy-
     ższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Kraków 2007, s. 95-102.
19.  World Bank, International Finance Corporation (copublication), Do-
     ing Business in 2006. Creating Jobs - copyright: 2006, The International
     Bank for Reconstruction and Development.
Summary
In order for the capital market to grow sustainably and to be relatively crisis -
proof corporate governance has to reduce asymmetric information among share-
holders and allow their accurate reaction to firms’ fundamental changes. A pre-
liminary research conducted on a small sample of firms (n = 4) and introduced
to a broader study of a more numerous sample (n = 80 - 100), opened on two
paradigms of corporate governance. The first one, more frequently practiced as
it seems, displays important asymmetric information, high transaction costs, high
anticipated agency costs, relatively high corporate risk, relatively low long -
term shareholders’ value and leads investors to underestimate operational risk
and market risk as firm’s fundamentals. The second one, seemingly less fre-
quent, is the opposite: low asymmetry of information, low transaction costs, low
anticipated agency costs, relatively low corporate risk, relatively high long -
term shareholders’ value, leading investors to an accurate evaluation of
opearational risk and market risk as firm’s fundamentals.
                  Jacek Osiewalski
              Wartość zagrożona portfeli
              wieloskładnikowych:
              perspektywa bayesowska
Wprowadzenie
Instytucje finansowe i inni inwestorzy są zainteresowani wyznaczaniem tzw.
wartości zagrożonej ich portfeli, zazwyczaj bardzo dużych. Wartość zagrożona
(ang. Value at Risk, VaR) oznacza najmniejszą stratę, jaka może zdarzyć się
z danym prawdopodobieństwem a (zwykle 0,05 lub mniejszym) w określonym
horyzoncie czasowym (najczęściej 1 lub 10 dni). VaR jest standardowym mierni-
kiem ryzyka rynkowego, stosowanym przez instytucje finansowe i organy ich
nadzoru; zob. np. Engle i Manganelli (2004). VaR jest charakterystyką rozkładu
przyszłej wartości portfela (warunkowego względem zaobserwowanych cen
aktywów), bezpośrednio związaną z lewym ogonem rozkładu. W praktyce ten
rozkład prawdopodobieństwa nie jest znany i jest zastępowany przez model sta-
tystyczny (próbkowy), tj. rodzinę rozkładów prawdopodobieństwa na zbiorze
możliwych wartości portfela, zaś historyczne dane są wykorzystywane by okre-
ślić najodpowiedniejszy element tej rodziny, prowadzący już do oceny VaR. Bar-
dziej tradycyjne podejścia do VaR opierają się na modelach parametrycznych
(zwykle z klasy GARCH). Nieparametryczne modele CAViaR, oparte na tzw.
regresji kwantylowej, zaproponowali Engle i Manganelli (2004); pojawiają się
wciąż nowe sugestie pomiaru ryzyka - zob. np. Taylor (2008).
   W tej pracy odwołujemy się do bardziej tradycyjnego statystycznego ujęcia
wartości zagrożonej i staramy się pokazać, jak bayesowskie podejście do staty-
styki jednoczy teorię i praktykę VaR. W tym podejściu parametryczny model
próbkowy oraz rozkład a priori są wykorzystywane do budowy jedynego roz-
kładu predyktywnego przyszłej wartości portfela. W sposób naturalny i ścisły
spełnione są więc postulaty wynikające z samej definicji VaR, która wiąże bez-
pośrednio VaR z lewym ogonem rozkładu przyszłej wartości portfela. Bayesow-
ski rozkład predyktywny automatycznie uwzględnia niepewność o parametrach
modelu statystycznego stosowanego w opisie dostępnych danych. Również nie-
pewność specyfikacyjną (niepewność co do postaci modelu) można łatwo ująć
stosując bayesowskie łączenie wiedzy (uśrednianie modeli), nie rozważane w tej
pracy; zob. Osiewalski (2001). VaR wyznaczaną na podstawie bayesowskiego
rozkładu predyktywnego nazywać będziemy bayesowską wartością zagrożoną
(Bayesian VaR).
    Skupienie się na ogonie rozkładu predyktywnego wymaga (jako jednego
z elementów modelu bayesowskiego) takiego próbkowego modelu statystyczne-
go, który jest zdolny do dobrej oceny szans pojawiania się obserwacji ekstremal-
nych lub nietypowych (odstających). Praktyczna użyteczność bayesowskiej war-
tości zagrożonej zależy więc od rozważanych modeli oraz metod numerycznych
stosowanych do symulacji rozkładu predyktywnego. Proponowana w tej pracy
bayesowska VaR jest oparta na wielowymiarowych modelach zmienności stoso-
wanych w ekonometrii finansowej. Większość tych specyfikacji należy albo do
klasy MGARCH, albo (rzadziej) do klasy MSV (Multivariate Stochastic Volatili-
ty or Variance); zob. np. Tsay (2005) і Bauwens, Laurent і Rombouts (2006).
Modele te są trudne do estymacji; tylko niektóre z nich mogą stanowić praktycz-
ne narzędzia w analizie dużych portfeli. Idealna specyfikacja musi być nietry-
wialna i zarazem oszczędnie sparametryzowana; kandydatami z klasy MGARCH
są modele: skalarny BEKK i dynamicznych warunkowych korelacji (ang. Dy-
namie Conditional Correlation, DCC) Engle’a (2002). W obu przypadkach
można zastosować proste przybliżone metody estymacji wektora tych parame-
trów, których liczba rośnie z rozmiarem portfela; inne parametry, wymagające
wysiłku numerycznego, tworzą wektor stałego wymiaru (zwykle dwa) niezależ-
nie od liczby aktywów.
    Jednak, według bayesowskiego kryterium ilorazu szans a posteriori, modele
z klasy MGARCH nie opisują danych finansowych tak dobrze, jak specyfikacje
MSV, co pokazali Osiewalski, Pajor i Pipień (2007). Ukryte procesy AR(1), uży-
wane w klasie MSV do opisu zmienności, są bardzo efektywne w wyjaśnianiu
obserwacji nietypowych i modelowaniu ogonów rozkładu. Takie modelowanie
jest kluczowe dla poprawnego wyznaczania wartości zagrożonej, związanej
z lewym ogonem rozkładu predyktywnego. A zatem klasa MSV musi być po-
ważnie traktowana mimo tego, że nietrywialne struktury MSV są zbyt złożone,
aby stanowić praktyczne narzędzie w analizie portfeli wieloskładnikowych. Nowe
rozwiązanie zaproponowali Osiewalski i Pajor (2007), definiując model hybrydo-
wy oparty na strukturze DCC Engle’a oraz na najprostszej specyfikacji MSV:
modelu ze stochastycznym czynnikiem dyskontującym (ang. Stochastic Disco-
unt Factor, SDF). W tej pracy proponujemy modele hybrydowe oparte na struk-
turach SDF i skalarnej BEKK.
    W następnej części wprowadzamy podstawowe pojęcia i notację, zwracając
uwagę na ten błąd w określaniu VaR, który wynika z zastosowania błędnej aprok-
symacji. Część 3 jest poświęcona podstawom statystycznym bayesowskiej war-
tości zagrożonej. W części 4 przedstawiono najprostsze modele MGARCH
i MSV, które stanowią podstawę nowej struktury hybrydowej wprowadzonej
w części 5. Część 6 stanowi podsumowanie.
VaR dla portfela - podstawowe pojęcia, notacja i błąd
aproksymacji liniowej
Rozważamy portfel złożony z n aktywów; S jest ceną aktywa (instrumentu)
                                                                        П
i w chwili t, atj jest liczbą jego jednostek w chwili t (Stj, a>0), Wt - ^aaSti
                                                                        ,=1
jest aktualną wartością portfela. Niech fVlj/+s - ^atlSHSI oznacza wartość
                                                   i=]
tego portfela za s okresów (^>0); stopa zwrotu z portfela to
K+s =(w,\,+s-Ю/W, =ΣωΛ\ι+*;> gdzie Rll+sJ = (Sns. - S.)/S. jest л'-окге-
                          /=і
sową zwykłą stopą zwrotu z instrumentu i, a ω = a S /W udziałem instrumen-
tu i w początkowej wartości portfela (z chwili /). Większość wyników nie wy-
maga założenia а >0 (można dopuścić krótką sprzedaż), jedynie przyjęcie W >0
jest niezbędne. Suma wag ω (po i=\,...,n) jest równa 1 na mocy konstrukcji,
nawet jeśli а <0 dla pewnych i.
    Załóżmy, że obserwujemy «-wymiarowy szereg czasowy cen dla t=l,2,...,T,
a prognozujemy ^r+J, przyszłą s-okresową stopę zwrotu z portfela utrzy
mywanego w chwili T. Prognozowanie R*rfr+S jest ściśle związane z definicją
VaRnT+s, л-okresowej wartości zagrożonej portfela. Jeśli ψτ oznacza obserwo-
wane ceny, to VaR s dla ustalonego poziomu prawdopodobieństwa a definiuje
się poprzez następującą równość:
                      MWT]T+S <WT-VaRw+s \ψτ} = α,                           (1)
którą można zapisać jako
                      Pr {R-ητ+ς ^-VaRTy+s tWT\ ψτ} = a.
    Oznacza to, że względna ^-okresowa wartość zagrożona (odpowiadająca
pewnej ustalonej, małej wartości a) jest bezwzględną wartością kwantyla rzędu
a w warunkowym (względem ψΊ) rozkładzie ,v-okresowej stopy zwrotu z portfe-
la. Należy podkreślić, że VaR^T+s jest zdefiniowana w kontekście warunkowego
rozkładu przyszłych cen (i stóp zwrotu) przy ustalonych ich dotychczasowych
realizacjach.
   Zwykłe (proste) stopy zwrotu Rris > -1 nie są wykorzystywane w staty-
stycznym modelowaniu zmienności cen aktywów. Powszechnie stosowane są
logarytmiczne stopy zwrotu r+1. = ln(S;+]. / S(.) = ln (Rl}l+], + 1), które mogą
przyjmować dowolne wartości rzeczywiste i łatwo poddają się agregacji po
czasie:
      W --źh<s„w / Vu) = Źw
                                     M                 H
                       s                n
 Ponieważ RĄi+sJ +1 = exp(^r;+/j) i 4=^0^ więc VaR^ można
                       M              ' _ w
wyznaczyć na podstawie równości
                  И        51
           Prl-l + ^co^expí^r^. .)<-Fai?r|5,+s/řFr |y/r} = α,  (2)
                  /=1     у=1
tj. z kwantyla rzędu a pewnej nieliniowej funkcji przyszłych logarytmicznych
stóp zwrotu.
                                                 s           s
   Powszechnie stosowane liniowe przybliżenie exp(^ rt+;) »1 + rt+ f.
                                                 ;=i       y=i
może być źródłem poważnych błędów - zwłaszcza, gdy s jest na tyle duże, że
s-okresowa stopa zwrotu jest zmienną losową o rozkładzie bardzo rozproszo-
nym. Rozważmy prosty przykład z jednym aktywem (n= 1) i rozkładem t Studen-
ta o 4 stopniach swobody, St(4), dla zmiennej 10r (czyli o rozkładzie 0.1
5/(4) dla гцт+). Wówczas równość (2) może być zapisana jako
                 Pr{&(4) < 101n[l-(VaRrr+s lWT)\} = a,
a prawdziwe i przybliżone poziomy względnej wartości zagrożonej (relative VaR)
są podane w Tabeli 1. Dla małych a, prawdziwy poziom może być znacząco
przeszacowany.
   Powyższe wstępne (definicyjne) rozważania na temat wartości zagrożonej
wskazują, że wymaga ona prognozowania nieliniowej funkcji przyszłych (nie
obserwowanych jeszcze) logarytmicznych stóp zwrotu z instrumentów składo-
wych portfela. Naturalnym podejściem statystycznym do realizacji tego zadania
jest podejście bayesowskie, które umożliwia budowę stosownego rozkładu pre-
dyktywnego dla przyszłych stóp zwrotu i dokładne wnioskowanie o ich nielinio-
wych funkcjach.
Tabela 1. Względna wartość zagrożona (relative VaR) przy r o roz-
kładzie 0.1 St( 4)
a                     0,005   0,01    0,0125  0,025   0,05   
kwantyl rzędu a      -0,4604 -0,3747 -0,3495 -0,2776 -0,2132 
przybliżenie VaR      0,4604 0,3747   0,3495  0,2776  0Д132  
prawdziwy poziom VaR  0,3690 0,3125   0,2950  0,2424 0,1920  
Podstawy podejścia bayesowskiego
do wyznaczania wartości zagrożonej
Pojęcie modelu statystycznego, tj. rodziny rozkładów prawdopodobieństwa dla
wielkości obserwowalnych у є Y α RN indeksowanej parametrem Θ є Θ <zRK,
jest punktem wyjścia obu głównych podejść do statystyki: teorio-próbkowego
i bayesowskiego. Zakładamy tu, że θ jest wektorem skończenie wymiarowym,
ograniczamy się więc do parametrycznych modeli statystycznych. W zastoso-
waniu do wartości zagrożonej, у grupuje wszystkie modelowane logarytmiczne
stopy zwrotu (także te podlegające prognozowaniu).
    Jeśli niepewność o θ jest sformalizowana poprzez rozkład prawdopodobień-
stwa na przestrzeni parametrów Θ, to mamy do czynienia z podejściem bay-
esowskim. Bayesowski model statystyczny jest zdefiniowany jako łączny roz-
kład na iloczynie kartezjańskim dwóch przestrzeni: wielkości obserwowalnych
(Y) parametrów (Θ). Załóżmy, że jest to rozkład ciągły, reprezentowany przez
gęstość
                         P(y,9) = p(y\9)p(9)                       (3)
gdzie p(y I θ) jest tzw. gęstością próbkową a p(ff) jest tzw. gęstością a priori,
która ujmuje wstępną wiedzę o parametrach, posiadaną przed wglądem w dane.
Po sformułowaniu modelu bayesowskiego, całe wnioskowanie oparte jest na re-
gułach rachunku prawdopodobieństwa. Z modelu bayesowskiego (3) możemy
więc uzyskać rozkład wielkości nieznanych warunkowy względem posiadanych
obserwacji, a następnie otrzymać z niego rozkład dla każdej funkcji nieznanych
wielkości szczególnie interesującej badacza. W podejściu bayesowskim klasycz-
ne parametry statystyczne mają ten sam status formalny, co zmienne nieobser-
wowalne (ukryte) - wielkości te są zmiennymi losowymi; symbol θ obejmuje je
wszystkie.
    W celu uwzględnienia prognozowania, co jest niezbędne przy rozważaniu
wartości zagrożonej, zakładamy że y = (y,yf), gdzie je 7 reprezentuje ob-
serwowane logarytmiczne stopy zwrotu, у є Yf oznacza stopy prognozowane
oraz Y = YxYf. Bayesowskie podejście do wnioskowania wykorzystuje na-
stępującą dekompozycję łącznej gęstości (3):
         P(y>yf>9) = Р(У/\У>9)Р($)Р@) = р(у/\у,в)р@\у)р(у)
i opiera się na gęstości a posteriori dla wszystkich wielkości nieznanych przed
wglądem w dane (gęstości warunkowej względem obserwacji):
                      p(e>yf І у) = р(у/\у,в)рф\у),
gdzie p(y \y,0) jest próbkową gęstością predyktywną (warunkową względem
parametrów i zmiennych ukrytych), ар(в\у) = р(у\в)р(в) / p(y) jest gęstością
a posteriori parametrów i zmiennych ukrytych.
    Jeśli przedmiotem zainteresowania jest jedynie prognozowanie przyszłych stóp
zwrotu, jak w przypadku wyznaczania wartości zagrożonej z formuły (2), wyko-
rzystujemy bayesowski rozkład predyktywny o gęstości
                       p(yf\y) = \p{yf\y,Q)p@\y)d9
                                Θ
który w pełni ujmuje niepewność dotyczącą Θ, reprezentowaną przez gęstość
a posteriori. Rozkład predyktywny dla pewnej funkcji wielkością, np. dla
•s-okresowej zwykłej stopy zwrotu z portfela ( R*w+), można otrzymać z p(yf [>■’).
Niebayesowskie wyznaczanie VaR zwykle wykorzystuje próbkową gęstość pre-
dyktywną p(yf \y,ff) po zastąpieniu parametrów ich ocenami. Stosowanie
p(y f y,G = θ) zamiast bayesowskiej gęstości predyktywnej p(y{ [y) może pro-
wadzić do znacząco różnego wnioskowania o kształcie lewego ogonu rozkładu
i tym samym do znacząco różnych poziomów wartości zagrożonej. Dla przykła-
du załóżmy, że n=l a próbkowy rozkład predyktywny przyszłej logarytmicznej
stopy zwrotu, p(rTTls І у fi), jest normalny o średniej 0 i precyzji (odwrotności
wariancji) τ, której rozkład a posteriori jest typu gamma o parametrach kształtu
i skali równych v/2; wówczas p(rrr_s \ y) jest rozkładem t Studenta o v stopniach
swobody. W tym przypadku zwykłe niebayesowskie wyznaczanie VaR wyko-
rzystywałoby cienki ogon rozkładu normalnego, zaś bayesowski VaR byłby opar-
ty na grubszym ogonie rozkładu Studenta, właściwie ujmującym efekt niepewno-
ści o parametrze τ. Oczywiście nie ma praktycznie różnicy między tymi dwoma
podejściami, gdy parametr jest szacowany bardzo precyzyjnie (duże v), ale dla
małego v wyniki są znacząco odmienne (wartość zagrożona wyznaczana z roz-
kładu normalnego jest zaniżona).
    Niebayesowskie, teorio-próbkowe uzasadnienia procedur wnioskowania oparte
są na własnościach tych procedur przy próbkowaniu z przestrzeni obserwacji
Y (przy ustalonej, choć nieznanej, wartości 0). Podejście bayesowskie koncen-
truje się wyłącznie na rozkładzie prawdopodobieństwa nieznanych Θ і у przy
ustalonych obserwacjach y, bez rozważania, co mogłoby zostać zaobserwowane
przy powtarzanym próbkowaniu. Na poziomie formalnym, wprowadzenie roz-
kładu prawdopodobieństwa na przestrzeni parametrów i warunkowanie wzglę-
dem dostępnych obserwacji są cechami wyodrębniającymi podejście bayesow-
skie. Na poziomie interpretacji stosuje się przy tym subiektywną koncepcję
prawdopodobieństwa, która uznaje je za miarę stopnia przekonania (miarę nie-
pewności). Oznacza to, że wartość zagrożona portfela zdefiniowana w (l)-(2)
może być interpretowana w bardzo intuicyjny sposób: „mając dane, model staty-
styczny oraz rozkład a priori, można być na (1-а)* 100% pewnym, że przyszła
wartość portfela,       będzie większa niż WT-VaRJ]T+s”.
    Podejście bayesowskie łączy całą dostępną informację o parametrach mo-
delu, ukrytych zmiennych i przyszłych obserwacjach w ich łącznym rozkładzie
(warunkowym względem danych) p(0,yf \ y) = p(yf\y,0)p{0\y). W celu
praktycznego zastosowania podejścia bayesowskiego do wyznaczania VaR nie-
zbędna jest odpowiednio liczna próba z rozkładu predyktywnego p(yf\y), pozwa-
lająca dobrze symulować jego własności w ogonach. Rozkład warunkowy przy
ustalonych parametrach, p(yf\ y,ff), zazwyczaj łatwo poddaje się symulacji bez-
pośredniej (wprost z tego rozkładu). Natomiast rozkład a posteriori ρ(θ | _y)
bywa wielce niestandardowy. Z tego powodu warunkiem zastosowania podej-
ścia bayesowskiego jest wykorzystanie stosownych metod Monte Carlo w celu
symulacji rozkładu a posteriori.
    Metody Monte Carlo łańcuchów Markowa (ang. Markov Chain Monte
Carlo, MCM С) pozwalają uzyskiwać długie szeregi liczb losowych (silnie sko-
relowanych między sobą) z niestandardowych wielowymiarowych rozkładów
a posteriori. Główne algorytmy MCMC to próbnik Gibbsa oraz łańcuch Metro-
polisa i Hastingsa. Podstawy i własności metod MCMC omawiają m.in. Tiemey
(1994), 0’Hagan (1994), Gamerman (1997), a także Casella i George (1992),
Cowles i Carlin (1995) oraz Osiewalski (2001).
    W metodach MCMC, wartość oczekiwana a posteriori dowolnej funkcji
parametru jest przybliżana jej próbkowym odpowiednikiem - średnią z wyloso-
wanych wartości:
dla odpowiednio dobranych liczb losowań wstępnych (S) i zaakceptowanych
Najprostsze bayesowskie modele MSV i MGARCH
Niech r =(r 1 ... rm) oznacza w-wymiarowy wektor-wiersz logarytmicznych stóp
zwrotu z okresu t, który opisujemy prostym modelem wektorowej autoregresji -
VAR(1):
n(n+1) elementów wektora δ =(δ0 (vec Δ)’)’ to parametry, dla których zakłada-
my pewien wielowymiarowy rozkład a priori, np. standaryzowany normalny
jV(0, /п(я1|), ucięty przez restrykcję, że wszystkie wartości własne macierzy Δ
leżą wewnątrz koła jednostkowego.
Model SDF
Załóżmy, że «-wymiarowy składnik losowy ε w (5) ma warunkowy (przy usta-
lonych parametrach i zmiennych ukrytych tworzących Θ) rozkład normalny
o zerowych wartościach oczekiwanych i macierzy kowariancji Σ(, zależnej od
zmiennych ukrytych, tj.
  (4)
(M).
                                                                                                               (5)
    Warunkowy rozkład wektora stóp zwrotu r (przy danej przeszłości i zmien-
nych ukrytych) jest więc normalny o średniej μι = <50 + r A i macierzy kowa-
riancji Σ(. Konkurencyjne и-wymiarowe modele MSV definiuje się wprowadza-
jąc różne liczby procesów ukrytych i różne struktury dla Σ. Najprostszy model
MSV (zwany SDF) stosuje jeden proces ukryty g >0 do opisu dynamiki macie-
rzy warunkowych kowariancji Σ; zob. Jacquier, Poison i Rossi (1995):
               fog, =01ngM+ffgł7ł, ζ,~ϋΝ(Οΰχη],Α), ηι ~ UN(0,1),
ζ -L ns; t, s є Z.
    Prowadzi to do równości          a zatem do niezmiennych warunkowych
współczynników korelacji pij t = py = a^j^[a~a~ (ij=l,...,n), zależnych tylko
od stosownych elementów symetrycznej, dodatnio określonej macierzy A
stopnia w.
    Przyjmijmy ten sam rozkład a priori parametrów (zakładający niezależność),
co Pajor (2005b); dla φ: normalny ze średnią 0 i wariancji 100, ucięty do prze-
działu (-1, 1), dla ln(g0): N(0, 100), dla A Wisharta o średniej /, dla σ~2:
wykładniczy o średniej 200.
    Bayesowski и-wymiarowy model VAR(1)-SDF można analizować stosując
próbnik Gibbsa do symulacji prób z rozkładu a posteriori', zob. Pajor (2003,
2005a). Jest to bardzo ważne w przypadku dużych portfeli (dużego ri), gdyż
losowanie Gibbsa jest metodą w pełni automatyczną. Jednak (mimo łatwości
zastosowania) specyfikacja SDF jest zbyt restrykcyjna, by stosować ją w prak-
tyce - zakłada ona bowiem tę samą dynamikę wszystkich elementów macierzy
warunkowych kowariancji.
Skalarny model N-BEKK(1,1)
Zakładamy teraz, że warunkowy rozkład «-wymiarowego składnika losowego ε(
(przy danej przeszłości, ψ{_ν i parametrach) jest normalny o zerowym wektorze
średnich i macierzy kowariancji Ht: et \ θ,ψίΛ ~ iV(0[Ijm], //), przy czym Я jest
funkcją przeszłości procesu &t a nie zmiennych ukrytych. Osiewalski, Pajor
i Pipień (2007) przyjęli w rozważanych przez nich modelach MGARCH klasę
rozkładów t Studenta z v >2 stopniami swobody, co było w pełni zasadne. Jed-
nakże taka ogólniejsza specyfikacja zwiększa stopień numerycznej złożoności
zagadnienia, bardzo wysoki już przy «-wymiarowej normalności. Bayesowska
analiza modeli MGARCH nie może niestety opierać się na całkowicie automa-
tycznym losowaniu Gibbsa.
    Poszczególne «-wymiarowe modele GARCH definiuje się poprzez różne
postacie Я. W tej pracy skupimy uwagę na szczególnie prostym modelu „ska-
larnym BEKK(1,1)”, który można łatwo szacować w sposób przybliżony. Po-
nadto jest to bodaj najprostsza struktura MGARCH dopuszczająca zmienne
warunkowe korelacje. Skalamy model BEKK(1,1) charakteryzuje się macierzą
warunkowych kowariancji postaci
                    H, =(1 -β-γ)Α + β{ε:_λε,_ύ+γΗ,_λ,                   (6)
gdzie A jest swobodną macierzą symetryczną i dodatnio określoną stopnia n,
o rozkładzie a priori np. odwróconym Wisharta, zaś β і у są parametrami skalarny-
mi o łącznym rozkładzie jednostajnym na jednostkowym sympleksie. Co do warunku
początkowego dla //, można przyjąć Ηβ — hi i traktować h>0 jako parametr
(o rozkładzie a priori np. wykładniczym ze średnią 1), albo można ustalić Hff
W odróżnieniu od procesu SDF z klasy MSV, proces skalamy jV-BEKK( 1,1)
generuje bogatszą dynamikę warunkowych kowariancji (nie jest ona identyczna
dla wszystkich elementów macierzy //), ale nie zawiera procesu ukrytego po-
prawiającego dopasowanie do danych i - dla dużego n - jest trudniejszy do
analizy bayesowskiej niż SDF; szczegóły podaje Osiewalski (2008). A zatem
żaden z tych dwóch procesów indywidualnie nie nadaje się do wyznaczania
wartości zagrożonej dla dużego portfela. Warto natomiast rozważyć procesy MSV
powstałe jako hybrydy obu najprostszych omawianych tu specyfikacji (w nadziei
na połączenie atrakcyjnych własności każdego z nich).
Modele hybrydowe „SDF - skalarny BEKK”
W tym przypadku rozkład procesu £ określamy przy ustalonej jego przeszłości
(y/M), realizacji pewnego procesu ukrytego (g>0) i parametrach. Zakładamy, że
w modelu (5):
    < = Ω|/2ζ, Jg„ Ing, =<j)\ng,_l+ag4,        (£,'  η,)'~ HN(0[(rl+l)xl], /п+|),
czyli że w (5) ma warunkowy rozkład normalny o zerowym wektorze
średnich i macierzy kowariancji gQt, gdzie Ω( jest zmienną w czasie macierzą
kwdratową stopnia n, która ma postać jak w skalarnej strukturze BEKK. Pro-
ponujemy dwie formy macierzy Ω(.
    W modelu hybrydowym typu I: Ω=//, a zatem ma postać (6) i nie zależy od
procesu ukrytego. Oznacza to, że warunkowe wariancje są równe gh , czyli
mają ogólniejszą postać niż w każdym z modeli SDF i BEKK indywidualnie,
natomiast warunkowe współczynniki korelacji nie zależą od g i mają formę
BEKK. Podkreślić należy, że ta uogólniona struktura nie prowadzi do postaci
MGARCH procesu e, = ε, /-Jg, gdyż H zależy od ε , nie od
    W modelu hybrydowym typu II przyjmujemy strukturę MGARCH dla
ε*=ε,/ν&:
             Ω, = Η], Η; = {\-β-γ)Α + β(ε;Αε;_,)+γΗ:_ν
    W tym przypadku Ω( zależy od całej przeszłości procesu ukrytego gt, co
przenosi się nie tylko na warunkowe wariancje, ale i na współczynniki korelacji
procesu ε. Specyfikacja korelacji warunkowych nie jest już tak prosta, jak
w modelu hybrydowym typu I.
    Oba modele hybrydowe wydają się wielce użyteczne, gdyż łączą cenne wła-
sności ich składowych strukturalnych. Obecność pojedynczego procesu ukryte-
go AR(1) w warunkowej macierzy kowariancji powinna pomóc w modelowaniu
ogonów rozkładu i wyjaśnianiu obserwacji nietypowych, zaś zależność od prze-
szłości poprzez strukturę BEKK macierzy Ω; zapobiega identycznej dynamice
elementów warunkowej macierzy kowariancji gflr Modele hybrydowe mają
zmienne w czasie warunkowe korelacje bez wprowadzania większej liczby pro-
cesów ukrytych, co jest niezbędne w przypadku „czystych” modeli MSV.
    Oba proponowane modele hybrydowe zagnieżdżają podstawowe struktury
wyjściowe. W przypadku granicznym, gdy ag —> 0 i ф= 0, otrzymujemy skalamy
model BEKK, zaś β=0ιγ=0 to restrykcje prowadzące do modelu SDF. Rozkła-
dy a priori dla parametrów modeli hybrydowych mogą być zaczerpnięte z obu
przypadków szczególnych (SDF, BEKK). Pełny model bayesowski jest repre-
zentowany przez łączną funkcję gęstości:
         ρ(γ,θ) = p(r1,...,rT+„higi,-№gT+i>S,A,p,Y,q>,a~2)
         = p(rT+1,...,rT+s\rl,...,rT,\ngl,-MgT+s’S>A,P,Y,(p,a-2)
         xpQngw-Mg T+S I Г\9*"9ГТ9
                                       ln g,,..., In gr, <M, β, у, <p, σ;2)
         x p{rx,--;rT,\ngv...,\ngT,5,A,P,Y ,φ,σγ),
gdzie
                                                         T+s
p(rT+„...,rT+s I r„...,rr,tag„...,bgr+ł,0,4β,χ,φ,σ;2) = Π/jvV, I
                                                         t=T+\
                                                         T+s
p(\ngT+v...,\ngT+s\rv...,rT,]ng],-’]ngT,S,A,fi,Y,(p,a~g2)=Y[fl(\ngl \φ\ηgM,a2),
                                                         t=T+1
    /?(r„...,rr,lng„...,tagr,0,4j3,7,ę>,CTj2)
                                                                             (7)
    = ρ(δ)ρ(Α)ρ(β,γ)ρ(φ,σ;2)Υ[/Ζ(η \ μt,glΩt)fϊi(]ngt\φ\ngl_],σ2g).
                                  t=i
    Pierwsze dwie gęstości umożliwiają bezpośrednią symulację Monte Carlo
przyszłych gt i r ; przy ustalonych parametrach i zaobserwowanych wartościach
(g, > r) dla t=\,...,T, kolejno losujemy ln(gr+/) i rT+. (j=l,...,s) z ich warunkowych
rozkładów normalnych. Ostatni czynnik, tj. (7), jest łączną gęstością obserwo-
wanych stóp zwrotu, odpowiadających im T zmiennych ukrytych i parametrów.
Gęstość łącznego rozkładu a posteriori, proporcjonalna do (7), jest bardzo skom-
plikowana. W przypadku dużego n Osiewalski (2008) proponuje postępowanie
przybliżone, które sprowadza się do zastosowania pewnych ocen (wykorzystują-
cych MNK w równaniu (5)) dla wysoko-wymiarowych parametrów δ i A,
a następnie losowania Gibbsa dla T zmiennych ukrytych i pozostałych parame-
trów. To podejście daje szansę połączenia zalet względnie prostych (lecz nie
trywialnych) wielowymiarowych modeli ekonometrii finansowej oraz wniosko-
wania bayesowskiego w celu właściwego modelowania zmienności dużych
portfeli.
Podsumowanie
Z definicji wartości zagrożonej (VaR) wynika, że względna wartość zagrożona
(na poziomie tolerancji a przy s-okresowym horyzoncie inwestowania) jest mi-
nus kwantylem rzędu a (np. 0,05 lub 0,01) rozkładu przyszłej (^-okresowej) zwy-
kłej stopy zwrotu z portfela. W pracy poruszono następujące kwestie metodolo-
giczne:
a) Modelowaniu statystycznemu podlegają logarytmiczne (a nie zwykłe) stopy
    zwrotu z aktywów tworzących portfel, więc VaR powinna być wyznaczana
    w oparciu o lewy ogon rozkładu predyktywnego stosownej nieliniowej funk-
    cji wielkości modelowanych. Przybliżona linearyzacja może prowadzić do
    błędnej oceny kwantyli niskich rzędów.
b) Rozkład predyktywny zależy od parametrów, szacowanych na podstawie hi-
    storycznych danych. Wyznaczanie VaR musi uwzględniać niepewność o pa-
    rametrach (błędy szacunku).
c) Łączne modele zmienności dużej liczby aktywów, wynikające z dotychcza-
    sowego dorobku ekonometrii finansowej, są bardzo skomplikowane i trudne
    w estymacji. Do formalnie poprawnej i praktycznie wykonalnej oceny VaR
    dużego portfela można zastosować struktury hybrydowe, łączące zalety naj-
    prostszych wielowymiarowych modeli GARCH i SV.
    W pracy zaproponowano wykorzystanie bayesowskiego paradygmatu staty-
stycznego w celu możliwie pełnego rozwiązania wskazanych problemów meto-
dologicznych i rzetelnego wyznaczania wartości zagrożonej dużego portfela.
Bibliografia
Bauwens L., Laurent S., Rombouts J.V.K. (2006), Multivariate GARCH mo-
dels: A survey, „Journal of Applied Econometrics”, Vol. 21, pp. 79-109.
Casella G., George E. (1992), Explaining the Gibbs sampler, „The American
Statistician”, Vol. 46, pp. 167-174.
Cowles Μ. Κ., Carlin В. P. (1995), Markov Chain Monte Carlo convergence
     diagnostics: A comparative review, „Journal of the American Statistical
     Association”, Vol. 91, pp. 883-904.
Engle R. (2002), Dynamic conditional correlation: A simple class of multiva-
     riate generalized autoregressive conditional heteroskedasticity models,
     „Journal of Business and Economic Statistics”, Vol. 20, pp. 339-350.
Engle R., Manganelli S. (2004), CAViaR:conditional autoregressive Value at
     Risk by regression quantiles, „Journal of Business and Economic Stati-
     stics”, Vol. 22.
Gamerman D. (1997), Markov Chain Monte Carlo. Stochastic Simulation for
     Bayesian Inference, Chapman and Hall, London.
Jacquier E., Poison N., Rossi P. (1995), Models and prior distributions for
     multivariate stochastic volatility, technical report, University of Chicago,
     Graduate School of Business.
O’Hagan A. (1994), Bayesian Inference, Edward Arnold, London.
Osiewalski J. (2008), Ekonometria bayesowska w zastosowaniach, Wydaw-
     nictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Osiewalski J. (2008), Bayesian Value-at-Risk for large portfolios: methodolo-
     gical issues, referat na: 7lh International Conference on Forecasting Finan-
     cial Markets and Economic Decision-Making (Łódź, 15-17 maja 2008), ma-
     szynopis, Katedra Ekonometrii UEK, Kraków.
Osiewalski J., Pajor A. (2007), Flexibility and parsimony in multivariate finan-
     cial modelling: a hybrid bivariate DCC-SV model, [w:] Milo
     W. and Wdowiński P. (red.), Financial Markets. Principles of Modeling,
     Forecasting and Decision-Making (FindEcon Monograph Series No. 3),
     Łódź University Press, Łódź 2007 (11-26).
Osiewalski J., Pajor A., Pipień M. (2007), Bayesian comparison of bivariate
     GARCH, SV and hybrid models, [w:] Welfe W. and Welfe A. (red.), MA-
     CRO MODELS’2 006, Proceedings of the 33rd International Conferen-
     ce, Łódź 2007 (247-277).
Pajor A. (2003), Procesy zmienności stochastycznej SV w bayesowskiej ana-
     lizie finansowych szeregów czasowych, Wydawnictwo Akademii Ekono-
     micznej w Krakowie, Kraków.
Pajor A. (2005a), Bayesian analysis of stochastic volatility model and portfo-
     lio allocation, „Acta Universitatis Lodziensis - Folia Oeconomica”, No.
     192,229-249.
Pajor A. (2005b), Bayesian comparison of bivariate SV models for two related
     time series, „Acta Universitatis Lodziensis - Folia Oeconomica”, No. 190,
     177-196.
Taylor J. W. (2008), Estimating Value at Risk and expected shortfall using
     expectiles, „Journal of Financial Econometrics”.
Tierney L. (1994), Markov chains for exploring posterior distributions (with
      discussion), „Annals of Statistics”, Vol. 22, pp. 1701-1762.
Tsay R. S. (2005), Analysis of Financial Time Series (2nd edition), Wiley, New
      York.
Summary
The j period ahead Value-at-Risk (VaR) for a portfolio of dimension n is consid-
ered and its exact Bayesian analysis is discussed. The Bayesian VaR is based
on the predictive distribution of future returns; it fully takes into account both
parameter uncertainty and non-linear relationship between ordinary and logarith-
mic returns. In the case of a large portfolio, the applicability of Bayesian VaR
strongly depends on the form of the statistical model for asset prices. Since the
existing models of time-varying multivariate volatility are either too simple from
the financial perspective or too complex from the numerical angle, a new hybrid
class of models for w-variate financial time series is presented. The hybrid speci-
fications are based on two simple structures: the stochastic discount factor model
(SDF) from the MSV class and the scalar BEKK(1,1) model from the MGARCH
class. Type I and II hybrid models are defined; both allow for different dynam-
ics of each conditional variance or covariance (like BEKK) and keep just one
latent process in the conditional covariance matrix in order to describe outliers
(like SDF).
                  Ryszard Węgrzyn
       Skuteczność delta-gamma hedgingu
       w ograniczaniu ryzyka kursów akcji.
       Analiza empiryczna
Wprowadzenie
Ograniczanie ryzyka kursów akcji wiąże się zwykle z zastosowaniem odpowied-
nio dobranych pochodnych instrumentów finansowych. W szczególności w tym
względzie są użyteczne opcje, jako instrumenty bardzo elastyczne w sensie do-
pasowania określonych pozycji do potrzeb zabezpieczającego. Zabezpieczenie
przed ryzykiem kursów akcji z wykorzystaniem opcji może polegać na zastoso-
waniu hedgingu statycznego lub hedgingu dynamicznego. Hedging statyczny
to stosunkowo prosty sposób zabezpieczenia, polegający na przyjęciu i utrzymy-
waniu odpowiednich pozycji zabezpieczających do terminu wykonania opcji1.
Hedging dynamiczny natomiast polega na zabezpieczeniu przed bieżącymi zmia-
nami kursów. W hedgingu tym chodzi o takie skonstruowanie portfela akcji
i opcji, aby zmiany kursów akcji były rekompensowane zmianami cen opcji. Do
właściwego skonstruowania portfela wykorzystuje się tzw. wskaźniki greckie
(greeks)2.
     1     Szerzej na ten temat: R. Węgrzyn, Zastosowanie opcji w ograniczaniu ryzyka kursów akcji,
[w:] Finansowe uwarunkowania decyzji ekonomicznych, red. D. Fatuła, Krakowskie Towarzy-
stwo Edukacyjne, Kraków 2007.
     2     Zagadnienia hedgingu zostały przedstawione m.in. w: Z. Bodie, A. Kane, A. J. Marcus,
Investments, IRWIN Inc., USA 1993; R. M. Bookstaber, Option replication technology, [w:] Ad-
vanced strategies in financial risk management, ed. R. J. Schwartz, C. W. Smith, New York
Institute of Finance, New York 1998; D. M. Chance, An introduction to derivatives & risk mana-
gement, Thomson South-Western, Ohio 2004; R. Jarrow, S. Turnbull, Derivative securities, South-
Western College Publishing, Cincinnati 2000; R. W. Kolb, Financial derivatives, New York Institu-
te of Finance, New York 1993.
    Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie możliwości oraz skutecz-
ności zastosowania dynamicznych operacji zabezpieczających delta-gamma hed-
ging do ograniczania ryzyka kursów akcji na Giełdzie Papierów Wartościowych
w Warszawie. W szczególności została zwrócona uwaga na dzienne odchylenia
wartości portfela zabezpieczonego opcjami i modyfikowanego z końcem kolej-
nych sesji.
    Do zabezpieczania portfeli akcji przed ryzykiem zmiany kursu wykorzysty-
wane są zwykle opcje indeksowe. Na Giełdzie Papierów Wartościowych
w Warszawie przedmiotem obrotu są opcje na indeks WIG20. Skuteczność
zastosowania tych właśnie opcji została zaprezentowana w dalszej części
opracowania.
Przykład teoretyczny delta-gamma hedgingu
Hedging dynamiczny oparty jest na wskaźnikach greckich, do których należą:
delta, gamma, vega, rho oraz theta. Wskaźniki te są miarami wrażliwości ceny
opcji względem zmian wartości takich parametrów jak: cena instrumentu bazo-
wego, zmienność, stopa procentowa, czas do terminu wygaśnięcia opcji. Do sza-
cowania tych wskaźników w przypadku opcji opiewających na indeksy kursów
akcji stosuje się najczęściej zmodyfikowany model Blacka-Scholesa uwzględnia-
jący wypłacane dywidendy3.
    W przypadku delta-gamma hedgingu wykorzystuje się wskaźnik delta, który
oznacza zmianę ceny opcji przypadającą na jednostkową zmianę ceny instru-
mentu bazowego, oraz wskaźnik gamma, który jest wielkością, o jaką zmienia
się delta przy jednostkowej zmianie ceny instrumentu bazowego.
    W celu ilustracji metody delta-gamma hedgingu w tej części zaprezento-
wany zostanie przykład teoretyczny oparty na wielkościach wyliczanych na pod-
stawie modelu Blacka-Scholesa4.
    W przykładzie tym inwestor dokonuje sprzedaży 10 europejskich opcji kupna
na akcje i chce zabezpieczyć taką pozycję przed zmianami ceny akcji. Chodzi
tutaj o stworzenie portfela o delcie i gammie równych zeru, przy czym będzie to
portfel samofinansujący się. Aby wartość początkowa portfela była równa zeru,
dochód ze sprzedaży opcji przeznaczany jest na zakup n2 akcji, zakup n} opcji
kupna o innej cenie wykonania i terminie wygasania oraz inwestycję В jednostek
pieniężnych w krótkoterminowe aktywa wolne od ryzyka.
    W celu skonstruowania zabezpieczonego portfela wyliczono wskaźniki delta
i gamma, posługując się modelem Blacka-Scholesa. Dane dotyczące kalkulacji
oraz wyniki zostały zawarte w tablicy 1.
      3 Szerzej na ten temat: R. M. Bookstaber, op. cit., s. 180; R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 364.
      4 Przykład został zaczerpnięty z: R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 272-276.
Tabela 1. Dane dotyczące opcji kupna oraz wyniki kalkulacji
                    Dane wejściowe                         
                                   Opcja pierwotna Opcja 2 
Cena wykonania                           50        55      
Czas do wygaśnięcia (dni)                65        100     
Typ opcji                               kupna      kupna   
Cena akcji (instrumentu bazowego)        50        50      
Zmienność                                25%       25%     
Stopa procentowa                         6%        6%      
                        Wyniki                             
                 Kurs                   Delta      Gamma   
Opcja pierwotna  2,3740                0,5620      0,0747  
Opcja 2          1,1466                0,2965      0,0529  
Źródto: R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 287.
    Pierwotna opcja kupna opiewa na 100 akcji, stąd dochód ze sprzedaży 10
opcji wyniesie 10 X (100 X 2,3740) = 2374, przy cenie opcji równej 2,3740. Aby
wartość początkowa portfela była równa zeru, powinno być:
    0 = -10 X (100 X 2,3740) + n2 χ 50 + n3 χ 1,1466 + B.
    Z kolei, aby delta portfela była równa zeru, suma delt z pozycji w zakresie
opcji oraz akcji powinna być równa zeru. To oznacza:
    0 = —10 X (100 X 0,5620) + n2 χ 1 + n} χ 0,2965.
    Gamma portfela będzie natomiast równa zeru, jeżeli:
    0 = -10 χ (100 χ 0,0747) + л, χ 0 + n} χ 0,0529
    Powstaje zatem układ równań, który po rozwiązaniu daje: n2 = 143,31, n =
1412,10 oraz В = -6410,75. Oznacza to, że inwestor powinien sprzedać 10 opcji
o wartości 2.374, zakupić 143,31 akcji po 50, zakupić 14,121 opcji 2 po 1,1466
oraz pożyczyć 6.410,75, finansując utworzenie portfela. W ten sposób stworzy
portfel o wartości początkowej oraz delcie i gammie równych zeru.
    Aby określić skuteczność takiego zabezpieczenia wyliczone zostały wartości
portfela w dniu następnym przy określonych poziomach ceny akcji. Do tego celu
wykorzystano model Blacka-Scholesa, przy czym założono, że pozostałe wielko-
ści mające wpływ na cenę opcji pozostały na takim samym poziomie. Wyniki
zostały zaprezentowane w tablicy 2.
    Jak wynika z tablicy 2, jeżeli nawet cena akcji pozostanie na tym samym
poziomie wartość portfela nieznacznie się zmienia. Dzieje się tak dlatego, że
w hedgingu opartym na ciągłym modelu Blacka-Scholesa zakłada się ciągłe
korygowanie struktury portfela. W praktyce jest to niemożliwe, jak również ze
względu na koszty transakcji niewskazane. Poza tym portfel inwestora w dru-
gim dniu zabezpieczenia nie może być już dłużej w pełni samofinansującym się,
gdyż odchylenie wartości portfela po pierwszym dniu oznacza dodatkowy do-
chód albo stratę. To oznacza, że wielkość В będzie w rzeczywistości inna niż
wynikająca z konstrukcji portfela5.
    Na bazie zaprezentowanego przykładu dokonano dalszej analizy, przyjmując,
że inwestor nie zaciąga pożyczki, ale sam taką kwotę inwestuje w portfel. Jest
to zatem portfel akcji zabezpieczony przed zmianami ceny akcji odpowiednimi
pozycjami opcji kupna, który powinien przynosić inwestorowi dochód na pozio-
mie stopy wolnej od ryzyka. Inwestor, zastępując niejako w tym przypadku
pożyczkodawcę, powinien osiągać dochód w wysokości 6% w skali roku (zob.
tab. 1). Oznacza to, że średni dzienny wzrost wartości jego portfela powinien
wynieść około 0,016%.
    W tablicy 2 zostały przedstawione procentowe odchylenia wartości takiego
portfela inwestora przy określonych zmianach ceny akcji. Na ich podstawie można
stwierdzić, że przy zmianie ceny akcji o 1-2% wartość portfela zmienia się
nieznacznie, natomiast zmiana ceny o 4% powoduje zmianę wartości portfela
o ponad 0,11 %. To pokazuje, że większe zmiany ceny akcji wiążą się z większy-
mi odchyleniami wartości portfela, chociaż zmiany te nadal nie są duże.
Tabela 2. Wartości zabezpieczonego portfela w dniu następnym
Cena akcji Odchylenia ceny akcji Wartość portfela Odchylenia wartości 
  48,00           -4,00%              -7,62            -0,1189%       
  49,00           -2,00%               0,28             0,0044%       
  49,50           -1,00%               0,73             0,0114%       
  50,00            0,00%               0,06             0,0009%       
  50,50            1,00%              -0,71            -0,0111%       
  51,00            2,00%              -0,50            -0,0078%       
  52,00            4,00%               7,32             0,1142%       
Źródło: opracowanie własne na podstawie R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 288.
Analiza skuteczności delta-gamma hedgingu
na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie
Przedmiotem szczegółowej analizy na Giełdzie Warszawskiej został indeks WIG20,
w skład którego wchodzą akcje 20 największych spółek giełdowych o najwięk-
szej płynności, oraz opcje kupna na ten indeks. Okres analizy obejmuje 2.07.2007
-31.01.2008 roku.
    Przyjmując, że inwestor zabezpiecza portfel akcji odpowiadający indeksowi
WIG20 w całym tym okresie, na wstępie został określony skład portfela, który
podlegał modyfikacjom z końcem każdej sesji.
    Delta-gamma hedging polegał na zastosowaniu indeksowych opcji kupna
o określonych cenach wykonania oraz terminach wygasania. Przyjęto zasadę,
      5 Zob.: R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 276.
że do zabezpieczenia są wykorzystywane opcje kupna o cenach wykonania naj-
bliższych aktualnemu poziomowi indeksu W1G20 oraz o dwóch najbliższych ter-
minach wykonania. Sprzedawaną opcją pierwotną była opcja o niższej cenie
wykonania oraz dłuższym terminie wygasania, natomiast kupowaną opcją 2 była
opcja o wyższej cenie wykonania oraz krótszym terminie wygasania.
    Do zabezpieczenia portfela zostały zastosowane następujące opcje na in-
deks WIG20 notowane w okresie 2.07.2007 - 31.01.2008 roku:
    opcje kupna z ceną wykonania 3400, 3500, 3600, 3700, 3800, 3900 wygasa-
    jące 21.09.2007 r. (OW20I7340, OW20I7350, OW20I7360, OW20I7370,
    OW20I7380, OW20I7390),
    opcje kupna z ceną wykonania 3300, 3400, 3500, 3600, 3700, 3800, 3900,
    4000 wygasające 21.12.2007 r. (OW20L7330, OW20L7340, OW20L7350,
    OW20L7360, OW20L7370, OW20L7380, OW20L7390, OW20L7400),
    opcje kupna z ceną wykonania 3400, 3500, 3600, 3700, 3800, 3900 wygasa-
    jące 20.03.2008 r. (OW20C8340, OW20C8350, OW20C8360, OW20C8370,
    OW20C8380, OW20C8390),
    opcje kupna z ceną wykonania 2700, 2800, 2900, 3000, 3100, 3200, 3300,
    3400, 3500 wygasające 20.06.2008 r. (OW20F8270, OW20F8280,
    OW20F8290, OW20F8300, OW20F8310, OW20F8320, OW20F8330,
    OW20F8340, OW20F8350).
    Z dniem wygasania opcji o najbliższym terminie wykonania do zabezpiecze-
nia przyjmowano kolejne opcje o najbliższych terminach wygasania.
    Do określania udziału indeksu i danych opcji w portfelu posłużyły wskaźniki
delta i gamma. W tym przypadku na początku przyjęto, że udział indeksu (akcji)
w portfelu się nie zmienia i wynosi 1, natomiast udziały opcji były odpowiednio
określane. Nie można jednak sprzedać czy kupić części opcji. Stąd udziały opcji
zostały pomnożone przez 10 oraz zaokrąglone do liczb całkowitych. Taka opera-
cja nie spowodowała istotnych zmian w osiąganych wynikach zabezpieczenia.
Aby zachować odpowiednią proporcję indeksu do opcji, ostatecznie przyjęto, że
inwestor posiada 10 indeksów w portfelu. Należy tutaj pamiętać o mnożniku
występującym przy indeksie oraz kursach opcji na poziomie 10 zł/pkt.
    Do szczegółowych obliczeń wykorzystano dane z Giełdy dotyczące kur-
sów opcji i poziomów indeksu WIG20, jak również szacowane przez Giełdę
wskaźniki delta i gamma dla poszczególnych opcji. Wskaźniki te szacowane
są na podstawie przywołanego wcześniej modelu Blacka-Scholesa. Stopa wol-
na od ryzyka jest wyznaczana dla każdego terminu wygasania opcji oddzielnie
poprzez interpolację liniową dostępnych średnich ze stawek W1BOR i WIBID
dla tenninów - 1 tydzień, 2 tygodnie, 1 miesiąc, 3 miesiące, 6 miesięcy, 9 miesię-
cy. Stawki te uprzednio przeliczane są z kapitalizacji rocznej na kapitalizację
ciągłą. Zmienność uwzględniana w modelu jest wyliczoną wcześniej zmienno-
ścią implikowaną dla danej serii opcji wynikającą z poziomu ceny opcji. Stopa
dywidendy natomiast jest kalkulowana na każdy z terminów wygaśnięcia opcji
na podstawie danych dotyczących wielkości i terminów wypłaty dywidend usta-
lanych na Walnych Zgromadzeniach Akcjonariuszy w bieżącym roku albo da-
nych dotyczących wypłat w poprzednim roku, jeżeli w bieżącym jeszcze nie
podjęto decyzji.
    Wskaźniki greckie szacowane przez Giełdę udostępniane są dopiero po za-
kończeniu sesji. Dlatego też przyjęto, że inwestor sam wyliczał wskaźniki
w sposób odpowiadający metodzie przyjętej przez Giełdę oraz modyfikował portfel
z końcem sesji.
    Skuteczność tak stosowanego delta-gamma hedgingu była określana na pod-
stawie zmian wartości portfela na następnej sesji. Zmiany te określano kwotowo
oraz procentowo. Dla przykładu w tablicach 3-4 zaprezentowano szczegółowe
wyniki dotyczące dwóch wybranych miesięcy - grudnia 2007 i stycznia 2008 r.
    Należy jednak zwrócić uwagę, że do ogólnej oceny skuteczności hedgingu
właściwszą miarą są zmiany procentowe. Kwotowe zmiany wartości portfela
zależą bowiem od wartości tworzonych na danej sesji portfeli i ich zmian pro-
centowych. Jeżeli wartości portfeli będą wyższe w przypadku ujemnych odchy-
leń procentowych, a stosunkowo niższe przy odchyleniach dodatnich, wówczas
łączne kwotowe odchylenie wartości może być znaczne i ujemne.
    W celu uogólnienia wyników badań na podstawie procentowych zmian war-
tości portfela obliczono dla poszczególnych miesięcy oraz dla całego analizowa-
nego okresu średnie arytmetyczne zmian procentowych, odchylenia standardo-
we tych zmian oraz wartości najmniejsze i największe. Rezultaty tych obliczeń
zostały zaprezentowane w tablicy 5.
    Na jej podstawie można stwierdzić, że średnie zmiany wartości portfela
w poszczególnych miesiącach znacznie się od siebie różnią. Dla przykładu
w grudniu 2007 roku średnia wynosiła -0,03%, a we wrześniu 2007 roku 0,74%.
Średnie dla okresów lipiec-grudzień 2007 roku oraz lipiec 2007 roku - styczeń
2008 roku są natomiast na takim samym poziomie 0,31 % i oznaczają jednak
znaczne odchylenia wartości portfela.
    Bardzo ważną miarą w tym przypadku jest także odchylenie standardowe
zmian procentowych, które wskazuje na ryzyko związane z hedgingiem wyni-
kające z możliwości odchyleń od wyliczonych średnich, jako wartości oczekiwa-
nych. Pod tym względem najmniej ryzykownym okresem zabezpieczenia był gru-
dzień 2007 roku.
    Najmniejsze i największe zmiany procentowe wartości portfeli wskazują na-
tomiast na ryzyko związane z jednodniowym zabezpieczeniem portfela. W styczniu
2008 roku, miesiącu głębokich spadków indeksu giełdowego, największy dzienny
spadek wartości portfela zabezpieczonego wyniósł aż -16,41%. Stosunkowo duże
odchylenia zaobserwować można także w lipcu, sierpniu i wrześniu 2007 roku.
To pokazuje, że jednodniowe zabezpieczenie portfela wiąże się ze znacznie więk-
szym ryzykiem poniesienia straty.
   Data    Poziom   Stosowane opcje         Wartość tworzonego portfela         Wartość   Zmiana wartości  
 Opcja 1   Opcja 2     Indeks Opcja 1    Opcja 2       Razem    zl    %       
2007-12-03 3528,46 OW20C8350 OW20L7360 352846,00 -58687,20    7365,60 301524,40 302630,50  2050,60 0,68%   
2007-12-04 3531,38 OW20C8350 OW20L7360 353138,00 -59918,40    6722,00 299941,60 300613,80  -910,60 -0,30%  
2007-12-05 3665,88 OW20C8360 OW20L7370 366588,00 -56536,20    5270,30 315322,10 301420,00  1478,40 0,49%   
2007-12-06 3657,28 OW20C8360 OW20L7370 365728,00 -54236,70    3903,00 315394,30 316044,80   722,70 0,23%   
2007-12-07 3671,39 OW20C8360 OW20L7370 367139,00 -56933,80    5303,20 315508,40 316770,50  1376,20 0,44%   
2007-12-10 3705,82 (Ж20С8370 OW20L7380 370582,00 -50839,80    3003,20 322745,40 315031,60  -476,80 -0,15%  
2007-12-11 3686,93 OW20C8360 OW20L7370 368693,00 -57050,70    4243,80 315886,10 322915Д0    169,80 0,05%   
2007-12-12 3717,17 OW20C8370 OW20L7380 371717,00 ^18579,30    2679,60 325817,30 316402,40   516,30 0,16%   
2007-12-13 3631,88 OW20C8360 OW20L7370 363188,00 ^19942,20    2958,90 316204,70 324701,30 -1116,00 -0,34%  
2007-12-14 3548,08 OW20C8350 OW20L7360 354808,00 ^19402,00    2593,80 307999,80 315456,80  -747,90 -0,24%  
2007-12-17 3474,91 OW20C8340 OW20L7350 347491,00 -47638,70    2157,00 302009,30 308964,20   964,40 0,31%   
2007-12-18 3447,83 OW20C8340 OW20L7350 344783,00 ^15094,60    1590,50 301278,90 301278,90  -730,40 -0,24%  
2007-12-19 3408,87 OW20C8340 OW20L7350 340887,00 ^42698,00     967,20 299156,20 301129,90  -149,00 -0,05%  
2007-12-20 3460,93 OW20C8340 OW20L7350 346093,00 ^16703,90     642,00 300031,10 297894,00 -1262,20 -0,42%  
2007-12-27 3518,34 OW20F8350 OW20C8360 351834,00 -192865,20  85570,00 244538,80 298513,90 -1517,20 -0,51%  
2007-12-28 3481,28 OW20F8340 OW20C8350 348128,00 -222020,00 100194,60 226302,60 243070,00 -1468,80 -0,60%  
Źródło: opracowanie własne.
   Data    Poziom   Stosowane opcje         Wartość tworzonego portfela         Wartość   Zmiana wartości   
  Opcja 1  Opcja 2     Indeks Opcja 1    Opcja 2       Razem    zi     %       
2008-01-02 3472,83 OW20F8340 OW20C8350 347283,00 -163285,20 62237,00  246234,80 224444,40  -1858,20 -0,82%  
2008-01-03 3432,59 OW20F8340 OW20C8350 343259,00 -125125,70 36093,20  254226,50 240531Д0   -5703,60 -2,32%  
2008-01-04 3390,67 OW20F8330 OW20C8340 339067,00 -163196,80 65121,00  240991,20 264483,00  10256,50 4,03%   
2008-01-07 3355,07 OW20F8330 OW20C8340 335507,00 -155584,00 57375,50  237298,50 237298,50  -3692,70 -1,53%  
2008-01-08 3357,24 OW20F8330 OW20C8340 335724,00 -156520,00 60476,50  239680,50 239680,50   2382,00 1,00%   
2008-01-09 3288,67 OW20F8320 OW20C8330 328867,00 -164606,00 63549,50  227810,50 240549,60    869,10 036%    
2008-01-10 3228,39 OW20F8320 OW20C8330 322839,00 -147742,40 55055,00  230151,60 230151,60   2341,10 1,03%   
2008-01-11 3230,28 OW20F8320 OW20C8330 323028,00 -146432,00 56409,50  233005,50 233005,50   2853,90 1,24%   
2008-01-14 3180,69 OW20F8310 OW20C8320 318069,00 -236651,80 117084,00 198501,20 230953,20  -2052,30 -0,88%  
2008-01-15 3091,99 OW20F8300 OW20C8310 309199,00 -234226,20 111416,50 186389,30 200383,00   1881,80 0,95%   
2008-01-16 2979,36 OW20F8290 OW20C8300 297936,00 -166975,90 68072,30  199032,40 192974,90   6585,60 3,53%   
2008-01-17 2947,63 OW20F8290 OW20C8300 294763,00 -119070,00 41112,90  216805,90 201079,70   2047,30 1,03%   
2008-01-18 2991,03 OW20F8290 OW20C8300 299103,00 -157415,30 62100,50  203788,20 213354,60  -3451,30 -1,59%  
2008-01-21 2859,87 OW20F8280 OW20C8290 285987,00 -165346,60 66650,00  187290,40 209703,70   5915,50 2,90%   
2008-01-22 2818,58 OW20F8280 OW20C8290 281858,00 -181310,10 93328,20  193876,10 204669,20  17378,80 9,28%   
2008-01-23 2779,69 OW20F8270 OW20C8280 277969,00 -370991,00 288713,00 195691,00 190504ДО   -3371,90 -1,74%  
2008-01-24 2945,99 OW20F8290 OW20C8300 294599,00 -143195,40 55132,00  206535,60 163579,60 -32111,40 -16,41% 
2008-01-25 2973,57 OW20F8290 OW20C8300 297357,00 19562,50   201396,00 79190,50  193785,00 -12750,60 -6,17%  
2008-01-28 2916,44 OW20F8290 OW20C8300 291644,00 -120001,50 36174,60  207817,10 87082,10    7891,60 9,97%   
2008-01-29 2978,92 OW20F8290 OW20C8300 297892,00 -233381,80 103657,30 168167,50 210834,10   3017,00 1,45%   
2008-01-30 2981,13 OW20F8290 OW20C8300 298113,00 -232697,40 104645,50 170061,10 167077,80  -1089,70 -0,65%  
2008-01-31 2928,57 OW20F8290 OW20C8300 292857,00 -117864,00 37808,10  212801,10 173977,70   3916,60 230%    
Źródto: opracowanie własne.
Tabela 5. Syntetyczne wyniki zastosowania delta-gamma hedgingu
Okres             Średnia zmiana    Odchylenie      Najmniejsza Największa 
                  wartości portfela standardowe       zmiana      zmiana   
                                    średniej zmiany                        
VII 2007                0,49%            5,54%        -7,07%      10,46%   
VIII 2007               0,44%            5,57%        -9,53%      11,82%   
IX 2007                 0,74%            4,23%        -ł,63%      10,77%   
X 2007                  0,11%            0,99%        -2,63%      2,89%    
XI2007                  0,09%            0,66%        -1,24%      2,27%    
XII 2007               -0,03%            0,38%        -0,60%      0,68%    
I 2008                  0,32%            5,15%      -16,41%       9,97%    
VII-XII2007             0,31%            3,67%        -9,53%      11,82%   
VII 2007 - I 2008       0,31%            3,91%      -16,41%       11,82%   
Źródło: opracowanie własne.
    Pewnym zaskoczeniem, jest jednak porównanie wyników zastosowania del-
ta-gamma hedgingu z wynikami przeprowadzonych wcześniej dla tego samego
okresu badań dotyczących zastosowania delta hedgingu (zob. tab. 6)6. Okazuje
się bowiem, że w praktyce zastosowanie delta hedgingu jest znacznie skutecz-
niejsze - zarówno średnie, odchylenia standardowe, jak też minima i maksyma
są na zdecydowanie lepszych poziomach. Wyjątek stanowią wyniki dotyczące
grudnia 2007 roku, w którym to miesiącu delta-gamma hedging okazał się być
skuteczniejszym od delta hedgingu.
Tabela 6. Syntetyczne wyniki zastosowania delta hedgingu
Okres           Średnia zmiana    Odchylenie      Najmniejsza Największa 
                wartości portfela standardowe       zmiana      zmiana   
                                  średniej zmiany                        
VII 2007              0,16%            1,08%        -2,33%      2,27%    
VIII 2007            -0,15%            1,03%        -2,23%      1,67%    
IX 2007               0,01%            1,20%        -2,11%      2,18%    
X 2007                0,01%            0,40%        -0,66%      1,29%    
XI 2007               0,06%            0,49%        -0,97%      1,08%    
XII 2007              0,23%            0,52%        -0,65%      1,68%    
I 2008               -0,40%            1,24%        ^1,44%      1,08%    
VII-X1I 2007          0,04%            0,84%        -2,33%      2,27%    
VII 2007-1 2008      -0,02%            0,92%        ^1,44%      2,27%    
Źródło: opracowanie własne.
     6      Skuteczność delta hedgingu w ograniczaniu ryzyka kursów akcji. Analiza empiryczna, [w:]
Rynek kapitałowy - skuteczne inwestowanie, materiały konferencyjne, Uniwersytet Szczeciński,
Szczecin 2008 [w druku].
Zakończenie
Zmiany wartości zabezpieczonego portfela, jak wynika z przedstawionego wcze-
śniej przykładu teoretycznego, nie powinny być zbyt duże. W praktyce wyni-
kają one jednak z wielu różnych przyczyn. Wykorzystany model Blacka-Scho-
lesa, jak wskazano wcześniej, jest modelem ciągłym, co oznacza, że korygo-
wanie struktury portfela powinno odbywać się w sposób ciągły. W zaprezento-
wanej analizie korekty portfela dokonywano z końcem każdej kolejnej sesji. Poza
tym w modelu zakłada się stałą zmienność instrumentu bazowego do wygaśnię-
cia opcji, stałą stopę procentową do wygaśnięcia opcji oraz lognormalny rozkład
cen akcji w terminie wykonania. Założenia te stanowią jednak tylko aproksyma-
cję rzeczywistości. Jeżeli zatem do hedgingu zostaną zastosowane wskaźniki
greckie wyliczone na podstawie tego modelu, zmiany wartości portfela będą
nadal występowały7.
     Z teoretycznego punktu widzenia delta-gamma hedging powinien lepiej
zabezpieczać portfel przed zmianami instrumentu bazowego od delta hedgingu.
Można przypuszczać, że sytuacja ta powiązana jest z niedoskonałością modelu
Blacka-Scholesa, jak również stosowaniem do wyliczania wskaźników zmienno-
ści implikowanej, a nie zmienności historycznej.
     Należy także pamiętać, że zastosowany rodzaj hedgingu zabezpiecza tylko
przed zmianami poziomu instrumentu bazowego, a nie zabezpiecza przed zmia-
nami zmienności instrumentu bazowego, które w badanym okresie z pewnością
następowały. Ciekawych informacji dostarczyłaby w tym względzie analiza sku-
teczności hedgingu z zastosowaniem również wskaźnika vega. Dalsze badania
autora zmierzać będą w tym właśnie kierunku.
Bibliografia
1.   Bodie Z., Kane A., Marcus A.J., Investments, IRWIN Inc., USA 1993.
2.   Bookstaber R. М., Option replication technology, [w:] Advanced strate-
     gies in financial risk management, ed. R. J. Schwartz, C. W. Smith, New
     York Institute of Finance, New York 1998.
3.   Chance D. М., An introduction to derivatives & risk management, Thom-
     son South-Western, Ohio 2004.
4.   Haugen R. A., Teoria nowoczesnego inwestowania, WIG-Press, Warsza-
     wa 1996.
5.   Hull J., Kontrakty terminowe i opcje. Wprowadzenie, WIG-Press, War-
     szawa 1997.
      7 R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 294.
6.   Jajuga Κ., Jajuga Т., Inwestycje. Instrumenty finansowe, aktywa niefi-
     nansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa, PWN, Warszawa 2006.
7.   Jarrow R., Turnbull S., Derivative securities, South-Western College Publi-
     shing, Cincinnati 2000.
8.   Kolb R. W., Financial derivatives, New York Institute of Finance, New
     York 1993.
9.   McMillan L. G., Options as a strategic investment, New York Institute of
     Finance, New York 1993.
10.  Smithson Ch. W., Smith C. W., Wilford D. S., Zarządzanie ryzykiem finan-
     sowym. Instrumenty pochodne, inżynieria finansowa i maksymalizacja
     wartości, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.
11.  Tarczyński W., Instrumenty pochodne na rynku kapitałowym, PWE, War-
     szawa 2003.
12.  Weron A., Weron R., Inżynieria finansowa. Wycena instrumentów po-
     chodnych, symulacje komputerowe, statystyka rynku, Wydawnictwa Na-
     uko wo-Techniczne, Warszawa 2005.
13.  Węgrzyn R., Zastosowanie opcji w ograniczaniu ryzyka kursów akcji,
     [w:] Finansowe uwarunkowania decyzji ekonomicznych, red. D. Fatuła,
     Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne, Kraków 2007.
14.  Węgrzyn R., Skuteczność delta hedgingu w ograniczaniu ryzyka kur-
     sów akcji. Analiza empiryczna, [w:] Rynek kapitałowy - skuteczne in-
     westowanie, materiały konferencyjne, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin
     2008, w druku.
Summary
Delta-gamma hedging is a kind of dynamic hedging, using delta as a measure of
option price sensitivity to the changes of a base instrument and gamma as
a measure of delta sensitivity to the changes of this instrument. The aim of this
paper is to pay attention to the opportunity and effectiveness of delta-gamma
hedging in reducing the risk of stock prices on the Warsaw Stock Exchange.
     Presented results of the empirical research refer to the application of the
option on WIG20 in the period of July 2007 - January 2008. The author made
the synthetic assessment of the hedging effectiveness on the basis of arithmetic
means, standard deviations, maxima and minima of the percentage changes of
the hedged portfolio value.
                 Andrzej Iwasiewicz
           Analiza wydolności procesów
           dla potrzeb zarządzania jakością
Wprowadzenie
Sterowanie jakością produktu (wyrobu lub usługi) dla potrzeb zarządzania może
być realizowane w dwóch różnych, ale nie zawsze rozłącznych formach. Dzia-
łania te mogą być mianowicie prowadzone w trybie off-line, czyli poza czasem
rzeczywistym procesu, oraz w trybie on-line, czyli podczas biegnącego już pro-
cesu produkcji, albo procesu świadczenia usługi. Przedmiotem przedstawionych
poniżej rozważań są problemy, które powstają na granicy tych dwóch form ste-
rowania jakością. Jest to kontynuacja i rozwinięcie rozważań przedstawionych
we wcześniejszych pracach [3], [4], [6].
   W trybie off-line realizowane są różnego rodzaju działania prewencyjne, któ-
re mają przygotować system do uruchomienia procesu. Decyzja o podjęciu pro-
dukcji dowolnego wyrobu, albo o rozpoczęciu świadczenia dowolnej usługi, po-
winna być poprzedzona analizą wydolności procesu (ang. process capability
analysis). W polskojęzycznej literaturze przedmiotu częściej używane jest okre-
ślenie „zdolność procesu”, a w niektórych publikacjach (na przykład [1]) używa-
ne jest określenie „zdolność jakościowa”. W rozważanym tu kontekście słowa
„zdolność” i „wydolność” mogą być traktowane jako synonimy, przy czym „wy-
dolność” nieco lepiej - jak się wydaje - oddaje istotę rzeczy. Istotą omawianej
tu analizy jest bowiem badanie zgodności między
•  wymaganiami wynikającymi z projektu produktu oraz wymaganiami od-
   biorcy,
•  a możliwościami procesu, w którym ten produkt (wyrób lub usługa) ma być
   realizowany.
   Podstawą oceny owej zgodności jest oczekiwany poziom jakości wykonania.
Jeśli można oczekiwać wysokiej jakości wykonania, a więc jeśli proces ma zdol-
ność do odtwarzania projektu (typu) w praktycznie każdym akcie produkcji, albo
praktycznie każdym akcie świadczenia usługi, to proces taki jest oceniany jako
wydolny. I odwrotnie, proces jest oceniany jako niewydolny, jeśli przeprowadzo-
na analiza nie pozwala oczekiwać wysokiej jakości wykonania produktu. Mó-
wiąc ogólniej, proces jest wydolny jeśli jest w stanie sprostać postawionemu
przed nim zadaniu, w sensie przyjętego kryterium zgodności. Jest on natomiast
niewydolny, jeśli temu zadaniu nie może sprostać. Celem analizy wydolności pro-
cesu jest zawsze rozstrzygnięcie, czy w konkretnym przypadku spełniona jest
nierówność:
                                Q(A;Z) > Q0(A),                               (1)
w której Q(A;Z) oznacza poziom jakości wykonania, jakiego można oczekiwać
realizując projekt produktu A w procesie (systemie) technologicznym Z, nato-
miast Q0(A) jest najniższym, możliwym do zaakceptowania poziomem jakości
wykonania. Jeśli A jest produktem oferowanym anonimowemu odbiorcy i zby-
wanym za pośrednictwem rynku, to poziom Q0(A) powinien być określany przez
służby marketingowe przedsiębiorstwa, na podstawie obserwowanych wymagań
rynku, a także przyjętej polityki jakości i strategii marketingowej. Jeśli natomiast
mamy do czynienia z produktem przeznaczonym dla konkretnego odbiorcy, to
Q0(A) wynika z jego wymagań. W normie terminologicznej PN-ISO 3534-2 [10]
poziom jakości Q0(A) jest określany jako dopuszczalny poziom procesu (albo
akceptowany poziom procesu) i jest on oznaczany symbolem APL (od ang. ac-
ceptable process level). Pojęcie to zdefiniowane jest następująco: „...poziom
procesu stanowiący zewnętrzną granicę obszaru procesów akceptowanych.”
Mówiąc prościej, a jednocześnie bez uszczerbku dla ścisłości rozumowania, jest
to najniższy poziom jakości, jaki może być jeszcze zaakceptowany. Zauważmy,
że jeśli między projektem i procesem zachodzi zgodność, w sensie nierówności
(1), to istnieje też zwykle możliwość zapewnienia wymaganego poziomu jakości
wykonania za pomocą standardowych procedur operacyjnego sterowania ja-
kością w trybie on-line. Jeśli natomiast nie ma owej zgodności, to nie ma też
zwykle możliwości zapewnienia wymaganego poziomu jakości wykonania bez
odpowiednich działań w sferze prewencji. Konieczne są wówczas zmiany
w projekcie produktu, modyfikacje procesu technologicznego, modyfikacja
wymagań odbiorcy, albo działania zmierzające we wszystkich tych kierunkach
jednocześnie. Jeśli działania te nie prowadzą do celu, to wówczas pozostają po-
szukiwania innego, mniej wymagającego odbiorcy produktu, albo rezygnacja
z wytwarzania wyrobu lub świadczenia usługi. Jeśli z danym produktem (wyro-
bem lub usługą) związana jest wyjątkowa szansa rozwoju przedsiębiorstwa, to
możliwe jest uruchomienie procesu na pewien ograniczony okres, ale wymaga
to zorganizowania podsystemu końcowej kontroli jakości. W takiej sytuacji
podsystem ten wykorzystywany jest do starannej, tak zwanej rektyfikującej
(przesiewającej), kontroli jakości, której celem jest oddzielanie wadliwych (nie-
zgodnych) jednostek produktu od jednostek spełniających wymagania. Takie
postępowanie wiąże się zwykle ze znacznym wzrostem kosztów jakości i nie
może być traktowane jako rozwiązanie długookresowe.
Ogólne zasady oceny wydolności procesu
Ogólna nierówność (1) nie wystarcza do rozwiązywania praktycznych proble-
mów w zakresie badania wydolności procesów. Dla potrzeb takiej analizy należy
zdefiniować odpowiednią miarę poziomu jakości wykonania i tę miarę wykorzy-
stać w dalszym rozumowaniu. W grę wchodzą przede wszystkim dwie podsta-
wowe miary, a mianowicie
•   wadliwość, oraz
•   przeciętna liczba wad (albo niezgodności) w jednostce produktu.
    Główną rolę odgrywają tu miary cząstkowe. Należy wszak pamiętać, że
wydolność procesu, albo systemu, musi być w pierwszej kolejności oceniana na
poziomie pojedynczych cech produktu, których liczbowymi obrazami są odpo-
wiednie zmienne diagnostyczne, a dopiero te cząstkowe oceny mogą stanowić
podstawę oceny wielokryterialnej. Przy formułowaniu wielokryterialnej oceny
wydolności procesu (systemu) należy stosować relację zgodności klasy zero [5],
która w rozważanym przypadku ma treść następującą:
•   oceniany proces (system) jest wydolny wtedy i tylko wtedy, kiedy spełnia
    wszystkie wymagania cząstkowe,
    oceniany proces (system) jest niewydolny, jeśli nie spełnia chociażby jedne-
    go wymagania cząstkowego.
    Jeśli zgodność między wymaganiami projektu i możliwościami procesu jest
oceniana na podstawie oczekiwanej cząstkowej wadliwości strumienia produktu,
to ogólną nierówność (1) zastępujemy warunkiem:
                                p(X) < p0(X),                             (2)
gdzie p0(X) jest największą dopuszczalną wadliwością produktu generowanego
przez badany proces, ze względu na zmienną diagnostyczną X. Jeśli natomiast
do pomiaru poziomu jakości wykonania wykorzystujemy przeciętną liczbę wad
(niezgodności) w jednostce produktu, to wówczas badaniu podlega nierówność:
                                W s λ,ο(Χ)>                               (3)
w której Xm 0(X) oznacza największą dopuszczalną przeciętną liczbę wad ze
względu na zmienną X, w umownej agregatowej jednostce produktu składającej
się z m jednostek rzeczywistych.
    Przedstawione powyżej uwagi prowadzą do wniosku, że najprostszym spo-
sobem oceny wydolności systemu (procesu) jest empiryczna weryfikacja odpo-
wiednio sformułowanych hipotez statystycznych. W przypadku alternatywnej
oceny właściwości produktu liczbowym obrazem badanej cechy, albo (częściej)
agregatu cech, jest zero-jedynkowa zmienna diagnostyczna X, o wartościach
wyznaczanych według wzoru:
     X j 0 - gdy jednostka produktu spełnia wymagania jakościowe
     11 - gdy jednostka produktu nie spełnia wymagań jakościowych.
     Miarą poziomu jakości jest w takiej sytuacji wadliwość p(X), interpretowana
jako prawdopodobieństwo pojawienia się wadliwej (niezgodnej) jednostki
produktu:
                              p(X) = P(X = 1)                              (5)
               albo jako frakcja wadliwych lub niezgodnych jednostek produktu:
                                                                           (6)
                                         N
     Zdefiniowana w ten sposób wadliwość jest parametrem rozkładu obserwo-
wanej zmiennej diagnostycznej X. Im mniejsza jest wartość p(X), tym rzadziej
pojawiają się wartości x = 1 i tym lepiej świadczy to wydolności badanego pro-
cesu. I   odwrotnie, im większa jest wartość p(X), tym mniejsza jest wydolność
procesu, albowiem    oznacza to częstsze pojawianie się jednostek produktu wyka-
zujących brak zgodności z wymaganiami (x = 1).
     W przypadku alternatywnej oceny właściwości produktu hipoteza zerowa:
                              H0: p(X) = p0(X)                             (7)
powinna być weryfikowana wobec hipotezy alternatywnej:
                              H,:p(X) = Pl(X)                              (8)
przy czym p,(X) jest najmniejszą wadliwością dyskwalifikującą, natomiast p0(X)
- analogicznie jak poprzednio - oznacza największą wadliwość dopuszczalną.
     Najbardziej racjonalnym rozwiązaniem wydaje się weryfikacja hipotezy ze-
rowej za pomocą odpowiednio skonstruowanej procedury sekwencyjnej [7], przy
zadanych wartościach α, β oraz:
                        Δρ(Χ) = Ρι(Χ)-ρ0(Χ)>0                              (9)
     W rozważanym przypadku procedura ta powinna być skonstruowana przy
założeniu, że obserwowana zmienna diagnostyczna jest zero-jedynkową zmienną
losową. Można również wykorzystać do tego celu odpowiednio zmodyfikowany
test istotności, natomiast klasyczny test istotności jest tu mało przydatny, albo-
wiem -jak wiadomo - test taki nie daje możliwości przyjęcia hipotezy zerowej.
W rozważanej sytuacji stanowi to istotny mankament, ograniczający praktyczną
wartość formułowanych wniosków dotyczących wydolności badanego systemu
lub procesu.
     W bardzo podobny sposób można postąpić wówczas, gdy miarą poziomu
jakości wykonania jest przeciętna liczba wad (niezgodności) w jednostce pro-
duktu. Empirycznej weryfikacji poddaje się hipotezę zerową:
                              Η0:λπ1(Χ) = λπι0(Χ)                         (10)
wobec hipotezy alternatywnej:
                             ΗΙ:λΐΒ(Χ) = λΙ1ι1(Χ),                            (11)
gdzie - analogicznie jak poprzednio - λ (X) oznacza największą dopuszczalną
przeciętną liczbę wad (niezgodności), natomiast λπι](Χ) jest najmniejszą dyskwa-
lifikującą przeciętną liczbą wad lub niezgodności w umownej jednostce produktu
złożonej z m jednostek elementarnych. Empiryczną weryfikację sformułowanej
powyżej hipotezy zerowej należy przeprowadzić w taki sposób, by istniała moż-
liwość jej przyjęcia (zaakceptowania), albowiem tylko wówczas można orzec, że
badany system lub proces wykazuje wystarczającą wydolność. Można to zreali-
zować za pomocą procedury sekwencyjnej [7], skonstruowanej przy założeniu,
że obserwowana zmienna diagnostyczna ma rozkład Poissona i przy zadanych
wartościach α, β oraz:
                          Δληι(Χ) = ληι](Χ)-ληι0(Χ)                           (12)
    Rozważane problemy komplikują się wówczas, gdy obserwowana zmienna
diagnostyczna jest ciągłą zmienną losowa. W takiej sytuacji podzbiór pożąda-
nych wartości (X+) zmiennej diagnostycznej X przyjmuje postać przedziału na
osi liczbowej, nazywanego przedziałem tolerancji. Przedział tolerancji może być
ograniczony obustronnie, albo jednostronnie; tylko lewostronnie (od dołu), albo
tylko prawostronnie   (od góry). W przypadku procesów ocenianych        ze względu
na ciągłe zmienne w takiej sytuacji podstawową determinantą wydolności pro-
cesu jest jego dokładność (ang. accuracy). Charakterystyka ta ma dwie składo-
we, a mianowicie poprawność (ang. trueness) i precyzję (ang. precision). Po-
prawność procesu jest pojęciem, które charakteryzuje relację między rzeczywi-
stym średnim poziomem (μ) obserwowanej zmiennej diagnostycznej (X), a za-
daną wartością docelową (x0). Proces jest poprawny, jeśli zachodzi równość:
                             Δμ = μ-χ0 = 0                                    (13)
    Jeśli natomiast:
                             Δμ=μ-χ0*θ                                        (14)
to proces nie wykazuje wymaganej poprawności, a ów brak poprawności jest
tym większy, im większa jest wartość I Δμ |.
    Precyzja procesu jest pojęciem, które charakteryzuje wewnętrzne zróżnico-
wanie zbioru jednostek produktu wygenerowanych przez badany proces. Do ilo-
ściowego opisu tego zjawiska wykorzystuje się statystyczne miary rozproszenia,
a przede wszystkim odchylenie standardowe.
    Pojęcia poprawności i precyzji procesu zapożyczone są z ogólnej metodo-
logii nauk empirycznych, gdzie wykorzystuje się je w do charakteryzowania
właściwości operacyjnych metod badawczych i systemów pomiarowych. Wy-
mienione terminy zalecane są przez normę międzynarodową ISO 5725 [11].
W starszych publikacjach [8] poprawność była określana jako dokładność,
natomiast dokładność (w znaczeniu tego terminu zalecanym przez ISO 5725)
nie była definiowana.
    Tak więc, jeśli obserwowana zmienna diagnostyczna jest ciągłą zmienną lo-
sową, to ocena wydolności systemu (procesu) wymaga empirycznego zweryfi-
kowania dwóch hipotez zerowych, a mianowicie:
    hipotezy dotyczącej średniego poziomu procesu oraz
•   hipotezy dotyczącej precyzji procesu (systemu).
    Urządzenia technologiczne wyposażone są zwykle w możliwość ustalania
średniego poziomu procesu na zdanym, docelowym poziomie. Ten docelowy średni
poziom procesu może być ustalony punktowo, w postaci pojedynczej wartości
X , albo przedziałowo, w formie przedziału liczbowego:
                                  xo= [xo.d; xo.g]·                            (15)
    Ustalmy uwagę na przypadku, gdy dana jest wartość docelowa xQ (ang.
target value). W celu sprawdzenia, czy działania podejmowane w celu ustalenia
średniego poziomu procesu na poziomie x0 okazały się skuteczne, empirycznej
weryfikacji poddaje się hipotezę zerową postaci:
                                  Η0:μ = χ0,                                 (16)
gdzie μ - analogicznie jak poprzednio - oznacza rzeczywisty średni poziom ba-
danego procesu. W przypadku dwustronnie ograniczonego przedziału tolerancji
odchylenia    in plus od wartości docelowej (x0)   są tak  samo niepożądane jak
odchylenia   in minus. Dlatego też hipoteza (16) jest weryfikowana wobec    dwóch
hipotez alternatywnych:
                                  Η,: μ = Xj                                 (17)
                                  Η,: μ = X ;                                (18)
przy czym X < xQ < x .
    Jeśli przedział tolerancji ograniczony jest tylko prawostronnie, czyli od góry,
przez wartość xg, to tylko odchylenia średniego poziomu procesu in plus od
wartości docelowej (x ) są niepożądane, natomiast odchylenia in minus nie ob-
niżają poziomu jakości wykonania. W takiej sytuacji hipoteza zerowa (16) weiy-
fikowana jest empirycznie wobec hipotezy alternatywnej (17). Jeśli natomiast
przedział tolerancji ograniczony jest tylko lewostronnie, czyli od dołu, przez war-
tość X , to tylko odchylenia in minus od wartości docelowej (xQ) są niepożądane,
natomiast odchylenia in plus nie obniżają poziomu jakości wykonania. Oznacza
to, że hipotezę zerową (16) należy weryfikować wobec hipotezy alternatywnej
(18).
    Niezależnie od tego, z którą spośród wyróżnionych powyżej sytuacji mamy
do czynienia w konkretnym przypadku, weryfikację hipotezy (16) należy prze-
prowadzić za pomocą testu umożliwiającego przyjęcie (zaakceptowanie) tej hi-
potezy, a nie tylko stwierdzenie, iż nie ma podstaw do jej odrzucenia. Jeśli znany
jest rozkład obserwowanej zmiennej diagnostycznej, to wygodnym rozwiązaniem
problemu jest zastosowanie odpowiedniego testu sekwencyjnego [6].
    W rozważanym przypadku zgodność rzeczywistego średniego poziomu pro-
cesu (μ) z wartością docelową xQ nie przesądza o wystarczającej wydolności
badanego procesu (systemu). Niezbędna jest - jak to już powiedziano powyżej -
weryfikacja hipotezy dotyczącej precyzji badanego procesu (systemu). Jeśli miarą
precyzji jest odchylenie standardowe (σ) obserwowanej zmiennej diagnostycz-
nej, to empirycznej weryfikacji poddaje się hipotezę zerową:
                                  Η0:σ=σ0                                   (19)
wobec hipotezy alternatywnej:
                                  H,:a = CT]                                (20)
przy czym σ, > σ0.
    Dopiero wtedy, kiedy zostaną zaakceptowane (przyjęte) obydwie weryfiko-
wane hipotezy zerowe (16) i (19) można pozytywnie ocenić wydolność badane-
go procesu (systemu).
    Przedstawione powyżej postępowanie można uprościć redukując je do bez-
pośredniego porównania wadliwości oczekiwanej p(X) z największą dopuszczalną
wadliwością p(|(X). Zastosowanie takiego uproszczonego postępowania wyma-
ga znajomości rozkładu obserwowanej, ciągłej zmiennej diagnostycznej. Ustalmy
uwagę na przypadku, gdy zmienna ta ma rozkład normalny. Mamy więc:
                                  X ~ Ν(Μ;σ)                                (21)
gdzie odchylenie standardowe ajest miarą precyzji procesu, natomiast M jest
zbiorem możliwych do uzyskania wartości μ. Zakładamy więc - zgodnie z tech-
niczną naturą rozważanego problemu - że precyzja procesu jest ustalona (zwłasz-
cza w krótkich przedziałach czasu), natomiast na poprawność procesu [zob. wzory
(13) i (14)] można w pewnym zakresie oddziaływać poprzez odpowiednie zmia-
ny technicznych parametrów procesu. W świetle przedstawionych powyżej za-
leżności, między wymaganiami projektu i możliwościami procesu (systemu) tech-
nologicznego zachodzi zgodność, gdy:
                        P(x * X+) = P(X) < Po (X)                           (22)
    Tak więc, w przypadku gdy obserwowana zmienna diagnostyczna jest ciągłą
zmienną losową ocena wydolności procesu może być zrealizowana w czterech,
wymienionych poniżej kolejnych krokach.
    Należy zbadać czy zbiór M i zbiór pożądanych wartości (przedział toleran-
    cji) Xі mają część wspólną. Jeśli są to zbiory rozłączne, to postępowanie jest
    zakończone negatywnie. Jeśli natomiast koniunkcja tych zbiorów nie jest zbio-
    rem pustym, to możliwa jest dalsza analiza.
•   Należy obliczyć wartości dystrybuanty obserwowanej zmiennej diagnostycz-
    nej na końcach przedziału tolerancji, a na tej podstawie należy obliczyć ocze-
    kiwaną wadliwość procesu (systemu) p(X).
•   Należy porównać tę wartość z największą dopuszczalną wadliwością p0(X).
    Jeśli spełniona jest nierówność (2), to badany proces (system) uznaje się za
    wydolny.
•   Pozytywny wynik badania umożliwia wyznaczenie zapasu wydolności, z jakim
    mamy do czynienia w konkretnym przypadku. Zapas ten wynika z różnicy:
                         Δρ(Χ) = ρ0(Χ)-ρ(Χ)                          (23)
    Im większa jest wartość Δρ(Χ), tym wyższa jest wydolność badanego pro-
cesu, albowiem tym większa jest jego odporność na skutki nieuniknionych rozre-
gulowań, których istota sprowadza się do przejściowej utraty wydolności. Jeśli
jesteśmy w stanie określić, na jakim poziomie stabilizuje się wadliwość procesu
w przypadku jego rozregulowania, to możemy też wyrazić zapas wydolności
procesu jako frakcję czasu pracy, w którym proces może pozostawać w stanie
rozregulowania, bez szkody dla ogólnego poziomu jakości wykonania. Mamy
mianowicie:
                         vpr(X) + (l-v)p(X) = p0(X)                    (24)
gdzie: pr(X) - wadliwość rozregulowanego procesu, przy czym pr(X) > P(X)
v            - frakcja czasu rozregulowania procesu, przy czym v є[0; 1].
    Rozwiązując to równanie względem v otrzymujemy
                            v = (25)
                                p,(X)-p(X)
Przykład
    Załóżmy, że wymagania techniczno-marketingowego projektu produktu są
następujące:
                  Χ' = [10;20], x0 = 15, p0 (X) = 0.03 (3%).
    Produkt ma być wytwarzany w procesie technologicznym o następujących
możliwościach:
                            Μ = [12;16], σ = 2.
    Czy proces ten jest wystarczająco wydolny? Należy przede wszystkim spraw-
dzić czy xQ є M? Ponieważ w rozważanym przypadku warunek ten jest speł-
niony, albowiem 15 є [12; 16], przeto parametr μ procesu należy ustalić na ta-
kim poziomie, by xQ = μ = 15. Zapewnia to uzyskanie najmniejszej możliwej
w danych warunkach wadliwości produktu. Nie wiadomo jednak czy owa naj-
mniejsza wadliwość będzie dostatecznie mała, a mianowicie czy spełni nierów-
ność p(X) < 0.03. Wykorzystując tablice dystrybuanty rozkładu normalnego, mamy:
 p{X) = P(X < 10) + P(X > 20) = Φ
 2
 + 1-Φ
 2
= Φ(-2.5) +1 - Φ(2.5) = 0,00621 +1 - 0,99379 = 2 χ 0,00621
= 0,01242 (1,2%)
Ponieważ:
                       p(X)=1.2%<p0 (X) = 3%
przeto zachodzi zgodność między wymaganiami projektu i możliwościami proce-
su technologicznego. Uregulowany proces technologiczny będzie generował stru-
mień produktu o wadliwości 1.2%, podczas gdy największa dopuszczalna wadli-
wość wynosi 3%. Zapas wydolności wynosi więc:
                    Δρ(Χ) = p0(X) - p(X) = 3 - 1,2 = 1,8%
    Jeśli przyjąć, że wadliwość rozregulowanego procesu stabilizuje się na
poziomie pr(X) = 5%, to stosując przedstawione powyżej rozumowanie otrzy-
mujemy:
                       0,050 v + 0,012 (l-v) = 0,030
                              v = 0,4737
    Oznacza to, że proces może pozostawać w 47,37% czasu pracy w stanie
rozregulowania, a mimo to ogólna wadliwość wytworzonego zasobu produktu
nie przekroczy p0 (X) = 3%.
Zalecenia norm międzynarodowych
W systemie norm ISO nie ma normy standaryzującej procedurę badania wydol-
ności procesu. Jedynie wspomniana już powyżej norma terminologiczna PN-ISO
3542-2 [10], a także norma PN-ISO 8258 [12], zawiera pewne ustalenia doty-
czące omawianego problemu. Prowadzone są prace nad udoskonaleniem tych
procedur [13], a duże koncerny przemysłowe opracowują własne procedury oceny
wydolności procesów [14].
    W punkcie 3.2 normy PN-ISO 3534-2, pod tytułem „Miary zdolności proce-
su”, znajdujemy następujące charakteiystyki:
                               РСІба =                                  (26 )
                                         6χσ
                               PCI σ =                                   (27)
                                         σ
gdzie: L - dolna granica przedziału tolerancji,
       U - górna granica przedziału tolerancji,
       σ - odchylenie standardowe obserwowanej zmiennej losowej o normal-
nym rozkładzie prawdopodobieństwa.
    Po zastosowaniu przyjętej tu notacji mamy:
    Charakterystyki te określane są jako „wskaźniki zdolności procesu” (ang.
process capability index\ PCI) a przytoczone wzory opatrzone są następujący-
mi wskazówkami interpretacyjnymi:
a.  niska względna zdolność procesu: PCIa < 6 lub PCIfta < 1,
b.  średnia względna zdolność: 6 < PCIa < 8, lub 1 < PCIŘa < 1.33,
c.  wysoka względna zdolność: PCIa > 8, lub PCIfia > 1.33.
    W komentarzu do punktu a dodano uwagę „trudno utrzymać tolerancję”,
natomiast punkt с opatrzono uwagą „nietrudno utrzymać tolerancję”.
    Między charakterystykami (26) i (27) zachodzi bardzo oczywisty związek
funkcyjny:
                                          PCT
                                PCI6c = —τ-2-                              (28)
                                          o
    Tak więc, w istocie mamy do czynienia z dwiema postaciami tej samej cha-
rakterystyki wydolności procesu. Ustalmy uwagę na PCI6a. Ta postać omawia-
nej charakterystyki ma prostszą, intuicyjną interpretację statystyczną i jest czę-
sto przywoływana w literaturze przedmiotu [9]. Konstrukcja wzoru (26) oparta
jest na bardzo nieskomplikowanym rozumowaniu. Licznik wzoru reprezentuje
wymagania projektu, natomiast mianownik opisuje możliwości procesu technolo-
gicznego. Owe możliwości są tu opisywane za pomocą przedziału naturalnej
zmienności procesu (ang. natural process interval), opartego na właściwo-
ściach rozkładu normalnego. Długość tego przedziału wynika z różnicy:
                                UNL - LNL                                  (29)
w której LNL (ang. lower natural limit) oznacza dolną naturalną granicę pro-
cesu, natomiast UPL (ang. upper natural limit) jest granicą górną. W przypad-
ku rozkładu normalnego zachodzą następujące zależności:
                                LNL = μ - За                               (ЗО)
                                UNL = μ + За                               (31)
    Wartość różnicy (29) porównuje się z długością przedziału tolerancji (U -
L), według następującego schematu:
    Jeśli różnica UNL - LNL stanowi całą obserwowaną zmienność procesu, to
różnica U - L stanowi część obserwowanej zmienności o wartości PCI6a
    Wynika stąd bezpośrednio, że - po uwzględnieniu wzorów (30) i (31) - mamy:
                      PCI -             Ц-L         -HzÍ                   (32)
                                (μ + 3σ)-(μ-3σ) 6σ
    Tak więc, wartość PCIŘa odpowiada na pytanie, ile razy przedział tolerancji
jest dłuższy od przedziału naturalnej zmienności procesu, albo jaką część zakresu
naturalnej zmienności procesu stanowi przedział tolerancji. Jeśli w wyrażeniu
(32) przyjąć, że (UNL - LNL) stanowi 100%, to wartość PCI6a wyrażona
będzie w procentach. Im większa jest wartość Ρ06σ, tym większa jest oczywi-
ście wydolność procesu.
    Należy jednak pamiętać, że jeśli najniższą dopuszczalną wartość PCI6a ustala
się na poziomie 1 (albo 100%), to oznacza to jednocześnie, że największą do-
puszczalną wadliwość strumienia produktu ustala się implicite na poziomie p0(X)
= 0.0027 (0.27%). Z właściwości rozkładu normalnego wynika bowiem, że:
                    P(x є [μ - 3σ, μ + 3σ]) = 0.9973                       (33)
i w konsekwencji:
                         P(x £ [μ - 3σ, μ + 3σ]) = 0.0027                  (34)
    W większości sytuacji występujących w praktyce przemysłowej są to wy-
magania wygórowane. Wadliwości poprodukcyjne rzędu 1%, a tym bardziej 0.5%,
uważa się powszechnie za bardzo niskie. Przy obecnym poziomie technologii
uzyskiwanie wadliwości niższych jest oczywiście możliwe, ale wiąże się z bar-
dzo szybkim przyrostem kosztów wytwarzania, co stawia pod znakiem zapytania
opłacalność działań mających na celu zmniejszenie wadliwości. Innym, i - jak
się wydaje - poważniejszym defektem omawianej tu procedury oceny wydolno-
ści procesu jest fakt, że oczekiwana wadliwość strumienia produktu nie jest tu
zmienną decyzyjną. Ma to ten skutek, że w taki sam sposób formułowane są
wymagania w przypadku produkcji gwoździ, mikroprocesorów, spinaczy biuro-
wych i dysz wtryskowych do silników wysokoprężnych. Niezależnie od tego,
zakres stosowania omawianych miar wydolności procesu jest bardzo ograniczo-
ny ze względów formalnych. Nietrudno wszak zauważyć, że miary te można
stosować tylko wówczas, gdy:
    zmienna losowa X, charakteryzująca możliwości procesu technologicznego,
    ma rozkład zbliżony do normalnego,
    przedział tolerancji, charakteryzujący wymagania projektu, jest ograniczony
    obustronnie,
•   wartość nominalna (docelowa, najbardziej pożądana) ulokowana jest cen-
    tralnie w przedziale tolerancji, albo w ogóle nie jest definiowana.
    Powyższe uwagi wystarczająco, jak się wydaje, uwypuklają niedostatki miar
postaci (26) i (27), wykorzystywanych do oceny wydolności procesu. Głównym
ich mankamentem jest operowanie nadmiernym marginesem bezpieczeństwa przy
formułowaniu ocen, całkowite pomijanie kosztów funkcjonowania tego margine-
su, a także ignorowanie faktu, że prewencja nie jest jedyną sferą, w której reali-
zuje się sterowanie jakością. Należy wszak pamiętać, że po zrealizowaniu dzia-
łań prewencyjnych, mających na celu zapewnienie procesowi odpowiedniej wy-
dolności w sensie nierówności (1), powinien on być sterowany w trybie on-line.
Takie wielostronne działania są nie tylko najskuteczniejszą metodą zapewnienia
jakości, ale jest to również metoda optymalna w sensie ekonomicznym.
     Norma PN-ISO 3534-2 nie zawiera wskazówek jak oceniać wydolność pro-
cesu, albo urządzenia produkcyjnego, gdy przedział tolerancji obserwowanej
zmiennej diagnostycznej X jest ograniczony tylko jednostronnie. Pozostając na
gruncie standardowych wskaźników wydolności można do tego celu wykorzy-
stać dwie charakterystyki, a mianowicie:
                               CPU = (xg - μ)/3σ                                 (35)
                               CPL = (μ - xd)/3a                                 (36)
     Nietrudno zauważyć, że ogólna zasada oceny wydolności jest tu taka sama
jak w przypadku wzoru (26). Charakterystykę (35) stosuje się wówczas, gdy
obserwowana zmienna X jest destymulantą jakości i gdy w konsekwencji prze-
dział tolerancji ograniczony jest tylko od góry. Wzór (36) znajduje natomiast za-
stosowanie wówczas, gdy przedział tolerancji ograniczony jest tylko od dołu,
a więc gdy zmienna X jest stymulantą jakości.
     Wzory (26) i (27), mogą być wykorzystane do oceny wydolności procesu
tylko wówczas, gdy można przyjąć, że spełniony jest warunek:
                                    И = xo = mo’                                 (3?)
    gdzie mQ jest środkiem przedziału tolerancji o wartości wynikającej ze wzoru:
 Xj + Xg
 (38)
    Jeśli warunek (37) nie jest spełniony, to oceny wydolności uzyskiwane za
pomocą wzorów (26) i (27) są obciążone błędami systematycznymi. W takiej
sytuacji norma PN-ISO 3534-2 zaleca postępowanie dwuetapowe. W pierw-
szym etapie należy wyznaczyć współczynnik korekcyjny (k) według wzoru:
                                      lT-Avl
                             ~ min {(U - Τ), (Τ - U)}                     (39)
w którym Av oznacza średni poziom procesu, T jest wartością docelową, nato-
miast symbole L i U, analogicznie jak we wzorach (26) i (27), oznaczają dolny
i górny kres przedziału tolerancji. Po zastosowaniu przyjętej tu notacji wzór ten
przedstawia się następująco:
                                  1χο-μ
                           min{(xg -Xo)>(X0 _Xd)|
к = —;—η—-----------------------------------гг (39а)
     Zauważmy, że w praktyce wartość μ (Αν we wzorze (39)) nie jest zwykle
 znana i zastępowana jest średnią arytmetyczną (x) uzyskaną w rezultacie wstęp-
 nego badania procesu. Zauważmy też, że wzór (39) nie jest precyzyjnie sformu-
 łowany i dlatego wymaga on komentarza, albowiem niespełnienie warunku (37)
 może przybrać trzy formy:
                              μ*χ0 = m0.                               (40)
                              μ = xo ^ mo·                             (41)
                              μ * xo * mo                              (42)
     Jeśli w konkretnej sytuacji zachodzi przypadek (40), to podstawianie warto-
ści do wzoru (39a) nie nastręcza trudności. Jeśli natomiast mamy do czynienia
z przypadkiem (41), to we wzorze (39a) w miejsce xQ należy podstawić m0.
W sytuacji gdy zachodzi (42) wzór (39) nie może być stosowany. Obliczoną
wartość к należy podstawić do wzoru:
                              Cpk = C(l-k),                            (43)
w którym Cp oznacza wartość wskaźnika wydolności obliczoną według wzoru
(26) lub (26a). Wyznaczony w ten sposób skorygowany wskaźnik wydolności
procesu, albo urządzenia produkcyjnego (systemu), nazywany jest w normie PN-
ISO 3542-2 wskaźnikiem wydajności procesu. Jest to określenie bardzo niefor-
tunne, jeśli nie błędne. Wartość Cpk można też obliczyć [2] według następujące-
go wzoru:
                    C1=C                                               (44)
                    p p 3σ 6σ 3σ
     We wzorze tym zakłada się implicite, że niespełnienie warunku (37) przy-
biera postać (41). Oznacza to, że przeciętny poziom procesu pokrywa się
z wartością docelową (nominalną, najbardziej pożądaną), ale ta wartość nie jest
położona centralnie w dwustronnie ograniczonym przedziale tolerancji [xd;x ].
Bibliografia
1.  E. Dietrich, A. Schulze, Metody statystyczne w kwalifikacji środków po-
    miarowych, maszyn i procesów produkcyjnych, tłum. z języka niemieckie-
    go, Notika System, Warszawa 2000.
2. H. Gitlow, S. Gitlow, A. Oppenheim, R. Oppenheim, Tools and methods for
    the improvement of quality, IRWIN, Homewood, Boston 1989.
3.  A. Iwasiewicz, Statystyczna analiza wydolności procesu, „Normalizacja”
    1996, nr 8, s. 4-10.
4.  A. Iwasiewicz, Zarządzanie jakością - podstawowe problemy i metody,
    PWN, Warszawa-Kraków 1999.
5.  A. Iwasiewicz, Relacje zgodności w procedurach wielokryterialnej oce-
    ny jakości wykonania, [w:] Metoda reprezentacyjna w badaniach eko-
    nomiczno-społecznych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Ka-
    rola Adamieckiego w Katowicach, s. 143-157, Katowice 2004.
6.   A. Iwasiewicz, Zarządzanie jakością w przykładach i zadaniach, Śląskie
     Wydawnictwa Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Nauk Społecznych
     w Tychach, Tychy 2005.
7.   A. Iwasiewicz, Z. Paszek, J. Steczkowski, Sekwencyjne metody kontroli
     jakości, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1988.
8.   A. Iwasiewicz, A. Sikorski, Porównanie dokładności i precyzji metod
     badawczych, „Zeszyty Naukowe WSE w Krakowie” 1972, nr 55, s. 5-22.
9.   D.C. Montgomery, Introduction to statistical quality control, second edi-
     tion, J. Wiley & Sons, New York 1991.
Normy międzynarodowe i inne dokumenty normalizacyjne
10.  ISO 3534-2; 1993 Statistics - Vocabulary and symbols, Part 2. Statistical
     quality control. PN - ISO 3534-2: 1994, Statystyka. Terminologia i symbole.
     Część 2: Statystyczne sterowanie jakością.
11.  ISO 5725: 1994, Accuracy (trueness and precision) of measurement me-
     thods and results, Part 1: General principles and definitions, Part 2: Basic
     method for the determination of repeatability and reproducibility of a stan-
     dard measurement method, Part 3: Intermediate measures of the precision of
     a standard measurement method, Part 4: Basic method for the determination
     of the trueness of a standard measurement method, Part 5: Alternative me-
     thods for the determination of the precision of a standard measurement me-
     thod, Part 6: Use in practice of accuracy values.
12.  PN - ISO 8258 Karty kontrolne Shewharta.
13.  ISO/TC 69/S.C. 4/WG 6/N 62R1 Machine Performance Studiem - Measu-
     red Data - Discrete Parts, 2002.
14.  Staistical Process Control (SPC), Reference Manual, Chrysler Corporation,
     Ford Motor Company, and General Motors Corporation, 1995.
Summary
In the paper there have been presented some basic problems of process capa-
bility analysis for quality management. There has been presented the first step
to a new, original approach to the process capability analysis. See formulas (21),
(22), (23), (24), (25) and an example after formula (25). Key - element of this
new approach is the reserve process capability, defined by formula (23).
                     Юрій Турбал
  Проекційний метод кодування інформації
  на основі позитивних напівтраєкторій Жюліа
Вступ. Світ як інформаційна структура
Питання захисту інформації завжди було ключовим, мабуть, на протязі всієї
людської історії. І це закономірно, адже інформація - це фундаментальне
поняття, яке пов’язане з глибинними питаннями існування Всесвіту. Нор-
берт Вінер писав: “інформація - це позначення змісту, який ми отримуємо
з зовнішнього світу в процесі нашого пристосування до нього і пристосу-
вання до нього наших відчуттів” [1]. Однак, подальші дослідження показа-
ли, що поняття “інформація” - ще більш широке, ніж у вінерівській інтер-
претації, інформація існує незалежно від нашого сприйняття. Адже весь ото-
чуючий нас світ має інформаційну структуру. Як жартома було написано
в заголовку розділу новин одного з Intemet-сайтів: “нет ничего нового под
Солнцем”. Дійсно, людина нічого нового не створює в принципі - адже все,
що вона ніби-το створює, насправді вже реально існує в інформаційній
структурі нашого світу. Якщо ми говоримо, наприклад, про якийсь фізичний
закон, то ми не створюємо його - а лише відкриваємо вже реально існуючий.
Якщо хтось, наприклад, практикує в галузі генної інженерії і створює навіть
якість ніби-το нові об’єкти - то це насправді не нові, а ті, існування яких
випливає з реально-існуючих законів генної інженерії. Іншими словами, їх
існування вже закладено наперед, закодовано в інформаційній структурі
відповідних законів. Величезні адаптаційні можливості живих організмів
випливають з колосальної інформації, що у них закладена Творцем. В такому
випадку ми формально можемо розглядати навіть живі організми як деякі
інформаційні структури, іншими словами, як сукупність інформації про них.
При цьому біо-фізичні характеристики, фенотип також можна розглядати як
інформацію, що явно представляється у формі відповідних фізико-біо-хіміч-
них реалізацій, тобто як елемент інформаційної структури. В той же час
генотип істоти - це неявно представлена інформація про неї.
    Отже, розглядаючи поняття інформації в такому широкому контексті,
бачимо, що питання захисту інформації - це питання захисту усього існую-
чого у Всесвіті. Однак, все-таки повернемось до вінерівського визначення,
окремо виділяючи формальні способи представлення певних закономірнос-
тей, процесів чи явищ у світі, які відомі як кодування. Зрозуміло, що щось
(якесь утворення) є інформацією лише тоді, коли існує хоча б один мислячий
об’єкт реального світу, який у це “щось” вносить певний зміст. Звичайно, що
інший об’єкт може з цим утворенням пов’язати інший зміст. В такому випадку
виникає проблема правильної інтерпретації. При цьому очевидно, що по
відношенню до інформаційного утворення можемо виділити дві дії - його
знищення чи модифікація та знаходження вкладеного першим об’єктом змісту
(розкодування). Отже, і захист інформації має два глобальних напрямки -
захист інформації від знищення чи модифікації та захист від розкодування.
В нашій роботі зупинимось саме на другому аспекті, розглядаючи саме тео-
рію кодування.
    Зауважимо, що питання захисту інформації особливо гостро стоїть на
сьогоднішньому етапі розвитку людства. Його важливість буде зростати
і в подальшому пропорційно до колосально швидкого розвитку комп’ютерної
техніки та технологій глобального доступу до інформаційних ресурсів.
Позитивні напівтраєкторії та множини Жюліа
Теорія кодування - це добре розвинена галузь науки, у якій існує величезна
кількість напрямків та підходів. Зараз розроблена велика кількість стандар-
тів та алгоритмів кодування. Однак, незважаючи на це, дослідження у цій
галузі є актуальними і будуть залишатись актуальними, мабуть, завжди.
В даній роботі розглянемо один підхід до кодування інформації, ідея якого
взята з теорії фракталів, однак відрізняється від відомих методів фракталь-
ного кодування зображень, суть яких зводиться до фрагментації зображення
та використання певних афінних перетворень.
    Звернемося до робіт вчителів відомого дослідника та популяризатора
фрактальної геометрії Бенуа Мандельброта- Гастона Жюліа та П’єра Фату.
    Нехай R - раціональна функція, тобто R(x) = Р(х) / Q(x), хе С, С- множина
комплексних чисел.
    Визначення 1. Позитивною напівтраєкторією точки х0 будемо називати
множину точок виду:
                     Og(x0) = {x„ -х„ =Л(х„_1),и = 1,2,...}
    Визначення 2. Від’ємною напівтраєкторією точки х0 будемо називати
множину точок виду Οχ(χ0) = {х є С: Rk(x) = x0,k- 0,1,2,...}, де:
    Визначення 3. Точка х0 називається періодичною, якщо існує така точка
хпє0я(хо). Щ°*0 = хп·
    Визначення 4. Якщо х0 - періодична, то О^(х0) будемо називати
періодичною траєкторією чи циклом.
    Визначення 5. Найменше натуральне число п, при якому х0 = хп,
хп є О#(х0) називається періодом циклу.
    Цикл, очевидно, можна зображати у вигляді {jcq, R(x()),..., Rn~l(x0 =)}.
У випадку, коли п = 1 маємо рівність: R (xQ) = х , тобто х0 - нерухома точка
функції R.
    Очевидно, що якщо х0 - періодична точка періоду п, то вона є нерухомою
точкою функції Л".
ним значенням періодичної точки х0 з періодом п.
    Визначення 7. Періодична точка х0 називається сильно притягуючою,
якщо λ = 0, притягуючою, якщо 0 < |Л| < 1, нейтральною, якщо |Я| = 1,
відштовхуючою, якщо \λ\ > 1.
    Нехай Р- множина всіх відштовхуючих точок.
    Визначення 8. Множиною Жюліа J' раціональної функції R будемо
називати границю множини Р.
    Визначення 9. Басейном притягання В(х0) точки х0 будемо називати
множину всіх тих точок χ, чиї позитивні напівтраєкторії O+R{x0) збіга-
ються до xfl.
    Визначення 10. Басейном притягання циклу у = {х0,і?(х0),..., R" ' (х0)}
    Теорема. Якщо у - притягуючий цикл функції R, то В(у) є FR = С \ JR
і δB[y) = JR, де δ В (у) - границя басейну притягання д(у).
    Визначення 11. Будемо називати рукавом послідовності О*(х0) таку
   Число m буде визначати кількість рукавів. Якщо т>1, то можемо
зобразити Од(х0) як об’єднання рукавів виду:
    Визначення 6. Комплексне число λ = ^ (х°) будемо називати влас-
                                                 dx
будемо називати множину Β(γ) - [Jő(^'(x0)).
                                                                         1=0
11 підпослщовність
P(XjM.k-\)m’Xj+km)
                                                       mm
                                               х^Ог+(х[} ),/> j+(k-])m
P(XJ4k-nm>Xl)·
    Надалі для зручності будемо розглядати деякий оператор А, що діє
в метричному просторі Ха R", Ах = R(x).
    Розглянемо оператор А у вигляді:
  (2)
    / 2 2 2 Λ    
    X -у -z +сх  
У =  2 ху + су   
    , 2xz + cz у 
                                               де сх, с , с_ - деякі параметри.
    Відмітимо, що розмірність тут є несуттєвою і можемо розглянути
                                           х+1
загальний випадок, коли ітераційна послідовність х +| = Ахп, хг є R" має
                                                                                  вигаяд:
                С=(4)2-Е(<У+с,·
                                                                             Ы2
                             *і+і =2 х\х[ +Сх,,і = 2,п
    Отримати саме такий оператор можна, якщо узагальнити ітераційний
процес, що використовується при побудові множини Мандельброта [3], на
простір R". Тобто можна розглянути послідовність
                                                                                 (3)
                                                                г„+1 = гя + С
де Гп = Хп + Іуп + jzn, с = сх + ісу + jc_, і, j - “уявні одиниці”, що мають
властивості: і2 = -1,/ = -1, у =ji = 0.
    Відмітимо, що позитивні напівтраєкторії утворюють дуже цікаві множи-
ни. Для випадку простору і?2 та деяких комплексних параметрів с на рис. 1
наведено деякі приклади с:
    Відмітимо, що область збіжності послідовності (3) є можиною точок,
границею якої є множина Жюліа JĄ. Дійсно, розглянемо нерухому точку
оператора A-(jt, j^). Вона утворює притягуючий цикл при певних значеннях
параметрів. Враховуючи вигляд нерухомої точки, можна показати, що модуль
відповідної похідної функції А(х) =х2 + с має вигляд:
                                    А'(хс) = 2хс
  \2хс\ = 2^х] + угс = 2
 І
 (\l2-\l2^\l2-2ct+^öx-\l2f +Асгу)2 +(■
 ^l/2-2cx + j(2ct-\/2)2 + 4c]
                                                                           4с2
                                                                  1-2а+а2н—f,
                                                                  а
  де
 а = ф/2-2сх +tJ(2cx-1/2)4
  4СУ-
   Як бачимо, для різних параметрів отримуємо різні значення норми.
Наприклад, при сх = су = 0 відповідна норма є 0. Тоді можна стверджувати,
що басейн притягання цієї точки є множиною Жюліа.
                                  Рисунок 1.
                                                                                                                                                                                              :
 IC-0.O4£18I7 ус-О £325527 гс-0
 ІІ'Ч''
  •fív-;··'·
                      ґл ■
   0.41321817 >с-0.5Є25527 гс-0
   Відмітимо, що множина значень параметрів, при яких нерухома точка
оператора А є притягуючою, утворює область, обмежену кривою, що
задається рівнянням:
                                                4с
       „2 ,___v
            a
 Вигляд її такий:
l-2a+a2+^r-і де а = ф/2-2сх + ^(2сх-1/2)2 +4с2.
Рисунок 2.
\         
\         
\         
\         
чч        
__        
\         
\         
\         
\       і 
   \    у 
-------   
    Припустимо, що при певних значеннях параметрів нерухома точка
оператора А не є притягуючою. Але тоді може існувати інший притягуючий
цикл. І при цьому позитивна напівтраєкторія буде обмеженою множиною.
    Розглянемо детальніше характер збіжності у відповідних басейнах при-
тягання. Проаналізуємо позитивні напівтраєкторії оператора А при різних
значеннях параметра з точки зору кількості рукавів. При цьому будемо вра-
ховувати всі цикли притягання. Відповідна множина зображена на рис. 3.
Тут кольором позначено кількість рукавів відповідних позитивних напів-
траєкгорій при різних значеннях параметрів.
Рисунок 3.
    Як бачимо, область обмеженості послідовності 0^(сх,с ) утворює
відому множину Мандельброта, у якій ми виділяємо підобласті за характе-
ром збіжності по кількості рукавів. Як показують дослідження, існують об-
ласті, де не можна визначити рукавності структури, незважаючи на наяв-
ність збіжності до притягуючої нерухомої точки. Ці області на малюнку
позначені темнішим кольором. В цих областях умови означення 11 не ви-
конуються ні при якому значенні т. Позначимо відповідну множину Т . Саме
ця множина буде нас цікавити у методі кодування.
Проекційний метод кодування
Отже, опишемо запропонований нами метод кодування інформації. Нехай
маємо інформацію, записану у формі деякого числового масиву (Ь , Ь2,..., Ьп),
b. е D, D - деяка множина. Без обмеження загальності можемо вважати,
що D= {0,1,2,..., d- 1}. В найпростішому випадку!) = {0,1}. Для кодування
масиву буцемо використовувати множину 0'А (х0), де xQ - деяке ініціалізу-
юче значення позитивноїнапівтраєкторії. Використовуючи цю множину, мож-
на запропонувати багато різних підходів, одим з найпростіших серед яких
може бути наступний. Будемо розглядати точки множини О+А(х0) у по-
лярній системі координат, зміщеній на вектор (сх, с), (сх, с ) - нерухома точ-
ка оператора Λ. Зауважимо, що в загальному випадку в якості точки с мож-
на вибрати деякий центр (центр мас) відповідної множини ОА(х0). До-
вільну точку a є О+А(х0) можемо представити у вигляді: a = Re'*" = сх +ісу.
Тоді можемо поставити у відповідність кожній точці множини ОА(х0)
деяку точку множини D. Позначимо цю відповідність:
                             Ψ:θ;(χ0)^ΰ
    Тоді можемо вибрати відображення Ψ, наприклад, у вигляді:
                     Ψ(α) = Ψ(Κ^ + αχ + icv) = [^-]d                 (4)
                                              2π
    В загальному випадку можемо розглянути проекцію множини 0А (х0)
на D: Ψ = PrD(O^(x0)). Таку множину будемо називати кодуючою множи-
ною (вона виступає в якості аналогії ключа коду в стандартних підходах
до кодування).
    Нехай необхідно закодувати інформацію, задану у вигляді масиву
(Z>j, b2,..., Ьп) в тому самому алфавіті D. Позначимо (р , р2,..., рп) - закодо-
вану інформацію. Тоді найпростіший проекційний алгоритм кодування мо-
жемо записати у вигляді:
                     Pi = MOD{bj + Ψ (¥rD(Á x0)),d)                  (5)
де PrD (А'х0) - проекція точки А'х0 на множину D, MOD(x,y) - залишок від
ділення X на у.
    Очевидно, що для розкодування необхідно мати точку х , оператор А та
число d. Вони виступають в якості ключа коду. Алгоритм розкодування
тривіальний:
                         b=p-VrD{Á'x(){moid)                         (6)
    Приклад.
    Нехай d= 10, проекції точок позитивної напівтраєкторії Жюліа для де-
якого оператора на множину/) мають вигляд: 0,3,1,2,4. Фрагмент закодо-
ваного вектора - (р}р2р3р4р5)= (3403).
   Тоді процес розкодування має вигляд:
   = 2 - 0 = 2,Ь2 = 3 - 3 = 0,Ь3 = 4- 1 = 3,bĄ = 0-2modl0 = S,b5 = 3 -4modl0 = 9
   Отже, вихідний вектор - (20389).
   Звичайно, при такому кодуванні та розкодування необхідно мати такі
проекції позитивних напівтраєкторій, щоб відповідні числові послідовності
мали великий період. Наприклад, якщо кодуюча проекція має вигляд
(01010101010101010101), то з точки зору криптостійкості коду, таке кодуван-
ня є занадто простим. Період послідовності (3) визначається параметром jc .
Для оператора (2) число х0 повинне належати множині Т (див. рис. 2). Од-
нак, проблема аналітичного визначення такої множини є відкритою.
   Зауважимо, що відповідну кодуючу послідовність легко отримати і інши-
ми способами. Для цього можемо розглянути загальновідомі мультипліка-
тивні датчики чи інші послідовності псевдо-випадкових чисел. Розглянемо,
наприклад, відбивання світла від зеркальної сферичної поверхні:
Рисунок 4.
   Тоді в якості визначального кодуючого параметра виступає початко-
вий кут падіння променя. Виявляється, можна підібрати параметри так, що
відповідна кодуюча послідовність веде себе досить непередбачувано і мо-
же бути використана для кодування. На наступних графіках показано
характер цієї послідовності при різних значеннях початкового кута падіння:
φ = (π-2Λ)/2.
Рисунок 5.
     Тут бачимо монотонних характер проекційної послідовності. Однак, на-
приклад, при φ = (π-2.4) / 2 (рис. 6) послідовність веде себе значно склад-
ніше, що робить можливим використати її для кодування.
Рисунок 6.
Бібліографія
1.   Фомин Ю. А., Что такое информация “Реальность невероятного”,
    Москва: Интербук, ТПО Старт, 1990.
2.   Понизовкина Е., Единство мира за витком спирали, “Наука Урала”
    2006, №6.
3.   Mandelbrot В. В., Fractal geometry of nature, W. H. Freeman & Co.,
    2000.
4.   Vlokh R. and Kostyrko М., Reflection of light coused by gravitation field
    of spherically symmetric mass, “Ukrainian Journal of Physical Optics” 2005,
    Vol. 4, No. 3, p. 110-115.
                Noty o autorach
Michał Baran, Uniwersytet Jagielloński, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Katedra Zarzą-
    dzania.
 Tomasz Bober mgr, asystent, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Ekonomii
    i Stosunków Międzynarodowych, Katedra Podstaw Organizacji i Zarządzania.
Agnieszka Czajkowska dr, Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, In-
    stytut Finansów, Bankowości i Ubezpieczeń.
Henryk Czubek dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Handlu Zagraniczne-
    go-
Ksenija Denčič-Mihajlov, Assistant professor, Uniwersytet w Niszu, Wydział Ekonomii,
    Serbia (Универзитет у Нишу).
   Magdalena Dolhasz dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Marketingu.
Miroslav Dordevič prof. dr, Uniwersytet w Kragujevaczu, Wydział Ekonomii (Универзитет
    у Крагуіевцу).
Momčilo Dordevič prof. dr, Uniwersytet w Kragujevaczu, Wydział Ekonomii (Универзитет
    у Крагуіевцу).
Tadeusz Gieraszek dr, Uniwersytet Śląski w Katowicach, Wydział Nauk Społecznych;
    Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
Beata Guziejewska dr, Uniwersytet Łódzki, Katedra Finansów Publicznych.
Andrzej Iwasiewicz prof. dr hab., Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzew-
    skiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra Metod Statystycznych.
Małgorzata Kmak mgr, Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Kra-
    kowie, Wydział Humanistyczny, Instytut Politologii.
Artur Jacek Kożuch dr, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie, Wydział Rolniczo-Ekonomicz-
    ny, Katedra Ekonomiki i Organizacji Rolnictwa.
Borys Krulikowski, Międzynarodowy Gospodarczo-Humanistyczny Uniwersytet im. aka-
    demika Stepana Demjanczuka w Równym (Міжнародний економіко-гуманітарний
    університет імені академіка Степана Дем’янчука).
Marianna Księżyk prof. dr hab., prof. zwyczajny, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja
    Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania.
Marek Makowiec mgr, asystent, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarzą-
    dzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych.
Dejan Malinie, Associate professor, Uniwersytet w Belgradzie, Wydział Ekonomii, Ser-
    bia.University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia (Универзитет у Београду).
Tamara Milenkovič-Kerkovič, Assistant professor, University of Niš, Wydział Ekonomii -
    Faculty of Economics, Serbia (Универзитет у Нишу).
Magdalena Miclus mgr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
    Wydział Ekonomii i Zarządzania.
Jewhen Onyszczuk, Międzynarodowy Gospodarczo-Humani styczny Uniwersytet im. aka-
    demika Stepana Demjanczuka w Równym (Міжнародний економіко-гуманітарний
    університет імені академіка Степана Дем’янчука).
Jacek Osiewalski prof. zw., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie; Krakowska Szkoła
    Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii I Zarządzania.
Larisa Ostankova prof., Instytut Gospodarczo-Humanistyczny w Kramatorsku (Кра-
    маторський економіко-гуманітарний інститут).
Agnieszka Piotrowska, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie.
Jarosław Plichta dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Handlu i Instytucji
    Rynkowych.
Maria Płonka dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa im.
    Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
Barbara Podolec prof. dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła
    Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania.
Piotr Staliński, Wyższa Szkoła Biznesu - National Louis University (Nowy Sącz), Zakład
    Metod Ilościowych w Zarządzaniu.
Piotr Stefanów, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Katedra
    Metod Statystycznych.
Danuta Surówka-Marszałek dr hab., prof. UEK, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie,
    Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
Aleksander Suseł, Wyższa Szkoła Biznesu - National Louis University (Nowy Sącz), Za-
    kład Metod Ilościowych w Zarządzaniu.
Zoltán Szakái, College ofNyíregyháza (Nyíregyházi Főiskola).
Bogumiła Szopa prof. dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła
    Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
Sławomir Śmiech dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
    Wydział Ekonomii i Zarządzania.
Grażyna Śmigielska dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
VioletaTodorovic, Faculty for Economics, University of Kragujevac Republic of Serbia
    (Универзитет у Крагуіевцу).
Radovan Tomié prof. dr, Szkoła Biznesu w Nowym Sadzie, Serbia, Visoka Poslovna Škola
    Strukovnih Studia, Novi Sad.
Jurij Turbał dr, Międzynarodowy Gospodarczo-Humanistyczny Uniwersytet im. akademi-
    ka Stepana Demjanczuka w Równym (Міжнародний економіко-гуманітарний уні-
    верситет імені академіка Степана Дем’янчука).
Emilija Vuksanovic, Ph. D., Faculty for Economics, University of Kragujevac Republic of
    Serbia Универзитет у Крагуіевцу).
Jolanta Walas-Trębacz dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
    Katedra Zarządzania Strategicznego; Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra
    Procesu Zarządzania.
Krzysztof Waśniewski dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
    Wydział Ekonomii i Zarządzania.
Ryszard Węgrzyn dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Analizy Rynku
    i Badań Marketingowych.
Sławomir Wyciślak dr, Uniwersytet Jagielloński, Instytut Nauk Politycznych i Stosunków
    Międzynarodowych, Katedra Stosunków Międzynarodowych i Polityki Zagranicznej.
Janusz Ziarko dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział
    Ekonomii i Zarządzania.