PAŃSTWO I SPOŁECZEŃSTWO
W XXI WIEKU
„Zarządzanie i marketing w XXI wieku”
pod redakcją
Danuty Surówki-Marszałek, Wiktora Adamusa
i Wiktora Krawczyka
Kraków 2004
Rada Wydawnicza
Klemens Budzowski, Andrzej Kapiszewski,
Jacek Majchrowski, Zbigniew Maciąg
Recenzja
Prof. dr hab. Andrzej Szplit..'''"
Redaktor prowadzący
Halina Baszak Jaroń
Adiustacja i korekta
Mariusz Warchol
Copyright© by Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków 2004
ISBN 83-89823-55-1
Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani magazynowana
w sposób umożliwiający ponowne wykorzystanie, ani też rozpowszechniana
w jakiejkolwiek formie za pomocą środków elektronicznych, mechanicznych,
kopiujących, nagrywających i innych, bez uprzedniej pisemnej zgody
właściciela praw autorskich
Na zlecenie
Krakowskiej Szkoiy Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
www.ksw.edu.pl
Wydawca
Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne sp. z o.o. - Oficyna Wydawnicza AFM,
Kraków 2004
Sklad i łamanie
Meles
Druk i oprawa
Cenzus
Spis treści
Słowo wstępne.................................................................9
Część I
MARKETING....................................................................11
László Józsa, Csilla Czeglédi, Strategische Planung und die Rolle
der Information in Mikro- und Kleinuntemehmen.............................. 13
Tамара Забута, Юрш Пелех, Ансийз та тенденцп розвиткуринку реклами
в УкраШ................................ ...................................25
Joanna Pietrzak, Kreowanie marki miejscowości ekskluzywnych na przykładzie
St. Moritz i St. Anton.....................................................32
Deyan Donkov, Directory for Activating Personality Creative Energy -
Entrepreneurship Training System of XXI Century............................39
Magdalena Dolhasz, Reklama społeczna - istota i uwarunkowania
jej itosawania.............................................................54
Danuta Surówka-Marszalek, Justyna Swiatowiec, Kreowanie potencjalnej
wartości u· relacjach partnerskich.........................................66
Marek Drwal, Budowanie partnerskich stosunków z klientami w firmie
usługowej....................................................................78
Dominika Kubacka, Wpływ nowoczesnych rozwiązań technologicznych
na jakość świadczonej usługi handlowej.......................................89
Jarosław Plichta, Charakterystyka klientów hipermarketów w Krakowie
na podstawie pomiaru użyteczności usługi handlowej metodą „conjoint”. . . 102
Część II
ZARZĄDZANIE.................................................................111
Georg Westermann, Efficiency and Benchmarking in the Public and Non-profit
Sector......................................................................113
Brita Kettner, Digitalisation and tv - communialities and discrepancies between
Austria and ist European neighbours.........................................125
Andrzej Chodyński, Zarządzanie firmą u progu XXI wieku a koncepcja
zrównoważonego rozwoju.....................................................134
Eugeniusz Kulwicki, Przedsiębiorczość i odpowiedzialność...................141
Wiktor Adamus, Anna Gręda, Jakość w zarządzaniu przedsiębiorstwem
gospodarki żywnościowej w ujęciu AHP........................................149
Halina Smutek, Kultura organizacyjna jako element kształtujący tożsamość
organizacji.................................................................175
Jolanta Walas-Trębacz, System informacyjny w zarządzaniu rozwojem
produktu....................................................................194
Janusz Fudaliński, Strategiczny wymiar innowacji organizacyjnych...............212
Janusz Ziarko, Kompetencje komunikacyjne menedżerów............................228
Krzysztof Kubiak, Zarządzanie wiedzą -jak osiągnąć sukces na
konkurencyjnym rynku........................................................ 242
Paweł Tyrała, Pożądane zachov.’ania organizacyjne drogą do skutecznego
zarządzania.................................................................252
Dorota Wilk-Kołodziejczyk z zespołem, Zastosowania Technologii
Informacyjnej w Zarządzaniu Wiedzą..........................................262
Część III
FINANSE - RYZYKO - BEZPIECZEŃSTWO..............................................273
Ludmiła Lysá, Stanislav Simek, Kyberterorizmus. Budtícnosť„klasického"
terorizmu................................................................... 275
Ludmila Lysá, Pavel Mikuš, Teoretické východiská zhlukovej analýza a jej
aplikácie v personálnom manažmente..........................................287
Milan Droppa, Niektóre charakteristiky profdu euro-manažéra ludských
zdrojov..................................................................... 297
Wiktor Krawczyk, Budżetowanie zarządcze bazą dla controllingu
zarządczego................................................................. 301
Maria Płonka, Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych w Polsce i na świecie -
szanse i zagrożenia......................................................... 315
Dariusz Fatuła, Aktywa finansowe polskich gospodarstw domowych w 2003 r. . 327
Bogdan Kosowski, Ryzyko a decyzje w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi. .. 339
Magdalena Micek, Metody oceny efektów konsolidacji banków......................349
Paulina Kowalczyk, Koncepcje oceny efektywności inwestycji w strategii CRM... 369
Jakub Nieciuński, Wykorzystanie środków pomocowych Unii Europejskiej
w zarządzaniu organizacją.....................................................385
Magdalena Belniak, Zastosowanie Balanced Scorecard w zarządzaniu -
próba oceny koncepcji.......................................................400
Barbara Oliwkiewicz, Czy polskie przedsiębiorstwo XXI wieku
potrzebuje controllingu?.................................................... 412
Noty o autorach................................................................419
• Prof. KSW dr hab. Zbigniew Maciąg - Rektor Krakowskiej Szkoły
Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
• Prof. dr hab. Jerzy Malec - Prorektor Krakowskiej Szkoły Wyższej im.
Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
• Prof. Anatoliy Demiańczuk - Rektor Międzynarodowego Uni-
wersytetu w Równem, Ukraina,
• Sergiy Jerochin - Rektor Narodowej Akademii Zarządzania w Kijowie,
Ukraina,
• Miklós Galó - Prorektor Nyíregyházi Foisköla, Węgry,
• Prof. György Venter - Rektor Nyíregyházi Foisköla, Węgry,
• Prof. KSW dr Klemens Budzowski - Kanclerz Krakowskiej Szkoły Wyż-
szej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
• Prof. KSW dr hab. Bogusława Bednarczyk - Dziekan Wydziału Stosun-
ków Międzynarodowych Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Fry-
cza Modrzewskiego,
• Prof. KSW dr hab. Barbara Stoczewska - Dziekan Wydziału Prawa
i Administracji Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Mo-
drzewskiego,
• Prof. KSW dr hab. Stanisław Kilian - Dziekan Wydziału Nauk Po-
litycznych i Komunikacji Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja
Frycza Modrzewskiego,
• Prof. KSW dr Dariusz Fatuła - Dziekan Wydziału Zarządzania i Marke-
tingu Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzew-
skiego,
• Prof. KSW dr Zofia Szarota - Dziekan Wydziału Nauk o Rodzinie Kra-
kowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
• Prof. dr hab. Stanisław Hryń - Dziekan Wydziału Malarstwa i Architek-
tury Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
The Academic Board of the 4rd International Conference included:
• Professor Zbigniew Maciąg, Ph.D. - Rector of Andrzej Frycz Mo-
drzewski Cracow College,
• Professor Jerzy Malec, Ph.D. - Vice-Rector of Andrzej Frycz Mo-
drzewski Cracow College,
• Professor Anatoliy Demiańczuk, Ph.D. (Pedagogics) - Rector of the
International University in Rowne, Ukraine,
• Sergiy Jerochin - Rector of the National Academy of Management in
Kiev, Ukraine,
• Miklós Galó, Ph.D. - Vice-Rector of Nyíregyházi Foisköla, Hungary,
• Professor György Venter - Rector of Nyíregyházi Foisköla, Hungary,
• Professor Klemens Budzowski, Ph.D. - Chancellor of Andrzej Frycz
Modrzewski Cracow College,
• Professor Bogusława Bednarczyk, Ph.D. - Dean of the Faculty of Inter-
national Relations at Andrzej Frycz Modrzewski Cracow College,
• Professor Barbara Stoczewska, Ph.D. - Dean of tire Faculty of Law and
Administration at Andrzej Frycz Modrzewski Cracow College,
• Professor Stanisław Kilian, Ph.D. - Dean of the Faculty of Political
Science and Social Communication at Andrzej Frycz Modrzewski Cra-
cow College,
• Dariusz Fatula, Ph.D. - Dean of the Faculty of Management and Marke-
ting at Andrzej Frycz Modrzewski Cracow College,
• Professor Zofia Szarota, Ph.D. - Dean of the Faculty of Family Studies at
Andrzej Frycz Modrzewski Cracow College,
« Professor Stanisław Hryń, Ph.D. - Dean of the Faculty of Architecture
and Fine Arts at Andrzej Frycz Modrzewski Cracow College.
Słowo wstępne
Obrady w sekcji „Zarządzania i Marketingu” odbywały się pod
hasłem „Zarządzanie i Marketing w XXI wieku”. Tak pojemne hasło
uwarunkowane było szeroką tematyką artykułów zgłoszonych, a na-
stępnie prezentowanych i dyskutowanych w ramach obrad konferen-
cyjnych. Wystąpienia i prowadzona po nich dyskusja odbywały się
z kolei w ramach trzech grup tematycznych:
1. Marketing,
2. Zarządzanie,
3. Finanse - Ryzyko - Bezpieczeństwo.
Podział ten porządkuje i zawęża, ale równocześnie konkretyzuje
poruszone problemy w ramach danego obszaru tematycznego. Lektura
prezentowanych tu artykułów zaciekawi z pewnością każdego, kto bacz-
nie przygląda się przemianom zachodzącym w wielu aspektach i po-
ziomach ekonomii w rozpoczętym XXI wieku. Warto streścić tu za-
gadnienia poszczególnych grup tematycznych dla przybliżenia ich istoty
i wskazania specyfiki omawianych w sekcji treści.
W grupie „Marketing” wskazano na międzynarodowe uwarun-ko-
wania wykorzystania poszczególnych instrumentów i strategii mar-
ketingu w Polsce, na Węgrzech, Ukrainie i w Bułgarii. Niekonwen-
cjonalnym i przez to ciekawym zagadnieniem było odniesienie idei
marketingu do kreowania postaw przedsiębiorczości w edukacji. Inna
grupa zagadnień dotyczyła skuteczności komunikacji marketingowej,
doboru strategii marketingowej na rynku globalnym z jednoczesnym
uwzględnieniem specyfiki rynku lokalnego, dostosowania produktów
do indywidualnych wymagań, kreowania marek ekskluzywnych, spo-
sobów wykorzystania nowoczesnych kanałów informacji i dystrybucji,
specyfiki marketingu w działalności przemysłowej, usługowej oraz
organizacji non profit. Zastanawiano są także nad relacjami w marke-
tingu partnerskim, metodami zarządzania marketingowego, a w szcze-
gólności zarządzania promocją i reklamą w różnorodnych warunkach
otoczenia i w ukierunkowaniu na różne cele komercyjne i społeczne.
W grupie „Zarządzanie” podniesiono problemy efektywności za-
rządzania w sektorze publicznym i organizacjach non profit, wpływu
nowoczesnych technologii na zarządzanie wiedzą, odpowiedzialności
i uwzględniania potrzeb otoczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
kształtowania cech i wykorzystywania określonych predyspozycji me-
nedżerów dla osiągnięcia zamierzonych celów zarządzania, nowo-
czesnych metod zarządzania jakością, innowacji organizacyjnych.
Międzynarodowy charakter tych zagadnień podkreślały referaty uczest-
ników z Niemiec, Austrii i Słowacji.
Grupa Finanse - Ryzyko - Bezpieczeństwo” obejmowała swą te-
matyką z jednej strony zagadnienia zarządzania finansami i rynku fi-
nansowego, z drugiej zaś ryzyka i zarządzania w sytuacjach kryzyso-
wych. Te dwa z pozoru niepowiązane zagadnienia w obliczu wydarzeń
ostatnich lat. wykazują szczególny związek. Problemy bezpieczeństwa
na szczeblu lokalnym, krajowym i międzynarodowym stały się jednym
z ważniejszych czynników oddziałujących na rynki finansowe.
Prof. KSW dr Dariusz Fatuta
Część I
MARKETING
László Józsa, Csilla Czeglédi
Strategische Planung und die Rolle dér Information
in Mikro- und Kleinunternehmen
Einführung
Das 21. Jahrhundert bringt neue Forderungen und neue Hoffnun-
gen für allé Mitglieder dér Gesellschafts. Die Begriffe, die wir im letz-
ten Jahrhundert kennenlernten, bekommen heute klarere Bedeutung.
Dazu gehört auch dér Begriff „Strategie”. Der Held unserer Zeit ist
„Nostradamus”, der solche Fahigkeiten hat, mit denen er die Richtung
und das Mass der Ánderungen zu erkennen vermag.
Das Wirtschaftsleben dieses Zeitalters hat die Bedeutung der Stra-
tegie erkannt, sowie dass die Strategie zum Erfolg gehört. Es hat sich
bestatigt, dass man jede Tátigkeit im Leben planěn kann, aber wie alle
menschliche Taten ist die Planung oft auch nicht so perfekt und ver-
wendbar. Anderseits ist es auch deutlich, dass sich unter den neuen
Umstánden Entscheider auf Informationsdumping treffen, was es sehr
schwer macht, die richtige Deutung zu finden, genauso wie friiher durch
Informationsmangel. Das Neue ist: es ist viel wichtiger welche Qu-
alitát die Information hat, als die Masse der Informationen.
Für Mikro- und Kleinunternehmen ist eine der wichtigsten Aufga-
ben, ihre Umgebung zu verstehen, zu erkennen, welches Umfeld sie
haben. Diese Unternehmen funktionieren im Gegensatz zu multinatio-
nale Firmen in engeren Bereichen der Welt, und ihre Besitzer und
Führungskrafte haben oft sehr geringe Kenntnisse und sind deshalb
eingeschrankt im Begreifen der Prozesse der Realitat und der Auswahl
des Richtigen.
Mein Ziel ist es, die wichtigste Beeinflussungstendenzen bei der
strategischen Planung in Rahmen der modemen Informationsgesell-
schaft vorzustellen. Ich bemühe mich darauf Antwort zu geben, we-
lche Tendenzen das Zukunftsbild formen und wie sehr positiv oder
negativ die Effekte sind, wenn sie zutreffen.
Die Wechselwirkungen dér Informationsgesellschaft
und dér strategischen Planung
Nach dem neunten Band des Ungarischen Grosslexikons ist der
Begriff „Informationsgesellschaft” einer, das Wesen dér postindustriel-
len Gesellschaft beschreibenden, und in den letzten Jahrzehnten des
XX.-ten Jahrhundert sich ausbreitenden Wortbildung. Er weist darauf
hin, dass in dér Gegenwart die Information und das Wissen Basis des
Produktionssystems einer hochentwickelten Gesellschaft sind. In den
Arbeitskreisen, die ein hoches Niveau habén, wird das Erreichen und
dér Besitz von Information hauptsáchlich erwartet, und dieses Wissen,
bzw. die Schnelligkeit des Beschaffens von Wissen und deren Resour-
cen hat oberste Prioritát. Die Definition scheint deutlich zu sein: lm
Mittelpunkt stehen das Wissen und die Information. Die Wahrheit kann
aber die einfachsten Bestimmungen wiederlegen. Die Information ist
nicht selten schwer zu verstehen, spricht jeden an, und kommt zwar
schnell, aber die Begründung lasst zu Wünschen iibrig. Anderseits, das
Wachstum nur von der Seite dér Information zu beurteilen, scheint
einseitig.
Wenn wir uns dem Problem aus der Richtung dér menschlichen
Sinnefindung annahern, kann es für uns eine wichtige Frage sein, ob
ein gut, schon fast perfekt informierter Mensch froh und ausgeglichen
ist und ein mit seiner Umgebung und mit sich selbst in Einklang leben-
des Wesen? Als Marketingforscher ist die Behandlung dieser Frage nicht
mein Ziel, aber ich wollte meinen Standpunkt betonen, wonach die
Verbindung zwischen Informiertheit und Zufriedenheit keine Korrela-
tion bedeuten muss.
In dér Informationsgesellschaft stellen wir Informationen schwere
Anforderungen:
- Die Information soil schnell zu beschaffen sein. Die Neuigkeiten
vöm Markt wollen wir heute kennen und wissen, und nicht erst Mor-
gen. Damit wird dér Tag wirklich zu 24 Stunden bestehend, unseren
Privatwelt reduziert.
- Die Information soil einfach zu beschaffen sein. Als Erwartung
formulieren wir, dass dér Erhalt von Information fast so alltáglich sein
soli, wie die Minuten, die wir mit unseren Familienmitglieder verbrin-
gen. Es kann sogar noch alltáglicher sein. Im Ausland verbringen wir
manchmal mehr Zeit mit dér Sammlung von dér Nachrichten aus dér
Heimat, als mit Telefongesprachen mit der Familie.
- Die Information soli prázis sein, die wahrhaftigen Vorgange
widerspiegeln und-es ware eine wichtige Forderung-ihren Wert und
Rolle ebenso gut. Die Informationsgesellschaft kann besonders die-
sen Kriterien nicht gerecht werden, denn es wertet unwesentliche
Fragen auf, verlagert aber Wesentliches eher in die Versenkung dér
Geschichte.
- Die Information soli die Tendenzen der Veránderung widerspie-
geln. Dieses Kriterium und die Erwartung ist fassbar, es bedeutet aber
leider, dass die meisten Informationen nach dem Beschaffen schon nicht
mehr gelten, also überholt sind!
- Die Information soil biliig sein. In den modernen Gesellschaften
sind die Kosten dér Telekommunikation und für das Internet
verháltnismassig niedrig. In Ungam sind auch heutzutage die Kosten
dér Beschaffung von Information ganz hoch, besonders wenn wir sie
mit den Durschnittseinkommen, bzw. mit den Profitén dér Kleinstun-
temehmen vergleichen.
- Und schliesslich, Information soil persönlich sein,”es soli nur
mir gelten”. Wir sind nur in vorteilhafter Position, wenn über die von
uns beschaffte Information-was ein wesentliches Inhalt ist- ausschlies-
slich nur wir verfiigen. Vielleicht ist es am schwersten, diese Erwar-
tung zu erfiillen, denn der Zugriff auf Information ist ja sowohl ein
giundlegendes Recht als auch eine Möglichkeit. Natürlich kann derje-
nige, der zu gewissenen Informationen nur alleine Zugriff hat, un-
denkbare Vorteilen geniessen. Für einige Gruppén und Personen der
Gesellschaft besteht diese Möglichkeit, die anderen müssen sich mit
Informationen zufriedengeben, die der Masse zuganglich ist. Beson-
ders Mikro- und Kleinuntemehmem erreichbaren Informationen griinden
sich auf solche Informationsquellen, die Jedem erreichbar sind, und
grösseren Unternehmen früher zűr Verfügung stehen.
Der Kontakt der Informationsgesellschaft und der Marketingwis-
senschaft ist vielseitig und tiefgriindend. Die letzten Jahrzehnte verander-
ten die Erscheinung des Marketings, und formten seine Denkweise um.
Dereń Hauptcharakteristika sind Folgende:
- Die Entwicklung modemen Ansichten beschleunigte sich. Die
Positionen der Gesellschaft und der marktorientierten Marketingden-
kweise verstárkten sich, die strategischen Marketingplanung werteten
sich auf.
- Die Theorie und die Praxis des Marketings mathematisierte sich.
Neben der Theorie sind die Hypothesenuntersuchungen. die entwickel-
ten statistischen Analysen, und das matematischen Beschreiben des
Verhalten von Personen üblich. Die Praxis ist einfacher, aber meistens
handelt es sich um schwierige mathematischer, statistischer Analyse,
besonders im Bereich der Marktforschung.
- Das klare, klassische Marketingkonzept vervollstandigt einerse-
its den Menschen ais beachtete P Elemente, anderseits die vertretene
Konzepte bekommen mehrere Platz, wie z.B.s: 4C-Konzept.
- Die Möglichkeit der strategischen Planung erschwert die Sepa-
rierung der Marketingfachbereiche. Die Spezialisten -die ein Teilbere-
ich hervorragend kennenn, aber deren umfassende Betrachtungsweise
ziemlich eingeschriinkt ist- bestehen aus Fachleuten, die ein bisschen
von Allém verstehen.
- Die Resultate der Fachgebiete, wie zB: Soziologie, Psychologie
und Kulturantropologie bilden die Teile des Marketingwissens, die
Marketing interdisziplinár machen. Dadurch erweitert das Marketing
mit beschleunigendem Takt die klassischen Wirtschaftwissenschaft.
- Eine explosionsatige Entwicklung der Fachliteratur ist eingetre-
ten. Die Bedeutung des Kotlers und McCarthys „Bibéi” hat sich gemin-
dert, und die Betonung verlegt sich auf Zielliteraturen, die ein The-
mengebiet, einen Gedanke darlegen. In den letzten 10 Jahren wurde in
Ungarn ungefahr 600 Fachbücher zu Marketing themen herausgege-
ben, und diese Zahl steigt weiter.
- Der Unterricht wird vielfarbig aber auch chaotisch. Auf allén
Ebenen (Mittelstufe, auf höheren Stufen: Hochschule, Universitát, post-
graduierte Bildung). Das Angebot ist riesen gross, wáhrend die Instru-
mente zűr Qualitátsmessung nicht greifen.
- Schliesslich, aber nicht endlich- hat sich die Kreativitát nicht
verstarkt, und die Bildung wird zum Massenhaftig.
Der Mensch in der Informationsgesellschaft neigt zu ambivalen-
tem Verhalten. Inzwischen steht er auf dem Boden der Wissenschaft
und der Information, neigt aber die Tatsachen im Nu zu vergessen, und
verhalt sich gegensátzlich zűr herrschenden Auffassung. So:
- Er übernimmt nicht gut begründende informationen, die zume-
ist durch Firraen mit wirtschaftiichen Absicht unter die Leuten ge-
bracht werden.
- Wissenschaftliche Kriterien legt er oft beiseite. Sorge bereitet
dies, wenn die wissenschaftliche Festlegungen gegrtindet sind. In der
Informationsgesellschaft ensteht die Möglichkeit einer zweiten Art von
Fehlern. also die Situation, in der wichtige wissenschaftliche Feststel-
lungen nicht zur Geltung kommen durch zuviel Information.
-Die transzendentalen Informationen erleben ihre Renaissance:
Nostradamus und seine Deuter sind heute die Schlager der Buchverla-
ge. Fukuyama, Huntington und Andere diskutieren über das Ende der
Geschichte, w ah rend die Geschichte sich mit uns verándert und gestal-
tet. In keiner Hinsicht ist eine geschlossenen Einheit zu betrachten.
- Und schliesslich, aber nicht an letzter Stelle wurde begonnen,
die moralischen, menschliche Erfahrungen und das praxisorientierte
Wissen als Ratsel zu behandeln.
Das Benchmarking und Relationship Marketing machen das logi-
sche, bisher auch gut behandelte Wissen bis zu einer undeutlichen Grenze
erreichbar, und erweitern und lösen grosse Bewunderung bei den irrge-
leiteten Menschen aus.
Rolle und Stellung der Klein- und Kleinstunternehmen
in der ungarischen Wirtschaft
Die Mikro- und Kleinunternehmen bilden eine eigenartige Gruppé
der heimatlichen Untemehmen, die sich von Tag zu Tag mit Fragen
konfrontieren miissen, die aus der komplizierten Welt stammen. Etwa
~00.000 der heimatlichen Untemehmen setzen sich diesem Zwang aus.
Sie sind die Stiefkinder der internationalen und heimatlichen Marke-
nngforschung und Beratung. Ihre Wirtschaftsrolle ist unbedeutend,
verursacht durch Wissensmangel, der auf dem niedrigen Schulabschluss
und auf fehlendem fachlichen Studium beruht Diese Untemehmen ha-
bén schwache Zahlungsfahigkeiten, wodurch für die Forscher und Be-
rater keine Anziehungskraft besteht. Die Marketingkenntnisse haben in
unserem Leben nur eine peripháre Rolle, weil unsere Triebhaftigkeit
der Grund unseres Verhaltens im Markt ist. In der Informationsgesell-
schaft bűdet die Gruppé der Mikro -Kleintunternehmer die potentiel-
len Verlierer. In letzten Jahren wurde -trotz aller finanziellen Schran-
ken- die Behandlung einiger erfolgreicher Forschungen eingeleitet. Das
in die EU eingetretende Ungarn kann auf die Mikro- und Kleinunter-
nehmen nicht verzichíen, da sie ein hohes Beschaftigungsniveau haben
und zum Land gehören und es steuern So solíte man den Versuch zu
machen, die an Grossuntemehmen orientierte Marketingdenkweisen und
die Ausbiídung um für die Mikro- und Kleinunternehmen entsprechende
Marketingfachliteratur zu erganzen. Zu den heimischen Forschungen
gehört diese Untersuchungserie, deren partielle Ergebnisse ich in fol-
genden darstellen möchte.
Die Methodik der Forschung und die Datenerfassung
lm Laufe der Prüfung- beachten Sie die finanziellen und zeitlíchen
Beschrankungen- habé ich mir als Ziel die folgende Fragen gesetzt.
- Was ist die Grundlage der ungarischen Kleinunternehmen, und
wie ist ihre strategische Denkweise?
- Wie bilden die Mikro/Kleinunternehmen ihre Ziele? Sind sie im
Bilde über ihre potentiellen Möglichkeiten?
- Kennen Sie moderne Methoden und Lösungen der Marketing-
strategie?
Ich habé die Datenerfassung in derWestungarischen Region gemacht,
im Kreis solcher Unternehmen, die nöchstens 30 Angestellte haben,
und deren Einnahmen höhstens 80 Millionen Ft betragen. Der Zeit-
punkt der Forschung war Mai 2002. Nach nicht korrekt ausgefüllten,
oder nicht verwertbaren Fragebogen blieben 344, die ich ausgewertet
habé. 271 Fragebogen beziehen sich auf solche Unternehmen, die ma-
ximal 10 Leuten beschaftigen. Sie sind die am meisten verwundbar,
dem Wechsel des Natur ausgesetzt und ihnen scheint das Umfeld nicht
bekannt. Ich organisierte 2mal im September Untersuchungen mit Fo-
kusgruppen von 8 und 7 Personen, um die aus widersprechenden An-
tworten stammenden Zweifel zu klaren, senken.
Ergebnis der Untersuchung
Der erste Teil der Untersuchung diente der Analyse der Anferti-
gung von Marketingpłanen durch Mikro- und Kleinunternehmer nach
Zeitdauer und anderen Merkmalen.
68 % der Befragten fertigt Marketingplane an, 32% tut dies nicht.
Da für sich genommen dieser Anteil ziemlich niedrig ist, kam die unbe-
dingte Notwendigkeit nach Klarung der Frage auf, warum sich soviele
der Befragten auf eine Planung verzicnten. Es wurde festgestełlt, dass
diejenigen, die die Frage mit einem Nein beantworteten, die folgenden
Probleme fur bestimmend halt (es waren mehrere Antworten zugłeich
wahlbar):
- Ihre Wirkungsfelder/ Fachrichtungen sind gut definiert, ihre
Márkte verándern sich kaum, sind unabhángig von ausseren Umwelte-
inflüssen, seit Jahren unverandert (77%)
- Ihre vorigen, in diese Richtung zielenden Bestrebungen führten
zu keinem Ergebnis, die der Planung gewidmete Zeit ersehien erwiese-
nermassen verschwendet.
- Erforderliche Grundkenntisse zur Einschatzung der Umwelt wa-
ren nicht vorhanden. Die Welt wird als übermássig kompliziert, unbe-
rechenbar wahrgenommen, daher besteht keine Herausforderung mit
der Erkenntnis zu experimentieren.
- Marketing ist notwendig, es ware aber gut, genau zu wissen was
dieses Wort bedeutet, was es ist. Sołange man nicht das nicht weiss,
braucht man nicht über Marketing nachdenken.
Die Teilnehmer der Untersuchung waren nach ihren kumulierten
Negativerfahrungen skeptisch bezüglich der Marktverwendung der Pla-
nung. Diese wurde daningehend bewertet, dass nach den Niederlagen
der Vergangenheit in Sachen Planung wohl keine Möglichkeit besteht,
dass die Planung aufgeht, da ein guter Plan konsequenterweise so sei,
wie ein Traum: im Grossen und Ganzén unerfülibar.
43% der Befragten plant für den Zeitraum von einem Jahr oder
darunter, 41% plant für einen Zeitraum von 1-2 Jahren und lediglich
16% der Befragten meint, dass es sich lohnt langfristiger zu planen.
Die Meinung der Befragten war einhellig dahingehend, dass der
An lass der kurzfristigen Plangung die unwágbare und veranderliche
Umwelt ist, besonders deutlich zeigte sich dieses Ergebnis sich in den
Bereichen Wirtschaft und Politik.
Die Mikro- und Kleinunternehmen sind, was die Zukunft betrifft,
unsicher und pessimistisch. Nach den Untersuchungen von Hisrich in
Amerika, sind dort sie Kleinunternehmer eindeutig optimistisch, und
das obwohl 80% dieser innerhalb von 5 Jahren bankrott gehen. Dahin-
gehend sind die ungarischen Unternehmer als pessimistisch gekennze-
ichnet („Wir überleben nur noch den náchsten Tag”).
Es zeigt sich, dass 87% der untersuchten Unternehmen keinen Ent-
wicklungkredit aufgenommen hat, um ihre Investitionen zu finanzie-
ren. Nach den Gesprachen mit den Fokusgruppen zeigte sich als ein
bestimmendes Ergebnis das ausgesprochene Gefühl, dass die „Sachen”
nicht von uns abhángen, „wir sind nur diejeingen, die die Geschichte
erdulden”.
Für die heimischen Mikro- und Kleinunternehmen ist die kurzfri-
stige Denkart bezeichnend, was sich einerseits in den fehlenden oder
kurzfristigen Marketingplánen und zum anderen in einer Práferenz für
statische, von unveránderlichen Márkten ausgehende marketinausga-
ben-gestaltende Lösungen wiederspiegelt. Die hektische Natur der he-
imischen Wirtschaft, welche nicht den stabilén, ausgewogenenen
Mechanismen von Marktwirtschaften gleicht, wiirde gerade die Au-
fwertung der Rolle der Planung erfordern. Es besteht keine Möglich-
keit und auch keinen Bedarf dieses Dilemma zu lösen. So riskieren die
Mikro- und Kleinunternehmer das Ausbleiben einer adaquaten Antwort
auf die Herausforderungen ihrer Umwelt.
Im Folgenden sind die Nachteile der kurzfristigen Sichtweise auf-
gelistet:
- die kurzfristige Sichtweise produziert standig „Paniksituationen”
- Sie vermindert das Urteils- und Entscheidungsvermögen
- Sie motiviert nicht zu Erneuerung und Weiterbildung
- Sie bringt nicht voran, bremst Entwicklungsdrang und Investi-
tionslust
- Sie fördert den Kapitalrückzug und behindert unternehmerische
Kapitalbewegung
- Sie motiviert zűr Teilnahme auf den Schwarzmárkten
- Sie zersört den Glauben an Qualitat. Normalerweise findet dies
einen Ausgleich dahingehend, dass Kleinunternehmer gewöhnlich vor
Ort, lokal tatig sind und daher ihre Kunden aus dem Bekanntenkreis re-
krutieren. Jedoch spielt dieser Punkt bei „Fremden” unbedingt eine Rolle.
- Statt langfristiger Marktorientierung sezt sich der Drang nach
der „schnellen Mark” durch.
Im anschliesenden Teil der Analyse habe ich eine Antwort auf die
Frage gesucht, wie Untemehmen ihre Ziele gestalten, und wie sehr sie
sich iiber ihre Möglichkeiten bewusst sind. 28% der Befragten der
Mikro- und Kleinunternehmer orientieren sich bei der Bestimmung
ihrer Geschaftsziele an femeren Verwandten, 51 % gingen von vorlie-
genden Erfahrungen in der Famillie aus und lediglich 17% begriffen
die Bedeutung der Kenntnis eines ahnlichen Untemehmens als Faktor
im Prozess der Zielbestimmung. Gleichzeitig habe ich kein Untemeh-
men vorgefunden, welche zu diesem Zweck Fachliteratur benutzten.
Mit der Untersuchung des Themas konnte ich feststellen, dass 72% der
Befragten ihre Ziele nicht optimistisch setzten und sogar 43% der Be-
fragten ihre Zielauswahl als recht zufallig nannten, waren sozusagen
auf „Ingenieursschatzung” gegründet. Bei Untemehmen mit mehr als
10 Beschaftigten betont der Geschaftsfiihrer den Wert der eigenen Er-
fahrungen (39%) der familiáren Erfahrungen (21%), sowie die
Beriicksichtigung der Ergebnisse anderer Unternehmen mit ahnlichem
unternehmerischem Profil (32%).
Im Spiegel der Ergebnisse komme ich zu folgenden Feststellun-
gen:
- Marketingziele von Untemehmen griinden sich auf die Vergan-
genheit. Wichtigste Grundlage in der Formulierung sind kumulierte
Erfahrungen, Kenntnisse der Führungspersönlichkeit.
-Der Gebrauch von Marketingfachliteratur ist in der Phase der
Zielsetzungen nebensáchlich, in keiner Weise auschlaggebend.
- Der wichtigste Grund dafiir, dass Mikro- und Kleinuntemehmen
sich nur mit einem kleinen Teil ihrer potentiellen Möglichkeiten
begnügen ist, dass sie keine Ahnung iiber das Ausmass der kompletten
JFundgrube der Möglichkeiten” habén.
Wáhrend der Untersuchung habe ich versucht. zu beantworten, we-
lche Informationsbasis von Mikro- und Kleinuntemehmen verwendet
wurde, um ihre Marketingkenntisse zu erwerben. 3% der Befragten
haben Marketing in der Schule erlemt.
Weitere 14% haben sich diese Kenntnisse autodidaktisch verschafft
(In Klammern sei bemerkt: nach meinen Ergebnissen komme ich zur
Ansicht, das diese Form nicht sehr wirksam ist). Die restiichen 83 %
beziehen sich auf das Leben als den grössten Lehrmeister.
Das deutet darauf hin, dass die vorliegenden Marketingkenntnisse
mangelhaft und instiktiv sind. Der grösste Teil der ungarischen Mikro-
und Kleinunternehmer hat - aufgrund der niedrigen Schui- und Bem-
fsbildung - keine Bekanntschaft mit Marketing gemacht, die diesbezügli-
chen Kenntnisse wurden von ihnen zum grössten Teil aus der Presse
entnommen.
Es lohnt sich anzumerken, dass in der Befragung viele angeführt
haben, dass es „in Mode gekommen sei, über Marketing zu sprechen”.
Eine der grössten Schwierigkeiten der Umfrage bereitete es, Fra-
gen zu stellen, die die Marketingmethoden und haufige Lösungen der
strategischen Zerlegungen betreffen.
Für 79% der Befragten war dies der unangenehmste Moment der
persönlichen Befragung, weil sie mit im Martketing oft verwendeten
Begriffe (z.B.s: Portfolio-Modell, BCG Matrix, GYELV Analyse, Le-
benskurve, usw.) nichts anfangen konnten und wenn doch, dann war
dies nicht in Beziehung mit ihrem Beruf zu sehen. Die restlichen 21%
haben sich im Fragebogen bei den „toten Hunden” festgefahren. Es hat
sich bescatigt, dass die Mikro- und Kleinunternehmer ihr Leben ohne
ein Bewusstsein für Marketing verleben. Nicht nur haben sie mangel-
ghafte Kenntnisse, sondern es lasst sich sagen, dass bei Ihnen gar keine
Marketingkenntnisse vorliegen.
Man könnte dies natürlich als gegeben hinnehmen, nun muss man
aber darauf aufmerksam machen, dass sich die ungarische Unterneh-
mungen seit 1. Mai 2004 den EU Marktforderungen stellen müssen
und wegen des Mangels an Bereitsschaft dies zu tun, verheisst diese
Konfrontation keinen leichten und sicheren Sieg. Es fehlt bei den Unter-
nehmern in einem solchen Masse das Bewusstsein für Marketing, dass
sie damit ihre künftige Anpassungsfahigkeit gefahrden. Daraus folgt:
- Unternehmen aus dem untersuchten Gebiet nutzen die Möglich-
keiten der Marketingplanung nicht, weil sie sie nicht kennen.
- Planung betrachten sie als eine periphare Tátigkeit, sie sind von
ihrem Nutzen nicht überzeugt.
Praktische Verwendung
Marketing als angewandte Wirtschaftswissenschaft kann sich von
der Menge der interdisziplinaren Gebiete, sowie in Theorie und Praxis,
besonders in der methodischen Theorie und Praxis, absondern. Die
Herausforderung ist gestellt - wir Forscher miissen die Antwort geben.
Wir sind es, die beweisen miissen, dass die Methiodik der Marketing-
plammg nicht nur bei multinationalen Unternehmungen anvendbar ist,
sondern hinsichtlich der kleineren Untemehmen ebenso. Die gesamte
Marktingfachliteratur ist fokussiert auf den Bereich der multinationa-
len Unternehmungen, rechnet daher umso weniger mit der Rolle der
..Kleinen”. Man muss hier besonders die Elemente und Lösungen aus
der Methodologie betonen. die man auch schon mit rudimentaren Markt-
und Marketingkenntnissenverwenden kann. Es ist sinnvoll die Auf-
merksamkeit auf die preventive Art der Marketingplanung hinzulen-
ken, die sich gebrauchen lasst, um spateren Marktproblemen vorzu-
beugen.
Es muss klargestellt werden, dass Kundenorientierung ohne Marke-
ting nicht vorstellbar ist und das Marketing das Grundelement ist, das das
Geschaftsleben ausmacht. Wenn „die Geschichte der Lehrmeister des
Lebens ist”, dann kann man das Marketing „den richtungsweisenden
Führer” nennen. Dazu muss man auf den ersten Blick kompliziert ersche-
inende, auf Gross-, Multi-, oder transnationale Unternehmungen zuge-
schnittene Modelle den „Kleinen” in den ihnen gebührenden Masstab
prasentieren. Schliesslich, aber nicht zuletzt, muss man mit verstárkter
Forschung den ungarischen Untemehmen „Zielsetzungshilfe” leisten, da-
mit sie in der Lage sind, eher eine amerikanische oder britische Bench-
mark statt eines ungarischen Realideals als Vorbild finden.
Es hat sich unzahlbar oft bestatigt, dass sich eine international
erfolgreiche Lösung infolge von Tradition, Kultur, Gewohnheiten
und anderen Abweichungen in Ungarn nur mit einer adaptiven
Kraftanstrengung übertragen lasst. Es ist daher notwendig solche
Informations-Datenbanken und Beratungsnetzwerke aufzubauen, die
die spezifischen Ziele der Muikro- und Kleinunternehmer unterstützt.
Diesen Vorschlag erhebe ich nicht um der Rede willen, sondern um
einen Lösungsversuch auf non-profit Weise anzustossen. Damit soil
jedoch kein altruistisches Verhalten des Staates beansprucht werden,
sondern eine Dienstleistung vorschlagen, mit dessen Ergebnis die Mikro-
und Kleinuntemehmen ihre Leistungen verhessem könnten und davon
auch ein Zeugnis in ihrer steuerzahlenden Fahigkeit ablegen könnten.
Die Untemehmen sind der Motor der Wirtschaft, ihre strategische
Planung ist Voraussetzung ihrer Kalkulation.
Bibliografia
Aaker, D. (1995), Strategic Market Management, 4"' ed., Wiley.
Ewing, D. (1968), The Practice of Planning, Harper&Row.
Hisrich, R., Peters, M. (1998), Entrepreneurship, McGraw - Hill.
Józsa L., Fám, Κ., Merrilees, B., Brito, P. (2002), Retail. Promotion Objectives:
Evidance from New Zealand, Portugal and Hungary, „Journal of Euromarketing”,
vol. 11, no 4-5, 26. S.
Józsa L. (2000, 2002), Marketingstrategie, Műszaki.
Piskóti 1. (2002), Marketingstrategie theoretische undpratische Problemen in
Marketing, in: Józsa L., Piskóti I., Ladányi É. szerk., Alkalmazkodó marketing, ME.
203-214. S.
Ungarische Grosslexikon 9. Band, 1999, 870. S.
Тамара Забута, Юрш Пелех
Анал13 та тенденци
розвиткуринку реклами в Укранн
За останш 10 ροκίΒ украшський ринок рекламцо!' продукцп
пройшов шлях, на котрий у захщно!' реклами ninuio кшька десятир1ч.
Цей шлях можна умовно подшита на три етапи: шфоомативний, ко-
ли задача реклами полягала в тому, щоб шформувати про товар
ί «показати його обличчям» - за визначенням Дж.Ф.Кенедд; творчий,
кати виробники реклами, що залучались Í3 числа художнишв, дуже
захоплювались ϊϊ естетичною стороною; i прагматичний, або
утшитарний, коли яюсть реклами оцшювалась виключно
п ефектившстю, здатшстю впливати на споживача в погребному
вапрямку.
Реклама е постшним супутником людини, щоденно i суттево
впливае на нe'f. Наслщком цього стала та важлива роль, яку вщграе
реклама в жита постшдустр1ального шформащйного суспшьства.
Ця роль уже давно не обмежуеться рамками hí комерцшних
комун1кац1Й, hí навпъ ycie'i ринково'1 д1яльност1. Особливо велике
значения реклами в галузях економши та громадського йситгя.
Враховуючи специф1чш особливост1 динам1ки попиту
i пропозицп реклами в Украшг та п роль в оптим^зацн процес1в
розвитку малого i середнього б1знесу, студентське наукове
товариство „Евр^ка” М^жнародного ун1верситету „РЕП” ím.
академ1ка Степана Дем’янчука розпочало комплексне дослщження
ринку в1тчизняно'1 реклами з метою визначення його основних
тенденц1й та розробки практичних рекомендацш локально-
репонального спрямування для конкретних потреб шдприемщв
Р1вненщини.
До особливостей украшського ринку реклами можна,вщнести
помяну зм1ну за останн1 ылька ροκΪΒ думки м^сцевих виробнитв
про рекламу. Вони поступово починають розум1ти, що 1нвестицп
в рекламу - це швестицп в майбутш продаж1.
Ще кшька ροκίΒ тому рекламу вважали витратами, як1 виробники
готов! були нести тшьки в самий останнш момент.
Тепер же ситуащя кардинально змшилася: виробники зрозумши,
що реклама дшсно е двигуном торгтт - i почали вкладати в реклам}'
rpoini. На жаль, поки ще не bcí зрозумши, що в гарну рекламу
ποτρίβΗο вкладати гарш rpomi. Особливо це стосуеться креатива -
вщ назви нового бренда i створення упакування до рекламних
ролиюв i Ро8-матер1ал1В.
Середшй р1вень украшського креатива, на жаль, ще не досягае
бажаного, причому в бшьшост! випадив це проблема рекламодавця,
не готового до нових щей i диочого в пол1 загальноприйнятних схем.
Якщо коротко охарактеризувати особливосп PR i proMotion акцш
на украшському ринку, то можна сказати наступне. Ц1 напрямки
почали серйозно розвиватися у нас не бшьше 5-ти ροκίΒ тому,
i зараз вони користуються особливою популяршстю у багатьох
шдприемщв, - для форму вання лояльност!, згладжування сезонноси
в продажах, запуску нових бренд1в, р13новшпв 1снуючих тощо. Це
менш витратш напрямки, Н1ж пряма реклама, але не можна забувати,
що все добре в потр!бний час i в потрхбному mícuí - лжи не повинш
стати отрутою. Практика свщчить, що не варто здшснювати
промоакцц раньше, Н1Ж знания марки виведено на прийнятний ртень.
Табяиця 1. Обсяги витрат на рекламу в Укршш за основними типами мед1а
в 2001 - 2003 pp. млн. $.
2001 2002 2003
Телебачення 209 398 697
Преса 44 70 105
Зовшшня 47 63 81
реклама
Радю --- 26 35
Bei мед!а 306 556 918
Таблиця 2. Темпи приросту витрат на рекламу за основними типами мед1а, %
2001 2002 2003
Телебачення 70 71 76
Преса 14 13 И
Зовшшня 15 11 9
реклама
Радю 5 4
Таблиця 3. Структура витрат на рекламу за основними типами мед1а, %
2001 2002 2003
Телебачення 69,6 71,6 75,9
Преса 14,7 12,6 11,4
Зовшшня 5,0 11,3 8,8
реклама
Радао 4,7 3,8
Bei медаа 100,0 100,0 100,
0
Таблиця 4. Даш експертнсм оцшки реально оплачених рекламних витрат
в 2003р., млн..$
Сукупний Експертна
рекламни оцшка
й бюджет реально
зарк вшшачених
коптв
Телебаче 697 81-87
ння
Преса 105 25-30
Зовшшня 81 35-43
реклама
Радао 35 8
Bei мед1а 919 128-160
Тут можна зшгговхнутися 13 проблемою правильного визначення
методу впливу на цшьову аудиторго в рхзних ситуац!ях. А тепер
наведемо анал!з та прогноз змши кшьюсних параметр1в ринку 2(ЮЗ-
2004 pp. за шформащею, наданою групою компатй: „Мошторинг
телебачення Украши”, „Мон1торинг преси Украши“, „Мошторинг
радю Украши”, κοτρί орган1защйно входять в Consulting Ukraine
Group.
Даш отримаш в результап мон1торингу основних засоб1В мед!а
(телебачення, преса, радю i носив зовншшьо'1 реклами).
У ход1 мон1Торингу зд1Йснюються вим1ри тривалосп трансляци
реклами (яйцо мова йде про рекламу на телебаченш i радю), обсягу
площ, зайнятих рекламою в газетах i журналах, тишв i po3MÍpÍB
носив зовншшьо!' реклами. Щ показники ποτιμ збшьшуються на
офщшш базов! рекламш розцшки, встановлеш конкретними
рекламонос1ями. Звичайно, необхщно вщзначити, що отримаш
значения не враховують наданих рекламодавцям знижок. Це тим
бшыие важливо, що в останш роки знижки на деяю рекламоноси
сягали 50, а те i 70 вщсотюв.
Рекламы витрати анал1зуються за чотирма найважлив1шими
засобами реклами Украпп. 3 погляду обсяпв витрат такими
традицшно ереклама на телебаченш, реклама в npeci, зовшшня
реклама i радюреклама. Розвиток дих чотирьох проввдних складових
переважно визначае стан загальнонацюнального рекламного ринку.
Отже, спочатку про сумарний обсяг рекламних витрат за
основними засобами реклами - табл. 1. Динамка змш обсяпв
рекламних витрат у цшому i по окремих типах мед1а в1дображена
у табл. 2. Даш про структуру штегрованого рекламного бюджету
Украши за типами мед1а наведен! в табл.З.
Прир1ст показника склав за останн1Й ρίκ 65 %, тобто загальний
обсяг рекламних витрат зб1льшився в 2003 р. майже на дв1 третини
в;д р!вня попереднього року. Для пор1вняння, у 2001 р. аналопчний
параметр не набагато перевищував 60%, а в 1999 р. bíh узагал1 був
негативним (-4,8 %). Таким чином, украшська реклама вже третш
ρίκ пщряд стабшьно i високими темпами нарощуе cbo'í бюджетн1
обсяги.
Вщносно структури сукупного рекламного бюджету зберигаеться
i змщнюеться тенденц1я дом1нування телев131Йно'1 реклами.
Спостер1гаеться також збшьшення рекламних 1нвестиц1Й
в абсолютних показниках i в mini типи мед!а: у пресу - до $105
млн. (у 2002 р. - $69,9 млн., прирют -50 %), зовншгаю рекламу -
до $81 млн. (вщповщно: $62,7 млн. i 29 %). Випереджувальне
зростання рекламних витрат у npeci дозволило цьому виду мед1а
збшыдити вщрив вщ «наружки» i зм1цнитися на другому почесному
Mieni шеля телебачення серед основних засоб^в реклами (до 2001
р. 1нвестицн в зовншшю рекламу були бшьше, Н1ж у рекламу в npeci).
Динамша рекламних витрат на телебаченж
в 2001 -2003pp. (в $)
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
о
А *
-hr jer м- ■я
Z нг Ж ■ф
%
•2000
-2001
2002
т
О
о.
ш
ш
с
S
С.
О. ь
Ф о
ш *
Динамжа рекламних витрат в npeci
в 2001-2003pp. (в $)
15 000 000
10 000 000
5 000 000
о
-2000
-2001
- 2002
у
ь
CL
Щ
ш
с;
а. \-
® о
CŰ S
Динамжа рекламних витрат на радю
в 2001-2003 pp. (в $)
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
о
-2001
2002
*.....
,»·· -т . .....
ТТ?·" * •-.JP Ж >
г /
О.
О)
LQ
CL
Н
С О.
S Ф
с; со
Í3
с;
Реклама на радю, хоча i домоглася вагомого приросту в $9 млн.,
займае усього лише 3,8 % у загальному рекламному зростанш.
Тому реклам1сти невпинно повторюють: „Радюреклама -
невикористаш резерви” (тема жовтневого номера „Маркетинг
i реклама” у 2003 р.).
Слщ вщмггити, що В1ДП0В1ДН0 cbítobhm тенденщям лщером серед
шших мед1а е реклама в газетах i журналах. У багатьох економ1чно
розвинутих крашах (у т.ч. США) преса очолюе список рекламних
засобхв.
Розподш рекламних бюджетсв по мгсяцях за вс1ма засобами
реклами, як показано на дхаграмах, в1дзначався сезонними
коливаннями дшово!' активность
Самим «тихим» м1сяцем для реклам1ст1в, як правило, е ачень
що обумовлено великою юльюстю традицшних календарних свят.
Ще одним «мш1мальним πϊκομ» е серпень - перюд вщпусток.
Особливо явно виражений лггнш затишок у реклам! в npeci. Шки
максимум1в також характерн1 для ycix вид!в мед i а. Найбшьший обсяг
середяьомюячних витрат припадае на грудень. Трохи менший πίκ-
у квпн1-травн1. В наявноста виражена тенденция до згладжування
сезонних πίκΐΒ активност1 рекламодавшв. Варто навести експертн!
оценки, зд1Йснен! силами анал1тик1в ;з Всеукрашсько'1 рекламно!'
коал!цп i провщних укртнських компанш DMB&Y, Provid/YBDO,
ADV/Partnership (метод Net Market Estimate) - табл.4.
За шдсумками розвитку ринку в 2003 р. були назваш наступи!
цифри. Обсяг витрат на телерекламу оцшюетьея в $81-85 млн.
(з якого $14 млн. - мультирегюнальш телеканали). Зовшшня
реклама, на думку експерт1в, одержала швестицш на $35-43 млн.;
друкована реклама - $25-30 млн. (з яких 50% - частка газетно:
i стшьки ж -журнально1 реклами); рад1о - $ 8 млн.; реклама
в 1нтернет1 - $250 тис. - 1 млн. Таким чином, загальш рекламш
витрати склали в 2003 рощ $128-160 млн. без обл1ку податюв.
Частка BTL-сектора оцшювалася в $100 млн. Склавши
з попередньою цифрою, одержимо об’ем рекламного ринку Украши
в 2003 р. - $260 млн.
Актив1зувалися гравщ ринку: з’явилися hobí агентства, теле-,
радюканали i друкован! видання. 36 шьшилася кшьшсть
рекламодавц1в, а це означае, що основне зростання в1дбулося не за
рахунок збшьшення бюджету на вже присутш на ринку бренди, а за
рахунок лонч1в (збшьшення кшькост!) нових брендов.
Технологй', як1 розвиваються на ринку, теж не стоять на мхсщ.
Ще 6-7 poicie тому функщею, що найчастше виконувалася
агентствами, був мед^а-башг, трохи шзшше - з 1997 року зросла
роль мед1апланування.
Шсля кризи 1998 року великг рекламодавщ почали переводити
бюджети у BTL, i тшьки цього року на ринку в повний голос
заговорили про позицюнування, brand building,, грамотний Р11тощо.
Все бшьше розвиваються в агентствах таю hobí напрямки, як new
product development.
Узагальнивши матер 1али дослщження, можна здшснити спробу
прогнозування розвитку впчизняного рекламного ринку на 2004 ρίκ.
Зпдно з прогнозом, реклама на ТВ складе $104 млн. (з яких $21
млн. припаде на мультирегюналып канали); «наружка» - $52 млн.;
друкована реклама - $36 млн. (прогнозуеться, що в 2004 р. на газетну
рекламу буде витрачено $13 млн. а на журнальну - $23 млн.).
Радюреклама повинна досягти р1вня $ 10 млн.; реклама в 1нтернет -
S2 млн. (виходячи з того, що зараз щор1чно вщбуваеться подвоення
«парку» комп’ютер1в). Усього за прогнозними даними у 2004 р. на
ATL-рекламу буде витрачено без податив $204 млн. Bei íhuií витрати
в реклам! (УТ, рекламна пол1граф1я тощо) у поточному рощ складуть,
за тими ж оцшкам, бшя $140млн. Таким чином, у цшому обсяг
рекламного ринку у 2004 рощ складе бшя $350 млн.
За прогнозами агентства Media Expert (МЕХ) (м. Кшв),
рекламний ринок буде бурхливо розвиватися i дал1 в найближч1
декшька ροκίΒ. Можливо, темп приросту у вщеотках буде поступово
знижуватися, але, ймов1рно, у реальних грошах bíh не зменшиться
eí в цьому, hí в наступному роках.
Темпи медшнфляци збережуться приблизно такими ж, повинен
яккно зрости р1вень креативних матер1ал1в, продукованих для
>тфашського ринку. Споживач теж не стоггь на Mieni - його запити
та штереси розвиваються, i те, що прапювало у 1996 роц1,
жмов1рн1ше, не буде працювати сьогодн1, а тим бшьше - завтра.
У подальших планах роботи СНТО „Евр1ка” визначено
необхщн1сть проведения комплексного анал1зу рекламного ринку
Захадного perioHy Украши в целому i, зокрема, Р1вненсько'1 област1.
Особливу увагу при проведенш досл!дження буде спрямовано
на спец1ф1чн1 особливост1 взаемозв „язк!в суб” cktíb малого
í середнього 6Í3Hecy Í3 гравцями на рекламному ринку, визначення
кореляц1Йно1 залежност1 динам1ки попиту на ϊχ продукщю Í3
эекламними кашталовкладеннями.
Joanna Pietrzak
Kreowanie marki miejscowości ekskluzywnych
na przykładzie St. Moritz i St. Anton
Każdy z nas jest w stanie wymienić kilka znanych, ekskluzywnych
kurortów europejskich. Gdy myślimy o miejscowościach wyjątkowych,
postrzeganych jako centra spotkań elit, od razu przychodzą nam na myśl
takie nazwy jak St. Moritz, St. Anton, St. Tropez czy Baden Baden.
Kojarzą nam się z luksusem, wymagającą klientelą, atrakcyjnym stylem
życia i elitarnością. Jeżeli spojrzymy na wspomniane kurorty tylko pod
kątem geograficznym, to zauważymy, że w większości są to po prostu
malownicze wioski lub niewielkie miasteczka, nieróżniące się szczegól-
nie od innych, podobnie usytuowanych miejscowości. Na czym zatem
polega ich magia? Przeanalizujmy to na przykładzie dwóch elitarnych
kurortów zimowych: St. Moritz w Szwajcarii i St. Anton w Austrii.
Europejskie modne kurorty są pozycjonowane i sprzedawane
w taki sam sposób, w jaki pozycjonuje się dobra luksusowe. Mają wła-
sną markę, wyraźnie zdefiniowaną osobowość, odpowiednio wysoką
cenę oraz atrybut elitarności, czyli ograniczonej dostępności dla prze-
ciętnej klienteli. W strategii marketingowej ekskluzywnych kurortów
europejskich można zauważyć trzy niezmienne prawidłowości:
1. Nazwa staje się marką. Oznacza to, że nazwa przestaje być zwy-
kłym terminem geograficznym, miejscem na mapie, a staje się staran-
nie opracowanym wyróżnikiem, posiadającym wszystkie atrybuty marki,
do których należą przede wszystkim: symbol graficzny, slogan rekla-
mowy oraz ściśle określony wizerunek.
2. Parametry krajobrazowe ustępują miejsca skojarzeniom. W stra-
tegii marketingowej ekskluzywnych kurortów rzadko spotyka się ar-
gumenty oparte na walorach krajobrazowych. Zakłada się, że piękne
położenie i wspaniałe widoki są cechą oczywistą, wspólną dla wszyst-
kich miejscowości położonych w sąsiednim otoczeniu geograficznym,
a więc mało wyróżniającą. Tym, co ma wyróżniać miejsca lansowane
jako ekskluzywne, jest zespół skojarzeń - z luksusem, przygodą, sty-
lem życia, znanymi osobistościami itp.
3. Dostępność geograficzna zostaje zastąpiona dostępnością psy-
chologiczną. Ten element pozycjonowania ma na celu wytworzenie
aury elitarności wokół miejscowości ekskluzywnych. Elitarność ozna-
cza, że dane dobro jest dostępne tylko dla wybranej, ściśle określonej
klienteli. Najprostszą metodą zapewnienia elitarności są wysokie ceny.
Modne kurorty nie poprzestają jednak na tym dość oczywistym narzę-
dziu i budują swoją elitarność także w sferze psychologicznej, tworząc
swoiste bariery mentalne, chroniące je przed masowym napływem
zwykłej klienteli. Oczywiście w sensie transportowym każdy może przy-
jechać do St. Moritz czy Baden Baden. W kreacji wizerunku tych miej-
scowości chodzi jednak o to, by nie każdy uważał, że jest to miejsce
najbardziej dla niego odpowiednie.
Dlaczego poszukujemy luksusu?
Strategia kreowania marki ekskluzywnych kurortów opiera się na
wzorach i zasadach wypracowanych dla kategorii dóbr luksusowych.
Można śmiało powiedzieć, że St. Moritz i St. Anton są tym wśród
miejscowości alpejskich, czym Perrier wśród wód mineralnych lub
Courvoisier wśród koniaków - produktem luksusowym, którego mar-
ka symbolizuje status i za który trzeba zapłacić zdecydowanie wyższą
cenę. Dlaczego ludzie są skłonni płacić wygórowane ceny za dostęp do
dóbr luksusowych? Czy chodzi tylko o manifestowanie bogactwa, czy
też o inne wartości?
Analizując różne teorie wyjaśniające ludzką skłonność do otaczania
się zbytkiem (m.in. teoria Veblena, teoria hedonizmu), można wyodręb-
nić dwie grupy motywów kształtujących popyt na dobra luksusowe1:
- Motyw ekspozycji bogactwa. Jest to motyw o podłożu czysto
finansowym, którego głównym celem jest manifestacja własnej zamoż-
ności w celu wywarcia wrażenia na otoczeniu;
- Motywy kulturowe, wyrażające chęć zamanifestowania swojej
osobowości poprzez posiadanie. W tej grupie motywów warto doko-
nać istotnego rozróżnienia między motywem snobizmu
amotywem podążania za obowiązującymi tren-
dami.
' B. Dubois, P. Duquesne, The Market for Luxury Goods: Income versus Cul-
~*re. „European Journal of Marketing” nr 27 (2001).
Snobizm polega na chęci wyrażenia swojej osobowości poprzez
manifestowanie odrębności od innych. Natomiast podążani e za
trendami wyraża chęć upodobnienia się do grupy odniesienia,
będącej atrakcyjnym i pożądanym wzorem kulturowym.
Do jakiego rodzaju motywów odwołują się dwa tytułowe kurorty
i jak wykorzystują to w swoich strategiach marketingowych?
St. Moritz - Top of the world
St. Moritz jest małą górską miejscowością położoną w kantonie
Gryzonia, w południowo-wschodniej części Szwajcarii. Jednocześnie
cieszy się sławą jednego z najbardziej snobistycznych i elitarnych ku-
rortów w Europie. Miejscowość tę można bez wątpienia zaliczyć do
kategorii dóbr luksusowych o starannie kreowanym wizerunku.
St. Moritz posiada własne logo (złote słońce plus charakterystyczne,
odręczne liternictwo) oraz slogan reklamowy - Top of the World. Oczy-
wiście w sensie geograficznym miejscowość ta nie leży ani na szczycie
świata, ani nawet Europy2. Slogan przekazuje jednak wyraźną sugestię:
w St. Moritz należy oczekiwać wszystkiego na najwyższym poziomie.
Obserwacja życia tego miasteczka, jego wyglądu, a zwłaszcza ludzi,
których tam się spotyka, nasuwa przekonanie, że wiele atrybutów, cha-
rakterystycznych dla St. Moritz, odwołuje się wprost do motywu
ekspozycji bogactwa. Świadczy o tym chociażby nagroma-
dzenie wielkiej ilości hoteli o najwyższym standardzie na stosunkowo
małej przestrzeni. Wiele z tych budowli ma rezydencjalny, niemal pała-
cowy charakter (jak np. Kempiński Grand Hotel des Bains). Po drugie,
w niewielkim centrum St. Moritz znajdują się salony sprzedaży więk-
szości luksusowych marek świata, jak np. Cartier, Hermes, Dior, United
Colors of Benetton, Givenchy, Louis Vuitton, Rolex. Gucci, Esprit
i wielu innych. Można odnieść wrażenie, że jesteśmy nie w małej miej-
scowości alpejskiej, lecz w bogatej, światowej metropolii.
Rozrywki i usługi oferowane w St. Moritz również noszą piętno
ekspozycji bogactwa. Taki właśnie charakter ma m.in. kasyno gier ha-
2 Centrum St. Moritz jest poiożone na wysokos'ci 1822 m n.p.m.. natomiast
najwyższe szczyty okalające tę miejscowos'c- mają ok. 3000-3500 m. wysokos'ci.
zardowych St. Moritz Casino (posługujące się zresztą oficjalnym logo
Sł Moritz), nocny kabaret Ritual, a także ekskluzywna klinika piękno-
ści. salony odnowy biologicznej oraz liczne, bardzo drogie restauracje.
Oczywiście St. Moritz to nie tylko miejskie centrum emanujące bo-
gactwem, lecz także duży ośrodek sportów zimowych. Jednak atmosfera
sportu ma tu specyficzny, raczej niespotykany w innych miejscowościach
charakter. Tereny zjazdowe wokół St. Moritz nie wyróżniają się niczym
szczególnym i nie należą do najbardziej wymagających. Kurort oferuje
natomiast bardzo bogate możliwości uprawiania sportów elitarnych
i snobistycznych, jak np. narciarstwo konne, narciarstwo spadochrono-
we, zjazd na skeletonie specjalnym lodowym kanałem i wiele innych.
Zauważmy, że oferta ta jest precyzyjnie adresowana do osób nie tylko
zamożnych, ale też pragnących mocno wyróżnić się spośród innych, szu-
kających potwierdzenia swojej osobowości poprzez uprawianie dyscyplin
udziwnionych i popularnych tylko w wąskich, wtajemniczonych krę-
gach. Odwołuje się więc wprost do motywu snobizmu, tak
charakterystycznego dla nabywców dóbr luksusowych.
St. Moritz posiada również atrakcyjną ofertę dla tych, którzy kie-
rują się motywem podążania za modnymi trend a-
m i. Rejon wokół St. Moritz pozycjonuje się jako „Hawaje snowboar-
du”. Trudno o bardziej wyraziste odwołanie się do najbardziej powszech-
nego obecnie trendu, jakim jest uprawianie jazdy na desce. Dla tej
grupy klientów w St. Moritz przygotowano bardzo bogatą ofertę. Two-
rzą ją specjalne fim-parki, rynny zjazdowe oraz tereny do akrobacji na
desce, a także liczne konkursy organizowane dla zwolenników snow-
boardu w wydaniu ekstremalnym.
St. Anton - zimowy salon Europy
St. Anton am Arlberg - wioska alpejska położona w zachodniej
Austrii przy granicy ze Szwajcarią i Niemcami - jest zaliczana do naj-
kpszych stacji narciarskich na świecie. Razem z sąsiadującymi stacja-
mi Lech i Zurs cieszy się opinią ośrodka dla milionerów. St. Anton to
również starannie pozycjonowany, elitarny produkt dla zamożnej klien-
teli. Strategia pozycjonowania tej miejscowości różni się jednak moc-
no od strategii przyjętej przez St. Moritz; opiera się nie na ekspozycji
bogactwa, lecz na sile znaczeniowej marki i dostosowaniu jej systemu
wartości do systemu wartości użytkowników. Si. Anton jest marką
0 ponad stuletnich tradycjach, posiadającą atrybuty marki wyjątkowej,
elitarnej, zachowującej swoją osobowość, mimo nieustannych zmian
w otoczeniu.
W St. Anton można spotkać członków rodzin królewskich, gwiaz-
dy filmu i telewizji, słynnych sportowców, muzyków', dziennikarzy
itp., a więc elity towarzyskie i liderów opinii publicznej, reprezentują-
cych wzory kulturowe w wielu kategoriach. Ekskluzywność tej miej-
scowości polega bardziej na jakości bywającej tu klienteli niż na ilości
obiektów kojarzących się bezpośrednio z luksusem i bogactwem.
W przeciwieństwie do wielkomiejskiego centrum St. Moritz, St. An-
ton zachowało charakter wioski tyrolskiej z regionalnym budownic-
twem, zabytkowym kościółkiem i centralnym deptakiem zamkniętym
dla samochodów. Ostentacyjne demonstrowanie bogactwa nie jest tu
wartością pożądaną. W St. Anton raczej nie spotkamy widoków tak
charakterystycznych dla St. Moritz, jak kobiety obnoszące się w natu-
ralnych futrach, awangardowe, supernowoczesne budownictwo czy pa-
rada mercedesów klasy SL pod stacjami wyciągów. Jest natomiast
atmosfera wyjątkowości, dzięki której St. Anton zyskało reputację „zi-
mowego salonu Europy”.
St. Anton nie kusi klientów motywem demonstracji bogactwa, za-
chowuje jednak wszelkie inne reguły marketingu dóbr luksusowych.
Przede wszystkim przywiązuje się tu ogromną wagę do zachowania
elitarnego charakteru marki. Wiele marek traci ten charakter na skutek
rozmycia osobowości przez stawanie się zbyt powszechnymi3. Nad-
mierna dostępność powoduje stopniową utratę atrybutu wyjątkowości
1 luksusowej symboliki. W St. Anton podjęto wiele działań zapobiega-
jących utracie unikatowego charakteru marki. Sprowadzają się one głów-
nie do ograniczenia turystyki masowej na rzecz elitarnego wypoczyn-
ku i ochrony przyrody. Nie buduje się tu nowych hoteli ani nowych
tras wyciągowych, natomiast unowocześnia już istniejące. Ponadto
wprowadzono limity na ilość wydawanych karnetów krótkotermino-
wych, aby ograniczyć liczbę klientów przypadkowych, odwiedzają-
cych St. Anton na jeden dzień i mogących zakłócić elitarny charakter
kurortu. Dla stałych bywalców opracowano natomiast bardzo ambitny
„program lojalnościowy”, którego główną nagrodą jest uzyskanie pre-
' D. Rogers, World's coolest brands, „Marketing”, 21 August 2003.
stiżowego trofeum, połączonego z tytułem „Orła Arlbergu”. Aby go
zdobyć, trzeba wziąć udział i zająć czołowe miejsce w trzech impre-
zach sportowych: zimowym zjeździe narciarskim z przeszkodami ze
szczytu Vałługagrat (długości 10 km), biegu na dystansie połowy ma-
ratonu, organizowanym w lipcu i wyścigu na rowerach górskich, orga-
nizowanym w sierpniu4. Kolejną imprezą o stałym charakterze jest
„Turniej Nart i Golfa” (Arlberg Ski&Golf Challenge), czyli świętowa-
nie przełomu między sezonem zimowym i letnim, odbywające się
w dniach 1 i 2 maja. Nie jest to oczywiście impreza powszechna, lecz
wybitnie elitarna, adresowana do osób należących do prestiżowych klu-
bów: narciarskiego i golfowego w St. Anton.
St. Anton posiada naturalnie ofertę dla klientów kierujących się
motywem snobizmu. Podobnie jak w St. Moritz, jest tu również kasy-
no. Jest ono jednak zupełnie wyjątkowe, bo położone najwyżej w Al-
pach, na wysokości 2336 m n.p.m. Dociera się do niego wagonikiem
kolejki linowej zamienionym w bar, w którym goście witani są szam-
panem. Już sam wjazd na górę uwarunkowany jest posiadaniem bardzo
zasobnego portfela, nie mówiąc o sumach, które klienci zazwyczaj zo-
stawiają w kasynach gier.
Podsumowanie
Sława, jaką cieszą się dwie omawiane miejscowości alpejskie nie
jest dziełem przypadku, lecz wynikiem bardzo precyzyjnej strategii
pozycjonowania. Oba kurorty są produktami luksusowymi, adresowa-
nymi do bardzo zamożnej klienteli, ale o zupełnie różnych preferen-
cjach. St. Moritz postawiło na najbardziej elementarny motyw popytu
na luksus: ekspozycję bogactwa i manifestację statusu ekonomicznego.
Oferta w tym zakresie została uzupełniona o elementy nawiązujące do
motywu snobizmu i podążania za trendami, czego efektem jest niesłab-
nące zainteresowanie tą miejscowością ze strony bardzo zróżnicowa-
nych grup zamożnej klienteli. Strategia pozycjonowania St. Anton jest
bardziej wyrafinowana. Postawiono tu na elitarną symbolikę marki,
zasadę ograniczonej dostępności oraz umiejętne przyciąganie pożąda-
nej klienteli poprzez kalendarz stałych imprez.
4 www.stantonamarlberg.com
Zaprezentowane tu strategie pozycjonowania mogą być doskona-
łym wzorem do naśladowania dla wielu polskich miejscowości, któ-
rych potencjał jest niewykorzystany przez brak doświadczenia marke-
tingowego. Postawmy więc na koniec kilka kwestii do dyskusji:
- Czy w Polsce można znaleźć przykłady przemyślanej strategii
pozycjonowania modnych miejscowości?
- Czy i które doświadczenia St. Moritz i St. Anton można prze-
nieść na polski grunt?
- W jaki sposób pozycjonować i kreować wizerunek takich miej-
scowości, jak Zakopane, Sopot, Karpacz?
Jest to doskonały temat do dyskusji w gronie uczestników Konfe-
rencji.
Summary
European top resorts are positioned according to the same rules
which prevail in marketing strategies of luxury goods. They have their
own brand, distinctive personality, very high price and limited availa-
bility. Top resorts behave in a similar way to most products in a com-
petitive environment: they go through a typical life cycle. This is the
reason why some of them are one-season „stars”, some are „question
marks” and the others are able to keep their prestigious image for years.
The key to the success of the most famous top European resorts
lies in their successful positioning and brand creation policy. The ex-
ample of St. Moritz in Switzerland and St. Anton in Austria prove it
very well. Each of these resorts is a unique luxury product addressed to
a specific group of customers. They have, however, adopted quite dif-
ferent positioning strategies.
The strategy of St. Moritz is based on the motive of wealth mani-
festation with the accompanying motives of snobism and following the
trends. The strategy of St. Anton is based on the symbolic values of the
brand, with the domianting motive of life style demonstration and be-
longing to the elite group of the society.
The key question is whether we can learn from the examples of
St. Moritz and St. Anton and whether it is possible to use similar strategy
in positioning such Polish resorts like Zakopane, Sopot or Karpacz.
Deyan Donkov
Directory for Activating Personality Creative Energy
- Entrepreneurship Training System of XXI Century
Entrepreneurship training is directly linked with the educational
system and non-governmental organizations and indirectly with the
social and economic systems in any country. Entrepreneurship training
stimulates the development of the system of private property and mar-
ket economy and indirectly promotes the establishment of the princi-
ples of capitalistic political and economic system and the basis of dem-
ocratic society. This is the case because future entrepreneurs will build
their entrepreneur career on the basis of private property and market
principles, and the guarantee to accomplish all this lies in the fact that
the country has well-to-do middle class and future entrepreneurs to be
institutionalized as an element of the civil society. Through implemen-
tation of entrepreneur activity they will make use of their constitution-
al right to free economic initiative and will achieve not only quantity
but without any doubt also quality of life.
The global entrepreneurship economy of the 21 century
Contemporary global economy is described as a phenomenon with
declining amplitude of getting out of phases process, defined by Kon-
dratiev’s long cycles of economic conjuncture which as he underlined
are due to the technical and technological progress and consistent growth
of capital volumes for investments.
Worldwide renowned researcher of entrepreneurial phenomenon
Joseph Shumpeter in his work “Business cycles: theoretic, historic and
statistical analysis of capitalistic process” confirms and proves Kondra-
tiev’s theory as has pointed out the fact that apart from the technical
progress and availability of capital investments according to Kondra-
tiev’s theory the engines of economic progress and economic develop-
ment are yet the entrepreneurs and entrepreneurship.
After the Second World War a number of business schools were set
ap and plenty of books published in the developed countries which
promoted the education and training in the field of management.
Completion of the full course of study in such educational estab-
lishment and the usage of such literature has been a very prestigious
job. By the end of 60s the management in the US had asserted itself
both in theory and practice which let millions of people use and benefit
from its achievements. However, the entrepreneurship at this particular
time remains to be out of the range of economists and economics.
The first petrol shock in the beginning of the 70s is linked with
tough times both in America and Europe. Serious are the problems
caused as by the fall of industrial production and the general economic
recession as by considerable levels of unemployment. In the mid 70s
the US as a whole changed the trend and witnessed increase of produc-
tion and generated more jobs. Where does this increase come from?
Save Shumpeter, jet another renowned researcher in the field of
entrepreneurship, Peter Drucker gives an answer to afore asked ques-
tion. In his book Innovation and Entrepreneurship he finds a new wid-
er understanding of entrepreneurship and its role in the economic de-
velopment. Drucker proves that growth of production and new jobs in
the US in the second half of the 70s account for the newly set up small
and medium-size enterprises and the growth of employment in the sphere
of services as well as for increased entrepreneurial activity of the pop-
ulation. The role of entrepreneurship for overcoming or at least dimin-
ishing the aftermath of crisis in this non-typical Kondratiev’s cycle of
American economy is expressed mostly by the fact that the American
economy from managerial dominated by the large corporations has
transformed itself into an entrepreneurial one depending apart from
the big capital yet on the newly emerged small and medium-size enter-
prises.
In this period one phenomenon was present - instead of relative
job security in the large corporations, millions mainly young Ameri-
cans preferred to take the risk and set up business of their own in the
endeavor for self-realization and independence. Peter Drucker made
the important conclusion that entrepreneurship is socio-psychological
rather than economic phenomenon. Drucker’s model makes it author-
ity more and more in the scientific theories which are trying to explain
the entrepreneurship phenomenon, however it predisposes as well the
massive influx of entrepreneurship training programs in the universi-
ties and colleges of the US and Western Europe.
Entrepreneurship training - the challenge
of the new epoch
There is a dispute in the West and already in the East over the
caestion at what extend the process of entrepreneurship training should
be included in the framework of the primary, secondary college and
university education. Probably this is not the basic question which should
be discussed within the framework of the “4th International academic
conference on the role of state and society in the 21st century. The
theme is rather - what type of training is necessary for entrepreneurs of
the new millennium?. Should it be a part of the traditional university
2nd secondary education either mainly orientated to the practical train-
ing in colleges or as Peter Drucker has defined it - education similar to
what one can find in the medical universities and colleges. In other
words education orientated to the practice and based on the foundation
of solving the particular business problems.
Everywhere in the developed industrial world the measure of re-
sults of the entrepreneurial activity is the amount of personal and pub-
lic wealth. This is valid with exceptional strength for the US. Each
year Forbs magazine publishes the rankings of the wealthiest Ameri-
cans. On September 19th 2003 the magazine once again published the
list of the richest entrepreneurs of America as amongst the fist ten only
Warren Edward Buffet the second richest man in the world is a holder
of master degree of the Columbian University. All the rest are either
representatives of the characteristic for the US family business of the
rich families (in this particular case between 4th and 8th place are repre-
sented by the 84 year old widow and her three children of the founder
of trade chain „Wall-Mart” - Sam Walton) or entrepreneurs with un-
completed university education from high-tech computer business.
Forty seven years old founder of Microsoft Co. William Henry III
gates with his personal wealth of 46 billion USD started his studies in
Harvard but didn’t complete them. The owner of property of 22 bil-
lion USD, fifty years old bachelor Pall Gardner Allen who is a co-
founder of the giant Microsoft Corporation started his studies at the
State University of Washington but has not yet completed his educa-
tion. Laurence Joseph Ellison is 59 years old and has 18 billion USD of
personal wealth due to the fact that has set up the Oracle Co. however
he has not yet completed his education at the University of Illinois
either. The youngest member of the club of the richest people, 38 years
old Michael Deli has build personal wealth of 13 billion USD due to
the fact that he had created and successfully carried out the activity of
computer giant Dell although he failed to complete his education in the
University in Texas. All those people realize their entrepreneurial un-
dertakings only on the basis of unique and highly innovative although
risky business idea without even changing specialized education on
problems, related to entrepreneurship at the University.
Michael Dell is writing in his biographical book Direct from Dell:
„About College I was absolutely serious. I went to school and finish
my job. I would have never advised the young people to miss the chance
for a better education. However, for me the first year (at the University
- author’s notes) was a complete boredom, especially on the back-
ground of my ideas for a business of my own. The young Dell set up
business connected with sales of personal computers with expanded
parameters and additional components from the dormitory of the hos-
tel of the University of Texas. He needed only a year to start up his
enterprising company with initial capital of 1000 USD under the name
of Dell Computer Corporation and with legal status of a limited liabil-
ity company. In May the same year (1984) he left the University for
the sake of his entrepreneurial business.
Problems of entrepreneurship training in Bulgaria
What kind of entrepreneurship is necessary under the conditions of
transition towards entrepreneurial economy in our country and also for
the rest of the post-communist countries from Central and Eastern Europe
and in what way the present level of the educational systems in these
countries may be redirected, retuned up and adapted to the models of
practical entrepreneurship training? The answer to this question is nei-
ther an easy one nor is possible to find an explicit decision to raised
problems. Let us take for example the problems of entrepreneurship
training in Bulgaria.
According to a study of Bulgarian National Statistic Institute (NSI)
of December 2003 private business in Bulgaria is carried out mainly by
people who have completed primary and secondary schools of general
education. Over half of the entrepreneurs in Bulgaria studied up to elev-
enth class. Small fraction of the businessmen (3.7%) has finished only
eighth class. 54.2% of the entrepreneurs have secondary education. High-
er education graduates account for 41.7% of the company’s owners.
Statistics shows that better educated people more often decide to under-
take business of their own. However, most of the entrepreneurs lack
managerial experience before they made the decision to set up a compa-
ny. Yet every third one has occupied a leading post in a state-owned or
private company and after that started a private business. Bulgarian en-
trepreneurs are mainly males at the age between 40 and 49. Less than
5% of the people with own entrepreneurship business is below the age
of 29. Males account for 67.1% or twice the number of females. The
dominant part of our business speaks Russian. However, only 47.5% of
the companies’ owners have good command of this language. English is
ranking second and only 26.7% of the businessmen can use the lan-
guage. Age is a very important factor for those who speak foreign lan-
guages as the NSI data indicates. The younger people speak English and
the older people speak - Russian. German language is also widespread
and each tenth Bulgarian speaks this language.
Statistic data reveals that young people rarely undertake entrepre-
neurial business. They are rather less motivated and the fact that most
of them have studied within the framework of the general education
system of our primary and secondary education predisposes the fact
that they lack the necessary training for real entrepreneurial activity.
Female entrepreneurship is comparatively less common although the
demographic profile of our society in this respect is of a reverse pro-
portion. In may be taken into consideration also that elder Bulgarians
who have less training for work under conditions of market economy
and speak mainly Russian language (which is today little applicable in
business) include themselves more intensely in the entrepreneurial com-
munity. University education which this group of entrepreneurs pos-
sesses is pseudo-scientific, theoretical and distant from the business
problems making it practically inapplicable in their enterprising activ-
ity. English non-speakers are prevented from access to the modem glo-
bal channels of informational exchange, education and international
business.
Dynamic and static indicators of entrepreneurship
Dynamic and static indicators are the measurements of the entrepre-
neurship in the economic theories. According to Wineckers - a Nether-
lands ’ economist and researcher of the process of setting up entrepreneur-
ial activity are elements of dynamic indicators of entrepreneurship.
Dynamic indicators are based on comparative percentages of these
who initiate enterprising activity and those who are closing enterpris-
ing business. Those who initiate enterprising activity can be divided
into two groups depending on one hand on the norm of new entrepre-
neurship and on the other hand on influenced entrepreneurship.
- New entrepreneurship is such which emerges sporadically, in an
impulsive way due to catalyzing events or internal recognized necessi-
ty of independence and quest for achievements;
- Under influenced entrepreneurship one should consider those
business activities which come as a result of the impact of allegedly
positive entrepreneurs.
Wineckers points out as well that self employment and entrepre-
neur’s property in the name to cam- out business can be determined as
static indicators of the level of entrepreneurial activity of individuals
in a separately studied country.
If we refer to the empirics of quoted above statistic study and the
economic theory we can come to the conclusion that in Bulgaria indi-
viduals with lower educational profile more often undertake enterpris-
ing business because of impossibility to find other job i.e. for them it is
a way to get out of the situation while for individuals with higher
educational status entrepreneurship more often is a motivated decision,
it is a decisive step forward capable to provide them both personal and
material satisfaction. It means that according to Wineckers’ classifica-
tion the predominant part of the entrepreneurs in Bulgaria emerge as a
result of surviving, poor educated and inexperienced new entrepre-
neurship while motivated and educated influenced entrepreneurs form
a minority. Therefore it is obvious that the problems related to the
entrepreneurship training are extremely critical and are focused mainly
on vocational training in colleges and in its yet unclear role for carry-
ing out practical entrepreneurship training and small business. Only in
this way the trends for growth of new entrepreneurship may be re-
versed in favor of the influenced one.
Entrepreneurial culture and system of values
Family understanding is the most important value for 42.5% of the
entrepreneurs according quoted statistical study. The other pole with
ten times less share accounts for friendship. This is the most important
thing in life for barely 4.5% of the businessmen. Between these two
poles one can find professional realization, children’s success, money
and status in society.
The majority of entrepreneurs (34.1 %) spend their leisure time in
front of TV set. More than a half (51.0%) of the surveyed entrepre-
neurs responds that to develop a business of your own is more presti-
gious than to make a career in other company or institution. Indicated
data raise one more very important question which once again refers to
the educational system and the entrepreneurship training.
Entrepreneurship culture consists of inherited elements of entre-
preneurial system of values, social practices, ethics and morale. Ac-
cording to specialized literature in this respect there are basically two
types of cultures, which have strong impact on the entrepreneurship in
Bulgaria. The first type: these are the cultures with liberal traditions,
encouraging generally speaking autonomy and individual achievements.
We have in consideration such autonomy and individual achievements,
which lay the foundation of personal and further on the public wealth.
The moral and psychological environment cultivated by these cultures
(typical representative is the protestant culture) the rich man is not
only a good person but also serves as a moral example who deserves to
be imitated.
The good things of life and wealth are liable only to be devel-
oped and multiplied but not distributed and redistributed. Personal
interest is a behavior motive and it is discussed openly as its maximi-
zation is pursued most aggressively. For liberal cultures entrepre-
neurship is not only resource but as well an essential form of eco-
nomic behavior.
Second type: these are so called patriarchal cultures which differ
from the liberal cultures and lay stress on the group survival (clan, tribe,
ethnos, nation), at the expense of individual and his/her possibility to
make a choice. What is characteristic for this type of pre-modern agrar-
ian cultures that it displays also different attitude towards the wealth of
the rich people and also toward the goods and limited resources.
There exists the notion that the goods of the „patriarchal village"
and also of the world are limited and so that the village can survive
these goods should not be wasted, mind you, not invested in reproduc-
tive processes but saved and redistributed in the name of survival. Pa-
triarchal cultures deny the multiplying of goods, which by presump-
tion is inconsistent (some are entrepreneurial, capable and succeed in
life but others fail to do this) as in this way deny the entrepreneur and
entrepreneurship.
Culture and system of values
of the Bulgarian entrepreneurs
What is the entrepreneurial culture in Bulgaria? Patriarchal type of
culture exists far too long which makes the development of individual
person dependent on his/her contribution to the community and ap-
praises his/her achievements on the basis of straightforward obedience
of the group norm. Any kind of deviation from its pattern could be
sanctioned in a fairly negative way. In this way strict abidance by the
collective norms of behavior by the individual runs counter to the op-
portunities for expression of his/her uniqueness. Therefore one extraor-
dinary important characteristic of the entrepreneur and its activity, name-
ly the individual specifics of his/her contribution and uniqueness of its
behavior he/she will inevitably enter into conflict with the society of
patriarchal type of culture, which still exists among us. Then the com-
munity will characterize the classical liberal behavior of the entrepre-
neur as a deviation from the recognized norm. Such behavior will be
considered deviant not only because it is an expression of individuality
and independence but as well as a possibility for unequal distribution
of the public goods and for enrichment. Egalitarian and unfriendly
cultural environment of patriarchal type towards the entrepreneurs
smashes all the efforts of the free economic initiative and attempts for
possible financial affluence. There is conventional wisdom in Bulgaria
that since the resources are not subject to distribution by anyone (for
instance by state, certain party or imposed person in totalitarian way) it
means that enrichment of a certain individual from towards entrepre-
neurial activity inevitably will be at the expense of the rest members of
community.
Today, under the circumstances of transition patriarchal culture
still exists in Bulgaria. Everyone who wants to realize his/her entrepre-
neurial intentions and expand hisAier individual abilities in Bulgaria
should explain and make excuses about one’s behavior in such way so
that society may accept this particular fact as something inevitable or
imported from abroad.
People in Bulgaria yet cannot become aware of the fact that the
civil society and market economy are closely related with the personal
interest and free economic initiative and they cannot be touched upon
in riddles, accompanied with constant excuses as a part of the liberal
culture of entrepreneurial economy. About wealth and personal inter-
ests there should be an open talk not only by the most aggressively
affected representatives of the entrepreneurial class but also by the or-
dinary people who want to take their fate in their own hands, carrying
out economic activity. Isn’t it on this basis that the liberal cultures are
developing the model of so called „people’s capitalism” under which
the discussion about interests and profits is going on in the open with-
out any sense of shame or guilt.
No one contests the importance of educational system and in par-
ticular the college education for the shaping of compliant entrepre-
neurial culture, system of values, entrepreneurial morale and building
the system if ethical norms and standards in entrepreneurial activity. It
is essential to combine the content of curriculum at colleges with con-
temporary parameters of the entrepreneurial system of values. Entre-
preneurship courses must form the specific enterprising way of think-
ing and action as well motivate participants in the training for forth-
coming performance of entrepreneurial activity through build up of
a system of concept and strategy-oriented models of any action of en-
terprising business.
Unique elements of the contemporary
systems of entrepreneurship training
An innovating elaboration related to the entrepreneurship training
within the framework of the college educational syllabus has been
brought to the attention of the participants during discussions at the 4lh
International Academic Conference on the role of state and society in the
21st century. This is so called Directory for Activation the Creative Ener-
gy of Personality” or in brief DACEL. It is intended to discuss as well
good results achieved by its application within the College with Danish
participation on Management, Trade and Marketing from Sofia. Imple-
mentation of the scientific and research model of entrepreneurship train-
ing - Directory for Personality Creative Energy Activation.
Entrepreneurship training is one of the educational priorities of the
College for Management, Trade and Marketing. Practically oriented
forms of entrepreneurship training serve as a pledge for achieving bet-
ter training results. As the renowned author in the field of management
and entrepreneurship Peter DRUCKER wrote: „...entrepreneurship is
neither only science nor that much of art as - practice.”
This report suggests one version of the scientific-research model,
connected with practice-orientated entrepreneurship training. Scholas-
tic and research activity at the College in the field of entrepreneurship
is re-orientated from theoretical methodology of classic lecture courses
towards empirical orinciples of case study activity. The model is named
provisory Directory for Personality Creative Energy Activation or in
brief DACEL. In this respect within the framework of the College
a process is going on for setting up of academic-research laboratory for
applied innovations, creativity and entrepreneurship. Lab’s objective
is to carry out applied research work in referred areas with consecutive
implementation of results of the training process.
Substance and systematic of DACEL
Directory for activating personality creative energy is a methodol-
ogy of entrepreneurship training at the College for Marketing, Trade
and Management - Sofia, Bulgaria. The following main and key ele-
ments of applied training system underlie in the basics of Directory:
1. Directory. The term is borrowed from the computer profession-
al language in the essence of direction and subsystem.
(a) Objective is - the entrepreneurship training;
(b) Direction is - achievement of applied practical knowledge;
(c) Subsystem is - an element of the educational system at college
level.
Approaches which apply to with regard to the „directory” are as
follows:
- Interdisciplinary approach that integrates profiled and special-
ized knowledge received at previous educational levels, training cours-
es and academic subjects;
- System approach, determining the subsystem of college and sec-
ondary' educational chain - primary, secondary, college and university
education, as well as of on-going education;
- Precedent approach is made up of the intention to tap the oppor-
tunities for good practices application in entrepreneurship training from
existing educational and training precedents in national and interna-
tional aspect;
- Multidimensional approach and „Black box” approach in the es-
sence of collecting interesting information and empiric data on all pro-
cess dimensions, and at the same time while considering comparative
aspect of practical and applied results of education the process of trans-
formation of incoming elements in education into outgoing ones will
not be analyzed - but only the exit results, compared to those at the
entrance. In this way the units operating at any educational and train-
ing level or level groups are given the opportunity to perform indepen-
dently creative transformation of incoming element into outgoing one;
- Team work approach which is essential regarding the aspect of
work in interactive regime of all teams of the subsystem of the educa-
tional and business systems;
- Multiplication approach contributing to the energy of activities
in individual directions of entrepreneurship training;
- Innovational approach in the context of one of the basic charac-
teristics of entrepreneurship, namely - dynamic innovation in order to
achieve differentiation of classic approaches in entrepreneurship train-
ing of traditional educational systems.
2. Activation. It is the key word related to stimulating the expres-
sion of intuitive and analytical elements of entrepreneurial process. In
this way dynamic force of the process of achieving free economic ini-
tiative in market conditions is gaining momentum. Activating of intu-
itive and analytical abilities of trained individuals is a result of giving
significance to theoretical and applied knowledge, acquired in the pro-
cess of training. Work in this respect is carried out through:
(a) Promotion of cognitive process related to the entrepreneurship
in conceivable, conceptual and precedent respect;
(b) Motivation to study, analyze and carry out entrepreneurial ac-
tivity on the basis of model-simulation behavior of the trained ones;
(c) Fostering dynamic pace of the cognitive process trough appli-
cation of situational, game and role model approaches in entrepreneur-
ship training;
(d) Generating strategic vision in the trained individuals/ entrepre-
neurs in order to impose way of thinking, orientated towards develop-
ment and growth of entrepreneurial business (even in the period which
has not yet commenced).
3. Creative energy. This key word compound is related to the cre-
ativity, innovation, adaptability and readiness to take chances. In entre-
preneurship training aimed at activating creative energy of trained in-
dividuals there are applied in principle the following approaches:
(a) Intuitive creative approach represents mainly stimulation of intu-
itive and creative potential of personality through making use of individ-
ual and group models for generating entrepreneurial business idea based
on the „opening” of so called innovational enterprising windows;
(b) Analytical and creative approach based on the analysis of tech-
nical, technological and economic solvency of entrepreneurial business
idea, of course within the framework of acquired knowledge and skills
of trained individuals in different stages of their education and ful-
filled practical work;
(c) Market orientated approach enfolding existing models and meth-
ods of market and marketing analysis of entrepreneurial idea for busi-
ness yet in the period of training or in the initial stage of implementa-
tion of business activity.
In the process of training in order to activate the creative energy of
the trained individuals there are used theoretical methods, empirical
results and practical studies with less pseudo-scientific content in view
of necessity to cover wider segment of potential and real entrepre-
neurs. Stress is laid mainly on the analysis of entrepreneurial process,
strategies and business projects.
4. Personality. Personality is considered in the context of its com-
plexity, individuality and socialization.
(a) Complexity in the sense of complex aggregate of knowledge,
skills, experience and acquired and inherent behavioral and dynamic
stereotypes;
(b) Individuality which expresses itself in personal characteristics,
individual specifics and unique abilities and of course psychological
profile;
(c) Socialization concerning personality links - human society tak-
ing into account in the entrepreneurship training as follows:
- Moral and ethical environment and norms;
- Cultural and values systems;
- Legal and administrative environment;
- Regulative standards.
Problems of entrepreneurship training which can
be solved with DACEL assistance
Problems of entrepreneurship training in colleges and particularly
in the College for Marketing, Trade and Management - Sofia are mainly
in the following areas:
1. Lack of uniform state requirements and methodology for educa-
tion in entrepreneurship in the colleges. Used methodologies with re-
gard to the international programs and projects are multiform as ori-
gin, form and content and thereby an unstructured methodological en-
vironment is constructed for training in subjects and disciplines, con-
nected with entrepreneurial activity.
2. Insufficient number of qualified lecturers on subjects, related to
entrepreneurship training. Lecturers who completed specialized cours-
es in the framework of college exchanges, syllabus and projects for
training and re-qualification are yet rather few.
3. Lack of linkage in teaching different fundamentals and special
disciplines and theoretical and practical entrepreneurship training which
leads to some kind of amorphous state of the entire educational envi-
ronment. From its part this is the reason for lack of multiplying results
and enfolding more long-term horizons of the goals to carrying out the
training. Joint hands and efforts in combining the interests will bring
to considerable improvement of the efficiency of training and in the
end of the day to better result for the trained students.
4. Insufficient and even at some extend lack of real links between
the entrepreneurship training and the real entrepreneurial training.
Impossibility to provide a real access for the trained individuals to
practical entrepreneurial activity does not allow successful completion
of education through the chain - schools, college - entrepreneurial
business.
Making use of good entrepreneurial practices
in achieving entrepreneurship training at the College
for Marketing Trade and Management-Sofia
Good practices in entrepreneurship may be an object for research
work in order to apply it in education. The process of so called case
studies is an object of student’s and lecturer’s research in the universi-
ties of advanced industrial nations. Case studies are helping to:
1. Enriching the academic documentation with the results of prac-
tical examinations of real entrepreneurial business careers where the
examples for entrepreneurship activity of College graduates are used as
a priority in implementing research work.
2. Educational orientation towards the practical results in entrepre-
neurial activity. To this end the best student’s elaborations of case stu-
dies and the results of scientific and research work of the lecturer’s
college are included in developed academic and methodological papers
and annual publications of the College.
3. Fostering student’s research work by inuring to conceptual appro-
ach in thinking and in analysis of strategic dimensions and acquiring spe-
cific for entrepreneurs - entrepreneurial vision. Newly founded Student’s
Society for European integration is a forerunner in the field of examina-
tion of European experience in entrepreneurial activity.
4. Building empiric data base regarding entrepreneurship and en-
terprising companies. Collected data, carried out analysis and made
conclusions are the basis for implementation of scientific elaboration
in topical area, concerning the role of college education for develop-
ment of entrepreneurial activity or for instance, with regard to impro-
ving methodology, systematic and content of curriculum and syllabus
in colleges.
Literature
Деян Дойков, Предприемачество, София 1993, 1996, 2004.
Иван Хаджийски, Бит и душевност на българския народ, т. I, София 2002.
Иордан П.Коев, Основи на предприемачеството, „Стено”, Варна 2002.
Карамфил Манолов. Новото българско предприемачество в преходния
период, „Проф. Марин Дринов”, София 1995.
Карамфил Манолов, Културниятресурс на предприемачеството, „Проф.
Марин Дринов”, София 2000.
Кирил Тодоров, Предприемачеството и дребния бизнес, Мартилен-София
1997.
Милчо Драганов, Българският частен бизнес и кризата, социално-
психологически аспекти, Институт по социология при Б АН, София 2001.
Майкъл Делл, Директив от DELL, „Класика и стил”, София 2001.
Bradley R. Jonson, Toward a Multidimensional Model of Entrepreneurship;
„Entrepreneurship”: Theory and practice, 1990.
LaRue T. Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, 1991.
Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Perennial Library, 1986.
Vern E. Henderson, The Ethical side of Enterprises, Sloan Management Re-
view, (Spring), 1982.
„Harvard Business Review”, August 2002.
An Eclectic Theory of Entrepreneurship, Timbergen Institute 2001.
Entrepreneurship and Economic Transition, University of Amsterdam 2002.
Entrepreneurship from Scratch: Lessons on the Entry Decision into Self
Employment fro Transition Economies, Stockholm School of Economics, 1999.
Objectives and Constrains of Entrepreneurship: Evidence from Small
and Medium size enterprises in Russia, and Bulgaria, European Bank of Recon-
struction 2000.
Magdalena Dolhasz
Reklama społeczna - istota
i uwarunkowania jej stosowania
Wprowadzenie
Reklama społeczna stanowi w dzisiejszej rzeczywistości coraz waż-
niejszy element marketingu społecznego. Koncepcja marketingu spo-
łecznego czy też marketingowa orientacja społeczna ma swój początek
w krajach wysoko rozwiniętych w latach 60-tych i wczesnych latach
70-tych XX wieku. Podstawą tej orientacji stało się uwzględnienie in-
teresów trzeciego, po produkcie i konsumencie, podmiotu procesu
wymiany, a mianowicie społeczeństwa. Zmiana perspektywy widzenia
ze spojrzenia tylko na interes jednostkowy przedsiębiorstwa na odpo-
wiedzialność firmy za sprawy ogólnospołeczne, spowodowała zmianę
celów firmy. W tej koncepcji kładzie się nacisk na pojęcie odpowie-
dzialności społecznej, a więc na takie postępowanie w procesie wymia-
ny rynkowej, w którym wszystkie podmioty biorące w nim udział po-
winny być zadowolone albo przynajmniej nie były w jego toku po-
szkodowane1. Celem marketingu społecznego jest nagłośnienie oraz
wsparcie medialne prowadzonych programów i działań, ale również
osiąganie zmiany myślenia o danym problemie czy zagadnieniu przez
określonych odbiorców komunikatu.
Marketing społeczny definiuje się jako „wykorzystanie reguł
i technik marketingowych w celu wywołania społecznie pożądanych
postaw i zachowań”2. Można zatem stwierdzić, że istnieje bezpośrednia
analogia między podstawowymi instrumentami marketingu komercyj-
nego, tzw. marketingu-mix (produkt, cena, dystrybucja i promocja)
a instrumentami stosowanymi w marketingu społecznym.
Jednakże społeczne programy są często bardzo złożone i wymaga-
jące szeroko zakrojonych działań, dlatego niektórzy autorzy, oprócz
1 Por.: M. Bogunia-Borowska, Koncepcja marketingu społecznego, „Marketing
i rynek”, 2/2001, s. 9.
2 Propaganda dobrych serc czyli, rzecz o reklamie społecznej, D. Maison,
P. Wasilewski (red.), Kraków 2002, s. 14.
klasycznych instrumentów marketingowych dodatkowo wymieniają
specyficzne elementy pożądane w marketingu społecznym. Są to m.in.
współuczestnictwo oraz wsparcie legislacyjne i instytucjonalne.
Analizując instrumenty, którymi posługuje się marketing społecz-
ny, prymat pierwszeństwa należy przyznać promocji, która - w przy-
padku kampanii społecznej - ma przekazywać informacje na temat da-
nej akcji oraz informować społeczeństwo. Do promocji idei marketingu
społecznego wykorzystuje się te same instrumenty, które wypracował
marketing komercyjny, a więc public relations, marketing bezpośredni,
promocje sprzedaży, a szczególne miejsce zajmuje reklama społeczna.
Reklama społeczna - istota i definicje
Do niedawna definicja reklamy społecznej w ogóle nie istniała.
Niektórzy uważają, że ze względu na jej niekomercyjny charakter nie
pasuje do tego zjawiska określenie „reklama”. Dlatego też trudno
0 jednoznacznie brzmiącą i wyczerpującą definicję tego zjawiska.
Zgodnie z definicją Fundacji Komunikacji Społecznej, „reklama
społeczna jest przede wszystkim nowym (lecz tylko w sensie funkcjo-
nalnym) rodzajem społecznej komunikacji, w której stawką jest pro-
mocja społecznie wartościowych wzorów zachowań, nowych wartości
1 nowych postaw lub też - przynajmniej - zogniskowanie uwagi społe-
czeństwa na istotnych, nierozwiązanych problemach”3. Inaczej sfor-
mułowana istota reklamy społecznej stanowi, że jest to „płatna forma
nieosobowego przedstawienia idei, uwzględniająca długofalowe dobro
społeczeństwa, w której zaspokojenie potrzeb klienta oraz zyski firmy
odgrywają drugoplanową rolę lub też zostały pominięte”4.
„Reklama społeczna jest specyficznym komunikatem kierowanym
do danego społeczeństwa lub do określonych jego grup, mającym za
zadanie wywołanie refleksji, zainteresowanie trudnymi zagadnieniami,
niejednokrotnie ich uświadamianie, a przede wszystkim kształtowanie
konkretnych, społecznie pożądanych postaw i zachowań ludzkich”5.
3 http://fks.dobrestrony.pl,.
J Instrumenty reklamy: slogan, prowokacja, Zeszyt naukowy nr 1, Wydawnic-
: * o Bielskiej Wyższej Szkoły Biznesu i Informatyki im. J. Tyszkiewicza, Bielsko-
Siita 2000. s. 77.
'P. Prochenko, Zła reklama dobra, „Brief’, nr 1 (2001), s. 68.
Z kolei według A. Stafiej, „reklama społeczna to przekaz skierowań}'·
do masowego odbiorcy, korzystający z tej samej estetyki, stylistyki oraz
z tych samych kanałów komunikacyjnych, co reklama komercyjna, które-
go celem nie jest jednak tylko zachęcenie do działania zapobiegającego
temu problemowi lub prowadzącego do zminimalizowania jego skutków”6.
Inaczej traktują reklamę społeczną R. Drozdowski i M. Kajewski.
Reklama społeczna „to próba zarządzania świadomością społeczną
w sposób, który uwzględnia i respektuje preferencje, oczekiwania oraz
przyzwyczajenia społeczeństwa konsumpcyjnego, jego masowy i me-
dialny charakter. Jest ona według nich próbą uruchomienia (i w jakimś
stopniu kontrolowania) procesu samouczenia się społeczeństwa, dla
którego centralnym punktem odniesienia stała się telewizyjna i rekla-
mowa rzeczywistość; które się w tę rzeczywistość wpatruje i które sta-
ra się żyć tak, jak jej bohaterowie”7.
Zatem reklama społeczna w jakimś stopniu próbuje wychowywać
i uczyć, i to właśnie jest już dla wielu odbiorców powodem, żeby jej nie
lubić i nie chcieć akceptować. Reklama społeczna zawsze jest ingerencją
w prywatność - albo o coś prosi, albo o czymś przypomina, albo przed
czymś ostrzega8. Zatem dzięki reklamie społecznej zyskują (a przynaj-
mniej powinni zyskać) ci, których problemy są za jej pośrednictwem
nagłaśniane i rozwiązywane lub ci, którzy dzięki jej oddziaływaniu prze-
stają funkcjonować na marginesie życia społecznego. Zyskują także
agencje reklamowe, budujące swój pozytywny wizerunek, oraz zlecenio-
dawcy reklam komercyjnych.
Reklama społeczna stara się uświadomić, że ostateczną intencją
i regulatorem wszystkich działań nie jest zysk natychmiastowy, ale soli-
darność oraz współczucie ludzkie. Poza tym reklama społeczna nie
odwołuje się do obowiązku, lecz do dobrej woli, namawiając do prospo-
łecznych zachowań, takich jak np.: pomoc osobom chorym lub bezdom-
nym, itp., lub namawiając do zaniechania zachowań niepożądanych, ta-
kich jak np.: nałogowe palenie papierosów, przemoc w rodzinie itp.
6 A. Stafiej, Reklama społeczna - specyfika przekazu, korzyści dla finn komer-
cyjnych, vyww.fks.dobrestrony.pl.
7 R. Drozdowski, M. Kajewski, Reklama społeczna w Polsce - grzechy i moż-
liwości, www.fks.dobrestrony.pl.
8 Ibidem.
Jednak najlepiej, jak się wydaje, można zdefiniować reklamę spo-
łeczną, porównując ją z reklamą komercyjną, jako że obie są komuni-
katem perswazyjnym (służą nie tylko informowaniu) i wykorzystują te
same środki masowego przekazu (tabela 1).
Tab. 1. Różnice pomiędzy reklamą społeczną a komercyjną
Kryteria Reklama komercyjna Reklama społeczna
Złożoność Na ogół niewielka Na ogół duża
postawy
Pożądany Zazwyczaj płytki - zmiany Często głęboki
poziom zmiany w obrębie stosowanego - zrezygnowanie z pewnych
postawy repertuaru zachowań - np. zachowań na rzecz innych
zmian marki pitego soku - np. zaprzestanie
niebezpiecznej jazdy,
zaprzestanie palenia
papierosów
Charakter Zazwyczaj przyjemny, Często nieprzyjemne,
przekazu gratyfikujący - reklamy awersyjne - reklamy
i komercyjne mówią o stanach społeczne, które mówią
przyjemnych i obiecują często o rzeczach,
przyjemne odczucia o których ludzie nie chcą
myśleć, których się
wypierają i do których sami
przed sobą nie chcą się
przyznać
1 Bliska perspektywa korzyści Odroczona perspektywa
Rodzaj obiecywanych w reklamie i często trudna do
korzyści - „kupisz lody, poczujesz, wyobrażenia - „przestaniesz
jakie są smaczne” palić, zmniejszy się
w przyszłości ryzyko
zachorowań na serce”
Intencje Chęć zysku i próba Chęć pomocy innym
przypisywane oszukania - w konsekwencji wysoka
nadawcy w konsekwencji niska wiarygodność nadawcy
wiarygodność nadawcy i zaufanie
i braku zaufania
Budżet Większy budżet - na Mniejszy budżet - często
badania, kreację i realizację wręcz brak środków
kampanii reklamowej finansowych na badania
i profesjonalną reklamę |
Źródło: Propaganda dobrych serc, czyli rzecz o reklamie społecznej, D. Maison,
P. Wasilewski (red.), Kraków 2002, s. 10.
Uwarunkowania reklamy społecznej
Reklama społeczna różni się od klasycznej reklamy przede wszyst-
kim dwoma zasadniczymi elementami. Pierwszy z nich to ceł, jaki się
przed nią stawia, a drugi dotyczy jej tematu.
W reklamie komercyjnej celem nadrzędnym jest zachęcenie poten-
cjalnych klientów do nabycia określonej usługi lub towaru, zwiększe-
nie sprzedaży oraz znajomos'ci marki, a co za tym idzie zdobycie lojal-
nej i stałej grupy klientów. W przypadku reklamy społecznej dąży się
natomiast do wywołania refleksji, zainteresowania trudnymi zagadnie-
niami, niejednokrotnie ich uświadomienie, ale też do kształtowania kon-
kretnych, społecznie pożądanych zachowań ludzkich i zmiany postaw.
Reklama społeczna powinna inspirować do działania i rozwiązywania
problemów, podsuwając możliwe rozwiązania. Jest zatem działaniem
typu non profit, czyli nie tworzy się jej po to, by wygenerować zysk,
ale czasami ma za zadanie wręcz działanie odwrotne, przykładowo
zmniejszenie popytu na dany towar (kampanie antyalkoholowe czy an-
tynikotynowe).
Drugi element specyficzny dla reklamy społecznej związany jest
z jej tematyką. Zagadnienia, które porusza zdecydowanie są w klimacie
poważnym i wymagają szczerości i autentyzmu. Reklama społeczna po-
rusza problemy i zagadnienia, o których ludzie na co dzień chcieliby
zapomnieć. Inaczej niż w reklamie komercyjnej, gdzie pojawiają się:
uśmiech, wesołość, barwni i zadowoleni ludzie, wymyślone sytuacje itp.
Reklamy społeczne wyodrębnia się według czterech kryteriów1-1:
1. poruszanego problemu,
2. zamierzonego celu,
3. charakteru kampanii,
4. treści lub zabarwienia emocjonalnego.
Biorąc pod uwagę poruszany problem, najczęściej kampanie rekla-
my społecznej dotyczą: narkomanii, alkoholizmu, przemocy, bezrobo-
cia, osób bezdomnych, niepełnosprawnych itp.
W oparciu o zamierzony cel można zidentyfikować reklamę spo-
łeczną nastawioną na:
1. wsparcie finansowe:
-jednorazowe np. Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy,
- trwałe, np. akcje typu „adoptuj delfina”;
2. zwrócenie uwagi na problem społeczny i zasygnalizowanie moż-
liwego rozwiązania, np. problem przemocy w rodzinie, rozwiązanie:
„Niebieska Linia” (pomoc i porady specjalistów przez telefon);
3. zachęta do długotrwałego działania, wykreowanie mody, np.
noszenie okularów przeciwsłonecznych, stosowanie prezerwatyw itp.
Biorąc pod uwagę charakter kampanii, reklama społeczna może
przybrać formę:
1. jednorazowej akcji, związanej z nagłym, przez nikogo nieprze-
widzianym wydarzeniem („Pomocy” - akcja pomocy powodzianom,
akcja pomocy uciekinierom z Kosowa itp.);
2. cyklicznej akcji, ze względu na problem szczególnie nasilający
się w danym okresie („Pogotowie Świętego Mikołaja” - pomoc dzie-
ciom z rodzin ubogich - okolice Świąt Bożego Narodzenia, „Polska
Akcja Humanitarna” - jeden ciepły posiłek dla dzieci w Bieszczadach);
3. zwrócenia uwagi na stale występujący problem społeczny (kam-
pania czysto edukacyjna typu: „Narkotyki - nie biorę”, AIDS, narko-
mania itp.);
4. wspomożenia działań organizacji społecznej, przeciwdziałającej
stale występującemu problemowi (kampania informacyjna) - „Waka-
cje bez ryzyka”.
W zależności od treści lub zabarwienia emocjonalnego wyodręb-
nić można reklamy społeczne, które używają argumentów emocjonal-
nych (strasząc, wzruszając) i racjonalnych (tłumacząc, ilustrując).
Można wyróżnić trzy główne cele reklamy społecznej1":
1. Informowanie - poinformowanie społeczeństwa o istnieniu da-
nego problemu jest jednym z najważniejszych celów. Ludzie często nie
wiedzą, co się dzieje wokół nich i takie myślenie prowadzi do ignoro-
wania zdarzeń mających miejsce w środowisku.
2. Wywoływanie określonych typów zachowań - następstwem
uświadomienia i jednocześnie drugim celem reklamy społecznej jest
wywołanie określonych typów zachowań i postaw prospołecznych.
3. Wychowanie - sygnalizując dany problem, namawia ludzi do
zmiany, i mimo że proces ten zachodzi pod wpływem refleksji nad
samym sobą, to bardzo ważną rolę odgrywa tu otoczenie (środowisko)
człowieka. Reklama społeczna namawia więc na przykład do tego, by
nie palić w ogóle, a nie do tego by palić „lighty”; by nie pić alkoholu,
prowadząc samochód, a nie tylko pić go mniej, itp.
Reklama społeczna jest uniwersalna, jeśli chodzi o jej odbiorców.
Jeżeli dany problem nie dotyka bezpośrednio poszczególnych jedno-
stek, wówczas powinny one (dzięki reklamie społecznej) zastanowić
się i jakoś zareagować.
Reklama społeczna w Polsce - wybrane zagadnienia
Rokiem narodzin reklamy społecznej w Stanach Zjednoczonych,
a zarazem i na całym świecie, stał się rok 1941, kiedy to amerykańskie
środowisko agencji reklamowych oraz nadawcy i reklamodawcy, nę-
kani niekorzystnym ustawodawstwem, brakiem akceptacji i kryzysem
gospodarczym w USA, spotkali się w stanie Wirginia, aby znaleźć kon-
struktywne rozwiązanie tej sytuacji. Pomysł zasugerował Jamess Webb
Young, pełniący wówczas funkcję dyrektora wykonawczego agencji
reklamowej J. Walter Thompson, który stwierdził w swoim wystąpie-
niu, że tylko: „częste wykorzystanie środków reklamowych w celach
społecznych, politycznych i dobroczynnych pozwoliłoby niepomiernie
zmniejszyć niesmak, z jakim wiele wpływowych osób odnosi się do
reklamy”11. Można zatem powiedzieć, że społeczne zaangażowanie się
środowiska reklamowego stało się, dla przetrwania jego samego, ko-
niecznością a równocześnie początkiem nowego nurtu w reklamie.
Historia polskiej reklamy społecznej, w rozumieniu jej zgodnie
z przedstawionymi definicjami tego pojęcia, zamyka się w ostatnich
dziesięciu latach i nierozerwalnie jest związana z rozwojem polskiej
gospodarki rynkowej. Jednakże, według historyków, początków me-
dialnych kampanii o tematyce społecznej w Polsce można dopatrywać
się już wcześniej, tj. w okresie międzywojennym czy też w czasie
II wojny światowej. I tak, wystąpienie prezydenta Warszawy Stefana
" Por.: Propaganda dobrych serc, s. 51.
Starzyńskiego w audycji Polskiego Radia ogłaszającego „Alarm dla
miasta Warszawy” uznane zostało za wydarzenie medialne na miarę
dzisiejszej kampanii reklamy społecznej.
Jednakże faktyczny początek współczesnej reklamy społecznej
w Polsce to rok 1992, wówczas właśnie w polskich mediach pojawiła
się pierwsza typowa społeczna reklama antynikotynowa, której auto-
rem był znany artysta-grafik Andrzej Pągowski, a przygotowana zo-
stała przez Ministerstwo Zdrowia oraz Towarzystwo Antynikotynowe.
Plakaty opatrzone sloganami reklamowymi: „Zgaś, zanim sam zga-
śniesz” czy „Papierosy są do dupy” bulwersowały całą Polskę.
Reklama społeczna w nowożytnej Polsce ma krótką tradycję, ale
przełomowym momentem był rok 1998, kiedy to powstała Fundacja
Reklamy Społecznej (dzisiaj zwana Fundacją Komunikacji Społecznej),
organizacja pozarządowa, zrzeszająca różnych specjalistów, sprawują-
cych pieczę nad większością reklam społecznych powstających w na-
szym kraju. Ważne dla rozwoju reklamy społecznej stają się również
kwestie prawne. Zasadniczo nie ma w Polsce (ani na świecie) odrębnych
przepisów prawnych stricte dotyczących reklamy społecznej. Podlega
więc ona wszystkim tym ograniczeniom, jakie stosuje się wobec rekla-
my komercyjnej.
Aktualne przepisy prawne związane z regulacją rynku reklamowego
w Polsce obejmują zarówno akty o charakterze międzynarodowym, akty
krajowe oraz te, które są wydawane przez publiczne instytucje zarządza-
jące mediami. Przepisy te mają charakter przepisów prawa cywilnego,
administracyjnego, międzynarodowego prywatnego i publicznego, a tak-
że prawa karnego. W polskim prawodawstwie głównym aktem praw-
nym w zakresie regulacji reklamy jest art. 16 ustawy o zwalczaniu nie-
uczciwej konkurencji, który szczegółowo wyjaśnia, jaka reklama jest
zabroniona12.
Na koniec rozważań o polskiej specyfice reklamy społecznej kilka
uwag związanych z praktyką realizowanych kampanii reklamy społecz-
nej. Praktycy i działacze pracujący w ramach Fundacji Komunikacji Spo-
łecznej, głównej organizacji regulującej ten obszar działalności, opraco-
wali listę siedmiu „grzechów głównych” reklamy społecznej w Polsce13:
12Zob. szerzej: E. Nowińska, Zwalczanie nieuczciwej konkurencji. Zagadnienia
_ywilno-prawne, Kraków 2002 oraz www.rzeczpospolita.pl/prawo/doc/Reklama
13 Na podstawie: http://fks.dobrestiOny.pl/text/grzechy.rtf.
1. Nieobecność,
2. Instrumentalność,
3. Działamy tylko na zlecenie,
4. W telewizji nas pokazali..,,
5. Niech sobie powisi...,
6. To, co ja mam właściwie zrobić?
7. Dydaktyzm i moralizatorstwo.
W rynkowej Polsce praktycznie nie narodziła się jeszcze tradycja
wykorzystywania specyficznych dla reklamy mediów jako sposobu
rozwiązywania lub choćby tylko prezentowania problemów społecz-
nych. Reklama społeczna jest u nas w dalszym ciągu zjawiskiem mar-
ginalnym. Są tego przynajmniej cztery powody. Po pierwsze, jest ona
postrzegana jako „daleka krewna propagandy”, która dalej w Polsce
kojarzy się wyłącznie z PRL-owską propagandą polityczną. Toteż można
sądzić, że nieufność wobec polskiej reklamy społecznej bierze się mię-
dzy innymi z obawy, że będzie ona odebrana przez znaczną część spo-
łeczeństwa jako powrót (choć w nowej, zmienionej rzeczywistości) do
znanej i skompromitowanej tradycji.
Po drugie, reklama społeczna jest produktem społeczeństwa post-
materialistycznego (i jednocześnie odpowiedzią na nowe, postmateria-
listyczne potrzeby). Rozwija się dynamicznie w tych społeczeństwach,
które są „materialnie nasycone”, które rozwiązały swoje podstawowe
problemy gospodarcze i polityczne i które „mają już czas” zająć się
jakością swojego „życia”.
Po trzecie, w warunkach polskich istnieje przekonanie, że trans-
formacja i reformy to niemal wyłącznie sprawa „twardych” inwestycji
i instytucjonalnych uporządkowań, za które odpowiada państwo. Takie
myślenie z góry dyskredytuje działania, które szukają rozwiązań w sfe-
rze społecznej świadomości. Są one odbierane jako próba przerzucenia
odpowiedzialności na społeczeństwo i jako substytut „prawdziwych
reform”.
Po czwarte, reklama społeczna wymaga nakładów porównywal-
nych z pieniędzmi potrzebnymi na realizację komercyjnych kampanii
reklamowych. Zakłada się, że pieniądze powinny pochodzić od rządu,
agencji rządowych, stowarzyszeń i organizacji non profit itp. Jednak
w Polsce pochodzą najczęściej od biznesu. W konsekwencji większość
zrealizowanych w Polsce kampanii mających cechy reklamy społecz-
nej, nosi „piętno” dwuznaczności: czy wskazano ważne problemy spo-
łeczne, czy tylko był to pretekst dla firmy komercyjnej do kreowania
pozytywnego wizerunku rynkowego.
Społeczne reklamy eksponują w Polsce najczęściej wymiar in-
strumentalny. Sposób ich realizacji wskazuje, iż mają służyć przede
wszystkim pomnażaniu profitów ich sponsorów i samej agencji, nie
zaś skutecznemu rozwiązaniu problemu. Zamiast podkreślać bezinte-
resowność (a więc i anonimowość), solidarność i apelowanie o pomoc,
często eksponuje się oczekiwane profity. Kampanie reklamy społecz-
nej służą więc polskim przedsiębiorstwom jako instrument poprawia-
jący ich wizerunek.
Przeważająca większość kampanii reklamy społecznej jest dla agen-
cji reklamowej tylko kolejnym zleceniem, nie podejmują one w swoim
środowisku inicjatyw społecznych wzorem zachodnich agencji.
Kolejnym „grzechem” reklamy społecznej jest jej koncentracja na
problemach, o których już mówi się powszechnie i do znudzenia, któ-
rymi nasycone są wszystkie media, zaś inne są przemilczane, bo, przy-
kładowo, nie są atrakcyjne dla mediów. Paradoksalnie taki stan rzeczy
powoduje brak przychylności ze strony publiczności dla tych proble-
mów i postrzeganie ich jako element fikcji medialnej.
Konsekwencją takiego traktowania w Polsce reklamy społecznej
i niedostrzeganie jej istoty powoduje, że cała kampania sprowadza się
do zaprojektowania i wyklejenia plakatów (ewentualnie wyemitowa-
nia w telewizji spotów). Reklama społeczna ma nie tylko zapewnić
obecność medialną, ale też inspirować rozmowę, a więc stworzyć ramy
dla poważnej, rzeczowej dyskusji publicznej. Reklama społeczna ma
sens tylko wówczas, kiedy informuje o problemach, o których się za-
zwyczaj nie mówi albo mówi w taki sposób, by przekroczyć powszech-
nie przyjęte schematy i konwencje.
Reklama społeczna nie daje odbiorcy jednoznacznej odpowiedzi,
jak ma się zachować, co robić (w reklamie komercyjnej przekaz jest
jasny i wyraźny - kupować). Reklama społeczna nie może być również
moralizatorska i dydaktyczna, bo staje się „drażniąca”. Toteż brak tra-
dycji reklamy społecznej w Polsce prowadzi w konsekwencji do defi-
niowania jej w kategoriach takich samych, jak reklamę komercyjną
i co za tym idzie niewłaściwego jej pojmowania czy też wręcz „wypa-
czania” jej roli i znaczenia we współczesnym świecie.
Podsumowując, akcje reklamy społecznej w Polsce bywają nadal
zjawiskiem trudnym do jednoznacznego zdefiniowania, prowokującym
do dyskusji. Nie budzą one akceptacji znacznej części społeczeństwa,
gdyż często reklama społeczna traktowana jest przez Polaków jako pro-
dukt społeczeństwa postmaterialistycznego, a Polska za taki nie jest
uważana. Poza tym w Polsce dalej istnieje przekonanie, że transforma-
cja i reformy to wyłącznie sprawy państwa, a nie obywateli, zaś pienią-
dze przeznaczane na kampanie reklamy społecznej powinny pochodzić
od rządu i jego agend, a nie, jak to zazwyczaj bywa, od przedsiębiorstw.
Ten fakt w szczególności stawia reklamę społeczną w sytuacji dwu-
znacznej pod względem etycznym.
Mimo przedstawionych wyżej zarzutów i niejasności, w Polsce coraz
częściej oraz z coraz większym natężeniem pojawiają się i będą się
pojawiać kampanie reklamy społecznej. Wydaje się, że jest to jeden
z kierunków rozwoju współczesnej reklamy, a co za tym idzie - mar-
ketingu XXI wieku.
Streszczenie
Reklama społeczna stanowi w obecnej rzeczywistości jeden z wie-
lu instrumentów komunikacji firmy z rynkiem (konsumentem). W od-
różnieniu od reklamy „tradycyjnej” (komercyjnej), reklama społeczna
nie jest nastawiona na zysk, ale jej celem jest zarządzanie świadomo-
ścią społeczną, uwzględniającą i respektującą preferencje, oczekiwania
i przyzwyczajenia społeczeństwa konsumpcyjnego, jego masowy, „me-
dialny” charakter. Wywodzi się ona z marketingu społecznego i szcze-
gólnie stosowana jest obecnie przez różne organizacje społeczne, fun-
dacje itp., a więc przede wszystkim przez instytucje nonprofit.
Niniejszy artykuł ma charakter przyczynkarski i stanowić będzie
próbę systematyki pojęć i definicji „reklamy społecznej”. Pokazuje
również uwarunkowania jej stosowania i znaczenie dla obecnej rzeczy-
wistości oraz genezę i jej rozwój i w Polsce.
Bibliografia
Bogunia-Borowska М., Koncepcja marketingu społecznego, „Marketing
i rynek”, 2 (200!).
Drozdowski R., Kajewski М., Reklama społeczna w Polsce - grzechy i możli-
wości, www.fks.dobrestrony.pl.
Instrumenty reklamy: slogan, prowokacja, „Zeszyt naukowy nr 1 ”. Wydawnic-
two Bielskiej Wyższej Szkoły Biznesu i Informatyki im. J. Tyszkiewicza, Bielsko-
Biała 2000.
Nowińska E., Zwalczanie nieuczciwej konkurencji. Zagadnienia cywilno-praw-
ne, Kraków 2002.
Prochenko P., Zła reklama dobra, „Brief', nrl (2001).
Propaganda dobrych serc, czyli rzecz o reklamie społecznej, D. Maison,
P. Wasilewski (red.), Kraków 2002.
Stafiej A., Reklama społeczna - specyfika przekazu, korzyści dla finn komercyj-
nych, www.fks.dobrestrony.pl.
Danuta Surówka-Marszałek, Justyna Światowiec
Kreowanie potencjalnej wartości
w relacjach partnerskich
Wprowadzenie
Coraz większa liczba badań wskazuje na podstawowe znaczenie
relacji handlowych dla tworzenia wartości, które są uznawane za istot-
ny cel nabywców i dostawców pozostających w związkach partner-
skich. Lecz, co istotne, badania te koncentrują się na problematyce
wartości dla klienta, pomijając aspekt, że wartość można także kre-
ować, mając na uwadze dostawcę. Doświadczenia pokazują, że dostawcy
skupiający się na kilku wybranych nabywcach osiągają większe zyski
z. wielokrotnych transakcji występujących w długoterminowych rela-
cjach, niż dostawcy, którzy stosują transakcyjne podejście do klienta.
Istotnym założeniem marketingu partnerskiego jest twierdzenie, iż
środki marketingowe użyte są bardziej efektywnie, jeżeli zostają skon-
centrowane na wysiłkach związanych z utrzymaniem obecnych, zyskow-
nych klientów. Już na początku lat 90. liczne badania wskazywały na
słuszność takiego podejścia. Przykładowo, F. F. Reichheld i W. E. Sas-
ser w swoich badaniach wykazali, że pięcioprocentowa redukcja odpły-
wa klientów jest związana ze wzrostem zysku firmy wahającym się od
25 do 85%, w zależności od rodzaju branży1. Badania bostońskiej firmy
consultingowej - Bain&Co. wykazały, że dziesięcioprocentowy zysk
z jednorocznej relacji z klientem może wzrosnąć nawet powyżej 60%,
jeśli klient pozostanie w firmie przez kolejne siedem lat2. Inne źródła
podają, iż zysk z „czteroletniego” klienta może być trzykrotnie wyższy,
niż zysk z klienta, z którym współpracuje się przez rok3. Niezwykle
1 F. F. Reichheld, W. E. Sasser, Zero Defections: Quality Comes to Services,
“Harvard Business Review”, September-October 1990. s. 301-307.
2 C. B. Furlong, Marketing for Keeps, Building Your Business by Retaining
Your Customers, New York 1993, s. 3.
3 Zob. M. D. Hutt, Th. W. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku
dóbr i usług przemysłowych, Warszawa 1997, s. 392.
interesująco w tym kontekście przedstawiają się wyniki badań porównu-
jące efekty' działalności firm, którym udało się ustanowić trwałe więzi
z klientami, z wynikami przedsiębiorstw prowadzących tradycyjną wy-
mianę transakcyjną. Badania wskazują na sześciokrotnie wyższą rentow-
ność finn posiadających związki partnerskie z nabywcami (zob. rys. 1).
40%
30%
20%
10%
0%
47%-
wzrost sprzedaży
30%
5%
zwrot z kapitału
□ firmy wysoce
zorientowane na relacje z
klientami
ü firmy zorientowane na
wymianie transakcyjnej
Rys. 1. Wzrost sprzedaży oraz zwrot z kapitału w firmach zorientowanych na relacje
długookresowe z klientami
Źródło: P1MS/SRI4. w: P. Temporal. M. Trott, Romancing the Customer, New York
2000, s. 40.
Te zależności są szczególnie istotne w świetle jednego z najważniejszych
celów przedsiębiorstwa, jakim jest maksymalizacja zwrotu z inwestycji
dla akcjonariuszy.
Do podobnych wniosków doszli M. U. Kalwani i N. Narayandas,
przeprowadzając badania empiryczne, polegające na porównaniu grupy
4 PIMS - Profit Impact of Market Strategies stanowi bazę danych Instytutu
Badań w Stamford (SRI) Uniwersytetu w Kalifornii, który gromadzi dane finansowe
i marketingowe od ponad 25 lat od 600 największych przedsiębiorstw na świecie.
Analiza danych pozwalała Instytutowi zaobserwować kluczowe trendy w zakresie
metod kreowania większych zysków przez firmy. W latach 70. PIMS sygnalizował
istotną zależność rentowności od wielkości udziału rynkowego, w latach 80. wskazy-
wał na znaczenie jakości, lata 90. to potwierdzenie przez Instytut pozytywnego wpły-
wu rozwijającej się orientacji marketingu partnerskiego na rentownos;ć przedsiębiorstw.
dostawców przemysłowych posiadających długookresowe partnerstwo
z nabywcami z grupą przedsiębiorstw prowadzących wyłącznie sprzedaż
transakcyjną5. Analiza dotyczyła różnic w kształtowaniu się w okresie
pięcioletnim takich wskaźników, jak: sprzedaż, poziom utrzymywanych
zapasów, ceny oraz zysk. Badania prowadzone były w branżach wytwór-
czych, obejmujących sprzęt komputerowy, motoryzację, elektronikę
i inne. Wyniki badań wykazały, iż utrzymywanie długofalowych więzi
z nielicznymi, wyselekcjonowanymi klientami w stosunku do wymiany
transakcyjnej prowadzi do wzrostu stopy sprzedaży, spadku wskaźnika
zapasów, spadku poziomu cen oraz wzrostu stopy zwrotu z inwestycji.
Funkcje więzi partnerskich
W dalszych rozważaniach pozostaniemy po stronie dostawcy
i pod pojęciem tworzenia wartości rozumieć będziemy „zespół bezpo-
średnich i pośrednich funkcji relacji partnerskich z nabywcą”6. Funk-
cje te odnoszone będą do pełnionych zadań i zaangażowanych zasobów
w firmie odbiorcy. Jak wynika z dotychczas prowadzonych badań, za-
równo bezpośrednie, jak i pośrednie funkcje relacji partnerskich z na-
bywcą w jednakowym stopniu przyczyniają się do postrzegania warto-
ści przez dostawcę.
Termin „funkcja” może być rozumiany na wiele sposobów.
W naukach społecznych przez pojęcie funkcji rozumie się wpływ danego
elementu na system, którego jest on częścią. W naszym przypadku funk-
cje więzi partnerskich odnoszone będą do wykonywanych zadań i wyko-
rzystywanych zasobów, jakie nabywca wnosi do relacji partnerskich
a zarazem do zbudowanych w ich wyniku sieci. Funkcje więzi partner-
skich można podzielić na bezpośrednie (pierwszoplanowe) i pośrednie
(drugorzędne). Ich strukturę obrazuje rysunek 2.
3 M. U. Kalwani, N. Narayandas,Long-Term Manufacturer-SupplierRelation-
ships: Do They Pay Off for Supplier Firms?, „Journal of Marketing”, vol. 59. Janu-
ary 1995, s. 1-16.
" A. Walter, T. Ritter, H. G. Gemtinden. Value Creation in Buyer-Seller Rela-
tionships: Theoretical Considerations and Empirical Results from a Supplier’s Per-
spective, „Industrial Marketing Management”, 31 (2001), s. 365.
Bezpośrednie funkcje
relacji
Funkcja zysku
Funkcja ilości
Funkcja zabezpieczenia
Pośrednie funkcje relacji
Funkcja innowacji
Funkcja rynku
Funkcja wywiadu
Funkcja dosiępu
Rys. 2. Funkcje relacji z nabywcą
Źródło: W. Walter, T. Ritter, H. G. Gemiinden, Value Creation in Buyer-Seller Rela-
tionships..., s. 369.
Funkcje bezpośrednie obejmują działania i zasoby dostawcy oraz
nabywcy, tworzące wartość dla dostawcy niezależnie od innych relacji
występujących w układzie partnerskim. Kluczowe znaczenie dla więk-
szości dostawców mają lojalni klienci, dokonujący pewnych i dużych
zakupów. Każdy dostawca musi zabiegać o dochodowych klientów,
jeśli zamierza funkcjonować na rynku długofalowo.
W tym przypadku trwałe relacje z klientami odgrywają istotną rolę.
Ta funkcja relacji zwana jest „funkcją zysku”. Lecz nie z każdej trans-
akcji możliwe jest generowanie zysku. Większość firm, dążąc do wyko-
rzystania swoich zdolności wytwórczych, liczy na korzyści wynikające
ze skali produkcji i jest zainteresowana nie tylko zyskownymi transak-
cjami, ale również ilością sprzedawanych produktów. Podstawowymi
czynnikami determinującymi realizację „funkcji ilości” jest fluktuacja
klientów oraz trend do ograniczania przez nabywców liczby dostaw-
ców. Gdy zaistnieją omawiane sytuacje, dostawcy prawdopodobnie za-
niżą ceny wyrobów dla klientów nabywających relatywnie duże partie
ich produkcji. W tym przypadku mamy do czynienia z funkcją relacji
w zakresie ilości, która zapewnia dostawcy sukces przez zabezpieczenie
ilościowego progu rentowności, pozwalając firmie działać z zyskiem.
Kolejną, jakże istotną, bezpośrednią funkcją relacji z nabywcą jest
„funkcja zabezpieczenia”. Sprowadza się ona do poprawy efektywności
kosztów ponoszonych przez dostawcę. W warunkach niepewności trans-
akcji, która jest znamienna dla rynków konkurencyjnych, dostawca, usta-
nawiając stabilną relację z nabywcą, osiąga bezpieczeństwo funkcjono-
wania. Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach trudnych dla dostawcy,
np. gdy nie dochodzi do skutku długo przygotowywany kontrakt han-
dlowy, i wówczas poszukuje on „okazjonalnych” odbiorców dla swoich
wyrobów. Przyjmując scenariusz optymistyczny - dostawcy udaje się
doprowadzić do transakcji, lecz najprawdopodobniej będzie ona mniej
dochodowa niż poprzednio planowana - można stwierdzić, iż ścisła
współpraca w związkach partnerskich gwarantuje bezpieczeństwo reali-
zacji transakcji, podnosząc zarazem efektywność działania dostawcy.
Wpływ stosunków partnerskich z nabywcami jest jednak bardziej
rozległy, aniżeli wykazano dotychczas. Uzyskana większa dochodowość
odzwierciedla głównie bezpośrednie implikacje relacji. Według podej-
ścia sieciowego, reprezentowanego przez J. C. Andersona, H. Hakans-
sona i J. Johansona, rozpatrywanie relacji dwustronnych winno przebie-
gać na tle ich wpływu na pozostałe układy, w których uczestniczy dane
przedsiębiorstwo. Taka koncepcja wydaje się być obecnie jak najbar-
dziej słuszna z uwagi na to, iż dążeniem każdej nowoczesnej firmy jest
odnalezienie siebie jako organizacji współdziałającej w sieci firm i do-
starczającej jej określonych wartości i pozwalającej na utrzymanie wła-
snej pozycji w ramach struktury sieciowej. Według podejścia sieciowe-
go, ramy analizy należy rozszerzyć o tzw. funkcje pośrednie7.
Pośrednie funkcje relacji kreują efekty związane z przyszłością
i/lub mają wpływ na inne relacje występujące w sieci powiązań między
współpracującymi firmami. Dostawcy dążą najczęściej do długotermi-
nowych relacji z tymi klientami, którzy są liderami w zakresie techno-
logii i rozwoju nowych produktów. W takich sytuacjach często dyskon-
tują krótkoterminowe korzyści finansowe na rzecz długoterminowych
efektów związanych z rozwojem innowacji w sieci. Rozwinięte wspól-
7 W rozpatrywanym kontekście, sieć jest rozumiana jako zestaw dwóch lub
więcej powiązanych relacji, w którym każda wymiana relacyjna odbywa się pomię-
dzy przedsiębiorstwami. Powiązanie oznacza z kolei zakres, w jakim wymiana
w jednej relacji jest uwarunkowana wymianą (bądź jej brakiem; w innej relacji. Zob.:
J. C. Anderson, H. Hakansson, J. Johanson, Dyadic Business Relationships within
a Business Network Contex, „Journal of Marketing”, vol. 58, October 1994, s. 2.
nie z klientem nowe produkty i innowacje technologiczne mogą zwięk-
szyć wartość oferty dostawcy proponowanej dla danego nabywcy
w przyszłości, jak również dla innych kupujących. Opisany efekt moż-
na nazwać „funkcją innowacji”.
Referencje i rekomendacje aktualnych klientów ułatwiają wejście
dostawcy na nowe rynki. Szczególnie ważni w tym przypadku są liczą-
cy się i prestiżowi klienci, którzy znani są z wysokich wymagań sta-
wianych swoim dostawcom. Efekt ich oddziaływania można określić
jako „funkcję rynku”.
Kolejną istotną funkcją występującą w relacjach partnerskich jest
„funkcja wywiadu”. Aby odnieść sukces, dostawcy często są zmuszeni
do gromadzenia ważnych informacji rynkowych. Nabywcy zbierają
i opracowują istotne dla ich działalności informacje, tworząc rynkowe
bazy danych, którymi mogą podzielić się z dostawcą znacznie wcze-
śniej, niż byłby on sam w stanieje zdobyć. Stąd nabywcy pozostający
w stałych układach z dostawcami są ich swoistymi wywiadowcami.
Ostatnią pośrednią funkcją, która może być realizowana dzięki bli-
skim relacjom dostawca-klient. jest „funkcja dostępu”. Polega ona na
przenoszeniu na dostawcę doświadczeń i wiedzy klienta w zakresie
współpracy z instytucjami rynkowymi, takimi jak: agendy rządowe,
banki, organizacje handlowe itp. Lepszy dostęp do tych podmiotów
rynkowych oraz łatwiejsze poznanie ich procedur działania, możliwe
dzięki wsparciu klienta, oszczędza czas i środki finansowe dostawcy.
Powyższa funkcja ma tym większe znaczenie, im większa jest rola
omawianych organizacji na rynku.
Wartość, którą dostawca jest w stanie wykreować dla nabywcy,
może być rozpatrywana w aspekcie wydajności i efektywności dostaw-
cy oraz w wymiarze jego powiązań sieciowych (por. rys. 3).
Wydajność charakteryzuje lepsze wykorzystanie bieżących zaso-
bów dostawcy, a jej wzrost skutkuje niższymi kosztami produkcji
i wymiany. Precyzyjna harmonizacja procesów wytwarzania i wymia-
ny pozwala na podniesienie wydajności, która uzewnętrznia się w bez-
pośrednich funkcjach relacji: funkcji zysku, funkcji ilości oraz funkcji
zabezpieczenia.
Efektywność odnosi się do umiejętności dostawców w zakresie
tworzenia innowacji, które zapewniają większą wartość dla klientów
niż funkcjonujące oferty rynkowe. To kreowanie nowych produktów
i rozwiązań technologicznych odbywa się coraz częściej przez współ-
działanie między firmami i instytucjami badawczymi. Efektem funkcji
innowacji jest powstawanie i umacnianie się nowych standardów prze-
mysłowych, wyznaczających globalny klimat konkurencyjny8. Funk-
cje dostawcy względem sieci obrazują zespół kontaktów i powiązań,
które mogą zapewnić jego klientowi dostęp do partnerów posiadają-
cych kluczową pozycję na określonych rynkach. Obejmują one trzy
pozostałe, pośrednie funkcje relacji: funkcję rynku, funkcję wywiadu
i funkcję dostępu.
Rys. 3. Wymiary potencjalnej wartości kreowanej przez dostawcę
Źródło: K. E. K. Molier, R Tbrronen, Business Suppliers ’ Value Creation Potential.
A Capability-Based Analysis, „Industrial Marketing Management”, 32 (2003).
s. 112.
Wydzielone trzy grupy funkcji, kreujące potencjalną wartość przez
dostawcę, w praktyce wzajemnie się przenikają, co zobrazowano za
pomocą linii przerywanej z lewej strony rysunku 3. Na przykład, funk-
cja dostępu do zasobów sieci i jej potencjału badawczego wspiera umie-
jętności dostawcy w zakresie tworzenia rozwiązań innowacyjnych, co
przekłada się na większe jego możliwości odnośnie kreowania nowych
produktów, technologii wytwarzania i tym samym poszerzenia dotych-
czasowych rynków zbytu.
11K. E. K. Molier, R Törrönen, Business Suppliers' Value Creation Potential.
A Capability - Based Analysis, „Industrial Marketing Management” 32 (2003),
s. 112.
Przedstawione rozważania wskazują, iż trudne do wyceny elemen-
ty zasobów firmy klienta wykorzystywane w relacjach partnerskich,
takie jak: technologia, know-how, informacja rynkowa, goodwill, mogą
mieć znaczący wpływ na powiązania dostawcy z innymi uczestnikami
sieci. Relacje z klientem mogą spełniać więcej niż jedną, bezpośrednią
i/lub pośrednią, funkcję. Znaczenie tych funkcji zmienia się w stosun-
ku do poszczególnych nabywców, a także w odniesieniu do tego same-
go klienta w perspektywie czasowej. Ponadto w relacji dostawca-na-
bywca funkcje pośrednie mogą być tak samo ważne, jak bezpośrednie.
Wprawdzie nie wpływają na działalność firmy-dostawcy poprzez rela-
cje wewnętrzne, w jakich ona pozostaje względem innych uczestników
sieci w określonym momencie, ale mają istotne znaczenie dla przyszłe-
go jej rozwoju. Dlatego są określane jako pośrednie funkcje tworzenia
wartości.
Kreowanie wartości przez handlowe relacje partnerskie może bu-
dzić wiele kontrowersji. W pracy skoncentrowano się jedynie na anali-
zie funkcji o podłożu ekonomicznym, a przecież nie zawsze istnieją
racjonalne i ekonomiczne przyczyny budowania więzi partnerskich.
Czasami dostawca współpracuje z klientem ze względu na dotychcza-
sową tradycję, udzieloną w przeszłości pomoc, dobre odczucia wyra-
żające uczciwość i zaufanie nabywcy. Biorąc pod uwagę powyższe czyn-
niki, należałoby uwzględnić trzeci wymiar dla badanych relacji, który
można by określić jako „funkcje społeczne”9. Taki aspekt relacji part-
nerskich jest trudny do zdefiniowania - szczególnie wówczas, gdy więcej
niż jedna osoba w firmie jest zaangażowana w daną relację - dlatego iż
każdy z uczestników procesu może widzieć pełnioną funkcję społeczną
w odmienny sposób.
Kolejne ograniczenie, jakiego dokonano w rozważaniach, odnosi
się do uczestników relacji: producentów i klientów będących użyt-
kownikami produktu. Przyjęto, że różnice między bezpośrednimi
i pośrednimi funkcjami tworzenia wartości są prawdziwe również dla
innych relacji występujących między uczestnikami rynku przedsię-
biorstw, np. między producentami i dystrybutorami pełniącymi rolę
pośredników.
9 A. Walter, T. Ritter, H. G. Gemiinden, op. cit., s. 371.
Wyznaczniki potencjału dostawcy
determinujące tworzenie wartości
Proces tworzenia wartości można analizować, biorąc pod uwagę
zarówno aspekt złożoności, jak i horyzont czasowy realizowanej war-
tości (por. rys. 4).
Tworzenie jądra wartości Tworzenie wartości Tworzenie wartości
Stosunki zorientowane na dodanej zorientowanej na przyszłe
transakcje stosunki partnerskie
.A. ,
r 7~\ Λ
♦------------------------------------------------------------------------------♦
Niska względna złożoność Wysoka względna złożoność
Orientacja na teraźniejszość Orientacja na przyszłość
Rys. 4. Potencjalne spektrum wartości
Źródło: Κ. E. K. Molier, P. Tórronen, op. cits. 113.
Lewa strona wykresu ukazuje tworzenie wartości, które nie wymaga-
ją żadnych większych dostosowań uczestników wymiany względem sie-
bie czy też kreowania nowych zasobów. Tworzenie „rdzenia wartości”
prowadzi do maksymalnej wydajności bieżących zasobów i danej tech-
nologii. Najważniejsze dobra i usługi, oferowane przez konkretnego do-
stawcę, mają niewiele substytutów stworzonych przez konkurencję.
Środek wykresu obrazuje tworzenie wartości dodanej. Kluczem
dla niej są wspólne inwestycje i adaptacja - zarówno dostawcy, jak
i nabywcy - które pozwalają tworzyć nowy produkt i rozwiązania tech-
nologiczne. Te ostatnie są znacznie efektywniejsze od wielu dotych-
czas istniejących. Jeżeli wartość dodana, oferowana przez dostawcę,
jest nowatorska, brak jest wówczas możliwości porównań lub tworze-
nia alternatyw, które ułatwiałyby początkową ocenę potencjału dostawcy.
Prawa strona schematu odnosi się do radykalnych innowacji, które
będą realizowane w przyszłości, do kreowania wartości w sieci, utworzo-
nej przez wielu powiązanych ze sobą kontrahentów. Tego typu wartość
jest trudna do oszacowania, ponieważ zależy od obszaru działania sieci
i od uwarunkowań społecznych. Wysokie ryzyko, towarzyszące tworze-
niu wartości zorientowanej na przyszłe stosunki partnerskie, jest w części
skompensowane przez możliwe do osiągnięcia znaczne dochody.
Oszacowanie wartości tego typu innowacji wprowadzanych przez
dostawcę, którą determinują wielorakie czynniki ulegające zmianom
w czasie, jest problemem bardzo złożonym. Kontrolowanie istniejących
możliwości (zdolności) organizacyjnych dostawcy stanowi podstawę do
wnioskowania odnośnie przyszłych rozmiarów kreowanej przez niego
wartości, Rysunek 5 ukazuje, jak zespół zdolności organizacyjnych do-
stawcy, składający się na jego potencjał, warunkuje rodzaj tworzonej
wartości. Prezentowane możliwości dostawcy uporządkowane są we-
dług ich rosnącej złożoności. Co istotne, posiadanie umiejętności do
tworzenia „rdzenia wartości” jest warunkiem koniecznym przy kreowa-
niu innowacji, te ostatnie natomiast pozwalają na planowanie wielu bar-
dziej radykalnych rozwiązań. Chociaż prezentowane zdolności są usze-
regowane pojedynczo, w praktyce tworzą one kompleksowo każdy typ
wartości. Dostawca o ograniczonej skali działania może kreować ważną
innowację technologiczną, ale zdolny jest tylko do jej wdrożenia u swe-
go kluczowego klienta. Dostawca dysponujący wiedzą o różnych ty-
pach procesów może przedstawić więcej zastosowań spełniających wy-
magania odmiennych technologii. Dostawca może również zajmować
wysoce konkurencyjną pozycję względem posiadanego potencjału, lecz
istotnym dla niego ograniczeniem będzie brak powiązań potrzebnych
do budowy elastycznego systemu obsługującego wielu klientów.
Tworzenie jądra wartości Tworzenie wartości dodanej Tworzenie wartości
zorientowanej na przyszłe
stosunki partnerskie
Efektywność dostaw Przyrost innowacji Innowacje i nowe Radykalne
produktów, usług, poprawiających rozwiązania innowacje
doskonalenie wydajność wspierające rozwój otwierające nowe
procesu produkcji kiienta możliwości
współpracy
zdolności możliwości zdolność zdolność zdolność zdolność zdolność zdolność
produk¬ dostawcze do popra¬ do do nawią¬ do pracy do radykał· do bycia
cyjne wy jakości przyrostu zywania w sieci nych najlepszym
produkcji innowacji kontaktów innowacji w obsłudze
handlo* 1 klienta
wych I
POTENCJAŁ DOSTAWCY
Rys. 5. Wyznaczniki potencjału dostawcy uczestniczące w tworzeniu wartos'ci
Źródło: K. E. K. Molier, P. Törrönen, op. cit., s. 115.
W zaprezentowanych rozważaniach na temat procesu tworzenia war-
tości podkreślono rolę dostawcy. Oczywiście, tworzenie wartości w rela-
cjach handlowych jest zależne od potencjału i orientacji obydwu stron.
Orientacja menedżerska jest decydującym czynnikiem w rozwoju kon-
taktów na linii dostawca-odbiorca, począwszy od transakcji zapewniają-
cych realizację „rdzenia wartości” do kreowania wyższych poziomów
wartości, wymagających więzi handlowych, prowadzących do partner-
stwa i bliskiej współpracy10. Technologie są tym bardziej złożone i nowa-
torskie, im większa jest potrzeba partnerskiej współpracy i im szybciej
rosną wymagania dotyczące kultury organizacyjnej firmy.
Bibliografia
Anderson J. C., Hakansson H., Johanson J., Dyadic Business Relationships
within a Business Network Contex, „Journal of Marketing”, vol. 58, October 1994.
Brennon R., Turnbull P. W., Adaptive Behavior in Buyer-Supplier Relation-
ships, „Industrial Marketing Management” 28 (1999).
Furlong C. B., Marketing for Keeps, Building Your Business by Retaining Your
Customers, New York 1993.
Hutt M. D., Speh T. W., Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr
i usług przemysłowych, Warszawa 1997.
Kalwani M. U., Narayandas N.. Long-Term Manufacturer-Supplier Relation-
ships: Do They Pay Off for Supplier Firms?, „Journal of Marketing”, vol. 59, Janu-
ary 1995.
Molier Κ. E. Κ., Tórrönen P., Business Suppliers’ Value Creation Potential.
A Capability - Based Analysis, „Industrial Marketing Management” 32 (2003).
Reichheld F. F., Sasser W. E., Zero Defections: Quality Comes to Services,
„Harvard Business Review”, September-October 1990.
Temporal P., Trott М., Romancing the Customer, New York 2000.
Seller Relationships: Theoretical Considerations and Empirical Results from
a Supplier's Perspective, „Industrial Marketing Management”, 31 (2001).
10 R. Brennon, P. W. Turnbull, Adaptive Behavior in Buyer-Supplier Relation-
ships, „Industrial Marketing Management” 28 (1999), s. 481-495.
Summary
Recently, there has been a growing trend toward long-term rela-
tionships between buyer and suppliers. The essential purpose for that
relationships is to work together in a way that creates value for them.
There is a strong concentration on value for customers neglecting that
value is also created for suppliers. In this paper, the authors take the
supplier’s perspective and conceptualize value creation as a set of di-
rect and indirect functions of costumer relationships. It is argued that
direct functions have an immediate effect on the partner firms. Indirect
functions of business relationships capture connected effects in the fu-
ture and/or in other relationships - the wider network. The functions
are characterized with respect to performed activities and employed
resources.
Marek Drwal
Budowanie partnerskich stosunków
z klientami w firmie usługowej
Wprowadzenie
Dynamika zmian zjawisk i procesów zachodzących w otoczeniu
rynkowym oraz zmiany zachowań nabywców wymuszają potrzebę po-
szukiwania przez firmy usługowe nowych rozwiązań strategicznych.
Odpowiedzią firm na zmiany owych uwarunkowań jest kształtowanie
długookresowych relacji z klientami. Coraz częściej zarówno teorety-
cy, jak i praktycy marketingu powtarzają, iż to właśnie klienci są tymi
„aktywami firmy”, które pozwalają jej uzyskać długookresową prze-
wagę konkurencyjną. Reakcją marketingu na rozwój jakościowo
powiązań pomiędzy uczestnikami procesu wymiany jest rozwijająca
się koncepcja marketingu partnerskiego (Relationship Marketing). Mar-
keting partnerski oznacza koncepcję zarządzania organizacją, której
cełem, najogólniej ujmując, jest tworzenie i utrzymywanie współpra-
cy z innymi uczestnikami rynku. Idea marketingu partnerskiego kła-
dzie szczególny nacisk na podkreślenie roli indywidualnego klienta
w procesie wymiany, jak też daje specjalistom marketingowym nie-
spotykane wcześniej możliwości tworzenia nowej jakościowo warto-
ści dla klientów i partnerów handlowych. Relacje firmy z otoczeniem
oparte na strategii współpracy są traktowane jako strategiczne czynni-
ki sukcesu i przewagi konkurencyjnej, osiąganej przez eliminowanie
firm spoza układu partnerskiego oraz obniżkę kosztów zdobywania
i utrzymywania rynku. Współpraca oparta na partnerskich więziach
jest podstawą funkcjonowania marketingu partnerskiego.
Celem rozważań autora będzie zaprezentowanie kierunków i możli-
wości zastosowania koncepcji marketingu partnerskiego przez firmy
usługowe w procesie budowania partnerskich stosunków z klientami.
W artykule omówiona zostanie koncepcja marketingu partnerskiego oraz
jej porównanie z założeniami marketingu transakcyjnego: zostaną okre-
ślone także charakterystyczne różnice występujące pomiędzy nimi.
Praca obejmuje również analizę narzędzi marketingu partnerskie-
go, które pozwolą firmom usługowym skuteczniej budować lojalne
związki z klientami. W końcowym fragmencie pracy autor skoncen-
trował się także na szczególnej roli baz danych o klientach oraz możli-
wościach wykorzystania technologii informacyjnych w procesie in-
dywidualizacji ofert i podejmowania decyzji rynkowych.
Koncepcja marketingu partnerskiego
w firmie usługowej
Już dziś wielu specjalistów' i marketerów zadaje sobie pytanie, do-
kąd zmierza rozwój marketingu. Jakie trendy i kierunki w jego rozwoju
wyznaczy XXI wiek? Panuje powszechna zgodność, iż budowanie part-
nerskich stosunków, dialog z klientem oraz dostarczanie wartości w spo-
sób lepszy niż konkurencja będą stanowiły warunek odniesienia sukcesu
rynkowego przez organizacje.
Współczesne organizacje coraz bardziej uzależnione są od zacho-
dzących zmian rynkowych oraz od stopnia współzależności z otocze-
niem. Nasilająca się konkurencja, nowe sposoby konkurowania, szybki
postęp technologiczny a także inne zmiany otoczenia wymagają sku-
pienia wysiłków kadry zarządzającej na skutecznym budowaniu part-
nerskich stosunków z klientami. Firmy dostrzegły, iż dominacja na
rynku, zdobywanie i utrzymywanie trwałej przewagi konkurencyjnej
uzależnione jest w znacznej mierze od stosunków, jakie utrzymują one
z otoczeniem. Ta nowa koncepcja działania określana jest najczęściej
jako „marketing partnerski”. Twórcą jego pierwszej definicji był Le-
onard Berry, który określił go jako: „tworzenie, utrzymywanie i wzbo-
gacanie relacji z klientem. Pozyskanie nowego klienta jest jedynie pierw-
szym krokiem w procesie marketingu”1. Stosunkowo szerszą definicję
marketingu partnerskiego zaprezentowali również M. Rydel i S. Ron-
kowski. Według tych autorów „[...] marketing partnerski oznacza kon-
cepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność ryn-
kowa firmy zależna jest od nawiązywania partnerskich stosunków'
1 L. Berry, Relationship Marketing, w: L. Berry, G. L. Shostack, G.D. Upah,
Emerging Perespectives on Services Marketing, Chicago 1983, s. 25-28.
z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę związków lojal-
ności z klientami i aiiansów strategicznych z partnerami w biznesie:
dostawcami, potencjalnymi konkurentami, bankami, producentami wy-
robów komplementarnych, pośrednikami itp”2. Marketing partnerski
oznacza zatem koncepcję zarządzania, zgodnie z którą skuteczność dzia-
łań organizacji determinowana jest utrzymywaniem i poszerzaniem więzi
na wszystkich rynkach, co w konsekwencji zaowocuje rozwojem dłu-
gookresowej współpracy i partnerskich stosunków.
K. Fonfara wskazuje, iż przyjęcie koncepcji marketingu partner-
skiego wymaga od organizacji aktywności na siedmiu rynkach, tj. ryn-
ku klientów, rynku dostawców, rynku wewnętrznym, rynku pracy, rynku
podmiotów opiniotwórczych, rynku wpływowych organizacji, insty-
tucji i jednostek oraz rynku konkurentów3. W ramach koncepcji mar-
ketingu partnerskiego podkreśla się znaczenie bezpośrednich kontak-
tów, które stanowią istotny warunek odniesienia sukcesu rynkowego
i są rozpatrywane jako długookresowy proces budowania trwałych po-
wiązań z klientami. Sukces organizacji zdefiniujemy tutaj jako zdol-
ność do rozwoju w długiej perspektywie czasowej4. Potwierdza on spo-
łeczną akceptację oferty organizacji, jej zgodność z oczekiwaniami
nabywców, a tym samym trafność rozpoznania rynku i przewidywań
przedsiębiorcy5.
Zasadniczą cechą odróżniającą marketing partnerski od marketin-
gu transakcyjnego jest odejście od wymiany koncentrującej się na da-
nej transakcji na rzecz wymiany opartej na ścisłej współpracy sprzeda-
jącego z nabywcą6 (por. tab. 1). Celem tej interakcji jest dążenie do
obustronnych korzyści. Dlatego jej doskonalenie i rozwój powinno
stać się priorytetem działań obu stron7.
Owa koncepcja bywa stopniu niedoceniana przez menedżerów. Ich
skupienie na nowych klientach czy zbyt duże angażowanie się w pozy-
skiwanie nowych klientów może doprowadzić do tzw. efektu dziura-
2M. Rydel, S. Ronkowski, Marketing partnerski, „Marketing i Rynek”, nr 9
(1995), s. 5.
3 K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Warszawa 2004,
s. 74.
JT. Sztucki, Encyklopedia marketingu. Warszawa 1998, s. 316.
5 Encyklopedia biznesu, W. Pomykało (red.). Warszawa 1995, s. 818.
6 K. Fonfara, op. cit., s. 63.
7 K. Storbacka, J. R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klien-
tami, Kraków 2001, s. 20.
wego wiadra. Sytuacja taka ma miejsce, kiedy organizacja zajęta pozy-
skiwaniem nowych klientów nie zauważa, że część klientów' odchodzi
do konkurencji przez „dziury w wiadrze”, które są odzwierciedleniem
niewłaściwej opieki lub niedotrzymywania obietnic względem dotych-
czasowych klientów8.
Tab. 1. Porównanie koncepcji marketingu transakcyjnego i partnerskiego
Marketing transakcyjny Marketing partnerski
• Koncentracja na pojedynczej ■ Koncentracja na zatrzymaniu klienta
sprzedaży przy firmie
■ Koncentracja na cechach ■ Koncentracja na korzyściach,
produktu jakie produkt dostarcza
■ Krótki horyzont czasowy * Długi horyzont czasowy
prowadzonych działań prowadzonych działań
■ Niewielki nacisk na obsługę * Obsługa klienta - bardzo ważna!
klienta ■ Duże przywiązanie klienta do firmy
■ Ograniczone przywiązanie ■ Bliski kontakt z klientem
klienta do firmy ■ Jakość jest w centrum
■ Umiarkowany kontakt z klientem zainteresowania wszystkich
• Jakość pozostaje w gestii działu pracowników firmy
produkcji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne,
Relationship Marketing, Bringing Quality, Customer Service and Marketing
Together, Oxford 1994, s. 9.
Celem związania klienta z firmą jest doprowadzenie do tego, aby
czuł on pewność, że tylko w tej konfiguracji powiązań może maksymali-
zować swoją wartość. Trwałość takiego przekonania sprawia, że wspina
się on na coraz to wyższe szczeble drabiny lojalności, by w końcu prze-
kształcić się w „adwokata” firmy9.
Dotychczas czynnikiem hamującym rozwój partnerstwa były ograni-
czone zdolności firm w zakresie zarówno poznania potrzeb, jak też dosto-
sowania obsługi do wymagań indywidualnych klientów. Istniejące
w większości firm systemy informacji marketingowej z założenia zostały
opracowane do badania potrzeb klientów danego segmentu rynku, a nie
wymagań indywidualnego nabywcy. Jednakże organizacje, których ce-
8 Z. Waskowski, Zastosowanie marketingu partnerskiego w budowie trwałych
więzi z klientami, „Marketing i Rynek”, nr 2 (2002), s. 7.
9 E. Rudawska, Marketing partnerski - kształtowanie lojalności swoich klien-
tów, „Przegląd Organizacji”, nr 6 (2002). s. 33.
lem nadrzędnym jest uzyskanie sukcesu rynkowego, nie mogą koncen-
trować się na zaspokajaniu potrzeb segmentu, bowiem to nie segmenty
wydają pieniądze na zakup ich usług, lecz indywidualni nabywcy10. Dla-
tego też komunikacja z klientem staje się istotnym narzędziem w procesie
budowy partnerstwa. Obecnie rozwój technologii informacyjnych umoż-
liwia firmom komunikację opartą na wymianie informacji, a nie, jak
dotychczas, na jednostronnych działaniach promocyjnych. Wymiana in-
formacji służyć ma zjednej strony budowaniu takiej wartości dla klienta,
aby mógł on być zadowolony z indywidualnego potraktowania, z drugiej
zaś umożliwia skonfigurowanie optymalnej oferty dopasowanej do jego
indywidualnych potrzeb. Dwukierunkowa komunikacja ma także na celu
szybsze reagowanie na zmiany jego oczekiwań, sprawny przepływ infor-
macji o nowych produktach i usługach oraz, co najważniejsze, niedo-
puszczenie do utraty klienta na rzecz konkurencji.
Kolejnym istotnym elementem warunkującym sukces rynkowy fir-
my usługowej jest umiejętność kreowania przez nią wartości. Instrumen-
ty marketingu transakcyjnego skupiały uwagę firm na wybranych wcze-
śniej segmentach rynku, podczas gdy marketing partnerski tworzy war-
tość dla klientów firmy. W myśl tej koncepcji, to preferencje, pragnienia
i oczekiwania klientów powinny odzwierciedlać rodzaj, jakość i użytecz-
ność oferty. Tworzenie owej wartości dla klienta wymaga od organizacji
zindywidualizowania zarówno usługi, jak też procesu jej świadczenia
i form dystrybucji. Tradycyjny marketing polegał na sprzedawaniu okre-
ślonego produktu jak największej liczbie odbiorców danego segmentu
rynku. Istota marketingu partnerskiego tkwi w oferowaniu każdemu in-
dywidualnemu klientowi produktów dostosowanych do jego potrzeb11.
Narzędzia wykorzystywane przez firmę w procesie
kreowania partnerskich stosunków z klientami
Najnowsze koncepcje marketingu eksponują partnerskie stosunki
firmy z klientami. Oznacza to, że jeśli firma pragnie odnieść sukces
rynkowy, musi traktować potencjalnych i aktualnych klientów jak part-
nerów w interesach12.
101. H. Gordon, Relacje z klientem, marketing partnerski. Warszawa 2001, s. 67.
11 P. Doyle, Marketing wartości. Warszawa 2003, s. 135.
12 M. Rydel, Komunikacja marketingowa, Gdańsk 200). s. 15.
Traktowanie klienta jak partnera w interesach oznacza'3:
- posiadanie o kliencie dokładnych danych,
- dostosowywanie oferty do indywidualnych potrzeb klienta,
- częsty kontakt z klientem,
- kreowanie jego potrzeb i sugerowanie ich zaspokojenia,
- planowanie kontaktów z klientami w długookresowej działalności.
Wdrożenie marketingu partnerskiego wiąże się także z radykalną
zmianą stylu i zasad działania firmy usługowej, zmianą kultury organi-
zacyjnej, sposobu zarządzania oraz wykorzystania posiadanych zaso-
bów. Zadaniem marketingu partnerskiego jest dążenie do zapewnienia
maksymalnej satysfakcji obu stronom uczestniczącym w wymianie. Cel
ten staje się możliwy do osiągnięcia przez budowę silnego łańcucha
powiązań i zależności usługodawcy z klientem. Budowa tak rozumia-
nego partnerstwa wymaga od firmy skupienia jej wysiłków na kreowa-
niu instrumentów służących realizacji powyższego celu.
W marketingu firm usługowych ważne jest wzmacnianie i rozwija-
nie kontaktów z nabywcami. Jakość świadczonej usługi zależy w znacz-
nym stopniu od interakcji pomiędzy usługodawcą a klientem. Wysokiej
jakości usługom musi towarzyszyć wsparcie profesjonalnie wyszkolonej
kadry, od której w dużym stopniu zależy jakość kontaktów oraz ciągłość
ich utrzymania14. Firmy usługowe, które dążą do umacniania i rozwija-
nia więzi ze swoimi klientami mogą liczyć na wiele dodatkowych korzy-
ści, pobierać wyższą marżę zysku przy jednoczesnym zmniejszaniu kosz-
tów działalności, a długookresowe kontakty z klientami zapewniają im
bezpłatną reklamę.
Poczucie bezpieczeństwa i zaufania do firmy zwiększa skłonność
klientów do korzystania z jej usług przez dłuższy czas. Organizacja, która
buduje zaufanie przez zapewnienie stabilności oraz zwiększenie poczucia
bezpieczeństwa redukuje koszty konsumenta a tym samym zwiększa war-
tość związku. Ważnymi atrybutami firmy z punktu widzenia zaufania są
niezawodność, rzetelność, uczciwość oraz uprzejmość. Wzajemne zaufa-
nie zostaje z czasem przekształcone w lojalny związek uczestników ryn-
kowych. Przez lojalność nabywcy rozumie się najczęściej jego przywią-
13 Ibidem, s. 16.
14 M. Dolińska, Partnerstwo w działalności marketingowej organizacji, „Prze-
gląd Organizacji”, nr3 (2002), s. 34.
zanie do produktów i usług oraz personelu danej organizacji. O lojalności
nie wolno zatem mówić w ujęciu statycznym. Lojalność ewoluuje w trak-
cie trwania związku klienta z firmą15.
Specyfika marketingu usług wymaga odmiennego podejścia do
zagadnień lojalności. Zarówno praktycy, jak i teoretycy muszą uwzględ-
nić, że16:
- klient dostrzega ogromne ryzyko związane z zakupem usługi,
gdyż ma ona charakter niematerialnego produktu,
- bardzo trudno klientowi ocenić jakość usługi,
- świadczenie usług stwarza możliwość częstszych kontaktów per-
sonelu usługodawcy z klientami,
- duże znaczenie ma atmosfera, w której usługa jest świadczona,
- klientowi, który nawiązał dobre stosunki z usługodawcą znacz-
nie trudniej jest odejść do konkurencji,
- klient podejmuje znacznie więcej wysiłku, szukając ofert firm
konkurencyjnych niż w przypadku oferty materialnej.
W ostatnich dziesięcioleciach, w wyniku postępu technologicznego
nastąpiło zwiększenie efektywności gospodarowania przez organizację
masowej produkcji oraz procesy globalizacji, które przyczyniły się do
poszerzenia rynków zbytu. W tym kontekście marketing masowy przy-
słonił fakt, iż przez wieki klienci obsługiwani byli w sposób indywidual-
ny. Krawiec szył ubrania na miarę, szewc robił buty, a stolarz wyrabiał
meble na konkretne zamówienie. Obecnie rozwój nowoczesnych techno-
logii informatycznych umożliwił wielu firmom, nawet tym o globalnym
zasięgu działania, powrót do zindywidualizowanego marketingu. Możli-
wości, jakimi dysponują obecnie media komunikacyjne, umożliwiają
organizacjom indywidualizację swojej oferty na skalę masową'7. Indywi-
dualizacja oferty wymaga od firm zaprojektowania i dostosowania proce-
sów, narzędzi komunikowania się, technologii i ludzi tak, aby tworzyły
one indywidualną wartość, jakiej oczekuje klient18. Oznacza to, iż firmy
powinny tworzyć ofertę produktów’ i usług na skalę masową, uwzględ-
niając przy tym indywidualne preferencje i wymagania każdego z jej
15 R. L. Oliver, Whence Consumer Loyalty? „Journal of Marketing”, vol.
63(1999).
16 M. Cichosz, Lojalność klienta wobec finny, „Marketing i Rynek” nr 8 (2003). s. 8.
17 P. Kotler, Marketing - podręcznik europejski, Warszawa 2002, s. 427.
181. H. Gordon, op. cit., s. 36.
klientów14. Indywidualne potraktowanie nabywców wymaga od organi-
zacji zastosowania narzędzi, które umożliwią charakterystykę klienta
oraz pozwolą na dostarczenie mu wartości, jakiej on oczekuje.
Potężnym narzędziem, którym dysponują organizacje są bazy da-
nych o rzeczywistych i potencjalnych klientach20. Sukces marketingu
partnerskiego zaczyna się od dobrej bazy danych, która w wyczerpują-
cy i uporządkowany sposób dostarcza informacji o istniejących i po-
tencjalnych klientach, zawierając dane geograficzne, demograficzne,
psychograficzne oraz dotyczące zachowań nabywców. Bazy danych
pozwalają firmom na segregowanie odbiorców oraz odnotowywanie
ich indywidualnych oczekiwań i modeli zakupów, interaktywności prze-
kazu, co oznacza, iż klienci mogą informować organizacje o swoich
potrzebach, a te z kolei mają możliwość dopasowywania ofert do kon-
kretnych wymagań21.
Dziś coraz więcej firm przekonuje się, iż najlepszym sposobem na
uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, a tym samym osiągnięcie suk-
cesu rynkowego, jest odejście od modelu transakcyjnego na rzecz rela-
cji partnerskich. W dzisiejszych czasach istota tego typu współpracy
polega na wykorzystywaniu do integrowania uczestników wymiany
technologii informacyjnych, a w szczególności Internetu22.
Wraz z wykorzystaniem Internetu, koncentracja wysiłków przed-
siębiorstwa sprowadza się nie tylko do zbadania preferencji i potrzeb
klienta, stwarza również możliwości jego współuczestnictwa w two-
rzeniu ostatecznej wartości, jakiej oczekuje. Partnerski dialog, jaki
umożliwiają nowe technologie cyfrowe, służy nie tylko do gromadze-
nia danych o klientach, lecz pomaga także skonfigurować optymalną
ofertę dopasowaną do indywidualnych potrzeb nabywców. Wszystkie
te zmiany przyczyniły się do rozwoju nowego kierunku wiedzy marke-
tingowej, czyli zarządzania relacjami z klientem zwanego w skrócie
CRM. „CRM to strategia powiększania wartości związku pomiędzy
przedsiębiorstwem a klientem, realizowana poprzez optymalne gospo-
darowanie zasobami tego związku”23. Wprowadzenie systemu CRM
19P. Kotler, op. cit., s. 427.
20 Ibidem, s. 1042.
21 P. Doyle, op. cit., s.131.
22 Ibidem, s. 134.
23 K. Storbacka, J. R. Lehtinen, op. cit., s. 17.
wymaga od organizacji przeprojektowania kultury organizacji, prze-
glądu i rewizji strategii oraz misji firmy. Dobrze przygotowany proces
wdrożeniowy CRM zapewni firmie uzyskanie spójnego obrazu klienta
na każdym etapie cyklu jego życia, a ponadto pozwoli na realizację
wybranej strategii przynoszącej korzyści obu stronom wymiany ryn-
kowej. Koncepcja CRM wykorzystuje gromadzone bazy danych, które
mają za zadanie uporządkowanie informacji pochodzących ze źródeł
zewnętrznych i wewnętrznych w celu zidentyfikowania cech opisują-
cych klienta. W oparciu o uzyskane informacje następuje różnicowanie
klienta pod względem jego rentowności i dochodowości. W dalszej
części następuje automatyzacja wybierania elementów z bazy, tworze-
nie modeli zachowań klienta i konfiguracja indywidualnych ofert. Pro-
ces zwieńcza komunikacja z klientami za pośrednictwem różnych „punk-
tów styku”, tzn. elektronicznych lub tradycyjnych kanałów dystrybucji
(por. rys. 1).
Podstawy CRM
I KROK 1 I I KROK 2
IDENTYFIKACJA RÓŻNICOWANIE PRZYSTOSOWYWANIE INTERAKCJA
Rys. 1. CRM oparty na wiedzy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Janjicek, CRM architecture for enter-
prise relationship marketing in the new millenium, „Technokai White Paper”
2001, s. 13.
Wdrożenie i utrzymanie związków opartych na relacjach partner-
skich jest procesem złożonym, wymagającym od organizacji determi-
nacji i zaangażowania wszystkich jej członków. Proces ten wymaga
wykreowania określonych zachowań firmy względem jej klientów,
opartych na partnerskich stosunkach, tak istotnych dla podtrzymania
relacji, charakteryzujących się wzajemnym zaangażowaniem w długim
czasie.
Bibliografia
Berry L., Relationship Marketing, w: Berry L., Shostack G. L., Upah G. D..
Emerging Perspectives on Services Marketing, Chicago 1983.
Christopher М., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing, Bringing
Quality, Customer Service and Marketing Together, Oxford 1994.
Cichosz М., Lojalność klienta wobec firmy, „Marketing i Rynek”, nr 8 (2003).
Dolińska М., Partnerstwo w działalności marketingowej organizacji, „Prze-
gląd Organizacji”, nr 3 (2002).
Doyle P., Marketing wartości, Warszawa 2002.
Encyklopedia biznesu, Pomykało W. (red.), Warszawa 1995.
Fonfara Κ., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Warszawa 2004.
Gordon I. H., Relacje z klientem, marketing partnerski, Warszawa 2001.
Janjicek R., CRM architecture for enterprise relationship marketing in the new
millenium, Technokal White Paper 2001.
Kotler P., Marketing - podręcznik europejski, Warszawa 2002.
Oliver R. L., Whence Consumer Loyalty?, „Journal of Marketing”, vol. 63
(1999).
Rudawska E., Marketing partnerski - kształtowanie lojalności swoich klientów,
„Przegląd Organizacji”, nr 6 (2002).
Rydel М., Komunikacja marketingowa, Gdańsk 2001.
Rydel М., Ronkowski S., Marketing partnerski, „Marketing i rynek”, nr 9
(1995).
Storbacka Κ., Lehtinen J. R., Sztuka budowania trwałych związków z klientami,
Kraków 2001.
Sztucki Т., Encyklopedia marketingu. Warszawa 1998.
WasTcowski Z., Zastosowanie marketingu partnerskiego w budowie trwałych
więzi z klientami, „Marketing i Rynek”, nr 2 (2002).
Summary
The up-to-date conceptions of marketing express an equal partner-
ship of a company with its customers. It means that if a company wi-
shes to succeed on a market, it must regard potential and present custo-
mers like partners in business. It requires changing: the way of mana-
gement, culture and the use of means at disposal.
An equal partnership’s building, a dialogue with a customer and
providing a customer with so called ‘values’ much better than a rival
firm, all that is a condition wanted to be market- successful in the
sector of service.
The main objective of setting up a company-client strong links is
to make a customer be sure that only by making use of those connec-
tions can they maximize their values.
The aim of that author’s work is to make clear that building and
developing partnership relations with customers is today a key issue of
surviving and flourishing of service-selling companies.
The article says about the possibility of using the conception of
relationship marketing and the tools have been introduced to create
equal partnerships so vital to sustain long - run relations with big com-
mitment on both sides.
The analysis of those tools leads to describing the directions of
development and the most comfortable forms of cooperation with a
view to putting up the loyal relation of two parties engaged in business
over a long time.
Dominika Kubacka
Wpływ nowoczesnych rozwiązań technologicznych
na jakość świadczonej usługi handlowej
Szybki postęp technologiczny oddziałuje na wiele dziedzin funk-
cjonowania firm detalicznych, przeobrażając ich handlową codzien-
ność. Z kolei postawy konsumentów wobec technologii wpływają na
preferowany przez nich model dokonywania zakupów - to, co kupują,
gdzie i kiedy, a nawet sposób zapłaty. Nie wszyscy nabywcy są zado-
woleni z ujawniającej się tendencji do technologizacji usług handlo-
wych. Niektórzy nie czują się zbyt pewnie w środowisku przesyconym
techniką, nie są w stanie zrozumieć nowych narzędzi, którymi się po-
sługują. Interesującym wyzwaniem staje się więc poznanie demogra-
ficzno-psychologicznych czynników, które determinują akceptację tech-
nologii, zwłaszcza że w literaturze brak jest wyczerpujących studiów
nad tą tematyką.
Autorka w niniejszym artykule stara się przybliżyć nowoczesne roz-
wiązania technologiczne, uwarunkowania ich wprowadzania, a także ich
wpływ na pracę sklepu i relacje klient-firma handlowa, jak też prawdo-
podobne kierunki rozwoju technologicznego w handlu detalicznym.
Kierunki i obszary wprowadzania przemian
technologicznych w handlu
Większość firm deklaruje, iż celem wprowadzania nowinek tech-
nologicznych jest podwyższanie jakości usługi handlowej, czyli spra-
wienie, żeby klient mógł kupować szybko, sprawnie, z pełnym/dostę-
pem do informacji oraz po niskich cenach i przy pełnym ich rozezna-
niu. Ale zawsze celem nadrzędnym przejawianej innowacyjności jest
sprawność zarządzania placówką handlową, obniżanie kosztów, a co za
tym idzie wzrost obrotów i w konsekwencji zyskowności firmy.
Wdrażane rozwiązania techniczne zdążają w kierunku większej au-
tomatyzacji procesów obsługi klienta, efektywniejszego zarządzania
placówką, przepływem towarów (zakup, magazynowanie, ekspozycja),
a przede wszystkim informacji - o produktach i klientach.
Skoro firmy dążą do usatysfakcjonowania nabywców, warto wy-
raźnie wskazać zdarzenia zniechęcające klienta do sklepu, zabierające
mu czas, a przez to pogarszające jakos'é usługi handlowej. Zaliczyć do
nich można:
- trudności w odszukaniu produktu w obrębie powierzchni sprze-
dażowej czy regału,
- problem z uzyskaniem informacji o produkcie - np. o dacie przy-
datności, składzie itp.,
- brak informacji o cenie na skutek braku etykiety na półce, jej
przesunięciu czy niewyraźnie napisanej informacji,
- niezgodność cen na etykiecie półkowej oraz przy płatności
w kasie,
- brak towaru na półce,
- kolejki przy kasach oraz na stoiskach z obsługą tradycyjną.
- tłok w sklepie.
Wyeliminowanie opisanych utrudnień stanie się możliwe m.in.
dzięki zastosowaniu różnorodnych rozwiązań technologicznych, które
opisane zostaną szczegółowo w kolejnym podrozdziale.
Na rokrocznie organizowanych targach w Düsseldorfié prezentowane
są najnowsze osiągnięcia w technologii na potrzeby handlu. Z punktu wi-
dzenia firmy bądź klienta można wyróżnić szereg obszarów tematycz-
nych, na które oddziałuje technika. Grupy rozwiązań obejmują1:
- systemy kasowe (końcowej obsługi klienta) i wagowe,
- oprogramowanie do zarządzania towarami (sterowanie zakupa-
mi, zapasami), gotówką i oddziałami,
- zarządzanie klientami przez systemy bazodanowe i CRM.
- systemy lojalnościowe,
- techniki promocji,
- karty stałego klienta,
- narzędzia informatyczne do przetwarzania i analizowania danych,
- ekspozycję produktów - aranżację stoisk w sklepie, tworzenie
planogramu półki,
- zabezpieczenia przed kradzieżami,
1 Technika w służbie handlu, art. red., „Handel”, nr 9-10 (2003), s. 22 oraz
B. Mikusińska-Ozdobińska, Przyszłość handlu, „Handel”, nr 5 (2003), s. 20.
- zmiany cen związane z nową dostawą, obniżkami promocyjnymi
czy przecenami, redukcjami cen dla wybranych segmentów nabyw-
ców,
- możliwości unikania braków na półkach,
- oznaczanie towarów, inwentaryzację i systemy identyfikacji pro-
duktów,
- narzędzia ułatwiające klientom zakupy, obejmujące odpowiednie
wyposażenie sklepowe.
Oczywiście istnieją narzędzia, które potrafią wspomóc naraz kilka
z wymienionych pól problemowych, przynosząc korzyści zarówno pro-
ducentowi, pośrednikowi hurtowemu, jak i detaliście oraz jego klien-
tom. Usprawniają więc cały kanał dystrybucji (łańcuch dostaw).
Charakterystyka wybranych rozwiązań
technologicznych
Narzędziem, które zdaniem ekspertów handlowych będzie miało
największy wpływ na oblicze handlu w już niedalekiej przyszłości,
a na razie przechodzi przez fazę testów, jest RFID (radio frequency
identification technology). Skrót oznacza technologię rozpoznawania
produktów w oparciu o identyfikację częstotliwości radiowych, zamiast
stosowanych obecnie powszechnie kodów kreskowych. Na RFID skła-
da się komputerowy system monitorowania, sczytujący dane i prze-
twarzający je, oraz czytniki emitujące fale radiowe, złożone z anteny
i nadajnika radiowego z dekoderem. Jednak najbardziej widoczny dla
klienta jest trzeci element systemu - silikonowe etykiety z chipem do
przechowywania danych. Umieszczone są one zarówno na produkcie -
na zewnątrz i wewnątrz, oraz na opakowaniach zbiorczych. Gdy ety-
kieta znajdzie się w polu magnetycznym emitowanym przez czytniki,
dane są automatycznie odczytywane i przekazywane do komputera,
zapisywana jest także droga produktu przechodzącego przez kolejne
czytniki w całym łańcuchu dostaw.
Zalety takiego rozwiązania dla producenta i handlowca są niewąt-
pliwa:
- dokładna informacja o drodze produktu - możliwości uniknięcia
przestojów.
- usprawnia przepływ informacji o wielkości dostaw, szybkości
ich sprzedaży itp.,
- informacje te dostępne są w czasie rzeczywistym, bez opóźnień,
- redukuje różnice pomiędzy liczbą produktów fakturowanych przez
dostawcę a faktycznymi dostawami,
- pozwala eliminować braki na półkach - informacja o ilości pro-
duktów jest na bieżąco sczytywana i pozwala na szybką reakcję perso-
nelu placówki,
- efektywne wykorzystanie powierzchni magazynowej - gwaran-
tuje łatwość odnalezienia produktów czy też ich segregacji, np. według
dat dostaw,
- zabezpieczenie przed kradzieżami - przechodząc przez obszar
kasowy, pole wykryje etykietę nawet na ukrytym przedmiocie, a dzięki
etykiecie wewnętrznej wyrwanie zewnętrznego oznaczenia nie pozba-
wia produktu zabezpieczeń.
Wszystkie wymienione korzyści przekładają się na wyższe obroty
i zyski.
System RFID jest szczególnie korzystny dla firmy handlowej, ale
i klientom oferuje szereg zalet. Najważniejszą jest pewność, że produkt
pochodzi z pewnego źródła (nie jest podróbką), nie jest przeterminowa-
ny, był odpowiednio transportowany i przechowywany. Po drugie, klient
nie musi wyjmować towarów z koszyka przy kasie, gdyż wchodząc
w pole, wszystkie dane sczytywane są automatycznie, poprawnie i szyb-
ko, co zapewnia mu znaczną oszczędność czasu, jak i brak pomyłek.
Do wad RFID można zaliczyć nadal wysokie koszty inteligentnej
etykiety - 0,10-0,5 EUR (chociaż eksperci szacują, iż w ciągu kilku lat
powinien on spaść do 0,02-0,03) oraz zbieranie zbyt dokładnych da-
nych o użytkownikach2.
RFID jest obecnie testowany przez Procter&Gambłe wspólnie
z Wal-Martem, którego wybrane sklepy wykorzystywane są do ekspe-
rymentu. Z kolei Prada stosuje ten system w przymierzalniach. Skaner
sczytuje dane umieszczone na ubraniach na specjalnej metce-przywieszce
1 Opracowano na podstawie: M. Weiss, Nowa fala radia, „Handel”, nr 12 (2003),
s. 20; J. Wagstaff, Eyes onyou, the Shopper, „Far Eastern Economic Review” 2003,
Aug. 7, s. 31; J. Blau, Revolutionary Retailing a Reality, „Network World” 2003,
Aug, s. 20, 34.
i dostarcza na monitorze aktualną informację na temat dostępnych roz-
miarów, kolorów oraz innych produktów, które mogą wyglądać po-
dobnie do mierzonego przez klienta ubrania3. Pomimo że na razie nie
przynosi oszczędności i więcej jest koło niego szumu medialnego niż
wymiernych korzyści, to bez wątpienia jest zwiastunem rewolucji
w handlu. Jego potencjał, jeśli chodzi o śledzenie informacji o brakach
i przemieszczeniach towarów, jest niewątpliwy. Powszechne stosowa-
nie RFID w placówkach handlowych zapewne zacznie się od oznacza-
nia i śledzenia drogi palet i opakowań zbiorczych.
Rozwój narzędzi technicznych odgrywa także znaczącą rolę
w rozwoju koncepcji marketingu partnerskiego. Współczesna technika
sklepowa, wykorzystująca elektronikę i systemy informatyczne oraz
bazy danych o klientach, zgromadzone dzięki systemom kart sklepo-
wych, badaniom marketingowym oraz działaniom i akcjom z zakresu
promocji sprzedaży, oferuje nieskończenie wiele możliwości zindywi-
dualizowanego oddziaływania na klienta.
Wykorzystanie techniki do pozyskiwania, przetwarzania informa-
cji oraz nagradzania klientów warunkuje częstokroć skuteczność pro-
gramów. Znając (dzięki m.in. analizie zarejestrowanych zakupów klien-
ta) upodobania kupujących, można przygotowywać indywidualne oferty
specjalnie z myślą o nich. Już znajdują się wśród propozycji firm han-
dlowych nagradzających swoich stałych klientów kupony rabatowe,
zróżnicowane ze względu na preferencje klienta, przejawiające się
w najczęściej kupowanych markach. Informację o takiej ofercie kształ-
towanej „pod siebie” klient może znaleźć m.in. w kiosku sklepowym,
czyli komputerze wyposażonym w monitor touch-screen, zlokalizowa-
nym przeważnie w strefie wejścia do sklepu. Udziela on ponadto infor-
macji o towarze, jego cenie i możliwościach wykorzystania oraz umiej-
scowieniu na półce sklepowej. Przykładowo, koneserzy win mogą na
podstawie sczytanego kodu paskowego uzyskać informacje nie tylko
o pochodzeniu i przeznaczeniu wina, ale też zapoznać się z procesem
jego produkcji i cechami użytych surowców4.
Na rynku pojawiły się mocowane na regałach elektroniczne, cie-
kłokrystaliczne etykiety reagujące na podczerwień (ESL - Electronic
3 Tell-Tale Tags, „Retail Traffic” 2003,1 May, http://www.retailtrafficmag.com.
4 Klient nasz pan, art. red.. „Handel”, nr 6 (1999), s. 54*57.
Shelf Labeling). Urządzenia takie produkuje m.in. poznański Porcon:
dla Jumbo. Dzięki nim klienci mają gwarancję, że cena na półce będzie
równa cenie płaconej (bo zmianami zarządza system komputerowy, nie
pracownicy), a zmian cenowych dokonuje się błyskawicznie. Wystar-
czy wprowadzić nową cenę do komputera, a dzięki szybkiej transmisji
danych, natychmiast pojawi się ona na etykietach. Posiadacz karty dzięki
specjalnemu przyrządowi (tzw. keyfob) może odczytać niższą, prze-
znaczoną dla niego cenę. Z kolei dodatkowe dane zapisane na etykie-
cie, dotyczące dynamiki sprzedaży, ilości towaru na magazynie czy
wielkości ostatniej partii dostawy, mogą odczytywać przedstawiciele
handlowi, za pomocą odpowiednich czytników5.
Kolejną innowacją jest koszyk zakupowy z wbudowanym monito-
rem - klient wpisuje listę zakupów lub przesyła ją z komputera domo-
wego, a komputer planuje jego ścieżkę poruszania się po sklepie, a zna-
jąc upodobania, podpowiada interesujące okazje cenowe, nowości czy
też promocje przygotowane specjalnie dla klienta (szyte na miarę) itp.
Podobne urządzenia do samodzielnego skanowania (systemy self-
scanningu) - przenośne lub zamontowane na wózkach zakupowych -
testowane są m.in. w Tesco (Smart Shopper), w supermarketach Del-
haize w Belgii (dla uczestników programu łojałnościowego) czy przez
firmę Kmart. Safeway eksperymentuje z odczytywaniem cen za pomo-
cą notatników elektronicznych Palm Pilot6.
Dokonując przeglądu rozwiązań technicznych, należy również wspo-
mnieć o systemach kasowych umożliwiających szybszą i samodzielną
obsługę. Korzystając z w pełni zautomatyzowanego stanowiska kasowe-
go, klient sam skanuje zakupione produkty, płaci, a maszyna wydaje mu
resztę (przy płatności gotówką). Pozwala to na bieżącą kontrolę przez
klienta wysokości płatności oraz pewność, iż nie został oszukany.
Kolejny sklep testowy - supermarket Extra koncernu Metro
w Rheinberg w Niemczech - wykorzystuje komputerowe display’e do
przekazywania informacji o aktualnych ofertach promocyjnych. Prze-
waga tej formy tkwi w możliwości szybkich a jednoczesnych zmian
treści elektronicznych plakatów.
Klient w sklepie przyszłości, dokonując zakupów przy użyciu no-
woczesnych narzędzi techniki sklepowej i karty klienta, każdorazowo
3 Elektroniczna etykieta, art. red., „Handel”, nr6 (1998), s. 28.
6 Major Retailers use New Technology to Help Speed up Checkout Lines. „The
Wall Street Journal Europe” 14.03.2000.
przekaże kupcowi informacje o swoich zwyczajach, tracąc swoją ano-
nimowość, ale w zamian uzyska szereg dopasowanych do niego propo-
zycji ofertowych.
W dotychczasowych rozważaniach całą uwagę poświęcono udo-
godnieniom oferowanym klientowi w handlu stacjonarnym. Jednak po-
ruszając temat technologii w handlu, nie sposób pominąć roli, jaką
odgrywa handel elektroniczny. Po pierwsze, nawet nie kupując tow'a-
rów poprzez sieć, klient ma możliwość samodzielnego zdobycia więk-
szej ilości informacji o produkcie, niż jest udostępnione na standardo-
wej etykiecie produktu, dołączonej ulotce, instrukcji obsługi czy też
opakowaniu. Stąd istnienie Internetu pogłębia (przynajmniej poten-
cjalnie) wiedzę konsumentów. Daje im też możliwość szybkiego infor-
mowania innych użytkowników o zaobserwowanych nieprawidłowo-
ściach (grupy dyskusyjne, rozsyłane e-maile, chaty, fora, itp.).
Kupowanie przez Internet, z którego korzysta obecnie ok. 7 min
Polaków (czyli 23,3%) w wieku od 15 do 75 lat7, sprawia, że relacje
firmy z klientem są zredukowane do minimum. Pozyskiwanie infor-
macji, zamawianie towaru, płacenie dokonywane są samodzielnie.
Transakcje przez Internet mogą mieć miejsce jedynie przy dużym za-
ufaniu do sklepu, wierze w jego uczciwość, rzetelność oraz do rozwią-
zań technicznych (zwłaszcza w kwestiach bezpieczeństwa). Aby ko-
rzystać z tej formy kupowania, klient musi mieć zaufanie do techniki,
bezpieczeństwa nowych rozwiązań oraz swoich umiejętności w ich wy-
korzystaniu. Podobnie jest we wszystkich transakcjach realizowanych
w handlu niestacjonarnym, gdzie nie możemy produktu sprawdzić
i obejrzeć, nie znamy miejsca, do którego można by wrócić z ewentu-
alną reklamacją. Sklepy internetowe starają się łagodzić owe niedo-
godności (uwiarygodniać swoją działalność), dostarczając wielu infor-
macji na temat firmy i oferowanych produktów, a także współpracując
ze znanymi instytucjami (np. finansowymi). Ponadto starają się kom-
pensować postrzegane ryzyko, np. przez niższe ceny oraz rozbudowa-
ny zestaw usług dodatkowych. Pomimo tego, polscy klienci są raczej
niechętni do nabywania towarów poprzez Internet. Większość inter-
nautów deklaruje niedokonywanie zakupów sieciowych. Jednak biorąc
7 Według Badania NetTrack, prowadzonego przez SMG/KRC Poland Media -
_ine z marca 2004.
pod uwagę, iż spośród klientów e-sklepów większość stanowią klienci
stali (według badań I-metrii 94% sklepów twierdzi, że posiada stałych
klientów), kluczowym problemem pozostaje nakłonienie Polaków do
wypróbowania tej metody kupowania.
Uwarunkowania wprowadzenia technologii
Wprowadzenie technologii do handlu warunkuje przede wszyst-
kim charakterystyka klientów - ich wiek, poziom akceptacji i chęć
(umiejętność) korzystania z tego typu rozwiązań. Ważny może okazać
się również ich model kupowania - gdyż niektórzy wymagają asysty
osoby i wiedzy autorytetu. Naukowcy kilkakrotnie podejmowali próby
stworzenia wiarygodnego modelu zmiennych determinujących stosu-
nek konsumentów do technologii8.
I tak, zbiory cech służące pomiarowi postaw w stosunku do tech-
nologii, które zaproponował A. Parasuraman (2000) to:
- optymizm - pozytywne postrzeganie technologii,
- innowacyjność - tendencja do bycia pionierem technologii,
- dyskomfort - postrzegany brak kontroli nad technologią,
- niepewność - brak zaufania do technologii.
Z kolei w Forrester Research - największych w USA studiach nad
tą tematyką - badacze skupili się na trzech czynnikach - wpływie po-
staw, dochodów i motywacji. Okazało się, że w porównaniu do postaw
klienta, cechy o charakterze demograficznym (wiek, płeć, rasa) nie
mają aż takiego znaczenia, jakie im tradycyjnie przypisywano.
Stosunkowo niedawno przeprowadzone przez S. Edisona
i G. Geisslera badania wykazały, iż na sympatię do technologii (affinity
towars technology), która jest miernikiem postawy w stosunku do tech-
nologii (attitude), mają wpływ (jednokierunkowy):
- skłonność do optymizmu - swoista pewność swoich zdolności
w opanowywaniu technologii,
- potrzeba poznawcza, czyli satysfakcja płynąca z podejmowania
trudnych tematów,
8 Badania opisano na podstawie: S. W. Edison. G. L. Geissler, Measuring Atti-
tudes Towards General Technology: Antecedents, Hypotheses and Scale Develop-
ment, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 2003, vol. 12,
2, s. 137-156.
- wiara we własną skuteczność,
- płeć - potwierdzono hipotezę o większej sympatii, którą charak-
teryzowali się mężczyźni.
Nie potwierdziło się natomiast znaczenie tzw. sympatii dla techno-
logii, tolerancji dla niejasności oraz, spośród czynników demograficz-
nych, wieku.
Wprowadzając technologiczne zmiany, należy pamiętać o towa-
rzyszących im zagrożeniach, tj.:
- polaryzacji społeczeństwa - część łudzi może poczuć się zepchnięta
na margines, nie potrafiąc korzystać z upowszechniających się osią-
gnięć techniki sklepowej,
- zbyt duża wiedza o kliencie uzyskiwana przez firmę handlową
może stanowić pole do nadużyć,
- niektóre ze stosowanych systemów zabezpieczeń mogą utrudniać
zakupy klientom - np. buty z kapslem uniemożliwiającym wygodną
przymiarkę obuwia czy dzwoniące czasem bez powodu po przejściu
przez bramkę nierozmagnesowane towary,
- pogoń za nowinkami sprawia, że traci się tak istotny „pierwiastek
personalny”, nierozerwalnie towarzyszący usługom (również handlo-
wym),
- nowinki kosztują, a tym samym stać na nie jedynie zyskowne firmy
o dużych obrotach, co przyczynić się może dodatkowo do wzrostu różnic
w sposobie świadczenia usługi przez małe i duże firmy handlowe oraz
dalszego zróżnicowania ich kondycji finansowej.
Nabywcy-tradycjonaliści - kupujący w małych sklepikach ze zna-
jomą obsługą, i klienci nowocześni - preferujący zakupy w większych
centrach handlowych, korzystający z kart płatniczych - stanowią mniej
więcej taką samą ilość klientów. Większość osób nadal korzysta z nie-
wielkich sklepików zlokalizowanych na terenie osiedla. Z pewnością
grupa ta nie jest pozytywnie nastawiona do nowatorskich rozwiązań
technologicznych - może ewentualnie jako ciekawostki do obejrzenia,
a nie regularnego zeń korzystania. Również w ciągu najbliższych
dziesięcioleci placówki wdrażające nowoczesne rozwiązania z pewno-
ścią nie ściągną większości klientów do siebie. Jednak przyciągnąć mogą
grupę bardzo interesującą z punktu widzenia sklepu - młodych, wy-
kształconych, dobrze zarabiających.
Polski handel jest nadal rozdrobniony, maiopowierzchniowy, jed-
nosklepowy, niezrzeszony, a jako taki słabo dokapitalizowany. Jego
klienci bardziej zwracają uwagę na obsługę, lokalny klimat sklepu,
dogodność lokalizacji niż nowoczesne usprawnienia procesów zakupo-
wych. To nie są wielkie sklepy, w których realizuje się duże, szybkie,
sprawne zakupy. W małych sklepach wcale nie oczekujemy szybkiej
obsługi. W związku z tym ich właściciele nie mają motywacji do wpro-
wadzania kosztownych nowinek technologicznych, zwłaszcza że przy
braku efektu skali wiele z tych kosztochłonnych inwestycji nie ma szans
zwrotu nawet w średnim okresie. Kupcy nie inwestują w nie, bo im się
nie opłaca, a klienci również nie oczekują tego typu zmian.
Jeśli źródłem większości innowacji są raczej firmy duże, to lidera-
mi innowacji technologicznych są globalne koncerny handlowe, zwłasz-
cza firmy brytyjskie i amerykańskie. Tak więc motorem przemian tech-
nologicznych w handlu polskim staną się w pierwszym rzędzie sklepy
koncernów zagranicznych w największych miastach Polski, a następ-
nie imitujący te rozwiązania (już po obniżonych kosztach) polscy sie-
ciowcy. W miarę jak tego typu rozwiązania sprawdzać się będą w wa-
runkach zachodnich, będą stopniowo adaptowane do polskich sieci. Do
innych sklepów dotrą, gdy staną się powszechną koniecznością.
Motorem rozwoju technologicznego stają się coraz częściej sklepy
typu convenience. Sektor ten stawia na rozwój przez innowacje i już
uważany jest za pioniera przemian technologicznych w handlu. Firmy
testują i wprowadzają nowe rozwiązania - kioski elektroniczne, pełną
samoobsługę czy ATM (automatic check-cashing machines), umożli-
wiające m.in. płacenie rachunków oraz ОС. Gdy RFID trafi na sklepo-
we półki, zapewne najwcześniej znajdzie szersze zastosowanie właśnie
w sklepach typu convenience, których zabiegani klienci są skłonni za-
płacić więcej (więc nie są przeszkodą koszty wdrożenia RFID) w za-
mian za szybkie, sprawne zakupy i dodatkowe usługi. Dodatkowo,
w sklepach tych sprzedawane są zazwyczaj głównie produkty znanych
marek, których producenci - światowe koncerny - są i będą pioniera-
mi wdrażania tej technologii.
Reasumując, na możliwości firmy handlowej w zakresie wprowa-
dzania nowinek technicznych oraz celowość, sens tego typu inwestycji,
wpływają m.in. parametry firmy wyszczególnione w tabeli 1.
Tab. 1. Czynniki różnicujące podejście do technologii firmy handlowej - akceptację
lub opór
Charakterystyki firmy Opór technologiczny Skłonność do inwestycji
w technologię
Liczba zarządzanych sklepy pojedyncze sklepy sieciowe
placówek
Skłonność do współpracy sklepy niezależne sklepy współpracujące, zrzeszone
Pochodzenie kapitału własność polska własność zagraniczna
Asortyment popularny, dyskontowy z wyższej półki, markowy
Forma handlu tradycyjne formaty nowoczesne kanały dystrybucji, tj.
sklepowe hipermarkety, sklepy convenience
Podejście zdeterminowane ...czynnik ludzki, ...technikę,
przez... tzw. high-touch tzw. high-tech
Lokalizacja rejony pozamiejskie miasta, zwłaszcza ich centra
Źródło: opracowanie własne.
Perspektywy rozwoju technologicznego w świetle
teorii zmian systemowych w handlu
W poprzednim podrozdziale poruszono kwestię przyszłości rysu-
jącej się przed technologią w handlu polskim. Podsumowując rozwa-
żania, można przedstawić generalne perspektywy dla sklepów inwestu-
jących w technologie i dla wszelkich nowinek technicznych w oparciu
o cztery teorie zmian systemowych w handlu9. I tak, zgodnie z teorią
selekcji naturalnej, największą szansę przetrwania mają te PSD, które
najlepiej przystosują się do zmian otoczenia (np. technologicznego oraz
społecznego - zmian postaw, oczekiwań, zachowań zakupowych kon-
sumentów). Zapala więc ona zielone światło dla techniki i wdrażają-
cych ją firm. Z kolei teoria koła detalu stwierdza, że każda innowacyj-
na forma sprzedaży przyciąga znaczną liczbę klientów, ale zwiększa
swój udział w rynku jedynie do momentu, gdy koszty osiągają wysoki
poziom i forma jest zagrożona ze strony kolejnego innowatora.
W podobny sposób przewiduje przyszłość teoria cyklu życia in-
stytucji detalicznych. Według niej, każda innowacyjna forma handlu
9 Opracowanie własne na podstawie: R. Cox, R Brittain, Zarządzanie sprzeda-
żą detaliczną, Warszawa 2000, s. 19-22.
czy sprzedaży osiągnie kiedyś fazę dojrzałości i schyłku, gdy pojawią
się kolejne nowatorskie rozwiązania. Natomiast teoria akordeonu uwy-
pukla problem powtarzania się w sposób cykliczny wcześniejszych tren-
dów. W rozważanym przypadku, po dążeniu firm w kierunku high-
tech nastąpi powrót do high-touch (tak jak po fascynacji uniwersaliza-
cją - powrót do specjalizacji).
Kierując się omówionymi teoriami, w najbliższych latach nie po-
winno dojść do przesadnej technologizacji handlu detalicznego. Zwłasz-
cza w polskim środowisku kupieckim. Firmy handlowe powinny
w stopniu odpowiadającym oczekiwaniom i możliwościom swoich
klientów operować nowoczesnymi narzędziami techniki. Jeśli posta-
wią na technologię, muszą pamiętać o nieustannym, szybkim, a tym
samym wymagającym postępie w tej dziedzinie oraz o tym, iż kiedyś
klienci mogą znowu opowiedzieć się za „repersonalizacją” usługi han-
dlowej.
Bibliografia
Blau J., Revolutionary Retailing a Reality, „Network World” 2003, Aug.
Cox R., Brittain P., Zarządzanie sprzedażą detaliczną, Warszawa 2000.
Edison S. W., GeisslerG. L., Measuring Attitudes Towards General Technolo-
gy: Antecedents, Hypotheses and Scale Development, „Journal of Targeting, Measu-
rement and Analysis for Marketing” 2003, vol. 12.
Elektroniczna etykieta, art. red., „Handel”, nr 6 (1998).
Klient nasz pan, art. red., „Handel”, nr6 (1999).
Major Retailers use New Technology to Help Speed up Checkout Lines, „The
Wall Street Journal Europe”, 14.03. 2000.
Mikusińska-Ozdobińska В., Przyszłość handlu, „Handel”, nr 5 (2003).
Technika w służbie handlu, art. red., „Handel”, nr 9-10 (2003).
Tell-Tale Tags, „Retail Traffic” 2003,1 May, http://www.retai!trafficmag.com.
Wagstaff J., Eyes on you, the Shopper, „Far Eastern Economic Review” 2003,
Aug 7.
Weiss М., Nowa fala radia, „Handel”, nr 12 (2003).
Summary
Quick technological progress influences many areas of retailer’s
everyday activity. The author presents aims and directions of technolo-
gical changes that are introducing, business fields they affect and its
consequences for the relations between retailer and his customers.
General considerations are supported by concrete examples of so-
lutions already put into practice or just tested. Special attention was
dedicated to RFID - radio frequency identification technology. Accor-
ding to many experts, this system will transform future retailing.
Charakterystyka klientów hipermarketów
w Krakowie na podstawie pomiaru użyteczności
usługi handlowej metodą conjoint
Wprowadzenie
Problematyka segmentacji jest powszechnie znana w nie tylko mar-
ketingu, ale stanowi niezmiernie ważny element przy konstrukcji strate-
gii przedsiębiorstwa. Efektem procedury segmentacji jest identyfikacja
segmentów rynku z punktu widzenia założonych kryteriów segmentacji
(podejście „ ad hoc ”) lub kryteriów uzyskanych w wyniku zastosowania
metod statystycznych polegających na poszukiwaniu segmentów wyka-
zujących podobieństwa cech (podejście „post hoc”). W niniejszym ar-
tykule dokonano charakterystyki segmentów klientów hipermarketów
w Krakowie wyodrębnionych na podstawie oceny użyteczności usługi
handlowej. Użyteczność jako podstawa podziału nabywców jest kryte-
rium uniwersalnym i sięga do istoty zachowań konsumpcyjnych. Kon-
cepcja produktu jako wiązki cech zaspokajających określone potrzeby
i charakteryzujących się określoną użytecznością stała się podstawą kon-
cepcji produktu w marketingu. Koncepcja wielowymiarowego postrze-
gania produktu i jego cech została zapoczątkowana przez K. J. Lanca-
stera a została rozwinięta przez P. Kotlera1. Produkt i wszystko, co jest
przedmiotem wymiany rynkowej, jest postrzegane przez konsumentów
jako użyteczność cząstkowych cech produktów i usług. Ich kombinacja
nie jest prostą sumą ich użyteczności cząstkowych. To istotne odkrycie
dało początek analizom nakierowanym na możliwość zbadania zarówno
użyteczności cząstkowych, jak i użyteczności ogólnej (całego produk-
tu). Pośród metod statystycznych, na największą uwagę zasługuje roz-
wijana w ciągu ostatnich lat conjoint analysis. Procedura stosowana
1 K. J. Lancaster, A New Approach to Consumer Theory, „Journal of Political
Economy”, nr 2 (1966), s. 134.
w tej metodzie, czy raczej grupie metod, zakłada pomiar łączny uży-
teczności produktów czy usług w postaci pełnych profili cech i ich
poziomów, a następnie dekompozycji ich cech i pomiar użyteczności
cząstkowych2. Metoda bazuje często na uporządkowaniu przez respon-
dentów profili produktów czy usług według użyteczności, jej pomiarze
a następnie dekompozycji produktu na części składowe (cechy) i po-
miar ich użyteczności3. Podejście to odzwierciedla w dużym stopniu
rzeczywisty proces wyboru konsumenta, który dokonuje wyboru łącz-
nego, chociaż podświadomie lub nie w pełni świadomie dokonuje war-
tościowania poszczególnych cech produktów.
Jak wspomniano wcześniej, użyteczność jest uniwersalną miarą
oceny stopnia akceptacji oraz wartościowania produktów i usług przez
konsumentów. Badania i pomiary użyteczności prowadzono najczę-
ściej w stosunku do produktów materialnych, a później prostych usług.
Dzieje się tak z uwagi na pewne ograniczenia metody, które wynika-
ją m.in. z mniejszej ilości i poziomów cech produktu, będących przed-
miotem badania (najczęściej mniej niż 6 cech i 2-3 poziomów dla
każdej z nich). Daje to i tak bardzo dużą ilość kombinacji, a tym
samym profili i wariantów produktów. W praktyce jednak o wybo-
rach konsumentów decyduje kilka głównych cech produktów. Ich
identyfikacja i skalowanie stanowi podstawowy element poprawno-
ści dalszych wyliczeń. W przypadku produktów materialnych czy
prostych, jednorodnych usług, pomiar jest mniej skomplikowany niż
w przypadku usług złożonych. Do takich usług należy usługa han-
dlowa oferowana przez różne podmioty handlowe. Zgodnie z teorią
wyboru konsumenta oraz teorią użyteczności, usługa handlowa po-
winna mieć dla konsumenta określoną użyteczność, a poszczególne
cechy tej usługi swoją przydatność.
2 Szerzej na ten temat w: M. Walesiak, A. Bąk, Conjoint analysis w badaniach
marketingowych, Wrocław 2000.
' Jest to zgodne z koncepcją użyteczności porządkowej, z której można wnio-
skować jedynie, że jeden produkt jest bardziej preferowany od drugiego (przechod-
niość preferencji). W przypadku metody conjoint uzyskuje się wartościową miarę
użyteczności, tzw. util. Daje to możliwość mierzenia użyteczności kardynalnej.
Segmentacja klientów hipermarketów
według kryterium użyteczności
Na podstawie przeprowadzonych badań wśród klientów hipermar-
ketów w Krakowie dokonano pomiaru użyteczności cech usługi han-
dlowej oferowanej przez te obiekty, a następnie oceniono użyteczności
cząstkowe4. Efektem analiz statystycznych przeprowadzonych za po-
mocą programów SPSS 11.5 oraz Statistica 6.0 zidentyfikowano trzy
podstawowe segmenty klientów hipermarketów, wykorzystując do tego
celu metodę k-średnich.
Tab. 1. Liczebność i struktura segmentów uzyskanych metodą k-średnich
Segment Liczebność Struktura
1 35 22,7%
2 51 33,1%
3 68 44,2%
Razem 154 100,0%
Źródło: opracowanie własne.
W celu określenia użyteczności poszczególnych poziomów i cech
w poszczególnych segmentach rynku procedurę conjoint analysis po-
wtórzono osobno w każdym segmencie. Dzięki temu dokonano cha-
rakterystyki segmentów według głównego kryterium, a mianowicie
kryterium użyteczności. Uzyskane wstępne wyniki badań segmenta-
cyjnych pokazują, że:
- w segmencie I największe znaczenie dla klientów mają „różno-
rodność towarów” i „promocje”. Ten typ klienta można określić „Jak
najwięcej i jak najtaniej”,
- w segmencie II klienci zdecydowanie zwracają uwagę na „jakość
towarów” oraz „jakość obsługi”. Ten segment klientów oczekuje wy-
ższego poziomu usługi handlowej („Oczekujemy dobrej jakości i do-
brej obsługi”), ma więcej czasu i ceni głównie poziom usługi handlo-
wej. Nie jest wrażliwy na promocje i różnorodność towarów,
4 Badania przeprowadzono wśród 148 mieszkańców Krakowa i jednocześnie
klientów hipermarketów w ramach badań statutowych pod kierunkiem prof. dr hab.
Jana Szumilaka w roku 2002 i 2003.
- w segmencie III zdecydowanie liczy się „odległość od domu”,
czyli bliskość placówki handlowej, dość wysoko ceniono również „ja-
kość towarów”. Ten segment rynku to klient nastawiony głównie na
oszczędność czasu oraz wysoką jakość towarów („Blisko, w miarę do-
brej jakości i nie za dużo”). Ze względu na czas, klienci należący do
tego segmentu oczekują rzetelności w zakresie jakości towarów, ponie-
waż z braku czasu nie mogą sobie pozwolić na poszukiwanie i spraw-
dzanie. Są zdeterminowani dokonać zakupów w jak najkrótszym cza-
sie, dlatego takie atrybuty, jak: dojazd, parking, dostępność towarów,
brak kolejek to wymagania stawiane przez tych klientów.
Tab. 2. Użyteczności cząstkowe oraz całkowite cech usługi handlowej w trzech
podstawowych segmentach klientów hipermarketów
j Wyszczególnienie Segment I Segment II Segment III
j Cechy Poziomy a b a b a b
Jakość wysoka 1,2143 16,34 1,6078 18,36 0,6642 10,97
średnia 0,2607 0,0294 0,3977
niska -1,4750 -1,6373 -1,0619
Różnorodność duża 2,3393 24,87 1,1250 11,59 1,0074 12,80
mała -2,3393 -1,1250 -1,0074
Sklepy dużo 0,1000 4,77 0,4755 5,82 0,0239 3,09
mało -0,1000 -0,4755 -0,0239
Promocje dużo 1,6095 22,39 0,8137 10,39 0,4436 9,79
co jakiś 0,2024 -0,4044 -0,1869
czas
niewiele -1,8119 -0,4093 -0,2567
Jakość wysoka 0,9571 15,50 3.7288 42,49 i,1078 14,61
średnia -0,0607 0,4665 -0,0576
niska -0,8964 -4,1953 -1,0502
Odległość do 15 min. 1,0381 16,13 0,6078 11,36 4,4093 48,75
do 30 min. 0,4452 0,0098 0,0362
do 60 min -1,4833 -0,6176 -4,4455
Współczynniki R= 0,996 τ = 0,962 R=0,996 τ = 0,983 R= 0,995 τ = 0,962
Liczba klientów 35 51 68
X Kendalla i Pearsona - współczynniki określające stopień korelacji wielorakiej oraz
stopień dopasowania danych rzeczywistych do modelu
Źródło: opracowanie własne.
Charakterystyka segmentów klientów
hipermarketów według kryterium użyteczności
Charakterystyka I segmentu klientów
- „Jak najwięcej i jak najtaniej”
Na podstawie analizy częstości odpowiedzi na pytania umieszczo-
ne w ankiecie dokonano charakterystyki segmentu. Konsumenci cenią-
cy sobie duży wybór towarów, częste promocje oraz niskie ceny to
-klienci, którzy:
- robią głównie zakupy rodzinnie (45,7%), chociaż ponad 34%
osób robi zakupy samotnie,
- częściowo planują zakupy (57,1%),
- są w hipermarkecie przynajmniej raz w tygodniu (51,4%),
- wydają od 50-150 zł jednorazowo na zakupy (74,3%),
-jeżdżą głównie własnym samochodem (48,6%),
- robią zakupy pomiędzy godzinami 16.00-19.00 (42,9%),
- prawie wszyscy dokonują również zakupów w małych sklepach,
- spędzają czas w domu lub ze znajomymi (ponad 80%),
- mają z reguły wykształcenie średnie, a swoją sytuację materialną
oceniają jako przeciętną,
- dochód na osobę 500-1000 zł,
- są pracownikami najemnymi (45,7%).
Charakterystyka II segmentu klientów
~ „Oczekujemy dobrej jakości i dobrej obsługi”
- w znacznie większym stopniu niż w poprzednim segmencie do-
konują zakupów rodzinnych (ponad 60%),
- robią zakupy w sposób mniej zaplanowany, częściowo planuje
zakupy 68,6% klientów należących do tego segmentu,
- dokonują zakupów rzadziej niż raz w tygodniu,
- ponad połowa wydaje jednorazowo na zakupy 50-150 zł,
-blisko 63% korzysta z samochodu osobowego, w większym stop-
niu niż klienci segmentu I,
- robią zakupy pomiędzy godzinami 16.00-19.00 (47,1%), cho-
ciaż blisko 25% robi je po 19.00,
- blisko połowa dokonuje zakupów w miarę potrzeb,
- prawie wszyscy kupują również w małych sklepach,
- ponad 70% spędza czas wolny w domu lub spotyka się ze znajo-
mymi lub rodziną,
- większość (54%) legitymuje się wykształceniem wyższym,
- legitymują się dochodami pomiędzy 500-2000 zł na osobę,
- ponad połowa jest pracownikami najemnymi.
Charakterystyka III segmentu klientów
- „Blisko, w miarę dobrej jakości i nie za dużo”
- podobnie jak w innych segmentach, dokonują zakupów z rodzi-
ną, chociaż ponad 30% to osoby dokonujące zakupów samotnie,
- częściowo planują zakupy (ponad 60%),
- robią zakupy rzadziej niż raz w tygodniu (48%),
- wydają przeciętnie jednorazowo na zakupy 50-150 zł,
- ponad 50% korzysta z samochodu, udając się do hipermarketu,
- podobnie jak w pozostałych segmentach, zakupy dokonywane są
głównie pomiędzy godzinami 16.00-19.00,
- dokonują zakupów w miarę potrzeb, ale duża część dokonuje
zakupów od poniedziałku do piątku (ponad 20%),
- podobnie jak poprzednie segmenty, prawie wszyscy respondenci
dokonują zakupów również w małych sklepach,
- spędzają czas w domu, ze znajomymi lub z rodziną (80%),
- mają wykształcenie średnie,
- ponad 60% to pracownicy najemni.
Porównanie segmentów według badanych cech
Analiza poszczególnych segmentów i porównanie struktury odpo-
wiedzi wskazuje, że różnice pomiędzy segmentami nie są tak duże, jak
w przypadku różnic w postrzeganej użyteczności. Klienci preferujący
szeroką ofertę i promocje dokonują jednocześnie zakupów częściej niż
pozostali. Jest to jednocześnie segment, który wydaje na zakupy naj-
mniej. Blisko 95% klientów mieści się w przedziale wydatków do 150
zł, podczas gdy w segmencie III, klientów ceniących sobie czas i odle-
głość od hipermarketu, w tym przedziale wydatków mieści się niecałe
90% klientów. Najwięcej jednorazowo wydają klienci ceniący sobie
jakość towarów i obsługi. Średnie jednorazowe wydatki powyżej 150
zł deklaruje blisko 25% klientów. Jednocześnie częściej niż pozostali
korzystają z samochodów, udając się na zakupy.
Przedstawiciele segmentu III, ceniącego sobie odległość od hiper-
marketu, częściej niż pozostali udają się na zakupy na piechotę. Są to
klienci robiący zakupy głównie pomiędzy godzinami 16.00-19.00.
Przedstawiciele segmentu I częściej dokonują zakupów w ciągu całego
dnia. Może to być podyktowane poszukiwaniem okazji na promocjach
i większą ilością czasu wolnego. Blisko 30% przedstawicieli segmentu
II dokonuje zakupów po godzinie 19.00. Klienci nastawieni na jakość
zwykłe wykazrają się wyższymi dochodami związanymi z dłuższym
dniem pracy. Potwierdzeniem tego jest również deklarowane wykształ-
cenie wyższe, które w tym segmencie deklaruje blisko 55% osób.
W segmencie III odsetek ten wynosi zaledwie 22%. Klienci hipermar-
ketów robią zakupy najczęściej w miarę potrzeb. W większości są do-
matorami i spędzają wolny czas głównie w domu. Dominują w tym
względzie przedstawiciele segmentu III (blisko 60%). Najbardziej to-
warzyscy są przedstawiciele segmentu I. Blisko 43% spędza wolny czas
ze znajomymi lub innymi członkami rodziny.
Niezmiernie istotne z punktu widzenia każdej firmy są kryteria
segmentacji dotyczące dochodów i oceny sytuacji materialnej. Badania
potwierdziły pewną prawidłowość, a mianowicie, że osoby o wyższych
dochodach oceniają swoją sytuację lepiej. Większy fundusz swobodnej
decyzji powoduje, że cenią sobie bardziej jakość towarów i obsługi.
Można powiedzieć, że pod tym względem segment II wyraźnie odróż-
nia się od pozostałych dwóch. Anie jest to segment mały. Reprezentuje
go 1/3 ogółu badanych klientów hipermarketów. Być może jest to sy-
gnał dla firm handlowych oferujących inny zakres i jakość usług, np.
supermarketów, do skierowania w większym stopniu swoich działań
marketingowych na ten segment rynku. Jest to również pretekst do
dalszych badań w tym zakresie i poszukiwania wartości cech usługi
handlowej, których miarą jest użyteczność i wyznaczenie trade oj^f'po-
między różnymi formami handlu detalicznego.
Podsumowanie
Zaprezentowane wyniki badań potwierdzają, że użyteczność może
być bardzo istotnym kryterium różnicującym konsumentów. Stosowa-
nie tego kryterium i metody pomiaru łącznego stwarza duże możliwo-
ści, m.in. w zakresie:
- projektowania produktów i usług,
- dostosowania i modyfikacji istniejących produktów i usług do
potrzeb konsumentów (segmentów rynku),
- identyfikacji segmentów rynku preferujących określone cechy
produktów i usług,
- szacowania wielkości udziałów w rynku.
Użyteczność jest zarazem syntetyczną miarą wyborów konsumenc-
kich. Pomimo pewnych ograniczeń metody pomiaru łącznego z wyko-
rzystaniem pełnych profili, daje ona wyniki najbardziej zbliżone do
naturalnych wyborów konsumenckich.
Bibliografia
Lancaster K. J., A New Approach to Consumer Theory, „Journal of Political
Economy”, nr 2 (1966).
Walesiak М., Bąk A., Conjoint analysis w badaniach marketingowych, Wro-
cław 2000.
Sagan A., Badania marketingowe - podstawowe kierunki, Kraków 2004.
Część II
ZARZĄDZANIE
Georg Westermann
Efficiency and Benchmarking in the Public
and Non-profit Sector
Introduction
The assumption that the public and non-profit sector1 is too expen-
sive and contributes too little to public welfare has led to a general
trend for privatisation of public functions in the Federal Republic of
Germany. Private for-profit enterprises are thought to be the optimal
solution for an efficient task fulfilment in the public sector, too. It is
argued that market pressure permanently forces private for-profit com-
panies to produce more output with less input. Public sector organisa-
tions lacking that pressure tend to be less efficient. Consequently the
private for-profit sector serves quite often as a „benchmark” or yard-
stick for evaluating efficiency in the public sector.
This seems to be appropriate because economic activities of the
government would not be legitimate in a social market economy when-
ever private for-profit companies outperform public organisations. The
core assumption underlying this string of argumentation is a quite un-
differentiated view of efficiency in the public with respect to the pri-
vate for-profit sector. This is going to be discussed and possibly cor-
rected in the following article. The paper proceeds as follows: As
a starting point the concepts for efficiency in the private for-profit and
the public or non-profit sector are introduced and illustrated with an
example taken from the health sector. Then a straightforward method-
ology for benchmarking in the public sector - the Data Envelopment
Analysis - is introduced.
1 Although there are differences between public sector and private non-profit
sector organisations in the following the expression public sector serves as a syno-
nym for both sectors. With respect to the aim of the paper - the emphasis on differenc-
es in goals between private for-profit and public or private non-profit organisations-
this proceeding seems adequate.
The efficiency criterion
Before concentrating on the efficiency of the public and private
for-profit sector it needs to be considered what is meant by efficiency.
Generally the efficiency of an activity is described as the ratio of out-
put with respect to the input necessary to produce this output2. That
can be formalised as (1):
Σ Outputs
^4— -------------= Efficiency (. 1J
> , Inputs
This straightforward formulation shall serve as a starting point for
the following considerations concerning efficiency in the private for-
profit and public sector.
Efficiency in the private for-profit sector
Private for-profit enterprises are assumed to aim at the maximisa-
tion of their profits. Thus, constructing the above mentioned efficien-
cy ratio for the private for-profit sector leads to the measurement of
profitability. This is very often expressed as the Return on Investment
(ROI) that represents a specific case of efficiency which can be easily
shown on the basis of (2):
ξ. 0utputs = Efficiency = ROI =-------------------- (2)
\ Inputs InvestedCapitaI
The ROI is the relation of profit (output) over the invested capital
(input). Therefore rationally acting efficiency maximising managers
of private for-profit companies take into account only those figures
that represent costs or returns in the profit and loss accounts. These
monetary figures can be called internal effects. As a consequence the
private for-profit efficiency is generally formulated as (3):
- This definition of efficiency as a ratio of output divided by input has already
been authorised in the public sector literature. A good overview is given by Stein
(1997).
У. Outputsj,
int emai
У Inputsj
= Efficiency (3)
int emai
Efficiency in the public or non-profit sector
The public and non-profit sector is largely dominated by social or
political goals and legally embodied aims that are not to be measured
in two simple monetary terms like profit and investment. Thus, effi-
ciency in this sector is not likely to be calculated as a monetary ROI.
The Nobel prize laureate Herbert Simon (1957, pp 172) puts it as fol-
lows: „The simplicity of the efficiency criterion in commercial organ-
isations is due in large part to the fact that money provides a common
denominator for the measurement of both output and income, ... The
concept must be broadened, therefore, if it is to be applicable to the
process of decision where factors are involved that are not directly
measurable in monetary terms. Such factors will certainly be present in
non-commercial organisations
Management in the public sector explicitly has to include so-called
externalities or external effects which go beyond the regarded organi-
sation into their decisions. These effects can be positive or negative -
thus, there are positive as well as negative external effects. Conse-
quently equation (3) has to be extended to (4) in order to account for
efficiency in the public sector.
X Outputsinlernal+Σ Outputs,xlernal .
ν' .-----;--------ťt------------------= Efficiency Шс (4)
2w 1ПР1ШШегпг.1 +2, InPUtS external
It is easily to be realised that definition, measurement and calcula-
tion of efficiency in the public sector differ from the private for-profit
sector. Furthermore it is difficult to identify appropriate monetary val-
ues for the majority of the public outputs. The absence of prices and
markets characterises areas where public or non-profit sector organisa-
tions traditionally are to be found. Considering the output of the po-
lice, schools, hospitals or universities draws a clear picture of what i>
meant. Thus, a rational comparison of public commitment in such ar-
eas with a private for-profit corporation as a benchmark needs an effi-
ciency ratio calculated for both sectors in the same way. Anytime the
outputs for the public sector are regulated by law the same definition
for efficiency must also be fixed for private for-profit corporations.
Illustrating example
At this point of the argumentation an example shall give an idea of
how a “fair” comparison between efficiency in the public and private
for-profit sector is feasible. The hospital sector was chosen since in
some national economies it is supplied by private for-profit corpora-
tions (at least) economically quite successfully. In contrast the German
hospitals are in common administrated by the public responsible body.
A possible definition of efficiency in this area is demonstrated in the
following artificial constructed and simplifying comparison between
a public and a private for-profit hospital. In accordance with the polit-
ical objective the public hospital (A) holds a capacity of 200 beds and
a capacity for training in medicine and care occupations. The private
for-profit hospital is not obliged to do so and optimises its capacities
on the basis of profit oriented criteria.
Considering only the outputs and inputs for private efficiency cal-
culation the following figures had to be assumed for both hospitals:
Table (1)
Public Hospital Private Hospital
Inputs
Staff costs 26 million €/year 15 million £/year
Operating costs 15 million €/ year 12 million € / year
Material costs 8 million € / year 5 million € / year
Outputs
Deducted days of care (DdC) 49000 / year 42000 / year
Training of doctors / nurses 20 /year 0
Bed capacity 200 120
internal
= Efficiency .
internal
private
Hospital (A)
internal
= Efficiency
42000ШС_ = ШЪ
internül
32CostTotal
Hospital (В)
Thus, the calculation results in an evident efficiency advantage
for the private for-profit hospital. It is able to show a substantial higher
number of care days3 per one million of costs. The reason for this
result is evident. Whilst the public hospital is bound to legal defaults
concerning the number of beds, the private for-profit hospital can plan
and use its capacities on its own responsibility. The assurance of med-
ical supply by the public hospital is not included in the efficiency cal-
culations. The same effect takes place within the output “training of
doctors and nurses” which is an external effect the public hospital has
dedicated itself.
This result shows that the private for-profit and public sectors are
based on the same mathematical relations. However, the public sector
needs to consider quite more non-monetary goals in view of efficiency
due to law and/or political defaults. A comparison between public and
private for-profit enterprises is meaningful s as far as both apply the
same goal catalogue. Resources, which public and non-profit enter-
prises spend on additional political, social or legal tasks, may not be
charged in disadvantages. As a consequence a fair efficiency compar-
ison is only possible by using methods for efficiency analysis that al-
low for the inclusion of non-monetary figures and multiple input/out-
put models. Applying adequate efficiency models for public and non-
profit sector benchmarking purposes excludes ideological arguments
and is able to shed light on inefficient management.
3 A „care day” is the product of a hospital. Here we assume a unique prize per
care day.
Benchmarking as an Instrument for Efficiency Improvement
in the Public Sector
This chapter is concerned with benchmarking as an instrument to
substitute market competition in the public sector where direct market
mechanisms seem to be “turned off’ quite regularly.-.Benchmarking is
assumed to stimulate market like transactions if applied in those sec-
tors4 . The benchmarking literature5 emphasizes that benchmarking is
able to create remarkable efficiency improvements. Figure (1) shows
that the core of the benchmarking process can be defined as the search
for best-practice and learning from the peer.
Figure (1)
4 See Karlöf/Östblom, (1994).
5 For an overview, see Spendolini, (1992).
The process of benchmarking includes at least the four steps given
in figure (2).
Figure (2)
For public sector purposes especially step one and two are crucial,
If efficiency improvement is the goal for public sector organisations it
is necessary to assess best practices with respect to the specific public
efficiency. Peers that are managed with respect to one dimensional
monetary private for-profit efficiency models or use production struc-
tures not applicable in the public sector might result in the adoption of
processes that neglect the public sector specific goals.
Especially for steps two and three an instrument must be found
that accounts for efficient organisations out of a pool of possible peers
and simultaneously delivers information about the comparability of
goals and processes. Such a methodology should be able to
- include multiple inputs and outputs
- include inputs and outputs measured in completely different terms
- allow and account for different production functions
- consider variable returns to scale
- consider that decision makers can not control all inputs nor all
outputs
A methodology to accomplish this task might be the Data Envelop-
ment Analysis (DEA).
Data Envelopment Analysis
The analytical approach we apply is non-parametric and known a>
the Data Envelopment Analysis6 (DEA). Applying this method, it i>
possible to obtain scores for relative efficiency for each organisational
unit of a sample. The choice of a non-parametric approach helps to
take into account the above-assumed heterogeneity by explicitly allow-
ing for parametrically different production processes. Principally DEA
computes index numbers for total factor productivity where for each
firm j (j=l,...,n) a productivity index h. is given by:
hj =
u Yi (5)
vTXj
Y. is a vector of outputs and Xj a vector of inputs of firm j. Vector
u and vector v contain the aggregation weights ur and v. respectively.
Here, hj is an index for total factor productivity where the specific
aggregation weights are determined endogenously and can differ from
firm to firm. The basic principle of DEA is to determine the indices hj
in such a way that they can be interpreted as efficiency parameters.
Thus, the most efficient firms of a sample are characterised by an h of
1, all less efficient firms by an h of less than 1. This leads to a problem
of linear fractional programming that can be modified to an orthodox
linear program. This ordinary LP is easily solved using the simplex
algorithm. Performing this step and transforming the resulting primal
to its dual problem one arrives at the envelopment form (6) of DEA.
min θι - Eerst - EeTs}
s.t.:
У λ, - s] = Yt (6)
θι XI - X λ I - St = 0
Xi,Si,Si > 0
'’See Chames/Cooper/Rhodes (1978) or Westermann (1999) for an overview.
Y1 and XI are the vectors of outputs and inputs respectively of firm
1, Y and X are the matrices of outputs and inputs of all firms of the
sample. The parameter ql to be minimised accounts for efficiency, the
vector 11 provides information about reference sets, s+ and s- are the
excess inputs and output slacks respectively, vector eT contains only
elements 1, and e is the positive so-called Non-Archimedean constant.
The graphical interpretation and the purpose of these variables and
parameters will be discussed in the following paragraphs.
teaching staff / student
Figure (3)
Figure (3) demonstrates for a simple two-input one output case
how DEA could work for example in the sector of higher education.
Here we assume that the four universities (A, B, C, D) produce the
output „educated student” with the help of two inputs „floor space” and
„teaching staff’. It is evident that the universities A and В consume
remarkably less inputs to educate one student with respect to С and D.
Both are efficient and represent two best practices in order to educate
students. They define the so called „best-practice-frontier” that has to
be reached by the inefficient organisations in order to become effi-
cient. To accomplish this they have to reduce their consumption of
inputs until they are situated on the frontier.—The ratio 0C70C and
ODVOD accounts for the level of inefficiency.
Additionally it becomes evident that an inefficient organisation is
compared to the respective efficient peer that shows quite similar pro-
duction processes. Calculating DEA with respect to multidimensional
outputs (goals) and inputs will therefore lead to a benchmarking proce-
dure that explicitly accounts for different goals and production proces-
ses. With respect to chapter 2 DEA seems to show the features required
for benchmarking in the public sector. Table (2) demonstrates how the
numerical results of a DEA for this sector could be interpreted and
applied for management purposes7.
Table (2)
Unit Rank Score Staff Saving Space Saving Peer
Potential Potential
--- --- --- --- --- ---
X 6 0,89 7 300 A
Y 7 0,85 4 125 A
z 8 0,82 10 200 В
--- --- --- --- --- ---
Serving as an example unit Y is placed on position seven in the
ranking of all higher education organisations within the sample. It would
have to decrease the total consumption of inputs by 15% to become as
efficient as its peer unit A. In order to accomplish this goal organisa-
tion Y must reduce the number of staff members by seven and the floor
space by 125. If a reduction of inputs seems impossible a reciprocal
formulation of DEA would deliver the efficient output goals with re-
spect to the consumed input.
7 A detailed description can be found in Westermann/Pröll/Cantner (1996) or in
Westermann (1999).
Conclusion
The aim of this paper was to demonstrate that there exist different
definitions of public and non-profit with respect to private for-profit
efficiency. The assumption that especially the multidimensional goal
or output system of the public and non-profit sector causes these diffe-
rences was elaborated. It was argued that if this assumption holds
a benchmarking that includes organisations from both sectors must ac-
count for those different goal systems. Data Envelopment Analysis
was introduced as an instrument for benchmarking public and non-
profit sector organisations. The interpretation of possible results of
a DEA has been demonstrated.
Summary
The paper aims at demonstrating the possibilities to develop
a benchmarking approach adequate to increase the performance of pu-
blic and non-profit organisations. Therefore the orthodox benchmar-
king process is investigated for the specificities of the above mentioned
sector. The core assumption underlying the paper is the existence of
differences between private for-profit and public or non-profit sector
efficiency definitions. Private for-profit sector firms tend to concen-
trate on performance indicators that can be boiled down to one-dimen-
sional targets expressed in profit terms. Public and non-profit organi-
sations show very often a multi-dimensional system of diverse politi-
cal, social and economic goals. The straightforward consequence is the
construction of a public sector efficiency measure and the respective
measurement and calculation methodology. We argue that a linear pro-
gramming approach, Data Envelopment Analysis, possesses all neces-
sary features to serve as a method with respect to the multi-dimensio-
nality of public and non-profit sector efficiency. This is demonstrated
by the introduction of an illustrating example taken from the public
and non-profit sector.
Literature
Cantner U., Hanusch H. and Westermann G. (1995), Effizienz, öffentlicher
Auftrag und Deregulierung - Die Beriicksichtigung nicht-marktfahiger Outputs mit
Hilfe der DEA, in: Jahrbiicher fiir Nationalökonomie und Statistik, ed. 214/3,1995,
pp 257.
Chames A., Cooper W. W. and Rhodes E. (1978), Measuring the efficiency
of decision making units, in „European Journal of Operational Research” 2, pp 429-
444.
Eichhorn P. (1992), Aufgaben, Institutionen und Teilgebiete dér öffentlichen
Betriebswirtschaftslehre, in: Wissenschaftliche Zeitschrift Handelshochschule Leip-
zig, 19. y., ed. 1., 1992, pp 13.
KarlofB. and Östblom S. (1993), Das Benchmarking Konzept, Verlag Vahlen,
München, 1993.
Schaffnit C. andParadi J. C. (1999), Etude de la productivite du reseau d’une
grande banque canadienne: comparison entre les scores DEA et les estimations de
performances de la banque., in: Badillo P.Y. und J. C. Paradi, La methode DEA,
Hermes, Paris, 1999, pp 144.
Simon H. (1957), Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957.
Spendolini M. J. (1992), The Benchmarking Book, American Management
Association, New York, 1992.
Stein E A. (1997), Realtypologie derManagement-Leistung öffentlicher Unter-
nehmen: Eine empirische Untersuchung, Baden Baden, Nomos Verlagsgesellschaft,
1997.
Westermann G. (1999), Data Envelopment Analysis in the Service Sector, Wies-
baden, Gabler, 1999.
Westermann G. (1999), Mesure de l’efficience et developpement strategique:
application de la methode DEA aux succursales bancaires, in: Badillo P.Y. und
J. C. Paradi, La methode DEA, Hermes, Paris, 1999, pp 129.
Westermann G. und Johnson G. (1999), Combining DEA and „Transforma-
tion-Stages”: Management Strategies for the Disability Service Units of the St. Georg
Association, in: Westermann, G. (1999), Data Envelopment Analysis in the Service
Sector, Wiesbaden, Gabler, 1999, pp 183.
Westermann G„ PröllR. und Cantner U. (1996), DEA-Effektives Instrument
zur Effizienzmessung, in: Betriebswirtschaftliche Blatter, Deutscher Sparkassenver-
lag, Stuttgart, 1996, pp 77.
Brita Kettner
Digitalisation and tv - communialities
and discrepancies between Austria
and ist European neighbours
The eEurope 2005 Action Plan was launched at the Seville Europe-
an Council in June 2002 and endorsed by the Council of Ministers in the
eEurope Resolution of January 2003. It aims to develop modem public
services and a dynamic environment for e-business through widespread
availability of broadband access at competitive prices and a secure in-
formation infrastructure. Digital technologies have revolutionised a great
number of fields and one of the great challenges for the coming years is
to identify whether and how these changes will be relevant to the field of
broadcasting. The audiovisual sector directly employs over one million
people in the European Union. In addition to its economic importance, it
also plays a key social and cultural role: television is the most important
source of information and entertainment in European Societies, with
98% of homes having a television, and the average European watching
more than 200 minutes television per day.
Current plans are to introduce digital television throughout the EU
between 2010 and 2015. In some areas, such as Great Britain and Scan-
dinavia, a great deal of experience has been gained in the field of ter-
restrial digital television.
The development and application of digital technologies, combined
with other developments in the broadcasting markets, are changing the
reality of European broadcasting. Consequently, the Commission has
launched a Review of the Directive to be completed by the end of
2003.
The external dimension of the Community’s audiovisual policy
includes mainelements: the enlargement of the European Union, the
multilateral trade negotiations in the framework of the WTO, and co-
operation with third countries and other international organisations.
Current plans are to introduce digital television throughout the EU
between 2010 and 2015. In some areas, such as Great Britain and
Scandinavia, a great deal of experience has been gained in the field of
terrestrial digital television; Austria's ORF has also gained some expe-
rience in this field. For Austria, the developments in Berlin are of
particular interest, as analogue television reception is to be discontin-
ued there as early as the end of 2003.
The launch of digital terrestrial television broadcasting took place
in the Berlin/Brandenburg region on 1 November 2002. From spring
2003, all of the television stations are to be available in digital form
there. In August 2003 the switchover was completed. The other re-
gions of Germany will have to follow Berlin’s lead soon.
Further projects will follow in the 2003-2005 period:
- DAB/DVB Project Bavaria,
- DAB/DVB Project North Rhine Westphalia: Middle of 2004,
6 Multiplexes, Audience: 15 mio. people,
- DVB Project North Germany: Middle of 2004, 6 Multiplexes,
Audience: 10 Mio. people.
In Germany are 36,2 mill. TV households. More than 25 German
channels are offered and the TV advertising turnover was 7249 mill.€
in 2002.
The audience has the following choices:
- Cable with more than 30 analogue and digital channels for
a monthly fee cable of app.12-15 €,
- Satellite with more than 35 free to air analogue and digital chan-
nels,
- PREMIERE offers Рау-TV from 5 € per package.
- Terrestrial free to air with ( 3 to) 12 channels in Berlin.
The goal was the completion of digitalisation by 2010. The pre-
supposes for the switch to Digital Terrestrial Television DTT were
excellent:
- Technical experience due DTT pilots since 1997
- Legal framework for DTT (telecommunication law, media law)
was given
- International results of DTT introduction were available: Spain
and UK.
- Receivers became available on a European wide basis
- An agreement on guidelines for a successful introduction of DTT
was settled:
- After an initial phase analogue switch off should start.
- After a maximal duration of 12 month all analogue TV should be
switched orf.
- Introduction in suitable islands with a minimum of 16 channels
and services with portable indoor reception.
- Further optimisation of networks to reach a proper portable in-
door reception.
- Offer of a variety of DTT receivers
For all these aims Berlin-Potsdam was the perfect place:
- 1.8 million TV households in the reception area.
- 160.000 homes with terrestrial reception only and 90.000 homes
with terrestrial reception for 2mi and 3rd sets.
- Well defined geographical area (Diameter 50 km) with a clear
communication structure.
- 12 analogue TV channels were on air.
- Enough frequencies enable a limited simulcast.
- Highly engaged media law authority.
- The Berlin Agreement was settled February 13th, 2002 and de-
fined:
• Which broadcaster will give up an analogue capacity and which
broadcaster will get a digital capacity
• Financial framework conditions
• A schedule for simulcast and switch-off
What are the experiences from the Berlin way?
To my opinion one powerful step was the price from less than 100
for the Set-Top Boxes and the development in the receiver market.
More than 20 different receivers were available. Public accepted the
switchover scenario and the commercial broadcasters and switch-off of
analogue was the simulating force for the acceptance by the consumer.
The entire spectrum can be used for digital services.
There was a strong marketing. Symposiums and press conferences
as well as spots, trailers via analogue TV. Flyers, factssheets, brochure,
newsletter, call centre, points of contacts offered a wide range of infor-
mation. The audience became much younger. Before switchover only
34% were younger than 50 years. After switchover 60 % (!) were
younger than 50 years.
Switchover from analogue to digital terrestrial transmission in
Berlin-Brandenburg took 18 months including a short simulcast phase.
During that period all necessary technical and organisational steps were
carried out.
Can the Berlin example act as a model Austria?
The experience of Berlin is a huge advantage for the upcoming
regions and countries. But the circumstances are different from place
to place. Austria works on a more advanced test project encouraging
interactivity. For this small country a lot of money is invested and
therefor the Austrian way is defiantly interesting for the neighbours.
Two figures illustrate the complete different presupposes for the
implantation of DVB-T in Austria. More than 80% of Austrian TV
households are equipped with cable and satellite. But there are 565.000
households (17%) receiving programmes only terrestrially. 1.347 Mio.
Austrian TV households (44%!) use satellite dishes and roof aerials to
receive the 2 TV-programmes of ORF, because the ORF channels can
only be consumed via digital satellite.
In 2001, radical changes were made to the legal framework for
broadcasting in Austria. The Austrian Broadcasting Corporation was
also subjected to new legal provisions under the ORF Act. The public
broadcaster ORF was not longer the only player in the TV market.
Private terrestrial television was made possible by the Private Tele-
vision Act (PrTV-G), in which the provisions of the Cable and Satel-
lite Broadcasting Act were also included. The PrTV-G regulates the
introduction of digital terrestrial broadcasting in Austria. Private ter-
restrial radio was provided with a new legal basis in the Private Radio
Act
The Austrian Communications Authority (KommAustria) was also
created. The regulation authority is entrusted with the elaboration of a
digitisation concept. In addition to a number of laws and ordinances
which define the legal and technical framework for KommAustria’s
activities, international treaties as well as EC Directives also have an
influence on broadcasting regulation in Austria.
At the end of January 2002 the Digital Platform Austria (DPA)
was established with the aim to focus the efforts to start with the imple-
mentation of DVB-T. At the beginning of 2003 the first report of DPA
was sent to parliament for information.
Channels for DVB-T including channels above 60 are in the pro-
cess of co-ordination. The aim is to provide in the short time range
coverage for DVB-T in the large cities and areas with a high density of
population. In Graz test transmissions started in May 2004. The public
tender is scheduled for the beginning of 2005.
The Austrian Communications Authority (KommAustria)
On April 1, 2001, the Austrian Communications Authority (Kom-
mAustria) was established under the KommAustria Act for the purpose
of leading the administration of regulatory activities in broadcasting.
The new authority thus assumed the roles of the Private Broadcast-
ing Authority and the Regional Radio Act Commission, which also
served as the Cable and Satellite Act Commission. Since then, Kom-
mAustria has also been responsible for the administration of broadcast-
ing frequencies, a task that was formerly the responsibility of the tele-
communications authorities. KommAustria’s responsibilities are laid
down in the Austrian Federal Act on the establishment of the Austrian
Communications Authority.
The Telecommunications Act of 2003 extended KommAustria’s
responsibilities to include a number of previously unresolved issues in
the regulation of broadcasting communications networks and services.
KommAustria’s responsibilities were then extended even further
to include regulatory powers under general competition law in 2002.
In 2003 the authority also assumed responsibility for the regulation of
broadcasting communications infrastructure (TKG 2003). Since the
beginning of 2004, KommAustria has also been responsible for admin-
istering the Austrian federal government’s press and journalism subsi-
dies.
KommAustria is a monocratic authority, which is directly subordi-
nate to and subject to control by the Austrian Federal Chancellor. Ap-
peals against KommAustria decisions can be filed with the Federal
Communications Board or in administrative penalty cases with the In-
dependent Administrative Senate in Vienna. The Broadcasting Divi-
sion of RTR provides administrative support for KommAustria.
The migration from analogue to digital terrestrial broadcasting in
Austria - as in many other EU member countries - will not be an exclu-
sively market-driven process. Extraordinary' funds will be required, espe-
cially in the introduction phase, which will involve increased expenses in
the areas of planning, trials, pilot operations, increasing public awareness
and finally the introduction of expensive simulcast operations.
Digital Platform Austria
The Digital Platform Austria work group was set up by the Austri-
an Federal Chancellery and will contribute to keeping Austria abreast
of developments in the field of digital television.
The Private Television Act (PrTV-G) defined that KommAustria
is to compile a Digitisation Concept for the introduction of digital
broadcasting; the work group will support the regulator}' authority in
this process.
The key objectives of the Digital Platform Austria work group are:
- Supporting the regulatory authority in the creation of a Digitisa-
tion Concept, with due attention to economic feasibility, to general
technical and especially consumer-oriented circumstances, as well as a
schedule for the transition from analogue to digital transmission;
- promoting Austria as a media location in the interest of the com-
munications industry, and promoting Austrian value creation in a tech-
nologically relevant field of the future;
- Submitting suggestions for the general regulatory framework of
the future, especially with regard to ensuring non-discriminatory ac-
cess to these new transmissions platforms on fair and reasonable terms
and observing equal opportunities.
Digitisation Fund
The Austrian Digitisation Fund was set up as a result of an RTR
initiative within the framework of the „Digital Platform Austria” work
group. The Digitisation Report of 2003 mentioned that the migration
from analogue to digital terrestrial broadcasting in Austria - as in many
other EU member countries ~ would not be an exclusively market-
driven process.
The Austrian legislature set up the Digitisation Fund, to be launched
at the beginning of 2004. This fund is endowed with EUR 7.5 million
annually and is derived from broadcasting fees (i.e., fees collected jointly
with Austrian Broadcasting Company programming fees but principally
allocated to the federal budget). The principal purposes for which grant
funds are intended are listed under in the KommAustriaAct. The objec-
tives and purpose of Fund summarise the explanations in the relevant law
as follows: „The digitisation of all means of broadcasting in Austria, with
its particularly difficult situation (extremely difficult topography, sparse
transmission resources due to its close proximity to neighbouring coun-
tries, small broadcasting regions and small number of broadcasting com-
panies) can not be an exclusively market-driven process. To accompany
the existing legal basis for terrestrial digitisation, which, once completed,
will solve the problem of insufficient frequencies, it is also necessary to
create suitable financial incentives for developing the required infrastruc-
ture as well as specific programming offers and applications. Digitisation
in broadcasting poses new challenges to both transmission technologies
and the creative potential for program content”. Although grants from
the fund will certainly focus on the field of terrestrial broadcasting -
where the situation is especially difficult - the law (and thus also the
fund) clearly takes a technology-neutral approach which is open to sup-
porting all forms of digital broadcasting.
Television Film Fund
The Austrian Television Film Fund was established within the
Austrian Regulatory Authority for Broadcasting and Telecommunica-
tions (RTR) by an amendment to the KommAustria Act (KOG) as of
January 1, 2004. RTR administers the fund and receives € 7.5 million
from the fees and is responsible for investing the funds and awarding
grants for the purpose of promoting television productions. Grants can
be awarded to cover a maximum of 20 percent of reasonable overall
production costs. Grant limits vary by genre, with television series
being eligible for grants up to € 120,000 per episode, television films
up to €700,000 and TV documentaries up to€ 200,000. The grants are
awarded in the form of non-repayable subsidies. Independent produc-
ers and production companies with the appropriate professional quali-
fications are eligible to apply for grants.
These are the milestones for the digital future of broadcasting in
Austria. Austrian public broadcaster ORF, Telekom Austria, Siemens
Austria and telecommunications regulatory authority RTR have signed
an agreement to launch the country’s first DTT test transmissions in
Graz, the country’s second largest city after Vienna.
During the trial four digital channels will be transmitted on a fre-
quency usually carrying a single analogue channel. The multiplex will
consist of public service channels ORF 1 and ORF 2, commercial tele-
vision channel ATV+ and a new service dubbed «Kanal 4» which pro-
vides an opportunity for public and commercial television broadcast-
ers, set-top box manufacturers and software producers to test interac-
tive multimedia applications.
Interactive services, based on the DVB’s multimedia home platform
(DVB-МНР) will be offered with the 150 homes taking part in the trial
also be able to test video-on-demand, home banking and e-mail services.
The return channel will be provided by a number of methods, according
to RTR spokesman Sebastian Loudon, with around one third of the set-
top boxes having an in built telephone modem, another third, which will
almost certainly Fujitsu Siemens’s «ACTIVY Media Box, containing an
ADSL return channel, and the remaining 50 STBs will operate with
a GPRS mobile phone return channel. It has not yet been decided which
company will produce the latter receiver, although negotiations are un-
derway with interested manufacturers.
The DTT test’s costs which include providing the four partici-
pants, the national digitalisation fund from the licence fee will carry
the households with free set-top boxes, and financial support from the
local government.
While the launch of the first DTT transmissions is generally wel-
comed, the planned financing of the nation-wide rollout has provoked
strong opposition from cable operators critical of the government’s
controversial decision to use part of the public TV licence fee to fund
rollout, not only as they don’t receive any subsidies for the digitalisa-
tion of their networks, but also because public funds would be used to
create a competing technical infrastructure.
Austria aims to launch DTT in further regions following the trial
in Graz with the offer gradually extending to up to 16 television chan-
nels. The trials are being co-ordinated by Digitale Plattform Austria.
In 2012 the digitalisation of Austria’s entire terrestrial transmission
network should completed.
Who will have to cover the costs of this revolution in information
technology? Consumers? Content providers? Providers of transmission
capacity? Society as a whole? How much digitisation can we afford in
the current economic situation? These questions have to been answered
in the future in a way, which does not encourage the formation of a 2-
class information society.
Andrzej Chodyňski
Zarządzanie firmą u progu XXI wieku
a koncepcja zrównoważonego rozwoju
Ekologia w koncepcji współczesnej finny
Problematyka zarządzania przedsiębiorstwem była przedmiotem
zainteresowania od chwili, gdy ta forma organizacji powstała. Z bie-
giem lat zmieniały się poglądy na jej funkcjonowanie. Współczesne
poglądy na zarządzanie firmą są uwarunkowane olbrzymią zmienno-
ścią otoczenia, w którym ona funkcjonuje i krystalizującymi się po-
glądami nowej ekonomii, akcentującymi rolę kapitału intelektualne-
go i zarządzania wiedzą. Obserwuje się, że firmy wykorzystujące
kapitał intelektualny zazwyczaj osiągają coraz wyższą wartość.
Przedsiębiorstwa koncentrują się głównie na realizowanych przez
siebie procesach celem dostarczania możliwie najwyższej wartości,
w szczególności dla klientów, ale także dla akcjonariuszy.
Maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy, wyraźnie akcento-
wane na przełomie XX i XXI wieku, to realizacja koncepcji Sharehol-
ders. Wyrosła ona z doświadczeń firm funkcjonujących głównie na
rynku USA.
Ale przecież firma powinna oferować wartości, które są oczekiwa-
ne przez innych interesantów - zarząd, pracowników, dostawców czy
społeczność lokalną. Uwzględnienie wszystkich interesantów (których
jest znacznie więcej niż wymieniono) oznacza realizację koncepcji za-
korzenionej w tradycji zachodnioeuropejskiej - Stakeholders.
Tę ostatnią koncepcję wspierają działania w ramach marketingu
relacji, gdzie wspólne wartości cementują łańcuch partnerstwa po-
szczególnych grup, występujących zarówno wewnątrz, jak i na ze-
wnątrz organizacji. Taką wspólną wartością może być ekologia. Znajduje
ona swoje wyraźne odniesienie we współczesnych koncepcjach opi-
su otoczenia przedsiębiorstwa, ma również swoje odzwierciedlenie
w megatrendach. Megatrendy, odzwierciedlające postawy w skali
masowej, powinny znajdować się w kręgu zainteresowań wszystkich in-
teresantów i muszą być uwzględniane w zamierzeniach strategicz-
nych firm.
Zjawiska objęte poglądami nowej ekonomii odnoszą się do prze-
obrażeń w łańcuchach wartos'ci firm, prowadząc do radykalnych zmian
i tworzenia innowacyjnych modeli biznesu. Modele te, przejawiające
się m.in. w postaci dywersyfikacji działalności i zacierania granic mię-
dzy branżami, uwzględniać powinny uwarunkowania ekologiczne.
Podstawą przeobrażeń w łańcuchu wartości w oparciu o ekologię,
mogą być innowacje dotyczące produktów lub procesów (model inno-
watora).
Przyjęte pod koniec XX wieku założenia zrównoważonego rozwo-
ju oznaczają realizację przez firmy trzech grup celów: ekonomicznych,
społecznych i ekologicznych. Do kanonów zarządzania firmami wpro-
wadzono 16 zasad odnoszących się do ekologii, objętych kartą biznesu,
jako praktyczna realizacja zaleceń stojących u podstaw zrównoważo-
nego rozwoju.
Istotne jest przy tym, aby cele ekologiczne były traktowane jako
przynoszące korzyści ekonomiczne. Realizacja tych założeń jest możli-
wa, gdyż coraz wyższa świadomość ekologiczna społeczeństwa i klien-
tów pozwala na wydzielenie na rynku wyraźnie zarysowującej się gru-
py ekokonsumentów.
Założenia uwzględniające rolę ekologii przyjęto w ramach nowej
koncepcji marketingowej.
Oznacza to, że uwzględnienie czynnika ekologicznego może pro-
wadzić do wzrostu wartości firmy, czyli spełniać założenia nie tylko
koncepcji Stakeholders, ale także Shareholders.
Formułowane są strategie tworzące szanse budowania długotrwa-
łej przewagi strategicznej firm, bazując na ekologii. Przykładem mogą
być strategie jakości i innowacyjności ekologicznej. Szczegółowo pro-
blematykę tę opisał w swoich pracach A. Chodyński1.
Oznacza to, że w obu koncepcjach związanych z interesantemjst-
nieje możliwość stworzenia podstaw zrównoważonego rozwoju przed-
siębiorstw, co prezentują rysunki 1 i 2.
1 A. Chodyński, Zarządzanie rozwojem firmy. Strategia jakości ekologicznej,
Sosnowiec, 2002; idem, Innowacyjność i jakość w strategii rozwoju firmy. Zarzą-
dzanie produktowymi innowacjami ekologicznymi, Sosnowiec 2003.
Koncepcja Shareholders
V
Źródła wartości firmy, w tym: kultura projakościowa
i proekologiczna firmy, innowacyjność ekologiczna, marka
kojarzona z ekologią, lojalność konsumentów.
Misje i strategia z udziałem ekologii (strategia jakości
i innowacyjności ekologicznej), modyfikacja w łańcuchu wartości
dodanej z udziałem ekologii - fuzje, przejęcia, alianse, model
innowatora oparty o ekologię
ψ
Marketing wartości
(nastawiony na akcjonariuszy)
Rys. 1. Podstawy zrównoważonego rozwoju firmy w koncepcji Shareholders
Źródło: opracowanie własne.
Warte podkreślenia jest, że z uwzględnieniem ekologii muszą być
tworzone strategie zarówno konkurencyjne, jak i relacyjne. Te ostatnie
mogą się wiązać z regionalnymi strategiami ochrony środowiska, wkom-
ponowując w nie strategie poszczególnych firm.
Ekologia może mieć swoje odniesienie do koncepcji zarządzania
wiedzą w organizacjach, wpływając na tworzenie produktów i proce-
sów bogatych w wiedzę.
Produkty te mogą mieć charakter globalny, a ekologia może być trak-
towana jako czynnik stymulujący globalizację sektorów działalności2.
Ekologia może być także czynnikiem wpływającym na popularne
pod koniec XX wieku zjawiska fuzji i przejęć. Kryterium ekologiczne
powinno być ujmowane w kryteriach ocen efektywności tych działań.
2 Zarządzanie organizacjami z. perspektywy gospodarki opartej na wiedzy.
A. Chodyński (red.). Sosnowiec 2003.
Zarządzanie odpowiedzialnością społeczną
z udziałem wszystkich interesariuszy
_______________________±________________________________
Realizacja marketingu społecznego i relacyjnego, opartego
na cementacji łańcucha partnerstwa przez ekologię
Rys. 2. Podstawy zrównoważonego rozwoju firmy w koncepcji Stakeholders
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie firmami a ekologia
Zarządzanie firmami odbywa się na trzech poziomach: strategicz-
nym, taktycznym i operacyjnym. Cele ekologiczne muszą być zatem
realizowane na tych poziomach zarządzania.
Do praktyki zarządzania powinny być wprowadzane narzędzia słu-
żące ocenie realizacji założonych celów w ramach rozwoju firm. Ta-
kim narzędziem, pozwalającym uwzględnić problematykę ekologiczną
we wszystkich ocenianych obszarach firmy, może być Strategiczna Karta
Wyników. Pozwala ona oceniać realizację procesów w firmie, w tym
zarówno operacyjnych, jak też innowacyjnych. Karta równoważy nie
tylko poszczególne obszary, ale umiejętnie wskazuje na powiązania
szeregu różnego typu działań, mając na uwadze klienta, ale także zado-
wolenie i doskonalenie załogi, nie tracąc z pola widzenia osiąganych
efektów finansowych.
Analiza celów ekologicznych firm wskazuje, że, mimo iż przyj-
muje się, że ekologia stanowi wyróżnik europejskości firm, cele te są
wyraźniej artykułowane głównie w firmach dużych.
Z drugiej strony optymizmem napawa to, że w praktyce finn także
małych i średnich coraz szerzej wprowadzane są systemy zarządzania
jakością, w których bez problemu można zawrzeć wymagania stawiane
ekologiczności procesów i produktów. Ponadto w coraz większym za-
kresie wdraża się systemy zarządzania środowiskiem naturalnym.
Praktyka procesowego zarządzania w tych firmach uwzględnia także
zagadnienia ekologizacji procesów biznesowych3.
Sądzę, że dalsze działania będą miały na celu wprowadzenie
i wykorzystanie czynnika ekologicznego do oceny kapitału intelektual-
nego i zarządzania wiedzą w firmach.
Problem rozpatrywania ekologii w zarządzaniu organizacjami wiąże
się z pojęciem społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR - Corpora-
te Social Responsibility). Podstawą budowy CSR są trwałe relacje oparte
na dialogu ze wszystkimi interesantami.
CSR należy rozpatrywać w kontekście dostarczania wartości dla
wszystkich interesantów, w tym dla tak specyficznych, jak akcjonariu-
sze i klienci.
Realizacja zasad CSR prowadzi do budowy reputacji firmy,
w perspektywie strategicznej - do uzyskiwania przewagi konkurencyj-
nej, a w efekcie do wzrostu wartości przedsiębiorstwa.
Zasady te są często włączone w system Corporate Governance, który
mając na względzie cele rozwojowe, próbuje tworzyć równowagę mię-
dzy inwestorami, menedżerami, pracownikami i dostawcami.
3 A. S. Jabłoński. A. Chodyński, Ekologizcicja procesów biznesowych w ra-
mach dziafaii projakościowych w firmie, „Problemy jakości”, nr 1 (2004), s. 23.
Nadzór korporacyjny to w praktyce zbiór relacji między tymi, któ-
rzy firmą zarządzają, radą nadzorczą, akcjonariuszami i pozostałymi
interesantami.
W centrum uwagi znajduje się pytanie o cele działań biznesowych i
możliwości równoważenia życzeń interesantów, mając na względzie
wymiar ekonomiczny, społeczny i ekologiczny w ujęciu globalnym, ale
i lokalnym. Istotne jest przy tym, aby traktować odpowiedzialność spo-
łeczną i tworzone w jej ramach relacje jako inwestycję stwarzającą szansę
rozwoju.
Zakończenie
Realizacja koncepcji zarządzania firmami w oparciu o założenia
zrównoważonego rozwoju jest możliwa ze względu na to, że ekologia
jest wyraźnie akcentowana jako element otoczenia przedsiębiorstwa.
Występuje ona jako element megatrendów gospodarki światowej. Wiąże
się z przemianami występującymi w epoce postindustrialnej. ma swoje
wyraźne odniesienie marketingowe, stanowi wyraźny element wyzna-
wanych wartości w firmie, a więc ma swoje odniesienie do kultury orga-
nizacji. Oznacza to, że rozwój firmy może opierać się na zarządzaniu
przez wyznawane wartości, w tym przypadku — ekologiczne.
Jakość i innowacyjność wpływają wyraźnie na kształtowanie pozycji
konkurencyjnej firm, a ich ukierunkowanie na ekologię zbiega się z war-
tościami powszechnie uznawanymi przez społeczność międzynarodową
i, co się z tym wiąże, uwzględnia także postawy interesantów.
Bibliografia
Chodyński A., Zarządzanie rozwojem firmy. Strategia jakości ekologicznej,
Sosnowiec 2002.
Chodyński A., innowacyjność i jakość w strategii rozwoju firmy. Zarządza-
nie produktowymi innowacjami ekologicznymi, Sosnowiec 2003.
Zarządzanie organizacjami z perspektywy gospodarki opartej na wiedzy, Cho-
dyński A. (red.), Sosnowiec 2003.
Jabłoński A. S., Chodyński A., Ekologizacja procesów biznesowych w ramach
projakościowych w firmie, „Problemy jakości”, nr 1 (2004),!, s. 23.
Summary
The conception of sustainable development (eco-development) was
formulated in the second half of the XX century. For companies it was
connected with simultaneous realization of economical, social and eco-
logical targets. It has it’s reflection in the Stakeholders conception of
companies.
Increasing interest of the Shareholders conception, aiming for the
shareholders, doesn’t necessary mean decrease of interest of the com-
pany’s social responsibility (including ecology), because it may have
an influence on increasing their value.
Management considering ecology creates therefore a chance of
development of those companies in the global market.
Eugeniusz Kulwicki
Przedsiębiorczość i odpowiedzialność
Przedsiębiorczość etymologicznie oznacza podejmowanie działal-
ności (przedsiębranie), inicjatywność gospodarczą i korzystanie z jej
owoców. Przedsiębiorczość jest naturalnie związana z istnieniem czło-
wieka, wynika z konieczności podejmowania działalności mającej na
celu zdobywanie bądź wytwarzanie niezbędnych środków do życia,
zabezpieczających jego biologiczne funkcjonowanie i rozwój.
Działalność gospodarcza człowieka w początkowych jej fazach prak-
tycznie nie napotykała, prócz naturalnych, żadnych innych ograniczeń
wynikających z norm prawa stanowionego. Z czasem ukształtowały się
zwyczaje postępowania i one to stanowiły podstawę oceny jednostki
w razie ich nieprzestrzegania oraz ustanawiały rodzaj i zakres odpo-
wiedzialności w przypadku ich naruszania. Przeważająca pasywność
działalności człowieka nie rodziła nadmiernych sytuacji konfliktowych,
wymagających szczególnych regulacji. Jednakże już w XVIII wieku
p.n.e. władca babiloński Hammurabi wydał kodeks, dziś uznawany za
jeden z najstarszych w świecie, w którym zunifikował i usystematyzo-
wał obowiązujące wówczas zasady prawne dotyczące zarówno prawa
karnego, jak również prawa prywatnego oraz przepisów prawa proce-
sowego. Odpowiedzialność oraz system kar w nim zawarty oparte były
na zasadzie prawa talionu, czyli stosowaniu kary polegającej na odpła-
cie równie okrutnej, jak czyn zakazany (zasada ta opisana jest również
w Starym Testamencie w formule „oko za oko, ząb za ząb”). Kodeks
Hammurabiego przewidywał również system kar odzwierciedlających.
Charakteryzowały się one srogością w stosunku do popełnionego czy-
nu (np. synowi, który uderzył ojca, odcinano rękę). Kary te nosiły
znamiona zemsty i odwetu, jak i kar celowych, uniemożliwiających
powrót do przestępstwa (np. wyrwanie języka bluźniercy).
Celem odpowiedzialności i kary w okresie późniejszym było unie-
możliwienie powrotu do przestępstwa przez pozbawienie wolności na-
ruszającego prawo, a także przywrócenie równowagi społecznej naru-
szonej przestępstwem. Za naruszenie norm wynikających z obowiązu-
jących zasad gospodarowania stosowano ostracyzm, polegający na
wyobcowaniu ze wspólnoty rodowej bądź też na wypędzeniu z danej
miejscowości czy kraju.
W miarę rozwijania się społecznych form współżycia w grupie,
zrodziło się i utrwaliło przeświadczenie, iż działalność jednego czło-
wieka nie powinna szkodzić drugiemu człowiekowi. Najpełniej wyra-
ził tę myśl Hipokrates (ok. 460-377 p.n.e.), lekarz grecki zwany oj-
cem medycyny, w znanym powiedzeniu primum non nocere. Hipokra-
tes powinność tę kierował szczególnie do ludzi zajmujących się ochro-
ną życia i zdrowia ludzkiego.
Wiele współczesnych przepisów prawnych nawiązuje do owej za-
sady. Gdyby norma ta została rzeczywiście powszechnie przyjęta jako
nienaruszalny kanon w kształtowaniu stosunków międzyludzkich, pro-
blem odpowiedzialności nie musiałby być rozpatrywany w kategoriach
winy i kary.
Decyzje i działania gospodarcze podejmowane są w określonych
celach. Cele te mogą być różnorako formułowane w zależności od po-
siadanych środków i charakteru przedsięwzięcia. Finalnym celem każ-
dej działalności gospodarczej jest osiąganie korzyści stanowiących siłę
motoryczną rozwoju jednostek, przedsiębiorstw, w sumie stanowiących
o bogactwie narodu. Satysfakcja z udanych przedsięwzięć gospodar-
czych stanowiła i będzie stanowić o dążeniu do powtarzania sukcesu.
Aksjomat ten nie budził sprzeciwu. Posiada on umocnienia w wielu
kierunkach myśli filozoficznej, społecznej i ekonomicznej. Do niego
nawiązuje m.in. ewangeliczna przypowieść o pomnażaniu talentów.
Natomiast były w przeszłości i nadal pozostają kontrowersyjne czy wręcz
naganne niektóre z dróg i metod mających urzeczywistnić ów pożąda-
ny cel zwany sukcesem.
Na przełomie XVII i XVIII wieku angielski myśliciel społeczny,
lekarz, w swym opracowaniu Bajka o pszczołach (1705 r.) ujął ducha
nowej komercyjnej ery w słynnym epigramie: „prywatne grzechy stają
się korzyścią publiczną”1. Egoizm, ludzkie namiętności mają według
Mandeville’a stanowić źródło rozwoju cywilizacji i społecznego do-
brobytu. Nad zasadnością tej tezy ekonomiści dyskutują od czasów
Adama Smitha, nie osiągając konsensusu.
' B. de Mandeville, Bajka o pszczołach, wyd. polskie 1957.
Nie jest jednak istotne, czy Mandeville miał rację, czy też nie.
Żadnego społeczeństwa nie można by trwale zbudować - stwierdzi dwa
i pół wieku później wybitny amerykański specjalista od nowoczesnego
zarządzania przedsiębiorstwem Peter Drucker2 - opierając się na tezie,
że grzechy prywatne stają się korzyścią publiczną.
Faktem jest, że „kapitalizm”, jak rozumiano go w XIX wieku,
opierał się na zasadzie Mandeville:a i to wyjaśnia jego materialny
sukces. Jednakże zasada ta, bez względu na logiczną jej nienagan-
ność czy wynikające z niej korzyści, nie mogła przetrwać, stanowiąc
o pryncypiach współczesnej przedsiębiorczości. Należy jednak za-
uważyć, iż wszędzie tam, gdzie odradza się gospodarka rynkowa oparta
na zasadach kapitalistycznych w bardziej czy mniej dojrzałej formie,
nawiązuje do ich ΧΙΧ-wiecznego kształtu z całym arsenałem jej ułom-
ności tego okresu.
Jeszcze w 1918 roku amerykański potentat kolei żelaznych Wiliam
Vanderbilt twierdził, że jedyną jego odpowiedzialnością w bilansie jest
„robienie zysku”, mówił bez ogródek: „społeczeństwo mnie nie intere-
suje, jest niczym, ja pracuję dla akcjonariuszy”3. Prawdą jest, iż w tym
czasie bez jakiejkolwiek odpowiedzialności można było głosić publicznie
podobne stanowiska. Potrzeby materialne pracowników, stopień ich
intelektualnego rozwoju stały na stosunkowo niskim poziomie, możli-
wość zaś wyartykułowania swego stanowiska, podważania owych za-
sad od strony etycznej były ograniczone, a jeśli się nawet pojawiały,
były mało skuteczne.
Istotną zmianę poglądów na kwestię społeczną w przedsiębiorczo-
ści oraz kwestię odpowiedzialności za przedsiębrane działania i ich skutki
przyniosły zarówno wielki kryzys gospodarczy w latach 1929-1933,
jak i osiągnięcia nauki i techniki pierwszej połowy XX wieku. Prze-
świadczenie, iż przedsiębiorstwem należy zarządzać w taki sposób, aby
dobro publiczne stało się jego, tj. przedsiębiorstwa, prywatnym do-
brem, jest zjawiskiem nowym4.
2 P. F. Drucker, Podstawy zarządzania, Kraków 1994, s. 408 i nast.
3 D. J. Rachman, Μ. H. Mescon, Ethical and Social Responsibilities, „Business
Today”, nr 5 (1987), s. 79 i nast.
4 Peter Drucker zjawiska te określa mianem „amerykańskiej rewolucji XX wie-
ku” (P. F. Drucker, op. cit., s. 419).
W kręgach gospodarczych rodzi się powoli przes'wiadczenie o ko-
nieczności zespolenia korzyści indywidualnych z dobrem społecznym.
Narasta poczucie odpowiedzialności za przedsiębraną działalność i jej
skutki, utrwala się przekonanie, iż każdemu działaniu towarzyszą konse-
kwencje, które należy przewidzieć i za nie odpowiadać5. Przeświadcze-
nie to nie rodziło się samotnie. Źle pojmowana wolność w działaniach
prowadzi do dewastacji środowiska naturalnego, która również zagraża
jej dewastatorom, a wypłacanie niegodziwego wynagradzania za pracę
pozostaje w dotkliwie odczuwanej sprzeczności ze społecznym poczu-
ciem sprawiedliwości.
Pozostawiając na boku rozważania na temat sprawiedliwości, bo-
wiem temat ten stanowi i będzie stanowił zarzewie dyskusji przez wie-
le pokoleń, wspomnieć należy, iż np. Arystotelesowskie rozróżnienie
sprawiedliwości wymiennej (komutatywnej) oraz sprawiedliwości roz-
dzielczej (dystrybutywnej) legło u podstaw wielu koncepcji ekonomicz-
nych.
Pierwszy rodzaj podziału (komutatywny) bliski jest koncepcjom
liberalnym. Podział wówczas przebiega horyzontalnie pomiędzy po-
szczególnymi podmiotami (np. pracodawca-pracobiorca, praca-płaca).
Tu rodzą się następujące pytania, problemy: jaka płaca za jaką pracę?
Jakie istnieją uwarunkowania owych wartości? Płaca godziwa - to do-
bra czy zła wola pracodawcy, czy też zespół czynników warunkujących
wydajność pracy, jak techniczne jej uzbrojenie, umiejętności, motywa-
cje czy efektywne zarządzanie firmą?
Podobne pytania będą się rodzić przy formułowaniu zasady spra-
wiedliwości dystiybutywnej, rozdzielczej. Zakłada ona podział wytwo-
rzonych wartości z obligatoryjnym przekazaniem ich części na cele
prospołeczne, jak powszechna edukacja dzieci, ochrona zdrowia, bez-
pieczeństwo wewnętrzne i zewnętrzne. Również i tu jawi się nowy
obszar dyskusji, rodzą się pytania typu: dlaczego mamy dzielić się
wytworzonymi wartościami, a jeśli już tak, to w jakich proporcjach,
z przeznaczeniem na jakie cele? I tu ujawnia się cała paleta poglądów.
Od skrajnie liberalnych, oddalających jakikolwiek nakaz podziału war-
tości wytworzonych, do zwolenników rozszerzania opiekuńczej roli
państwa, która jest coraz bardziej kosztowna, co nie oznacza, iż jest
5 E. F. Smidak, Smidak Principles, Fribourg 1994, s. 27.
coraz bardziej efektywna, jednakże zakładająca przymus świadczenia
na tę działalność dużej części wypracowanej wartości, sięgającej poło-
wy uzyskanego dochodu. Instytucje państwowe utrzymywane są z do-
chodów wytworzonych przez społeczeństwo. Ponieważ państwo samo
nie wytwarza z zasady żadnych wartości, nie są mu bliskie reguły ra-
cjonalnego przeznaczenia środków finansowych, zebranych od społe-
czeństwa w formie różnorakich podatków i świadczeń. I tu rodzi się
doniosły problem odpowiedzialności państwa przed społeczeństwem
za efektywne i społecznie akceptowalne wykorzystanie zabranych mu
środków przez niego wytworzonych.
Sygnalizowany przeze mnie problem sprawiedliwości pozostaje
w korelacji z odpowiedzialnością. Nie można być odpowiedzialnym
bez wyważenia „za” i „przeciw” oraz ciągłego dążenia do kreatywnej
równowagi. Sprawiedliwość intuicyjnie zakłada konstruktywny pokój.
Odczucie to nawiązuje do istniejącej we wszechświecie równowagi za-
równo w jego mikrocząsteczkach (atomach), jak i w megaukładach
(np. międzyplanetarnych). Równowaga zapewnia przebieg normalno-
ści wielu procesom fizycznym. Naruszenie jej wywołuje groźne czy
niepożądane zjawiska. Podobnie dzieje się w życiu gospodarczym.
Równowaga to stan idealny, do którego zmierzamy. Stan ten rozu-
mieć należy nie w sensie statycznym, lecz dynamicznym, zapewniają-
cym wzrost i rozwój społeczny i gospodarczy. Dla realizacji owych
założeń potrzebne jest wykreowanie takiego systemu decyzyjnego, który
zapewniłby równowagę obciążeń i korzyści, a więc urzeczywistnienie
korelatywnych praw i obowiązków, stanowiących immanentne cechy
natury człowieka. Przedsiębiorczość nie może być ograniczona „pod-
siębiernością” zarówno endogenną, dotyczącą czynników wewnętrz-
nych przedsiębiorstwa, jak i egzogenną, zewnętrzną, o której stanowi
zespół czynników instytucjonalnych. Mówiąc inaczej, przedsiębiorca
winien ze swej racjonalnej działalności zachować taką część wypraco-
wanej wartości, aby on i jego współpracownicy gotowi byli dalszą swą
pracą przyczyniać się do rozwoju firmy. I tu podobnie rysuje się nam
stan koniecznej równowagi zachodzący pomiędzy wielkością propono-
wanych czy obowiązkowych obciążeń, a osiąganych i spodziewanych
korzyści. Wymaga to odpowiedniej dojrzałości intelektualnej i odpo-
wiedzialności stron, niezbędnego konsensusu uwzględniającego zarówno
interes jednostki, jak również społeczeństwa jako całości. Problem ów
należy do wiodących w sferze odpowiedzialnej działalności przedsię-
biorcy, przede wszystkim w sferze godziwego i terminowego wyna-
gradzania pracowników oraz ponoszenia ciężarów materialnych (pła-
cenia podatków) na rzecz społeczeństwa.
Odpowiedzialność w działalności gospodarczej
Przedsiębiorczość realizowana jest w praktyce przez podejmowa-
nie działalności gospodarczej, mającej na celu wytwarzanie dóbr czy
też świadczeniu usług. Przedsiębiorstwo wchodzi w interakcje z oto-
czeniem. Otoczenie dostarcza mu surowców, wody, powietrza. W oto-
czeniu przedsiębiorstwa żyją ludzie. Przedsiębiorstwa w wyniku swej
działalności często naruszają równowagę ekologiczną. Straty zdro-
wotne ponoszą ludzie, przyroda ulega zniszczeniu. Narasta konflikt
pomiędzy człowiekiem-producentem a człowiekiem-konsumentem.
Ochrona przed skażeniami, jakie niesie wiele gałęzi przemysłu, jest
kosztowna. Przedsiębiorca „podsiębierny”, żądny dodatkowych ko-
rzyści, nie chce ponosić związanych z tym kosztów. Do zaniechania
czynienia szkód zmusza go państwo na mocy odpowiednich przepi-
sów prawnych, stanowionych pod presją narastającego oporu społe-
czeństwa broniącego się przed dewastacją naturalnego środowiska.
Tu jawi się nam ów szczególny obszar odpowiedzialności przedsię-
biorcy, który uważnie weryfikowany jest przez społeczeństwo.
Odpowiedzialność wynikająca z podejmowanych decyzji i działań
posiada dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa znaczenie
podstawowe. Rodzaj i zakres odpowiedzialności mogą być czynnikami
inspirującymi podejmowanie działalności gospodarczej związanej m.in.
z ryzykiem bądź też czynnikami ograniczającymi tego typu działania.
Przedsiębiorstwo współczesne odpowiedzialne jest za swoją dzia-
łalność w 4 podstawowych obszarach, tj. w stosunku do:
- społeczeństwa - w zakresie ochrony środowiska naturalnego,
- konsumentów - za jakość wyrobów bądź świadczonych usług,
- pracowników - w zakresie ich godnego wynagradzania,
- inwestorów - zapewniając im należyty udział w zyskach.
Obszary te uwarunkowane są rozwojem ekonomicznym i kulturo-
wym kraju.
Obawa przed odpowiedzialnością pogłębia u przedsiębiorcy sferę
niepewności, tworzy wieloszczeblowy system asekuracyjny, wydłuża
proces realizacji zadania, a ponadto rodzi i kultywuje pasywne stano-
wisko do nierozeznanej rzeczywistości, co w konsekwencji może stać
się hamulcem rozwoju przedsiębiorstwa, a w szczególnych okoliczno-
ściach - jego upadku. Odpowiedzialność można rozpatrywać w róż-
nych płaszczyznach. Może ona dotyczyć sfery moralnej, dyscyplinar-
nej, prawno-cywilr.ej oraz odpowiedzialności karnej. Każdy z wyżej
wymienionych rodzajów odpowiedzialności dotyczy różnych obsza-
rów działalności człowieka oraz skali i zakresu naruszania zasad czy
norm powszechnie uznawanych za obowiązujące.
Owe obszary odpowiedzialności w pewnym stopniu występują we
wzajemnym sprzężeniu. Jeśli na przykład w wyniku wypadku zaistnia-
łego w przedsiębiorstwie, ktoś doznał uszczerbku na zdrowiu, winny
zdarzenia ponosi odpowiedzialność moralną, dyscyplinarną i cywilno-
prawną, połączoną z naprawieniem szkody, a w szczególnych wypad-
kach również może ponosić konsekwencje karne.
Odrębnym obszarem, w którym ujawnia się problem odpowiedzial-
ności przedsiębiorcy, jest obszar kooperacji, współdziałania z innymi
podmiotami gospodarczymi. Terminowość i rzetelność w realizowaniu
podejmowanych zobowiązań, eliminacja działań pozaprawnych dotyczą-
cych oszustw podatkowych, inwestycyjnych, płatnych protekcji czy sfin-
gowanych bankructw to problemy szeroko pojętej sfery odpowiedzialno-
ści przedsiębiorcy. Te jedynie zasygnalizowane tu problemy winny zna-
leźć się w zapisach kodeksu etycznego przedsiębiorcy.
Na szczególne podkreślenie zasługuje konieczność opracowania
owego zbioru zasad rzetelnego człowieka zajmującego się działalnością
gospodarczą, nie dlatego, iż istnieje swoista moda na kodeksowe dyscy-
plinowanie poszczególnych dziedzin życia, lecz dlatego, jak zasadnie
dowodzą amerykańscy ekonomiści, że kodeks etyczny przedsiębiorcy,
stanowiący pisemne zestawienie podstawowych zasad postępowania,
jakimi winien kierować się podejmujący decyzje gospodarcze, będzie
animatorem dobrych obyczajów w interesach. W konsekwencji będzie
się przyczyniał do harmonijnego, zgodnego współdziałania ludzi mię-
dzy sobą oraz równie harmonijnego współżycia ze swym naturalnym
środowiskiem, które samo nie potrafi się bronić i to w jego właśnie
obronie winny stanąć rozsądek i odpowiedzialność człowieka6.
E. Kulwicki, The Ethical and Social Problems of Entrepreneurship, w: Selec-
ted Problems of Economics, „Sociology and Philosophy”, Cracov 1995.
Bibliografia
Drucker P. F., Podstawy zarządzania, Kraków 1994.
Kulwicki E., The Ethical and Social Problems of Entrepreneurship, w: Selected
Problems of Economics, „Sociology and Philosophy”, Cracov 1995.
Mandeville B. de. Bajka o pszczołach, wyd. polskie 1957.
Rachman D. J., Meseon М. H., Ethical and Social Responsibilities, „Business
Today”, nr 5 (1987).
Smidak E. F., Smidak Principles, Fribourg 1994.
Summary
In his work the Author undertakes the presentation of connections
and Interdepedecies exiting between enterpriseand responsibility. The
Author interpretes the relationsbetween responsibility and justice in
their historical and contemporary understanding. The Author conncts
responsibility with not harming another human being and the naturale-
nvironment, in which he or she lives. It is passive, preservative state.
Actively, man should create harmonious relations among people and
between them and the whole ecosystem. We all responsible for it.
Wiktor Adamus, Anna Gręda
Jakość w zarządzaniu przedsiębiorstwem
gospodarki żywnościowej w ujęciu AHP
Wprowadzenie
Jakość wyrobów i usług od wieków była widoczna w działalności
ludzkiej i miała istotne znaczenie zarówno dla władców, filozofów, pro-
ducentów i klientów. Przyjmuje się, iż pojęcie jakości wymyślił Platon
(427-347 p.n.e.), nazywając ją poiotes. Z zagadnieniem tym możemy
się spotkać także we wcześniejszych dziejach ludzkości. Wystąpienie
społecznego podziału pracy i pojawienie się wymiany dóbr i usług spo-
wodowało, iż jakość zaczęła nabierać coraz większego znaczenia.
Sytuację, w której jakość zyskuje na znaczeniu można zauważyć
także w Polsce. Początkowo, w okresie powojennym, gdy ludność do-
świadczała niedostatku żywności, większe znaczenie miała ilość niż
jakość. Obecnie sytuacja uległa zmianie. Można zaobserwować nie tyl-
ko wystarczającą, ale nadmierną ilość żywności na rynku. Z tego też
powodu w sytuacji, gdy podaż przeważa nad popytem, na rynku nie
przetrwają firmy skupiające się głównie na wzroście wydajności pracy.
Wyroby muszą znaleźć swych nabywców, dopiero wówczas mają war-
tość. Odpowiednia ich jakość jest podstawą lojalności klienta, a ta jest
najważniejszą miarą jakości [Cholewicka-Goździk, 2002]. Można ją
ocenić wówczas, gdy do firmy wraca klient, a nie wyrób.
Jakość często przedstawiana jest jako pojęcie względne, które może
mieć dla różnych łudzi inne znaczenie w zależności od kontekstu,
w którym zostało użyte [Dahlgaard, 2000]. Z tego też powodu istnieje
wiele definicji jakości. Począwszy od klasyków, często nazywanych
„guru jakości”, tj. Juran, Feigenbaum, Deming oraz Crosby. Poniżej
zaprezentowane zostaną tylko niektóre z nich.
Feigenbaum pod pojęciem jakości rozumie zbiorczą charakterysty-
kę produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykona-
nia i utrzymywania [Gollinger-Tarajko, 2000]. Wskazuje on także, iż
jakość jest sposobem zarządzania, a nie czynnością techniczną. Wymie-
nia on czynniki decydujące o jakości jako tzw. „Seven Ms”: Markets,
Men, Money, Management, Materials, Machines and Methods, Miscella-
neous. Odpowiednio stanowią je: uwarunkowania rynkowe, zasoby
ludzkie, środki finansowe, metody i techniki zarządzania, surowce
i materiały, maszyny, urządzenia i stosowane technologie oraz komplek-
sowość [Skrzypek, 2000]. Według Deminga jakość można wyrazić jako
przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie
niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku [ Wilbur. 2002].
Uważa on, że jakość i produktywność wzrastają w miarę zwiększania
specjalizacji. Twierdzi, iż jeśli jakość zinterpretowana będzie w kontek-
ście niezawodności, pewności, przewidywalności oraz zgodności z opi-
sem produktów lub usług, to analogicznie doskonalenie jakości będzie
się wiązało z redukcją czynników zmiennych. Już kilkadziesiąt lat temu
Deming dowodził, że tego rodzaju podejście do jakości jest dlatego tak
odpowiednie, że doskonaleniu jakości w tym sensie zwykle towarzyszy
podniesienie wydajności i obniżenie kosztów w przeciwieństwie do tra-
dycyjnego podejścia, gdzie polepszenie jakości zwykle oznacza niższą
wydajność i wyższe koszty [Skrzypek, 2000]. Crosby natomiast uważa,
iż jakość jest to zgodność z wymaganiami i można ją zmierzyć za pomo-
cą kosztów niezgodności. Według niego takie pomiary są niezbędne, by
zwalczać poglądy głoszące, iż dobra jakość jest zbyt droga. Twierdzi on,
że jakość nie tylko nic nie kosztuje, ale można ją bez trudu uzyskać
[Dahlgaard, 2000].
Czołowi współcześni eksperci nie są całkowicie zgodni co do defi-
nicji jakości, ale jednomyślnie przyznają, iż definicja taka musi uwzględ-
niać to, co zadowoli dzisiejszych oraz przyszłych klientów [Griffin,
1996]. Wynika to z tego, iż tylko klient jest merytorycznym i ostatecz-
nym jej weryfikatorem. Ponadto - wszystko, co dotyczy jakości, jest
podporządkowane klientowi [Gręda, 2002].
Przedstawienie wybranych definicji dotyczących jakości pozwala
na stwierdzenie, iż jest ona niezbędna do określenia w przedsiębior-
stwie. Ma to znaczenie zwłaszcza przy projektowaniu systemu zapew-
nienia jakości, mającego na celu określenie ustalonego oraz stabilnego
jej poziomu. Szczególnie odnosi się to do kierownictwa przedsiębior-
stwa, które podejmując decyzje odnośnie zaprojektowania, opracowa-
nia i wdrożenia systemu zapewnienia jakości (jako narzędzie zarządza-
nia jakością), powinno przede wszystkim określić, jak rozumie jakość.
Dokonanie przeglądu definicji jakości umożliwia przedstawienie
jej jako zespołu cech wyrobu, które w pełni gwarantują spełnienie ocze-
kiwań i wymagań klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Jednakże nie-
zbędna jest przy tym świadomość, iż potrzeba jakości musi powstać
najpierw w samym człowieku. Powinien on zrozumieć jej istotę i zna-
czenie, by stać się jej twórcą i zmierzać do stałego jej udoskonalenia.
Na tej podstawie można twierdzić, iż jakość jest to stopień doskonało-
ści i sposób myślenia, który przyczynia się do tego, iż ciągle poszukuje
się najlepszych rozwiązań. Tak rozumiana jakość stanowi szansę na
sukces rynkowy każdej organizacji [Skrzypek, 1999].
Miejsce zarządzania jakością w procesie
zarządzania przedsiębiorstwem
Patrząc na kierunki rozwoju współczesnej organizacji, które wska-
zuje literatura przedmiotu, szczególnie w dobie postępującej globaliza-
cji gospodarki światowej, wydaje się uzasadnione stwierdzenie, iż zmie-
rzają one do zarządzania w oparciu o kryterium jakości i to w najbar-
dziej kompleksowym jej ujęciu. Hamrol [2002] w swej pracy wyraża
opinię, iż zarządzanie jakością jest to wykonywanie funkcji zarządza-
nia w stosunku do systemu jakości zarządzającego i jakości jego skład-
ników. Wskazuje on jednocześnie, iż jest to czynność ponadczasowa,
która powinna stać się stylem życia i bycia każdego pracownika. Jed-
nakże jedyną szansą na zbudowanie takiego systemu zarządzania jako-
ścią jest budowanie systemu „od góry”. Wymaga to znacznego zaanga-
żowania kierownictwa firmy, którego zadaniem jest zmiana sposobu
myślenia o systemie całej kadry zarządzającej i wszystkich pracowni-
ków przez własne zaangażowanie na rzecz jakości. Potwierdzają to
wyniki badań, w tym m.in. przeprowadzonych przez Adamusa i Grędę
[2003]. Taka droga przebudowy systemu jest na pewno bardziej skom-
plikowana, czasochłonna i wymaga zaangażowania całej kadry kierow-
niczej. Jednak pozwala ona na zbudowanie systemu zarządzania jako-
ścią, który jest integralną częścią systemu zarządzania firmą i stanowi
w ręku najwyższego kierownictwa narzędzie do zarządzania i doskona-
lenia jej działalności.
Zarządzanie jakością jest procesem realizowanym w łańcuchu zda-
rzeń w całym cyklu życia wyrobu, począwszy od jego projektu, a skoń-
czywszy na zaspokojeniu potrzeb klienta. Jednak, jak wskazuje Kupczyk
[1998], proces zaspokajania potrzeb jest procesem dynamicznym, gdyż
potrzeby klienta są zmienne w czasie i z czasem spirala jakości zaczyna
się od nowa. Zatem każda organizacja dążąca do sukcesu powinna
w planach zakładać ciągłą poprawę jakości swoich produktów. Jednakże
stałe doskonalenie jakości to realizacja nieprzery walnego cyklu dosko-
nalenia, zakładającego cztery następujące po sobie etapy, których wystę-
powanie nie ma końca. W literaturze znane są one pod nazwą metody
P - D - С - A (Plan - Do - Check - Act, czyli Planuj - Wykonaj -
Sprawdź - Działaj), zwanej „cyklem Shewarda”. Opisał ją W. E. De-
ming, z tego też powodu często nazywa się ją „Kołem Deminga”.
Poszczególne elementy stałego cyklu doskonalenia jakości obej-
mują proces, który winien zapewnić przygotowanie dokumentacji dla
spełnienia założeń wymiernie określonych celów przedsięwzięcia. Po-
nadto realizację ustalonych w planie czynności i zbieranie niezbędnych
informacji o jego przebiegu, a także kontrolę wyników wykonania za-
dań w porównaniu z planem oraz realizację przedsięwzięcia. Z tym, że
w przypadku wystąpienia rozbieżności w czasie sprawdzania koniecz-
ne jest uruchomienie postępowania zapobiegawczego, które powinno
prowadzić do realizacji zamierzonego przedsięwzięcia.
Stały cykl doskonalenia jakości pracy zwany „Kołem Deminga”
jest zrozumiałą dla wszystkich metodą, pozwalającą na poprawne roz-
wiązanie każdego problemu stojącego na drodze do poprawy jakości.
Jeżeli zamierzone cele zostaną zrealizowane, to możliwa jest kontynu-
acja kolejnego cyklu. Jednocześnie należy podkreślić, że każdy z ele-
mentów „Koła Deminga” ma własny, wewnętrzny cykl P - D - С - A.
Uwzględniając powyższe uwagi, należy się spodziewać, że jeśli
przedsiębiorstwo wdrożyło system zapewnienia jakości oparty na stałym
doskonaleniu, to wytwarza wyroby o powtarzalnym poziomie jakości,
uzgodnionym z klientem. Jednocześnie po takim przedsiębiorstwie moż-
na oczekiwać, iż istnieją w nim warunki do podjęcia dodatkowych inicja-
tyw na rzecz poprawy jakości. Stąd też nasuwa się wniosek, iż problemu
zmienności w procesach nie można rozwiązać bez „ciągłego doskonale-
nia”. Zorganizowanie w przedsiębiorstwie ciągłej poprawy jakości
w oparciu o metodę P - D - С - A daje pozytywne, zamierzone efekty.
Wynika to z tego. iż przynosiła i przynosi ona nadał sukcesy firmom
amerykańskim, japońskim, a ostatnio także europejskim.
Współczesne systemy jakości w przedsiębiorstwie
gospodarki żywnościowej
Jak wskazuje literatura przedmiotu, obecne spojrzenie na jakość
przyczynia się do tego, iż traktowana jest ona jako niezbędny element,
który powinien być wbudowany w proces produkcji. Stąd coraz większa
liczba polskich przedsiębiorstw branży spożywczej wdraża zarów'no
metody, jak i systemy umożliwiające otrzymanie wyrobów optymal-
nych jakościowo. Firmy decydujące się na taki krok mają do wyboru
wiele systemów, które różnią się przede wszystkim celem działania, zbio-
rem wymagań oraz zasadami funkcjonowania. Jednakże często jest tak,
że systemy te wzajemnie się nakładają i uzupełniają, obejmując większy
lub mniejszy zasięg działań. Jak podkreśla Sikora oraz Kołożyn-Kra-
jewska [2001 ], polskie doświadczenia w tym zakresie nie są jednak duże
i dlatego ciągle spotyka się wiele nieścisłych informacji dotyczących tej
problematyki, w tym m.in. związanej z kolejnością wdrażania systemów
w przemyśle spożywczym. Jednocześnie, odwołując się do wypowiedzi
Michalskiego [2002] w tej sprawie, warto zauważyć, że w wielu zakła-
dach przemysłu spożywczego nie przestrzega się logicznej kolejności
wdrażania systemów zapewniania jakości i kontroli wewnętrznej, co
powoduje późniejsze braki dokumentacyjne i niezrozumienie zasad dzia-
łania systemu. To z kolei prowadzi do sytuacji, w której system zapew-
nienia jakości w praktyce przestaje funkcjonować. Z tego też powodu
w pracy tej podjęto próbę uporządkowania definicji i informacji z zakre-
su zarządzania jakością w gospodarce żywnościowej. Na tle przeprowa-
dzonego przeglądu literatury i badań własnych omówiono najczęściej
stosowane w branży spożywczej systemy jakości z uwzględnieniem ko-
lejności, w jakiej powinno się to odbywać.
Do najczęściej stosowanych systemów zapewnienia jakości wpro-
wadzanych w' nowoczesnych zakładach przemysłu spożywczego moż-
na zaliczyć: GMP - Dobrą Praktykę Produkcyjną, GHP - Dobrą Prak-
tykę Higieniczną, HACCP - Analizę Zagrożeń i Krytyczny Punkt Kon-
troli, normy ISO serii 9000 oraz TQM - Kompleksowe Zarządzanie
Jakością.
W dzisiejszych czasach podstawą utrzymania się na rynku i zdobycia
zaufania konsumentów jest wykazanie dbałości i należytej staranności
w wytwarzaniu i utrzymaniu jakos'ci oraz bezpieczeństwa zdrowotnego
żywności. Ta cecha jakości jest obecnie najważniejsza dla konsumenta
oraz niezbędna dla wprowadzenia żywności do obrotu. Stąd też prawo
żywnościowe szczegółowo reguluje tę kwestię, dając konsumentowi
pewność, że żyw'ność, którą nabywa spełnia jego oczekiwania pod wzglę-
dem bezpieczeństwa. Jest ona przedmiotem regulacji prawnych, ponie-
waż ustawowo został określony obowiązek wdrażania zasad i systemów
zapewnienia higieny i bezpieczeństwa zdrowotnego w produkcji i obro-
cie żywnością. Do obligatoryjnych systemów zapewnienia bezpieczeń-
stwa zdrowotnego żywności można zaliczyć: Dobrą Praktykę Produkcyj-
ną (GMP), Dobrą Praktykę Higieniczną (GHP) oraz Analizę Zagrożeń
i Krytycznego Punktu Kontroli (HACCP). Obowiązek posiadania takie-
go systemu w przedsiębiorstwach został zapisany na dzień 1 stycznia
2004 roku.
Wdrażanie systemu HACCP w zakładach produkujących i serwują-
cych żywność powinno być poprzedzone wprowadzeniem zarówno za-
sad Dobrej Praktyki Produkcyjnej (GMP), jak i Dobrej Praktyki Higie-
nicznej (GHP). W swojej publikacji z 2002 roku podkreśla to również
Sikora, wskazując, iż umożliwi to uporządkowanie wszystkich spraw
związanych z higienizacją zakładu i przestrzeganiem podstawowych,
uznanych zasad produkcji żywności. Wymagania dotyczące tych syste-
mów zostały uwzględnione w rozporządzeniu Ministra Zdrowia z dnia
28 lutego 2000 roku w sprawie szczególnych warunków sanitarnych
oraz zasad przestrzegania higieny przy produkcji i obrocie środkami spo-
żywczymi, używkami i substancjami dodatkowymi (Dz. U. nr 30, poz.
377). Ponadto w drugim rozdziale ustawy z dnia 11 maja 2001 r.
o warunkach zdrowotnych żywności i żywienia (Dz. U. nr 63, poz. 634)
oraz w ustawie z dnia 24 lipca 2002 r. o zmianie ustawy o warunkach
zdrowotnych żywności i żywienia (Dz. U. nr 135, poz. 1141). Zasady
w nich zawrarte obowiązują we wszystkich zakładach przetwórstwa żyw-
ności, niezależnie od zakresu i rodzaju produkcji. Sikora i Kołożyn-
Krajewska, w pracy z 2001 r., poruszyli także zagadnienie, które wydaje
się być niezmiernie ważne w odniesieniu do omawianej kwestii. Miano-
wicie stwierdzają oni, iż dotychczas poruszane w literaturze przedmiotu
zasady GMP i GHP w przetwórstwie żywności omawiane były oddziel-
nie. Jednakże rozdzielenie tych dwóch systemów i osobne ich wdrażanie
jest trudne. Z tego też względu należy mówić o jednym systemie GMP/
GHP, ponieważ ich wymagania wzajemnie się łączą, przeplatają i zależą
jedne od drugich.
Po opracowaniu i wdrożeniu GMP/GHP logicznie kolejnym kro-
kiem wskazywanym przez literaturę przedmiotu jest opracowanie
i wprowadzenie systemu HACCP. Podstawowe pojęcia, zasady oraz eta-
py dotyczące systemu zawarte są w Codex Alimentarius [1997]. Jak po-
daje Horubała [1995], system ten został opracowany dla potrzeb zapew-
nienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności przez zespoły specjalistów
żywnościowych. Jest on zjednej strony rozwinięciem zasad Dobrej Prak-
tyki Produkcyjnej, a z drugiej jest kompatybilny z normami ISO serii
9000. Warto również dodać, co czynią badacze tej problematyki, że
HACCP jest odzwierciedleniem nowego podejścia do zagadnień kontro-
li jakości zdrowotnej żywności. Różni się od stosowanych dotychczas
tradycyjnych metod kontroli, które koncentrują się przede wszystkim na
ocenie prawidłowości produktu końcowego. System ten kładzie główny
nacisk na przyczyny powstawania wszystkich potencjalnych zagrożeń
dla zdrowia konsumenta, bezpośrednio w miejscu, gdzie do tego docho-
dzi i umożliwia zastosowanie środków zaradczych, przyczyniających się
do opanowania występujących tam zagrożeń. Jednakże, aby można było
tego dokonać, w momencie gdy proces wymyka się spod kontroli, to
powinien być on postrzegany jako cały łańcuch wytwarzania żywności
„od pola do stołu” oraz wspierany przez wszystkie osoby związane
z drogą produktu [Adamus, Gręda, 2002 a]. Konieczne jest również
zaznaczenie, co czyni Sikora [2002], iż bezpieczeństwo zdrowotne żyw-
ności jest przedmiotem regulacji prawnych, natomiast pozostałe cechy
jakości jej nie podlegają - są przedmiotem akceptacji konsumentów. Za-
tem przedsiębiorstwa przetwórstwa żywności, chcąc zapewnić odpo-
wiednią, ustabilizowaną jakość produktów, powinny wdrożyć zarówno
systemy zapewnienia jakości zdrowotnej, jak np. HACCP, ale również
zarządzania jakością, np. według norm ISO serii 9000.
Normy ISO serii 9000 są systemem międzynarodowych norm jako-
ści, których celem jest ujednolicenie rozwiązań systemowych w zakresie
zarządzania jakością w organizacjach. Ukierunkowane są głównie na
efekty ekonomiczne i organizacyjne przedsiębiorstwa. Pozwalają na po-
łączenie wszystkich wydziałów firmy i ich pracowników w działaniu na
rzecz jakości. Ostatnia ich aktualizacja nastąpiła 15 grudnia 2000 r. Naj-
ważniejsze zmiany, jakie wówczas wprowadzono, dotyczyły uproszcze-
nia języka norm oraz ograniczenia ich liczby przez wprowadzenie wy-
magań o charakterze bardziej uniwersalnym, ponadto rozszerzenia i/lub
uzupełnienia wymagań, ukierunkowania zarządzania na procesy i do-
skonalenie w oparciu o „Koło Deminga” P - D - С - A. Jednakże bardzo
istotna jest świadomość, szczególnie przedsiębiorstw branży spożywczej,
które posiadają systemy zapewnienia jakości zdrowotnej, np. HACCP,
a decydują się na wdrożenie systemu zarządzania jakością, np. według
norm ISO serii 9000, że systemy te powinny być w maksymalnym stop-
niu zintegrowane. Badacze tej problematyki wskazują, że będzie to ko-
rzystne dla jakości zdrowotnej produktu oraz zarządzania jakością
w firmie. Oprócz tego istnieje możliwość równoczesnego wdrażania sys-
temów: HACCP i ISO serii 9000. Można w tym przypadku wykorzystać
jako przewodnik normę ISO 15161 [ISO 15161:2001]. Wdrożenie sys-
temów ISO oraz HACCP powoduje stopniowe zbliżanie przedsiębiorstw
do idei TQM (Total Quality Management), czyli Kompleksowego Za-
rządzania Jakością.
Efektywność posiadanych systemów jakości
a koszty jakości
W obecnych czasach zmienności otoczenia większa efektywność
działania stała się koniecznością każdej organizacji. Z tego też powodu
przedsiębiorstwa winny szukać sposobów obniżania kosztów, likwido-
wać źródła marnotrawstwa oraz starać się zwiększyć swą efektywność.
Jednym ze sposobów realizacji tego celu jest inwestycja w jakość, któ-
ra stała się istotnym fenomenem współczesności. Jak podaje Szafrański
[2002], jakość w ujęciu strategicznym to przewaga konkurencyjna, to
efekt właściwego zarządzania i organizacji przedsiębiorstwa, ale jest to
również obiektywny sprawdzian efektywności i skuteczności działania
każdego podmiotu gospodarczego. Dlatego też firmy, które budują sys-
temy zapewniania jakości, powinny uwzględniać w swej działalności
problematykę kosztów jakości przy podejmowaniu decyzji strategicz-
nych i operacyjnych.
Obecnie coraz częściej przedsiębiorstwa, mając świadomość, że kon-
kurowanie jakością ma sens wów'czas, gdy choćby w przybliżeniu moż-
na policzyć koszty jakości, decydują się na rachunek kosztów jakości
bądź zarządzanie jej kosztami. Jest to niezmiernie ważne, ponieważ do-
starcza wielu informacji np. o stopniu realizacji i efektywności działań
związanych z funkcjonującym systemem zapewnienia jakości. Ponadto
pomaga zidentyfikować problemy rozumiane jako obszary o wysokich
kosztach jakości. Optymalizacja tych kosztów stanowi źródło wymier-
nych korzyści z punktu widzenia możliwości poprawy jakości, rentow-
ności i wzrostu konkurencyjności. Pomimo korzyści, jakie wynikają
z wdrożenia SZJ, należy zdać sobie sprawę z tego, że ekonomiczna oce-
na jakości dokonywana przez pryzmat jej kosztów jest niezmiernie trud-
na. Wynika to z tego, iż w przedsiębiorstwie występuje wiele obszarów,
w których nakładają się na siebie działania związane z jakością i niejed-
nokrotnie są one powiązane z procesem wytwarzania. Jednak zdaniem
wielu badaczy tej problematyki, w tym również Tkaczyk [1999] oraz
Brusta i Gryny [2002], taka analiza jest konieczna. Opierają oni swe
stwierdzenia na tym, że służy ona ocenie skuteczności i efektywności
działania przedsiębiorstwa, ponadto wskazuje najważniejsze kierunki
i obszary doskonalenia jego działalności, tworząc szansę na sukces
w warunkach nasilającej się konkurencji krajowej i międzynarodowej.
Teoretyczny aspekt dotyczący korzyści i kosztów jakości został
wykorzystany do przeprowadzenia badań empirycznych metodą kwe-
stionariuszową w wybranym przedsiębiorstwie branży spożywczej
w Polsce.
Cel i przedmiot badań
Celem pracy było poznanie wpływu wybranych czynników na kosz-
ty i korzyści poprawy jakości produktów i wzrostu efektywności przed-
siębiorstwa; ponadto określenie kierunków poprawy ZJ, które pozwolą
na optymalizację związanych z nimi działań (zmniejszenie kosztów ja-
kości oraz zwiększenie korzystnych efektów). W artykule wykorzysta-
no badania empiryczne przeprowadzone w 2003 r. w przedsiębiorstwie1
gospodarki żywnościowej w Polsce południowej. Historia firmy sięga
1946 r. Od 1993 r. jest spółką joint venture, wchodząc w skład znanego
1 Z powodu braku zgody na posługiwanie się nazwą firmy autorzy nie podali jej
w treści artykułu
międzynarodowego koncernu. Zajmuje się produkcją przetworów owo-
cowo-warzywnych, soków oraz koncentratów spożywczych.
Zaliczana jest do światowej klasy producentów żywności, zajmu-
jąc pozycję lidera na polskim rynku. Przyczynił się do tego m.in. po-
siadany przez nią System Zarządzania Jakością. W firmie tej współ-
tworzą go od początku działalności Systemy Higieny (GMP/GHP).
W 1995 r. dołączył do nich System HACCP, a w 1999 r. System Zarzą-
dzania Jakością według normy ISO 9001:2000. Ostatni z nich stanowi
System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy EVISA. Firma
jest w jego posiadaniu od 2001 r. Potwierdzeniem zgodności systemów
z adekwatnymi dokumentami odniesienia są uzyskane certyfikaty, wy-
dane przez uznane jednostki certyfikujące w tym Lloyd’s Register
Quality Assurance oraz Det Norske Veritas. Wymienione systemy fir-
ma stara się integrować tak, aby tworzyły one jeden System Zarządza-
nia Jakością. Działania te prowadzone są głównie poprzez nadzór nad
dokumentacją oraz wspólną politykę jakości.
Metody badawcze
W artykule tym pragniemy odpowiedzieć na pytanie, która z przyję-
tych strategii poprawy zarządzania jakością w największym stopniu speł-
nia wszystkie kryteria i suhkryteria kosztów i korzyści „poprawy jakości
produktów oraz wzrostu efektywności przedsiębiorstwa”. Aby tego do-
konać, podeszliśmy do tego zagadnienia kompleksowo, tj. wykorzystując
możliwie całą dotychczasową wiedzę dotyczącą zarządzania jakością,
w tym związanych z nią kosztów i korzyści, oraz werbalne opinie prakty-
ków tej dziedziny, odzwierciedlające ich wiedzę, doświadczenia, odczu-
cia i emocje. Do rozwiązania postawionego problemu wykorzystano
Analityczny Hierarchiczny Proces Decyzyjny (ang. Analytic Hierarchy
Process - ΑΗΡ) oraz analizę „korzyść-koszt” (ang. cost-benefit analy-
sis). Obie metody posłużyły do opracowania szczegółowego wywiadu
kwestionariuszowego, który przeprowadzono osobiście z kilkunastoma
wybranymi pracownikami z różnych szczebli zarządzania. Umożliwiło
to uwzględnienie różnych poglądów i stanowisk odnośnie funkcjonują-
cych w zakładzie systemów jakości. W pierwszej części wywiadu z kwe-
stionariuszem respondenci proszeni byli o porównanie preferencji ele-
mentów w odniesieniu do kosztów „poprawy jakości produktów i wzro-
stu efektywności przedsiębiorstwa”. Zadaniem ankietowanych było okre-
ślenie, które z kryteriów (subkryteriów) jest ważniejsze w realizacji przy-
jętego celu głównego i o ile jest ważniejsze w podanej skali. Dominację
jednego kryterium (subkryterium) nad drugim respondenci zaznaczali
w skali od równej (1) do absolutnej (9). Wszyscy ankietowani dokony-
wali porównań przyjętych elementów parami. Najpierw kryteriów w sto-
sunku do głównego celu, a następnie subkryteriów w odniesieniu do
kryteriów głównych [Saaty, 1990]. Analogiczne porównania zostały wy-
konane przez respondenetów w odniesieniu do elementów znajdujących
się w drugiej części wywiadu z kwestionariuszem. Wr tym przypadku
dotyczyły one korzyści wynikających z projakościowych działań firmy.
Na podstawie uzyskanych porównań obliczono, wykorzystując metodę
Analitycznego Hierarchicznego Procesu Decyzyjnego, priorytety dla
każdego kryterium i subkryterium, ujętego w „drzewie hierarchicznym”
kosztów i korzyści. Umożliwiło to jednocześnie wskazanie najbardziej
kosztownych oraz korzystnych elementów wynikających z wdrożonych
w przedsiębiorstwie branży spożywczej systemów jakości. Oprócz tego
przyjęto trzy warianty strategii, które stanowiły odpowiednie systemy
jakości. Dokonano tego, aby przez zastosowanie połączenia metody AHP
wraz z analizą „korzyść-koszt” porównać parami przyjęte strategie „po-
prawy jakości” w odniesieniu do każdego z subkryterium, najpierw
w „hierarchii korzyści”, a następnie w „hierarchii kosztów”. Później zaś,
za pomocą analizy „korzyść-koszt”, obliczyć relację korzyści do kosztów
dla poszczególnych wariantów i wskazać najlepszy z nich, który w opty-
malnym stopniu spełnia wszystkie przyjęte kryteria (subkryteria), dostar-
czając przede wszystkim korzyści dla przedsiębiorstw gospodarki żywno-
ściowej.
Analityczny Hierarchiczny Proces Decyzyjny to jedna z najszybciej
rozwijających się w ostatnich latach metod matematycznych stosowa-
nych w zakresie rozwiązywania wielokryterialnych problemów decy-
zyjnych. Twórcą tej metody jest amerykański matematyk T. L. Saaty
z Uniwersytetu w Pittsburgu. AHP to ogólna teoria pomiaru, łącząca
w sobie pewne koncepcje z dziedziny matematyki i psychologii.
Metoda ta różni się od innych wielokryterialnych metod dwoma
aspektami. Pierwszy z nich to budowa struktury problemu w postaci
hierarchicznej: cel nadrzędny, kryteria i cele pośrednie oraz atrybut}
i alternatywy decyzyjne (rys. 1) [Adamus, Zając, 2001]. Cel nadrzęd-
ny umieszczany jest na szczycie hierarchii, podczas gdy decyzje alter-
natywne tworzą poziom najniższy. Znaczenie oraz preferencje poszcze-
gólnych elementów decyzyjnych łączone są w pary w odniesieniu do
elementu znajdującego się bezpośrednio powyżej hierarchii.
Rys. 1. Standardowa forma schematu decyzyjnego w Analitycznym Procesie Hierar-
chicznym: hierarchia „n” poziomów
Źródło: [Adamus, Zając, 2001].
Drugą różnicę metody AHP stanowi wprowadzenie relatywnej skali
ocen (priorytetów) do porównania pojęć kwantytatywnych i kwalita-
tywnych dla wyrobienia sobie opinii, traktującej rzeczywisty świat drogą
zrozumienia, zmierzenia i proporcji [Adamus, 2001]. Odbywa się to
przez bezpośrednie porównania stopnia ważności oraz preferencji każ-
dej pary elementów decyzyjnych bez stosowania jednostek fizycznych.
Z tego też powodu AHP znajduje zastosowanie zarówno w odniesieniu
do analiz zmiennych ilościowych, jak i jakościowych.
Rezultatem tych porównań jest model addytywny, konstruowany
w skali ilorazowej, który opisuje preferencje decydenta. Model ten
nazwany jest funkcją priorytetową. Decyzja alternatywna, której od-
powiada najwyższa całkowita wartość funkcji priorytetowej, uważana
jest za najlepszą i jest zalecana do wykorzystania w praktyce.
Metodę AHP charakteryzuje prostota, możliwość zastosowania
w różnych dziedzinach nauki oraz wysoka efektywność w rozwiązy-
waniu problemów. Z tego też powodu może być z powodzeniem wy-
korzystana do wskazania najbardziej kosztownych oraz korzystnych
elementów wynikających z wdrożonych w przedsiębiorstwie branży
spożywczej systemów jakości, wpływających na poprawę jakości pro-
duktów oraz wzrost efektywności przedsiębiorstwa.
Zastosowana w pracy analiza „korzyść-koszt” w połączeniu z meto-
dą AHP, pozwala w sposób systemowy ująć w postaci wielokryterialnego
modelu wybrane czynniki mające wpływ na wybór najlepszej strategii
poprawy jakości. Aby tego dokonać, zbudowano z wykorzystaniem obu
wymienionych metod najpierw hierarchię kosztów, a następnie korzyści2.
Analiza korzyści i kosztów stanowi niezwykle użyteczną metodę w oce-
nie przedsięwzięć w gospodarce żywnościowej. Stanowi ona narzędzie
mające na celu ułatwienie menedżerom, dokonującym przyszłościowych
decyzji dotyczących wdrażania Systemów Zarządzania Jakością (SZJ)
w sektorze rolno-spożywczym, wybór najlepszego wariantu działań
[Adamus, Gręda, 2004]. Jednakże, jak wskazuje Samuelson i Marks
[1998], przed podjęciem inwestycji w poprawę jakości dotyczących
szkolenia, planowania i doskonalenia produkcji, należy odpowiedzieć na
pytanie: „czy w rozwiązywaniu problemu korzyści usprawiedliwiają
koszty?”. Jeśli tak, to wówczas korzyści są ważniejsze od kosztów i po-
dejmowana decyzja opiera się o korzyść. Natomiast jeżeli zarówno ko-
rzyści, jak i koszty są porównywalne, to wówczas problem ten należy
rozpatrzyć w obu kategoriach. W przypadku zaś, gdy korzyści nie uspra-
wiedliwiają kosztów, to wówczas koszty decydują o wyborze najlepszej
alternatywy, której koszt jest najniższy. Ponadto duże znaczenie w podej-
mowaniu przedsięwzięć stanowi ryzyko. Gdy jest ono jednakowe zarów-
no dla korzyści, jak i kosztów, to może być pominięte w procesie decy-
zyjnym.
Krytycy podejścia opartego na analizie kosztów i korzyści wskazu-
ją na trudności (być może niemożliwe do przezwyciężenia) związane
2 Po raz pierwszy połączenia obu metod (AHP oraz analizy „korzy.ść-koszt”)
dokonał w 2002 roku W. Adamus w pracy: Strategie rozwoju społecziw-gospodar-
tzego rolnictwa i obszarów wiejskich w Malopolsce w ujęciu AHP i analizy „ko-
rzyść-koszt ”.
określeniem kosztów wielu czynników, które niekiedy są niematerial-
ne lub oczekuje się ich w odległej przyszłości. Zwolennicy tej analizy
nie zaprzeczają istnieniu tych trudności. Twierdzą oni natomiast, że
każda decyzja jest uzależniona od pewnego rodzaju jawnego lub nie-
jawnego wartościowania. Podkreślają również, że niemal wszystkie
decyzje ekonomiczne zawierają dylemat wyboru, dotyczący ponoszo-
nych kosztów. Jednak to, że problemy te są trudne, nie usprawiedliwia
ich ignorowania lub pomijania. Zaletą podejścia polegającego na ana-
lizie kosztów i korzyści jest to, że uwypukla ono owe dylematy, uświa-
damiając jednocześnie, iż definicje wielu wartości są nieprecyzyjne,
a one same niepewne. Jednakże zastosowanie w połączeniu z tą metodą
Analitycznego Hierarchicznego Procesu Decyzyjnego niweluje tę trud-
ność, gdyż pozwala ona na porównanie ze sobą zarówno zmiennych
ilościowych, jak i jakościowych.
Fundamentalnym założeniem w rachunku korzyści i kosztów jest to,
iż liczą się tylko całkowite korzyści i koszty, a nie ich rozkład. Z tego też
powodu naczelną zasadą tej analizy jest, „by przedsięwzięcie lub pro-
gram realizować wówczas, gdy związane z nim całkowite korzyści prze-
wyższają całkowite koszty” (nadwyżka netto = całkowite korzyści - cał-
kowite koszty > 0). Reguła postępowania jest tu bardzo prosta: wybór
dokonywany jest między zachowaniem status quo (z definicji odpowia-
da mu nadwyżka netto równa zeru), a realizacją przedsięwzięcia. Pro-
jekt, który pozw'ala uzyskać dodatnią korzyść netto jest lepszy od utrzy-
mania status quo. Celem zastosowania analizy „korzyść-koszt” jest
zwiększenie efektywności ekonomicznej, przez którą rozumie się naj-
lepszy ze sposobów wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa w realiza-
cji celów projakościowych [Adamus, Gręda, 2002 b].
Wyniki badań
Praca stanowi próbę ujęcia w sposób systemowy, w postaci jedne-
go wielokryterialnego modelu matematycznego, czynników mających
wpływ na wybór najlepszej strategii poprawy jakości. W tym celu po-
służono się metodą AHP oraz analizą „korzyść-koszt”.
Wyboru optymalnego modelu poprawy zarządzania jakością, wy-
nikającego z wdrożenia i certyfikacji systemów jakości, dokonano
z pomocą AHP według następującego schematu:
1. Postawienie problemu - poznanie czynników wpływających
na koszty i korzyści projakos'ciowych działań.
2. Zidentyfikowanie celu głównego - poprawa jakości produk-
tów i wzrost efektywności przedsiębiorstwa.
3. Przedstawienie struktury problemu w postaci modelu hierar-
chicznego kosztów (rys. 2) i korzyści (rys. 3). Dla obu określenie kry-
teriów (w tym przypadku obszarów w przedsiębiorstwie) i subkryte-
riów wpływających na cel główny oraz wariantów umożliwiających
realizację tych działań (stanowią je odpowiednie systemy jakości).
4. Określenie dominacji (preferencji) głównych kryteriów przez
porównanie parami ich ważności w realizacji celu głównego.
5. Określenie dominacji subkryteriów przez porównanie parami
ich ważności w realizacji głównych kryteriów.
6. Opracowanie wariantów decyzyjnych, spełniających subkryte-
ria i kryteria celu głównego.
7. Określenie dominacji opracowanych wariantów przez porów-
nanie parami ich ważności w realizacji każdego subkryterium, najpierw
w hierarchii kosztów, a następnie w hierarchii korzyści.
8. Przedstawienie opinii werbalnych za pomocą znaczących liczb
w fundamentalnej skali preferencji Saaty’ego.
9. Obliczenie priorytetów elementów „drzewa hierarchicznego”
kosztów i korzyści w odniesieniu do ich wpływu na cel główny.
10. Synteza otrzymanych wyników, niezbędnych do wskazania naj-
bardziej kosztownych i korzystnych elementów poprawy jakości pro-
duktów i wzrostu efektywności przedsiębiorstwa.
11. Wybór najlepszego wariantu poprawy jakości, którego stosu-
nek priorytetów korzyści do kosztów będzie najwyższy.
Na rys. 2 przedstawiono hierarchię kosztów w ujęciu AHP. Do ogól-
nych kryteriów, znajdujących się na II poziomie struktury, zaliczono:
organizacyjne, produkcyjne, technologiczne i ekonomiczne. Natomiast
ΙΠ poziom stanowią subkryteria w stosunku do kryteriów głównych.
W wyniku przeprowadzonej analizy uzyskano priorytety kryteriów pod-
stawowych w poprawie jakości produktów i wzroście efektywności
przedsiębiorstwa (wielkości te podano w częściach ułamkowych pod
każdym kryterium - rys. 2) oraz priorytety subkryteriów w realizacji
kryteriów głównych (wielkości te uwidoczniono nad każdym subkryte-
rium - rys. 2).
г
Organizacyjne
0,1282
Opracowanie i wdrożenie
procedur jakościowych
(0,0238)
0,2134
Podejmowanie wspólnych
przedsięwzięć z innymi
jednostkami produkcyjnymi
i badawczo-rozwojowymi
__________(0396)
0,3797
Szkolenie pracowników
i dokształcanie
(0,0705)___________________
0,0842)
Analiza i ocena działań
badawczych i kontrolnych
z zakresu jakości oraz ich
dokumentacja
(0,0156)
0,1945
Współpraca z instytucjami
cert^fijmja^ymi
Poprawa jakości produktów i wzrost
efektywności przedsiębiorstwa
„Hierarchia kosztów”
Produkcyjne
0Д007
0,1930
Projektowanie wyrobów
i doskonalenie konstrukcji
(0.0580)
0,2440
Przeprowadzenie kontroli,
pomiarów i badań
międzyoperacyjnych
i ostatecznych
(0,0734)
0,2335
Pakowanie, etykietowanie,
magazynowanie i dostarczanie
wyrobów do nabywców
(0.0702)
0,2220
Braki, poprawki, sortowanie
(0,0668)
Nad'
0,1075
[wyżki produkcji
(0,0323)
Technologiczne
0.3007
0,3074
Niezbędne wyposażenie dla
potrzeb kontroli jakości, proje-
ktowania, pomiarów i badań
(0,1300)
0,1704
Opracowanie i wdrożenie
nowych technologii i procesów
0,1496
Utrzymywanie sprawności
technicznej urządzeń
(remont, konserwacja)
_________(0,0633)
0,1430
Instalacja, serwis
(0,0605)
0,2296
Postoje spowodowane
nieprowaazeniem konserwacji
i regulacji urządzeń
(0,0971)
XI/
A
(0,3431)
\kl
В
(0,3391)
с
(0,3178)
Ekonomiczne
0,0906
0,2320
Utrata wiarygodności i rynków
zbytu w wyniku nieodpowiedniej
jakości wyrobów
_____________(0,0210)
0,4059
Badania marketingowe
i niezbędne informacje
wymagań tynkowych
i wymagań klientów
wobec wyrobów
_______(0,0368)
0,1335
Ocena wykorzystania zasobów
materialowo-surowcowych, ma-
szyn, środków finansowych i in.
(0,0121)____________
0,1078
Spóźnione terminy
_______(0,0098)
0,1208
Reklamacje, upusty, odszkodo-
wania, likwidacje wadliwych
produktów
_______ (0,0109)
Poziom I
(Cel główny)
Poziom II
(Kryteria
podstawowe)
Poziom Ш
(Kryteria
pośrednie)
<={
Poziom IV
(Warianty
decyzyjne)
Rys. 2. Hierarchia kosztów związanych z poprawą jakości produktów i wzrostu efektywności przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne.
Wielkości w nawiasach oznaczają względny udział każdego z sub-
kryteriów w realizacji założonego celu głównego. Są one wynikiem
mnożenia priorytetów na poziomie II i III. Suma wielkości podanych
w nawiasach jest równa priorytetowi elementu, w stosunku do którego
odnosimy porównania. Natomiast łączna suma wszystkich priorytetów
na każdym poziomie jest równa jedności.
Analizując kryteria główne modelu AHP kosztów, zauważamy iż
największych nakładów związanych z poprawą jakości wymagał ob-
szar technologiczny przedsiębiorstwa. Uzyskał on najwyższy priorytet,
wynoszący 0,4230. W ujęciu procentowym stanowi on 42%. Zdaniem
ankietowanych, to właśnie głównie przez inwestowanie w nowoczesne
technologie produkcji (wprowadzanie nowoczesnych maszyn i urzą-
dzeń) oraz modernizację już posiadanych firma jest w stanie zapewnić
równy jakościowo przebieg procesów produkcyjnych. Jak wskazali re-
spondenci, najbardziej kosztowne okazało się wyposażenie dla potrzeb
kontroli jakości, projektowania i badań. Uzyskane przez nas wyniki
wskazują, iż stanowiły one 13% ogólnie poniesionych w tym zakresie
kosztów. W dalszej części koszty zaobserwowano na produkcji (0,3007).
Konstruując strukturę hierarchiczną na poziomie IV, przyjęto trzy
warianty poprawy jakości. Wariant A stanowi system zapewniania bez-
pieczeństwa i jakości zdrowotnej żywności. Prezentuje on połączenie
systemów Dobrych Praktyk (GMP/GHP) oraz systemu HACCP. Jako
wariant В przyjęto System Zarządzania Jakością według norm ISO
serii 9000:2000. Natomiast wariant С to Zintegrowany System Zarzą-
dzania Jakością, stanowiący połączenie systemów: GMP/GHP. HACCP
i ISO 9000:2000. Połączenia tych systemów dokonano, aby móc na tej
podstawie odnieść się do przytaczanego przez wielu badaczy tej pro-
blematyki poglądu, wskazującego na łączne wdrażanie prezentowanych
systemów lub maksymalnej ich integracji. Zdaniem wielu, w tym m.in.
Sikory i Kołożyn-Krajewskiej [2001], takie działania pozwolą na lep-
sze ich funkcjonowanie zarówno w przetwórstwie, jak i obrocie żyw-
nością. Ponadto pozwolą na równoczesną redukcję kosztów związa-
nych z utrzymaniem tych systemów niezależnie od siebie. Dlatego na-
leży dążyć do wyeliminowania czynności, obowiązków, dokumentacji,
które mogą się powtarzać, gdy systemy traktujemy oddzielnie.
Organizacyjne
0,1530
0,4787
Usprawnienie skuteczności
zarządzania i organizacji
przedsiębiorstwem
(0,0732)
0,1200
Usprawnienie obiegu
dokumentacji i informacji
(0,0184)
0,2240
Wzrost umiejętności
wykonawczej pracowników
(0,0343)
0,1400
Wzrost zadowolenia
pracowników
(0,0214)
0,0373
Rzadsze kontrole zewnętrzne
i spadek kosztów inspekcji
(0,057)
Poprawa jakości produktów i wzrost
efektywności przedsiębiorstwa
„Hierarchia korzyści "
Produkcyjne
0,1437
гщзз —
Wzrost produktywności
(Q7o235i
0,4160
Wzrost bezpieczeństwa
żywności
(0,0598)
0,0938
Eliminacja czynności
zbędnych
(0,0134)
0,1795
Rozwój prodidcc^U innowacje
0,1472
Racjonalizacja zużycia
materiałów (surowców, wody,
energii)
(Ο,ΟΠΪ)
Technologiczne
0,0867
0,1890
Wzrost bezpieczeństwa
i poprawa warunków pracy
(0,0164)
0,3006
Nowe technologie i procesy
(0,0261)
0,2176
Efektywność operacyjna
(0,0188)
0,1304
Doskonalenie procesów
pomiarów i badań
(0,0113)
0,1624
Korzystny wpływ na
środowisko (np. redukcja
emisji, oenrona wód
gruntowych, gleby itp.)
pomiarów i badań
(0,0141)
Alz.
A
(0,2928)
в
(0,2112)
Ekonomiczne
0,6166
0,1658
Poszerzenie możliwości
rynkowych, poprawa
wizerunku i budowa
znaku firmowego
(0,1022)
0,2279
Wzrost zaufania klientów,
poprawa zadowolenia
i większa ich liczba
(0,1405)
0,1965
Większy zysk i szybszy zwrot
poniesionych mwestycj i
0,2743
Obniżenie kosztów poprzez
lepsze wykorzystanie czasu
pracy i zasobów
przedsiębiorstwa
oraz likwidacja wad
(0,1212)
0,1355
Terminowość dostaw
(0,0835)
С
(0,4960)
Poziom I
(Cel główny)
Poziom II
(Kryteria
podstawowe)
Poziom III
(Kryteria
pośrednie)
Poziom IV
(Warianty
decyzyjne)
Rys. 3. Hierarchia korzyści związanych z poprawą jakości produktów i wzrostu efektywności przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek 3 prezentuje (również w ujęciu AHP) hierarchię korzy-
ści, jakie przedsiębiorstwo gospodarki żywnościowej może odnieść,
inwestując w jakość. Poziom II tego „drzewa” stanowią analogiczne
kryteria główne, jak w hierarchii kosztów. Konstruując ten model,
przyjęto takie same, jak poprzednio warianty decyzyjne: А, В i C,
które podobnie umiejscowiono na poziomie IV. Porównania parami
elementów oraz obliczenia priorytetów dokonano w sposób opisany
dla hierarchii kosztów.
Według ankietowanych, których w tym przypadku tworzyła kadra
zarządzająca badanego przedsiębiorstwa, największe korzyści będące
rezultatem projakościowych działań firmy, w tym głównie przez wdro-
żenie i certyfikację SJ, zaobserwowano w obszarze ekonomii. Kryte-
rium to uzyskało najwyższy priorytet, który wyniósł 0,6166. Zdaniem
praktyków tej dziedziny korzyści ekonomiczne spowodowane były lep-
szym wykorzystaniem czasu pracy i zasobów przedsiębiorstwa oraz
likwidacją wad. Subkryterium to uznano za najważniejsze w ramach
„ekonomii” - 0,1691. Drugie miejsce zajęły korzyści organizacyjne
(0,1530). W ramach tych korzyści, z punktu widzenia ankietowanych,
nastąpiło przede wszystkim usprawnienie skuteczności zarządzania
i organizacji przedsiębiorstwem.
T. Saaty [1990] udowodnił, że przeprowadzone w metodzie AHP
porównania można uznać za zgodne, jeśli współczynnik zgodności,
oznaczony przez CR, będzie mniejszy od 10%. Wyraża on konse-
kwencję w opiniach. Jest obliczany na podstawie maksymalnej war-
tości własnej z macierzy porównań. W odniesieniu do obu zaprezen-
towanych hierarchii, wartość tego współczynnika kształtowała się od
1 do 10%, co oznacza, że dokonane przez respondentów porównania
były zgodne.
Postępując zgodnie ze schematem opisanym powyżej, obliczono
priorytety dla każdej decyzji alternatywnej modelu poprawy jakości,
porównując je między sobą parami w odniesieniu do każdego subkry-
terium znajdującego się w hierarchii kosztów i korzyści. Uzyskane
w ten sposób wielkości dla obu „drzew” hierarchicznych zebrano
w tab. 1. Natomiast szczegółowe wyniki prezentują tabele 2 i 3.
Tab. 1. Zbiorcze wyniki AHP i analizy „korzyść-koszt”
Warianty „Hierarchia „Hierarchia Relacja
decyzyjne korzyści” kosztów” „korzyści do
kosztów”
Wartości Wartości Wartości Wartości Wartości Wartości
względne idealne względne idealne względne idealne
A 0,2928 0,5999 0,3431 0,8271 0,8534 0,7254
В 0,2112 0,4380 0,3391 0,8092 0,6228 0,5412
С 0,4960 0,9999 0,3178 0,7784 1,5607 1,2847
Źródło: opracowanie własne.
Uzyskane w ten sposób wyniki wskazują, iż największych korzyści
w zakresie poprawy jakości produktów i wzrostu efektywności analizo-
wanemu przedsiębiorstwu dostarcza Zintegrowany System Zarządzania
Jakością. Uzyskał on najwyższy priorytet wynoszący 0,4960 (tab. 1 i 2).
Potwierdzają to także idealne wartości uzyskane dla tego wariantu
(0,9999). Do ich obliczenia wykorzystano proces benchmarkingu (po-
równanie do najlepszej możliwej alternatywy). Wykonano to, dzieląc
priorytety wszystkich subkryteriów, do których odnosi się porównywa-
ne parami alternatywy, przez idealną wartość dla tych subkryteriów.
Wówczas to „idealna” alternatywa otrzymuje wartość 1 dla odpowied-
niego subkryterium, w zakresie którego jest najlepsza, a pozostałe otrzy-
mują proporcjonalne wartości (tab. 2). Należy zaznaczyć, iż względny-
mi wagami alternatyw posługuje się wówczas, gdy przyjęte strategie
uważane są za jedyne i wyczerpujące. Wówczas to względne miary ich
wartości wykorzystywane są do określenia, który z uwzględnionych wa-
riantów będzie najlepszy w rozwiązaniu danego problemu. Natomiast
w sytuacji, gdy przyjęte alternatywy nie są wyczerpujące i mogą oprócz
nich istnieć inne (lepsze bądź gorsze), wówczas zalecane jest, aby posłu-
żyć się ich absolutnymi (idealnymi) wagami. W pracy tej rozważono
obie możliwości.
1 Model
Lp. Subkryteria Л В С
1
Wartości Wartości j Wartości j Wartości Wartości Wartości
wzQbdns idealne \ wzoledne 1 idealne względne idealne
1. Usprawnienie skuteczności 0,0080 0,0138 0,0226 0,0389 0,0426 0,0732
zarządzania-i organizacji
przedsiębiorstwem
2. Usprawnienie obiegu 0,0022 0,0040 0,0059 0,0105 0,0103 0,0184
dokumentacji-i informacji
3. Wzrost umiejętności wykonawczej 0,0107 0,0216 0,0067 0,0136 0,0169 0,0343
pracowników
4. Wzrost zadowolenia pracowników 0,0070 0,0170 0,0056 0,0135 0,0088 0,0214
5. Rzadsze kontrole zewnętrzne 0,0017 0,0031 0,0009 0,0017 0,003 i i 0,0057
i spadek kosztów inspekcji
6. Wzrost produktywności 0,0091 0,0201 0,0040 0,0090 0,0104 0,0235
7. Wzrost bezpieczeństwa żywności 0,0283 0,0598 0,0032 0,0066 0,0283 0,0598
8. Eliminacja czynności zbędnych 0,0044 0,0106 0,0035 0,0084 0,0055 0,0134
9. Rozwój produkcji 0,0037 0,0086 0,0111 0,0258 0,0111 0,0258
i innowacje
10. Racjonalizacja zużycia materiałów 0,0042 0,0084 0,0066 0,0134 0,0105 0,0212
(surowców, wody, energii)
11. Wzrost bezpieczeństwa 0,0077 0,0164 0,0010 0,0020 0,0077 0,0164
i poprawa warunków pracy
12. Nowe technologie i procesy 0,0104 0,0261 0,0052 0,0130 0,0104 0,0261
13. Efektywność operacyjna 0,0058 0,0118 0,0037 0,0075 0,0093 0,0188
14. Doskonalenie procesów pomiarów 0,0035 0,0071 0,0022 I 0,0045 0,0056 0,0113 j
i badań i
15. Korzystny wpływ na środowisko 0,0049 0,0102 0,0024 0,0049 0,0068 0,0141 i
(np. redukcja emisji, ochrona wód
gruntowych, gleby itp.)
16. Poszerzenie możliwości 0,0318 0,0644 0,0200 0,0406 0,0504 0,1022 !
rynkowych, poprawa wizerunku i
i budowa znaku firmowego i
17. Wzrost zaufania klientów, większa 0,0504 0,0975 0,0174 0,0337 0,0726 0,1405
ich liczba i poprawa zadowolenia
18. Większy zysk i szybszy zwrot 0,0377 0,0764 0,0238 0,0481 0,0598 0,1212
poniesionych inwestycji 1
19. Obniżenie kosztów przez lepsze 0,0445 0,0813 0,0321 0,0587 0,0925 0,1691 !
wykorzystanie czasu pracy i
i zasobów przedsiębiorstwa oraz
likwidacja wad
20. Terminowość dostaw 0,0167 0,0417 0,0334 0,0835 0,0334 0,0835
Suma 0,2928 0,5999 0,2112 0,4380 0,4960 0,9999
Źródło: opracowanie własne.
Lp. Subkryteria Model
A В С
Wartości Wartości Wartości Wartości Wartości i Wartości
względna idealne względne idealne '■ względne idealne
1. Opracowanie i wdrożenie procedur 0,0047 0,0104 0,0108 0,0238 0,0083 0,0182
! jakościowych i
2. Podejmowanie wspólnych 0.0147 0,0360 0,0089 ŃO 0,0396
przedsięwziąć z innymi jednostkami O
produkcyjnymi i badawczo- o'
rozwojowymi oo
я
о
o' i
3. Szkolenie pracowników 0,0348 0,0705 0,0219 0,0444 j 0,0138 0,0280
i dokształcanie
4. Analiza i ocena działań badawczych 0,0049 0.0098 0,0077 0,0156 0,0031 0,0062
i kontrolnych z zakresu jakości oraz
ich dokumentacja
5. Współpraca z instytucjami 0,0052 0,0121 0,0155 0,0362 0,0155 0,0362
certyfikującymi
6. Projektowanie wyrobów 0,0116 0,0290 0,0232 0,0580 0,0232 0,0580
i doskonalenie konstrukcji
! 7· Przeprowadzenie kontroli, 0,0334 0,0734 0,0255 0,0561 0,0146 0,0321
! pomiarów, badań
j m iędzy operacyj nych
i ostatecznych
8. Pakowanie, etykietowanie, 0,0281 0,0702 0,0140 0,0351 ! 0,0281 0,0702
magazynowanie i dostarczanie I
wyrobów do nabywców
9. Braki, poprawki, sortowanie 0,0167 0,0334 0,0334 0,0668 ! 0,0167 0,0334
10. Nadwyżki produkcji 0,0108 0,0323 0,0108 0,0323 j 0,0108 0,0323 !
11. Opracowanie i wdrożenie nowych 0,0288 0,0721 0,0144 0,0360 j 0,0288 0,0721
technologii i procesów j
12. Niezbędne wyposażenie dla potrzeb 0,0537 0,1300 0,0425 0,1032 j 0,0338 0,0819
kontroli jakości, projektowania,
pomiarów i badań
13. Utrzymywanie sprawności 0,0253 0,0633 0,0126 1 0,0316 j 0,0253 0,0633
technicznej urządzeń (remont,
konserwacja)
14. Instalacja, serwis 0,0201 0,0605 0,020! j 0,0605 i 0,0201 0,0605
j i
15. Postoje spowodowane 0,0294 0,0747 0,0383 0,0971 i 0,0294 0,0747
nieprowadzeniem konserwacji i I
i regulacji urządzeń i ·
16. Utrata wiarygodności i rynków 0,0052 0,0105 0,0105 0,0210 ! 0,0052 0,0105
zbytu w wyniku nieodpowiedniej
jakości wyrobów
17. Badania marketingowe i niezbędne 0,0074 0,0184 0,0147 0,0368 j 0,0147 0,0368
informacje wymagań rynkowych 1
i wymagań klientów wobec t
wyrobów
18. Ocena wykorzystania zasobów 0,0024 0,0053 0,0055 0,0121 0,0042 0,0092
materiałowo-surowcowych, maszyn,
środków finansowych i in.
19. Spóźnione terminy 0,0033 0,0098 0,0033 1 0,0098 0,0033 0,0098
20. Reklamacje, upusty, 0,0027 0,0054 0,0054 1 0,0109 0,0027 0,0054
odszkodowania, likwidacje
wadliwych produktów
Suma j 0,3431 0,8271 0,3391 0,8092 0,3178 0,7784
i
Źródło: opracowanie własne.
Z tabeli 3 wynika, iż najwyższy priorytet w zakresie „kosztów”
jakości uzyskał wariant A, czyli system zapewnienia bezpieczeństwa
i jakości zdrowotnej żywności. Jego globalny priorytet wyniósł 0,3431.
Bardzo zbliżoną wartość w zakresie kosztów uzyskała norma ISO -
0,3391. Natomiast najmniej „kosztownym” systemem okazał się Zin-
tegrowany System Zarządzania Jakością.
Jednakże w celu znalezienia optymalnej strategii poprawy jakości
produktów i wzrostu efektywności przedsiębiorstwa, która w najwięk-
szym stopniu w stosunku do pozostałych wariantów spełnia wszystkie
analizowane kryteria i subkryteria „drzew” hierarchicznych kosztów
(rys. 2) i korzyści (rys. 3), konieczne jest obliczenie dla przyjętych
trzech wariantów relacji priorytetów „korzyści” do „kosztów”. Zostały
one zaprezentowane w tabeli 1. Wynika z nich, iż w realizacji przyjęte-
go celu najlepszym wariantem okazuje się Zintegrowany System Za-
rządzania Jakością, którego współtworzą systemy Dobrych Praktyk
(GMP/GHP), system HACCP oraz norma ISO serii 9000. Analizując
pozostałe warianty, stwierdzamy, iż drugą lokatę zajął system zapew-
nienia bezpieczeństwa i jakości zdrowotnej żywności (GMP/GHP
i HACCP), czyli wariant A. Stąd też konieczne wydaje się być stwier-
dzenie, że gdyby firma nie była w posiadaniu Zintegrowanych Syste-
mów Zarządzania Jakością, to właśnie ten system uznano by za najlep-
szy i zalecono do wykorzystania w praktyce. Zatem pomimo dużych
nakładów związanych z jego wdrożeniem i ciągłym udoskonalaniem,
widzimy, że dostarcza on również ogromnych korzyści z tego zakresu.
W porównaniu z systemem ISO, którego koszty wdrożenia według
uzyskanych danych są porównywalne, wynikające z tego korzyści są
znacznie mniejsze.
Reasumując, należy stwierdzić, iż przeprowadzone badania pozwo-
liły na potwierdzenie przypuszczeń wielu badaczy tej problematyki,
wskazujących na łączne wdrażanie SJ, głównie ze względu na redukcję
kosztów związanych z oddzielnym traktowaniem wprowadzanych sys-
temów. Przykład światowej klasy producenta żywności wskazuje, że to
właśnie prowadzenie takich działań umożliwia kompleksowe podejście
do poprawy jakości produktów i zarządzania jakością w firmie, dostar-
czając największych korzyści dla zakładu.
Wnioski
1. Połączenie metod AHP i analizy „korzyść-koszt” pozwoliło ująć
problem zarządzania jakością w gospodarce żywnościowej w postaci
wielokryterialnego modelu matematycznego.
2. Zastosowane w pracy połączenie metody Analitycznego Hierar-
chicznego Procesu Decyzyjnego z analizą „korzyść-koszt” umożliwiło
wskazanie najbardziej kosztownych i korzystnych elementów wdrożo-
nych w przedsiębiorstwie gospodarki żywnościowej SZJ.
3. Obliczenie relacji korzyści do kosztów dla poszczególnych wa-
riantów pozwoliło wskazać najlepszy z nich, proponowany do wdroże-
nia w praktyce.
4. Zaprezentowana firma i opracowane na jego przykładzie wa-
rianty zarządzania jakością mogą być przykładem dla innych przedsię-
biorstw gospodarki żywnościowej.
Bibliografia
Adamus W., Zarządzanie przedsiębiorstwem gospodarki żywnościowej. „Ze-
szyty Naukowe AR w Krakowie”, nr 81 (2001), s. 9-19.
Adamus W., Strategie rozwoju społeczno-gospodarczego roinictwa i obszarów
wiejskich w Małopolsce w ujęciu AHP i analizy „ korzyść-koszt ”, w: Wykorzystanie
lokalnych i regionalnych czynników w społeczno-gospodarczej aktywizacji obsza-
rów wiejskich, tom 2. Szczecin 2002, s. 469-484.
Adamus W., Gręda A. [a], Systems of Quality Management, w: Use of local and
regionalfactors in socio-economic activisation of rural areas, tom 3, Szczecin 2002,
s. 157-161.
Adamus W., Gręda A. [b], Zarządzanie jakością и· gospodarce żywnościowej
w ujęciu AHP i analizy „korzyść-koszt", w: Ekonomiczno-społeczne instrumenty
wspierania przekształceń rolnictwa i obszarów rolnictwa i obszarów wiejskich. Sie-
dlce 2002, s. 65-78.
Adamus W., Gręda A., Kierunki poprawy jakości produktów żywnościowych na
przykładzie wybranych firm, Warszawa 2003.
Adamus W., Gręda A., Wielokryteriałne ujęcie kosztów i korzyści poprawy
zarządzania jakością, [b. m. w.] 2004.
Adamus W., Zając Т., Określenie całkowitej użyteczności gtyki przy pomocy
analitycznego procesu hierarchicznego, Sesja Naukowa, z. 85, „Zeszyty Naukowe
AR w Krakowie”, nr 392 (2001). s. 53-66.
Brust R J., Gryna F. М., Quality and Economics Five Key Issues. Quality
Progress, vol. 35/10 (2002), s. 64-69.
Cholewicka-Goździk Κ., Wartość klienta - sprawdzian skuteczności procesowe-
go zarządzania, w: Materiały z Konferencji: Procesowe Zarządzanie Jakością - roz-
wiązania praktyczne. Krynica Zdrój 5-7 czerwiec 2002, Warszawa 2002, s. 5-12.
Codex Alimentarius, Food Hygiene Basic Texts, FAO/WHO, Rzym 1997.
Dahlaard J., Podstawy zarządzania jakością. Warszawa 2000.
Dz. U. Nr 135, ροζ. 1145, Ustawa z dnia 24 lipca 2002 r. o zmianie ustawy
o warunkach zdrowotnych żywności i żywienia.
Dz. U. Nr 63, poz. 634, Ustawa z dnia 11 maja 2001 r. o warunkach zdrowot-
nych żywienia.
Gollinger-Tarajko М., Kształtowanie jakości w procesie projektowania wyro-
bów. w: Zintegrowane Systemy Zarządzania Jakością. Materiały U konferencji na-
ukowej z cyklu: Jakość wyrobów w gospodarce rynkowej, Kraków 2-26 wrzesień
2000, Kraków 2000, s. 253-254.
Gręda A., Systemy Zarządzania Jakością, w: A kiy a/oni проблема аграрного
виробництва: meopia, досл1дженна. практика. Материалы М1жнардноХ
Студенсько'1 Конференц 'й. Льв1в 2002, s. 199-204.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996.
Hamrol A., Jakość projektowa wyrobu i procesu produkcji decyduje o całkowi-
tych kosztach jakości, w: Koszty jakości w zarządzaniu jakością. Materiały III kon-
ferencji naukowej z cyklu: Jakość wyrobów w gospodarce rynkowej. Kraków 12-13
wrzesień 2002, Kraków 2002, s. 63-77.
Horubata A., HA CCP jako narzędzie w sterowaniu jakością higieniczną (zdro-
wotną) żywności, „Żywność-Technoiogia-Jakość”, nr 2 (3) 1995, s. 2-9.
ISO 15161, Guideness on the application of ISO 9000:2000 for the food and
drink industry.
Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., CzerwonkaM., Radykalne zmiany w firmie
od reeingeringu do organizacji uczącej się, Warszawa 1998.
Michalski М., Logiczna kolejność wdrażania. System kontroli wewnętrznej,
„Bezpieczeństwo i Higiena Żywności”, nr 2 (2002), s. 30-31.
Nieżurawska М., Jakość żywności a preferencje konsumentów, „Roczniki Na-
ukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu”, t. III, z. 3, Warsza-
wa-Poznań-Bialystok 2001, s. 34-38.
Saaty L. Т., The Analityc Hierarchy Process, New York 1990.
Samuelson F. W., Marks S. G., Ekonomia menedżerska. Warszawa 1998.
Sikora Т., Zapewnienie jakości żywności na początku XXI wieku, w: Jakość
Żywności a rolnictwo ekologiczne. Materiały z warsztatów zorganizowanych w ra-
mach projektu Accompanying Measure do projektu Flair - Flow Europe IV. Kraków
18 listopad 2002, Kraków 2002, s. 51-61.
Sikora Т., Kolożyn-Krajewska D., Zapewnienie jakości a bezpieczeństwo zdro-
wotne żywności. „Przemyśl Spożywczy”, nr6 (2001), s. 15-16, 18, 25.
Skrzypek E., The instrument of quality improvement in an enterprise, w: Proce-
edings of the 12'1' IGWT Sympozium. Poznań-Gdynia, Poland, September 5-11.
1999. Quality for the XXI Century, vol I, Poznan 1999, s. 830-837.
Skrzypek E., Jakość i efektywność, Lublin 2000.
Szafrański М., Skuteczność w świetle norm serii ISO 9000:2000, „Problemy
jakości”, nr 12 (2002), s. 18-24.
Tkaczyk S., Efektywność systemu zapewnienia jakości, a koszty jakości,
w: Materiały z Konferencji: Efektywność certyfikacji systemów jakości. Warszawa
9-10 marzec 1999, Warszawa 1999. s. 79-86.
Wilbur J. H., In time running out for quality?, „Quality Progress’-, vol. 35/7, no
2 (2002), s. 75-79.
Summary
The paper presents results of empirical research carried into effect
by the questionnaire form method in 2003 year in one of the leading
enterprise of nutritive sector in Poland. The aim of this exploration
was to definition an influence of chosen factors, results from initiating
and certification systems of quality management on costs and benefits
of improving quality management. Besides indication, which from ac-
cepted variants, presenting adequate quality systems in biggest degree
satisfy all analyzed factors simultaneously supplying the biggest bene-
fits to the enterprise. To solving this problem applying connection
methods: AHP and cost - benefit analysis, what allowed to complex
formulate of given problem. Authors intention were to showing utility
of this methods in solution this question and in similar multicriteria
decisions problems.
Halina Smutek
Kultura organizacyjna jako element
kształtujący tożsamość organizacji
Wprowadzenie
U źródeł zainteresowania kulturą organizacyjną znajdują się zmiany
zachodzące w otoczeniu współczesnego przedsiębiorstwa oraz to, że
żaden z trendów, jakie pojawiały się w zarządzaniu w ostatnich dwu-
dziestu latach nie zdołał zahamować pogarszających się wyników
ekonomicznych wielu firm, chociaż koncepcji takich było dużo: za-
rządzanie przez cele, dywersyfikacja, koła jakości, restrukturyzacja,
reengineering. W konsekwencji niejednokrotnie okazywało się - pomimo
zapewnień, iż firma będzie działać lepiej, przy niższych kosztach -
że firmy stawały się mniejsze, co nie zawsze jednak oznaczało, że
były również bardziej efektywne, co w swojej pracy Przewaga kon-
kurencyjna jutra podkreślali Prahalad i Hamel'.
Metody te odwracały natomiast uwagę od podstawowych dla orga-
nizacji zagadnień, jakimi były normy i wartości mogące stanowić o no-
wej jakości zarządzania. Szczególnie ważne w tym zakresie były spekta-
kularne sukcesy firm japońskich. Przy porównywalnej technologii, po-
dobnych rozwiązaniach strukturalnych i strategiach firm, jest coś, co
wyraźnie różni organizacje japońskie od amerykańskich i zachodnioeu-
ropejskich. Jednym z tych elementów jest sposób kierowania ludźmi,
a także dbałość o system norm i wartości pracowników przedsiębiorstw
japońskich.
1 Szerzej na ten temat piszą w swojej pracy G. Hammel, C. K. Prahalad, (Prze-
waga konkurencyjna jutra, Warszawa 1999), w której zwracają uwagę, że umiejęt-
ność identyfikacji i diagnozowania czynników determinujących uzyskanie korzystnej
pozycji przedsiębiorstwa staje się zadaniem kluczowym dla jego przyszłości, podkre-
ślając że: „Trudno jest wskoczyć do pociągu budowania cech konkurencyjności,
kiedy opuścił on już stację”. Wskazując na podstawowe kompetencje firmy, twierdzą,
iż nie wystarczy, by firma stawała się mniejsza, lepsza i szybsza, musi również
posiadać umiejętność całkowitej zmiany swojej koncepcji funkcjonowania.
Równoległe zastosowanie metod jakościowych w badaniach nad
organizacjami umożliwiło dostrzeżenie wielu zjawisk, które były nie-
dostrzegalne przy użyciu metod statystycznych i matematycznych.
Zwrócono uwagę na to, czego nie da się zmierzyć, ale można opisać,
wyjaśnić i zrozumieć.
Poszukiwania doskonałości w zarządzaniu wskazały, iż czynnikiem
wpływającym w zasadniczy sposób na sukcesy przedsiębiorstw jest spój-
ny i wspólny dla wszystkich uczestników organizacji system norm
i wartości, na co w swoich badaniach wskazywali między innymi
T. Peters i R. Waterman, wykazując że osiągnięcie długotrwałego sukce-
su rynkowego zależy od przyjętego i praktykowanego systemu wartości,
który określa kulturę organizacyjną. Okazało się, że nie zawsze, kierując
się tradycyjnymi regułami, można wyjaśnić i rozwiązać problemy przed-
siębiorstwa. Nie jest ono bowiem systemem mechanistycznym, możli-
wym do zaprogramowania i przewidywalnym w swoich reakcjach.
O randze kultury organizacyjnej dobitnie świadczą słowa T. J. Wat-
sona: „Jeżeli rozważyć każdą wielką organizację - taką, która istnieje już
długo - myślę, że istnieje ona nie dzięki swym formom organizacyjnym
lub umiejętnościom zarządzania, ale dzięki swej prężności; poprzez siłę
tego, co nazywamy przekonaniami i dzięki atrakcyjności tych przeko-
nań dla jej ludzi [...]. Wierzę, że każda organizacja po to, by przetrwać
i osiągnąć sukces, musi dysponować zespołem przekonań, na których
opiera całą swoją politykę i swe działania”2.
Kultura organizacyjna jako wzorzec zachowań
Pojęcie kultury organizacyjnej jest trudne do zdefiniowania. Pew-
ną próbę wyjaśnienia i usystematyzowania zjawiska kultury organiza-
cyjnej stanowi model zaproponowany przez E. Scheina. Jego zdaniem
kultura organizacyjna stanowi zbiór podstawowych zasad wynalezio-
nych, odkrytych lub wypracowanych przez daną grupę uczącą się sta-
wiać czoło problemom związanym z zewnętrzną adaptacją i wewnętrz-
ną integracją, które to zasady sprawdziły się wystarczająco dobrze, by
uznać je za obowiązujące i przekazać je następnym pracownikom jako
2 F. E. Jandt, Intercultural Communication. An Introduction. London 1995.
właściwy sposób postrzegania analizowania i odczuwania tych proble-
mów3. W przedstawionej przez Schema definicji silny akcent położony
został na postępowanie grupowe, wspólnotę pracowniczą konieczną do
zaakceptowania wspólnych celów. Model kultury opracowany przez
E. Scheina przedstawiony został na rysunku 1.
Rys. 1. Model E. Scheina: poziomy kultury organizacyjnej
Źródło: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria ipraktyka, Warszawa
1996, s. 439.
Jak zwraca uwagę E. Schein, poszczególne poziomy kultury zosta-
ły wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność. W ujęciu
E. Scheina kulturę można porównać do góry lodowej, której określone
poziomy są widoczne, możliwe do zaobserwowania i ocenienia. Jed-
nak przeważająca jej część jest ukryta, trudno ją zbadać i jednoznacz-
nie ocenić.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są tzw. artefakty - sztucz-
ne twory danej kultury. Dzielą się one na:
- artefakty językowe (język, mity, legendy),
- artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały).
' E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership. New York 1988.
- artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą systemy wartos'ci
i standardy postępowania. Można je podzielić na:
- normy i wartości deklarowane,
- normy i wartości przestrzegane.
Te pierwsze mogą być stosunkowo łatwo dostępne, ponieważ mogą
być sformułowane jako wyraźna filozofia zarządzania w organizacji.
Natomiast normy i wartości przestrzegane w danej organizacji są trud-
niej dostępne. Trzeba dłużej przebywać wewnątrz organizacji, aby je
rozpoznać i opisać.
Podstawowe założenia kulturowe są najtrwalszym i najtrudniej-
szym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej. Gdyby
kulturę organizacyjną porównać do góry lodowej, to założenia są pod-
stawą tej góry ukrytą w głębi oceanu. Założenia te odnoszą się do:
- natury człowieka,
- relacji międzyludzkich,
- samej organizacji,
- natury otoczenia,
- relacji organizacji z otoczeniem.
Częściowo tajemnicę założeń kulturowych „zdradzają” obowiązu-
jące w firmie normy i wartości. Kultura organizacji stanowi o „osobo-
wości” danej organizacji. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach
osób ją tworzących. Sekwencję składników kultury organizacyjnej
można przedstawić w następujący sposób (rys. 2):
Rys. 2. Sktadniki kultury organizacyjnej
Źródło: opracowanie własne.
Wskazane elementy dotyczą podstawowych kwestii, takich jak sto-
sunek do otoczenia zewnętrznego i uczestników firmy (założenia),
wartości uznawanych za szczególnie cenne dla danej grupy społecznej,
norm (powinności) będących konsekwencją przyjęcia takich a nie in-
nych wartości, oraz postawy pracowników wobec różnych aspektów
funkcjonowania firmy.
Podobną interpretację kultury organizacyjnej znajdujemy
u Ch. Scholza, który przedstawia tzw. model Lambda (rys. 3).
Rys. 3. Model Lambda
Źródło: Ch. Scholz, Personalmarketing. Wenn Mitarbeiter heftig um worbenwerden,
„Harvard Manager”, nr 1 (1991).
W opracowanym przez siebie modelu Scholz wskazuje na dwie
płaszczyzny kultury organizacyjnej: niewidoczną dla obserwatora ze-
wnętrznego, której źródłami są pierwotne działania wewnętrzne, oraz
możliwą do obserwacji, będącą zewnętrzną prezentacją firmy wobec
interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych.
Lambda 1 stanowi rdzeń rzeczywistej kultury organizacyjnej przed-
siębiorstwa trudny do dostrzeżenia i zidentyfikowania przez zewnętrznego
obserwatora. Najgłębszy poziom kultury stanowią wartości definio-
wane jako skłonności do dokonywania określonego wyboru4. Pozwa-
lają na ocenę rzeczy i zjawisk w kategoriach dobra i zła. Na ogół
niewidoczne dla otoczenia, możliwe są do odczytania po sposobie
zachowań w określonej sytuacji. Standardami wartości obowiązują-
cymi w danej grupie są normy - przyjmowane i deklarowane przez
daną kategorię osób. Sposób interpretacji norm i wartości w dużej
mierze uzależniony jest od przynależności do danej grupy społecznej
i decyduje o sposobie zaprogramowania umysłowego. Z kolei Lamb-
da 2 jest oficjalną wizytówką przedsiębiorstwa, na jej podstawie bu-
duje się wiarygodność i reputację przedsiębiorstwa w jego otoczeniu
zewnętrznym, często oparte na deklaracjach i innych artefaktach.
Zewnętrzny obserwator ma minimalne szanse weryfikacji wyobraże-
nia o organizacji przed wejściem w jej otoczenie wewnętrzne, co
umożliwia mu poznanie reguł rządzących w Lambdzie 1. Pod wpły-
wem interakcji menedżerów i pracowników z otoczeniem zewnętrz-
nym może następować w Lambdzie 3 określona ewolucja w postaci
przewartościowania norm i wartości stanowiących o kulturze organi-
zacji. Lambda 3 stanowi zmodyfikowany wizerunek organizacji
w otoczeniu zewnętrznym, to, co nazywany reputacją organizacji (go-
odwill).
Funkcje kultury (kultura organizacyjna
jako narzędzie społecznego przekazu)
Kultura organizacji ma duży wpływ na życie wewnętrzne organi-
zacji, ale również na kontakty organizacji z otoczeniem. Poszukując
tego, co T. Peters i R. Waterman określili jako „excellence”, zwrócili
uwagę na znaczenie, jakie w osiąganiu doskonałości może odegrać kul-
tura organizacji, która zwraca uwagę na zupełnie inny wymiar organi-
zacji. Sprawia, że zaczynamy patrzeć na organizacje jak na systemy
społeczne, dysponujące wspólną wiedzą i doświadczeniem oraz wspól-
4G. Hofstede, Kultury i organizacje. Warszawa 2000, s. 44.
nym systemem wartości. Wspominany wcześniej Schein podkreślał, że
jedną z funkcji zarządzania jest umiejętne wykorzystanie kultury orga-
nizacyjnej, zwracając jednocześnie uwagę na funkcje kultury: integra-
cyjną, percepcyjną i adaptacyjną.
Integracyjna funkcja kultury ma za zadanie utrzymanie organiza-
cyjnej jedności przez tworzenie odpowiedniej atmosfery współpracy
i akceptacji wspólnych celów. Ten aspekt kultury został zaakcentowa-
ny przez G. Hofstede’a, który kulturę określił jako kolektywne zapro-
gramowanie umysłu, oddzielające członków jednej organizacji od
innych5. Zwracał tym samym uwagę na to, że kultury korporacyjne
powstają w wyniku wspólnych doświadczeń grup pracowniczych i są
syntezą wspólnych wzorów myślenia, wspólnego języka, wierzeń,
uczuć, wartości, zasad, reguł, ideologii, doświadczenia, uczenia się,
hierarchii wewnątrz grupy, uczestnictwa w procesie bycia razem, sta-
nowiąc integrujące poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Kultura or-
ganizacji oparta na długoletniej historii i tradycji firmy daje swoim
pracownikom mocne poczucie bezpieczeństwa. Pomaga zbudować toż-
samość organizacji, której przejawami są: odrębny charakter organiza-
cji, filozofia działania i historia. Tożsamość organizacji budowana jest
ze zbioru różnych osobowości, charakterów i umiejętności ludzkich,
które tworzą tożsamość grupową.
Z kolei funkcja percepcyjną wyznacza sposób postrzegania środo-
wiska, w którym funkcjonuje organizacja, a także dostarcza wiedzy
i informacji o świecie. Dzięki temu, że ludzie ze sobą współpracują,
mogą się wymieniać informacjami, zdobywać nową wiedzę, a także
uczyć się kultury, nadając jej społeczny charakter. Funkcja percepcyjną
jest zatem społecznym przekazem, interpretacją zdarzeń, objaśnianiem
sensu zjawisk i procesów. Przez wspólne przebywanie ze sobą ludzie
zdobywają wiedzą o tym, co dobre, a co złe, jakie oczekiwania stawia
wobec nich organizacja.
Funkcja adaptacyjna wiąże się z możliwością wypracowania goto-
wych schematów zachowań i działania w określonych sytuacjach dzię-
ki postrzeganiu rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako względ-
nie stabilnych. Dostarczając wyuczonych sposobów radzenia sobie
■’ Ibidem, s. 40.
w życiu, wypracowuje gotowe schematy działań. Kultura organizacyj-
na zmniejsza obszar niepewności w organizacji, można zatem plano-
wać, przewidywać i projektować własne życie, czego bezpośrednimi
konsekwencjami są:
- stymulacja do działania,
- wzrost poczucia bezpieczeństwa ludzi w organizacji, co wpływa
na wzrost poziomu motywacji,
- adaptacja do uwarunkowań, w jakich realizowana jest koncepcja
zarządzania organizacją (na poziomie strategicznym i operacyjnym),
- akceptacja ryzyka,
- skrócenie czasu podejmowania decyzji,
- umiejętność adaptacji do zmian zachodzących zarówno w oto-
czeniu zewnętrznym, jak i wewnętrznym organizacji, co obecnie sta-
nowi bardzo cenną umiejętność.
Adaptacyjna funkcja kultury staje się szczególnie ważna wówczas,
gdy firma wchodzi w interakcje z innymi organizacjami, współpracu-
jąc z nimi, tworząc kooperację pozytywną lub opracowując metody
walki z konkurencją. Na przedsiębiorstwa mają również wpływ takie
czynniki, jak: środowisko ekologiczne, ekonomiczne, prawne, demo-
graficzne, warunki naturalne i normy kulturowe danego kraju oraz tech-
nologia, jaką dysponuje. Wpływ otoczenia zewnętrznego jest powszech-
nie znany, ale dotyczy nie tylko postrzegania firmy na zewnątrz, jej
roli i pozycji konkurencyjnej, ale także oddziaływania przez wymusze-
nie zmian w organizacji. Warunki czasoprzestrzenne (np. prawo, poli-
tyka, ekonomia), w jakich instytucja funkcjonuje, wpływają na organi-
zację i przenoszą na jej teren wartości i wzory pochodzenia zewnętrz-
nego. Z kolei wzorce kultury firmy powstałe w niej przedostają się
poza jej granice i zmieniają lub modyfikują otoczenie.
Należy jednak pamiętać, że kultura organizacyjna inaczej oddzia-
łuje w stabilnym, a inaczej w zmiennym otoczeniu. W działaniach or-
ganizacji w stabilnym otoczeniu typowym zjawiskiem jest powtarzal-
ność rutynowych czynności. Utwierdzają się stereotypy, które nie po-
zwalają później na zmiany w firmie. W otoczeniu zmiennym, niesta-
bilnym najczęściej ma miejsce walka konkurencyjna, kryzysy, przy-
spieszony rozwój, a w firmie wszystko zaczyna się zmieniać i prze-
kształcać.
Intensywność oddziaływania kultury organizacyjnej zależy od tego,
czy mamy do czynienia z tzw. kulturą silną, czy słabą. Do oceny, czy
kultura jest silna, czy słaba można wykorzystać następujące kryteria6:
- wyrazistość wzorców i wartości, które przekazuje. Silne kultury
przedsiębiorstwa wyróżniają się tym, że precyzyjnie określają, jakie
zachowanie jest pożądane, a jakie nie;
- stopień upowszechnienia - dotyczy skali, w jakiej pracownicy
podzielają kulturę. W przypadku kultury silnej zachowania wielu pra-
cowników, a czasami wszystkich kierowane są przez wzorce i systemy
wartości;
- głębokość zakorzenienia - odnosi się do tego, w jakim stopniu
wzorce kulturowe zostały przyswojone i są elementem składowym co-
dziennego działania. Głębokość zakorzenienia wyraża się również sta-
bilnością kulturową w dłuższym okresie.
Silne kultury przedsiębiorstwa mogą wpływać na funkcjonowanie
organizacji w sposób zarówno pozytywny, jak i negatywny. W literatu-
rze przedmiotu są one charakteryzowane jako silne powiązania tych za-
łożeń i wartości, które mogą wpływać na działalność ludzką w sposób
bardziej znaczący, niż te spośród nich, które są czynnikami motywacyj-
nymi niemającymi związków z kulturą. Dlatego też procesy socjalizacji
w silnych kulturach są zazwyczaj intensywne i wysoce efektywne7.
W niektórych organizacjach spotykamy się z sytuacjami, gdzie kultura
jest na tyłe silna, że jest w stanie zastąpić strukturę formalną organizacji.
Wymiary kultury organizacyjnej
a wzorce organizacyjnych zachowali
G. Hofstede przychylał się do poglądu, że kultury uczymy się, a jej
źródłem jest środowisko społeczne. Każdy człowiek nosi w sobie pe-
wien wzorzec myślenia, odczuwania i zachowania, który przyswaja
w ciągu całego życia. Kultura stanowi zatem pewien rodzaj kolektyw^
6 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsię-
biorstwem. Koncepcje, funkcje przykłady, Wroclaw 1992, s. 325.
7 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych
firm. Warszawa 1999. s. 61.
nego zaprogramowania umysłu, które odróżnia członków jednej grupy
od drugiej8.
Kultura organizacyjna (korporacyjna) może być rozpatrywana na
różnych poziomach zaprogramowania umysłu, stąd można wskazać na
różne jej przejawy w zależnos'ci od możliwości ich zidentyfikowania
i interpretacji. Są nimi symbole, bohaterowie organizacyjni, rytuały oraz
wartości. Symbole to słowa, gesty, obrazy oraz przedmioty, które mają
szczególne znaczenie i są rozpoznawalne przez członków danej kultury
(język, żargon, sposób ubierania się, fryzura, flaga). Symbole te ulegają
częstym zmianom, niejednokrotnie przejmowane są z innych kultur, znaj-
dują się w zewnętrznej, najbardziej widocznej warstwie kultury.
Z kolei bohaterowie to postaci współczesne lub historyczne, realne
lub fikcyjne, które utożsamiają pewne cechy szczególnie cenione w da-
nej kulturze i tym samym stanowią rodzaj wzorca (bohaterowie bajek,
podań itp.).
Rytuały są zbiorowymi działaniami, które, choć powierzchowne
w swej naturze, są postrzegane jako niezbędne (ceremonie religijne, ob-
chody uroczystości, spotkania, które pozwalają zaprezentować postawę
asertywną).
Rytuały, bohaterowie i symbole stanowią przejawy widoczne, lecz
nie zawsze czytelne. Standardami wartości obowiązującymi w danej
grupie są normy - przyjmowane i deklarowane przez daną kategorię
osób. Sposób interpretacji norm i wartości w dużej mierze uzależniony
jest od przynależności do danej grupy społecznej. Stąd konieczność
określenia tych elementów, które decydują o takim a nie innym syste-
mie wartości. G. Hofstede w swoich badaniach nad kulturą wymienia
następujące jej warstwy9:
- poziom kultury narodowej,
- poziom kultury związanej z przynależnością do grupy regional-
nej, etnicznej, językowej,
- poziom kultury związanej z przynależnością do danej płci,
- poziom kultury społecznej związanej z możliwościami zdobywa-
nia wykształcenia, z zawodem lub z wykonywaną pracą,
SG. Hofstede, op. cit., s. 40.
4 Ibidem, s. 46.
- poziom kultury organizacyjnej (korporacyjnej) związanej z rolą
i stanowiskiem w danym miejscu pracy.
Pomiędzy wskazanymi powyżej warstwami kultury może docho-
dzić do konfliktów, które znacznie utrudniają przewidywanie sposobów
zachowania się jednostki w danej sytuacji. Dodatkowo warstwy te na-
kładają się na siebie, co w konsekwencji sprawia, iż każda jednostka nosi
w sobie wiele warstw zaprogramowania umysłu. Podstawowe wymiary,
które zdaniem Hofstede’a pozwalają na identyfikowanie różnic pomię-
dzy kulturami, sprowadzają się do określenia takich czynników, jak10:
- dystans władzy (od małego do dużego) - określa zakres oczeki-
wań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej
wpływowych, podwładnych członków instytucji lub organizacji;
- kolektywizm i indywidualizm - wymiar ten odnosi się do zakre-
su, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować prymat wspólnych
interesów nad jednostkowymi;
- kobiecość i męskość - wyraża się w akceptowaniu nierówności;
- unikanie niepewności (od słabej do silnej) - oznacza stopień,
w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować sytuację niepewności,
zmiany oraz funkcjonowanie w warunkach braku formalnych reguł.
Biorąc pod uwagę wskazane powyżej wymiary kultury organiza-
cyjnej, można wskazać pewne charakterystyczne - układające się
w kontinuum - normy zachowań:
- orientacja na zachowanie procedur - orientacja na osiąganie wyni-
ków,
- troska o pracowników - troska o produkcję,
- przynależność - profesjonalizm,
- system otwarty - system zamknięty,
- luźna kontrola - ścisła kontrola,
- normatywizm - pragmatyzm,
stanowiące podstawę wyodrębnienia czterech typów kultury organiza-
cyjnej:
1. Kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo (przestrze-
ganie formalnych reguł; indywidualizm jest zagrożeniem). Występuje
w organizacjach o sztywnej strukturze i procedurach skierowanych na
kontrolę pracowników.
10 Ibidem, s. 51.
2. Kultura o orientacji na strukturę i rutynowe procedury (współ-
działanie i dobra atmosfera pracy). Charakterystyczna jest dla organi-
zacji, w których relacje między osobami w hierarchii są w mniejszym
stopniu sformalizowane.
3. Kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostek i małych
grup (zaangażowanie, umiejętność twórczego podejścia do problemów).
Spotykana w organizacjach, w których rywalizacja jest czymś natural-
nym.
4. Kultura zorientowana na realizację zadań („płynna” struktura,
styl kierowania oparty na przywództwie kierowniczym).
Przedstawione powyżej modele kultury organizacyjnej eksponują
różne wymiary, stąd każda z nich w inny sposób może wpływać na
odmienny sposób postrzegania danej organizacji przez otoczenie,
w którym funkcjonuje. W różnym zatem stopniu może przyczyniać się
do budowania pozytywnego wizerunku i reputacji.
Kulturotwórcze znaczenie misji firmy
Misja określa zasady działalności gospodarczej. „Przedsiębiorstwo
pozbawione misji nie ma duszy”. Stanowi ona powód jego istnienia
i chęć postrzegania przez społeczeństwo (definiuje biznes firmy i okre-
śla podstawy jej filozofii) oraz nadaje mu kierunek działalności, a po-
średnio wskazuje dziedziny, którymi ma się ono zajmować. Misja
firmy zakreśla szeroki obraz przedsiębiorstwa, jednocześnie go wyja-
śniając. Dzięki temu zarówno kierownictwo, jak i pracownicy uzysku-
ją możliwość spojrzenia na nie jako na całość. Ma to zasadnicze zna-
czenie dla stworzenia warunków długoterminowej konkurencyjności.
Sam proces, który prowadzi do sformułowania misji, jest tak samo
ważny, jak jej treść. Zmusza on bowiem kierownictwo przedsiębior-
stwa do ponownej analizy zasadniczych przesłanek, które tworzą pod-
stawę działań podejmowanych przez tę jednostkę. Misja powinna okre-
ślać, dlaczego klienci powinni kupować towar}' i korzystać z usług
w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powoła-
nie przedsiębiorstwa i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą.
Ma ona ponadto olbrzymią wartość informacyjną tak dla osób znajdu-
jących się wewnątrz danej organizacji, jak i dla ludzi z zewnątrz.
Zjednej strony cele przedsiębiorstwa stają się zrozumiaie dla jego pra-
cowników, z drugiej stanowi ona ważną informację dla właścicieli ak-
cji, dostawców i klientów.
Źle sformułowana misja może stanowić czynnik zniechęcający. Nie
może ona być formułowana w kategoriach chęci przetrwania czy osią-
gnięcia zysku, lecz służenia społeczeństwu, pomnażania korzyści Jakie
uzyskuje klient, a także przedsiębiorstwo za pośrednictwem tynku1'.
Kształtowana jest przez sześć elementów o charakterze egzogenicznym
i endogenicznym:
- historię firmy (przeszłe cele, polityka, osiągnięcia),
- obecne trendy i cele właścicieli oraz kierownictwa,
- preferencje interesariuszy,
- otoczenie firmy (realia rynkowe),
- zasoby firmy,
- wyjątkowe kompetencje, pozwalające uzyskać firmie przewagę
konkurencyjną w długim okresie.
Poprawne określenie misji w znacznym stopniu przyczynia się do
usprawnienia zarządzania. Jej brak może natomiast prowadzić do po-
wstania konfliktów w przedsiębiorstwie. Misja, definiując istotę bizne-
su i rynek docelowy, jest ważnym instrumentem integracji pracowni-
ków i kadry menedżerskiej wokół celu działania organizacji. Pomaga
ona postrzegać i interpretować zadania w identyczny sposób i tworzyć
między nimi silne więzi „zadaniowe” wynikające z akceptowania po-
dzielanych wartości i standardów zachowania. W organizacji nie wszy-
scy pracownicy podzieją te same wartości, dlatego menedżerowie po-
winni kreować i wzmacniać poczucie misji, aby uczuciowo związać
pracowników, udzielając im potrzebnej pomocy i zachęcając do współ-
pracy.
Aby misja spełniała taką kreatywną rolę, musi stanowić wspólny
wzorzec przenikający całą „osobowość” firmy, wszystkich jej uczestni-
ków, musi wszystkich łączyć wiara w konieczność wytworzenia nie-
zbędnych dla firmy wartości, a pracownicy muszą mieć przeświadcze-
nie, że misja jest właściwa, tzn., że dobrze łączy wartości organizacji
z ich własnymi wartościami. Muszą więc mieć głębokie poczucie mi-
11 J. Penc, Strategie zarządzania. Warszawa 1999, s. 125.
sji. Oznacza to emocjonalne i głębokie zaangażowanie w realizację
wspólnie ustalonych celów oraz przywiązanie do organizacji, która ist-
nieje po to, by coś osiągnąć12.
Niejednokrotnie pojawiają się pytania: czy wartości sformułowane
w misji nie są jedynie pustymi sloganami, pewną formą obietnicy? Czy
przedsiębiorstwo może funkcjonować i rozwijać się bez określenia misji?
Oczywiście bardzo często można spotkać takie sytuacje, gdzie sformu-
łowanym w misji wartościom nie odpowiadają działania podejmowane
przez firmę.
Jednak, na co wcześniej zwracano uwagę, ustalenie misji czyni
bardziej prawdopodobnym sukces przedsiębiorstwa. Jest ona szczegól-
nie ważna, jeżeli pracownicy mają wierzyć w swoją firmę; istotne jest
wówczas przekonanie, że istnieje po to, by coś osiągnąć. Koncepcja
misji dotyczy wszystkich aspektów działań oraz zachowań jej pracow-
ników. Problem ten najlepiej prezentuje model Ashridge misji firmy,
wskazujący na cztery parametry: cel, wartości, strategię i standardy
zachowań13.
Ustalenie misji przyczynia się do identyfikacji dążeń poszczególnych
grup w firmie i łagodzenia ewentualnych konfliktów. Na ogół w firmie
występują różne systemy wartości, często sprzeczne. Ustalenie misji po-
zwala na ich eliminację i skoncentrowanie wysiłków wokół jednego celu.
Z drugiej strony stanowi ona przesłanie firmy umożliwiające jej identyfi-
kację zewnętrzną, czyli sposób, w jaki chce być postrzegana w otocze-
niu14. Sformułowanie misji i jej realizacja przynosi niewątpliwe korzyści
w postaci: 1) umiejętnego dostosowania się do zmian otoczenia, 2) wzro-
stu poczucia pewności i bezpieczeństwa, 3) zwiększenia prestiżu firmy
oraz 4) nadania firmie bardziej ludzkiego oblicza.
Korzyści wynikające z posiadania i realizowania misji nie dotyczą
tylko i wyłącznie przedsiębiorstw dużych, które mają znaczny wpływ
na zaspokajanie potrzeb otoczenia, lecz również przedsiębiorstw śred-
nich i małych, a jej sformułowanie stanowi istotny czynnik przewagi
konkurencyjnej.
12 J. Penc, Strategiczny system zarządzania, Warszawa 2001, s. 132.
13 R. Koch, Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życic najskuteczniejszą
strategię, Kraków 1998, s. 240, cyt za: A. Campbell, M. Devine, D. Young, A Sense
of Mission, Economist 1990.
I4L. Zbiegień-Maciąg, op. cit., s. 78.
Kultura organizacyjna a społeczna
odpowiedzialność firmy
Odpowiedzialność społeczna jest filozofią prowadzenia działalności
produkcyjnej i usługowej skierowaną na budowanie trwałych, pozytyw-
nych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami. Stanowi ona
podstawę wyznaczania celów firmy. Skuteczna strategia rozwoju organi-
zacji musi obejmować w równym stopniu wymiar ekonomiczny, ekolo-
gicznych i społeczny. Efektem powinno być w związku z powyższym
poszukiwanie i wskazywanie takich kierunków działalności, które za-
pewnią zrównoważony rozwój. Co w konsekwencji oznacza działania
społecznie odpowiedzialne, przyjazne ekologicznie a zarazem ekono-
micznie wartościowe. To konieczne dostosowanie odbywające się w pro-
cesie ustawicznego dialogu z interesariuszami, zgodnie z zasadą ciągłej
poprawy, wynika zarówno ze zmian, jakie zachodzą w świadomości spo-
łecznej klientów, jak również zrozumienia przez menedżerów, że wpro-
wadzenie odpowiedniej kultury zarządzania, która podkreślałaby zna-
czenie między innymi konieczności wdrożenia zasad odpowiedzialności
społecznej i ekologicznej, ma wpływ na wzrost poziomu konkurencyjno-
ści firmy.
Wymogi, jakie stawia funkcjonowanie na globalnym rynku, sprawi-
ły, iż firmy zaczęły poddawać się audytom społecznym i etycznym oraz
dostosowywać swoje działania do obowiązujących w tym obszarze stan-
dardów. Słuszność tego typu działań potwierdzają wyniki osiągane przez
firmy wdrażające strategie skierowane na dialog ze wszystkimi interesa-
riuszami. Nowa filozofia działania skierowana na budowanie trwałych
pozytywnych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami zarówno
wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu, jest punktem wyjścia
w budowie konkurencyjności firmy. Stanowi z pewnością narzędzie uła-
twiające określenie celów strategicznych oraz ocenę stopnia ich realizacji.
Stąd tak duże znaczenie przypisywane jest budowaniu relacji z poszcze-
gólnymi pracownikami, co w konsekwencji prowadzi do budowania za-
ufania do przedsiębiorstwa i prezentowanego przez niego wizerunku.
System społecznej odpowiedzialności firmy jest pojmowany jako
uczestnictwo w procesie doskonalenia, niezbędnym dla ciągłego roz-
woju organizacji, przez stworzenie systemu wartości wspierającego
proces zarządzania strategicznego. Respektowane normy i zasady po-
zwalają zbudować zaufanie w relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem,
w którym dana firma funkcjonuje. Nie byłoby to możliwe bez przyję-
cia określonych reguł wyznaczających kierunek jej działań. Podstawo-
wymi zasadami przyjmowanymi w procesie formułowania polityki
społecznej odpowiedzialności są15:
1. Zasada odpowiedzialności - obłiczalności (accountability), prze-
kładająca się na zgodność z deklarowanymi normami i gotowość pono-
szenia konsekwencji za prowadzone działania bądź ich zaniechanie.
2. Zasada uczestnictwa (inclusivity) - oznacza, że firma uwzględ-
nia potrzeby i oczekiwania poszczególnych grup interesariuszy.
3. Zasada zupełności (completeness) - uniemożliwia niejawne wy-
łączenie „niewygodnych” bądź „drażliwych” obszarów działania.
4. Zasada wymierności (materiality) - przejawia się w gotowości
do poddania wymiernej ocenie wszystkich ważnych z punktu widzenia
interesariuszy sfer działania.
5. Zasada zapewnienia jakości (c/ualitу assurance) - jest wyrazem
potwierdzenia wiarygodności firmy przez niezależnych ekspertów.
6. Zasada dostępności (accessibility) - zakłada znajdowanie naj-
bardziej skutecznych kanałów komunikacji, tak by niezbędna informa-
cja mogła zawsze dotrzeć do tych, którzy jej poszukują, co nakłada na
organizację konieczność aktywnego propagowania informacji związa-
nych z realizowanym programem społecznej odpowiedzialności.
7. Zasada istotności (relevance) - podkreśla wagę, jaką przywiązu-
je się do ocen i informacji udostępnionych przez przedsiębiorstwo dla
sfer opiniotwórczych.
8. Zasada zrozumiałości (understandability) - poszczególne infor-
macje o firmie są przedstawione w taki sposób, że mogą służyć do jej
oceny nawet przez osoby uieposiadające w tej dziedzinie fachowego
przygotowania.
Przedstawione powyżej zasady powinny stanowić podstawę dla bu-
dowania konkretnych norm postępowania, a nawet naczelnych wartości
funkcjonowania każdej organizacji. Jest to ważne szczególnie wtedy, gdy
w grę wchodzą różne interesy: firmy, otoczenia. Przyjęcie zysku jako
podstawowego celu strategicznego nie oznacza, że nie mogą zostać zre-
alizowane cele pozostałych grup zainteresowanych. To godzenie różnych
15 J. A. F. Stoner. Kierowanie, Warszawa 2000.
interesóv/ jest możliwe przez budowanie misji i strategii firmy opartej nie
tylko na chęci osiągania zysku, ale również celów społecznych i ekolo-
gicznych. Stąd przyjęcie zasady zrównoważonego rozwoju może zadecy-
dować o przewadze konkurencyjnej jutra. Z kolei budowa wzorców
i standardów zachowań określanych jako etyczne16 ma na celu wzmoc-
nienie pozytywnego klimatu organizacyjnego, a w konsekwencji wzrost
wzajemnego zaufania, zaangażowania, wyższy stopień lojalności pra-
cowników wobec firmy, a także poprawę relacji z otoczeniem zewnętrz-
nym. Szczególnie istotne staje się to w czasach obecnych, w których suk-
ces w działalności gospodarczej nie zależy tylko od szczęśliwego zbiegu
okoliczności, ale również przestrzegania określonych zasad. Źródłem
tych zasad może być kultura organizacyjna, która kreuje tożsamość orga-
nizacji i wartości szczególnie ważne z punktu widzenia współczesnych
organizacji: bezpieczeństwo i zaufanie.
Rys. 4. Przejawy kultury na różnych poziomach głębokości, tzw. diagram cebuli
Źródło: G. Hofstede, op. cit., s. 40.
16 W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji działań etycznych. Jedna
z nich mówi, iż działanie etyczne to takie, które przestrzega reguły: „podejmuj decyzje
gospodarcze tak, abys'jako odbiorca mógł osobiście zaakceptować efekty zewnętrzne
swoich decyzji”. Szerzej na ten temat w: Etyka biznesu, j. Dietl, W. Gasparski (red.),
Warszawa 1999, cyt. za: A. Diehle, Die goldene Regel, Gottingen 1962.
CEL
Po co firma istnieje?
STRATEGIA WARTOŚCI
Pozycja konkurencyjna W co firma wierzy?
i szczególne kompetencje
STANDARDY ZACHOWAŃ
Polityka i schematy zachowań
wspierające szczególne kompetencje
firmy oraz jej system wartości
Rys. 5. Model misji wg Ashridge Strategie Management Centre
Zródio: R. Koch, Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniej-
szą strategię, Kraków 1998, s. 240. Podaję za: A. Campbell, M. Devine,
D. Young, A Sense of Mission, Economist 1990.
Bibliografia
Campbell A.. Devine М.. Young D.. A Sense of Mission. Economist 1990.
Diehle A., Die goldene Regei, Gottingen 1962.
Etyka biznesu, Dietl J.. Gasparski W. (red.), Warszawa 1999.
Hammel G., Prahalad C. Κ., Przewaga konkurencyjna jutra. Warszawa 1999.
Hofstede G., Kultury i organizacje. Warszawa 2000.
Jandt F. E., intercultural Communication. An Introduction. London 1995.
Koch R., Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię, Kraków 1998.
Koźmiński A. Κ., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa
1996.
Oblój Κ., Strategia sukcesu firmy. Warszawa, 1996.
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Warszawa 2001.
Penc J., Strategie zarządzania. Warszawa 1999.
Pluta E., Public relations. Moda czy konieczność. Warszawa 2001.
Schein E. H., Organizational Culture and Leadership, New York 1988
Scholz Ch., Persona/marketing. Wenn Mitarbeiter heftig wn worben warden,
„Harvard Manager” 1991, nr 1.
Stoner J. A. F.. Kierowanie, Warszawa 2000.
Steinmann H., Schreyögg G.. Zarządzanie. Wrocław 1992, s. 325.
Zbiegień-Maciag L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm.
Warszawa 1999.
ZemlerZ.. Public Relations. Kreowanie reputacji firmy. Warszawa 1992.
Murray Ch.. Bez korzeni. Polityka społeczna USA I959-I9HQ, Warszawa 2001.
Gesteland R. R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Warszawa 2000.
Jolanta Walas-Trębacz
System informacyjny w zarządzaniu
rozwojem produktu
Wprowadzenie
Ryzyko, niepewność, niestabilność i burzliwość stały się imma-
nentnymi cechami współczesnego otoczenia konkurencyjnego. Aby
sprostać powyższym wyzwaniom, przedsiębiorstwa zostały zmuszone
do myślenia kategoriami zarządzania strategicznego. Niezbędna stała
się umiejętność przewidywania i rozpoznawania przyszłości, oceniania
własnego potencjału i możliwości na tle konkurencji w oparciu o po-
siadane informacje.
Taka sytuacja wymagała od przedsiębiorstwa stworzenia sprawne-
go systemu informacyjnego, który stanowiłby podstawę informacyjną
m.in. zarządzania rozwojem produktu.
Szczególnym rodzajem systemu informacyjnego na poziomie za-
rządzania strategicznego jest system określany mianem systemu
informacji strategicznej (SIS). W literaturze przedmiotu
najczęściej spotyka się nazwę system wspomagania decyzji (Decision
Support System - DSS)’. DSS są to systemy obsługujące strategiczny
poziom zarządzania w zakresie wspomagania niektórych lub wszyst-
1 System DSS charakteryzuje się następującymi cechami: uwzględnia specyfikę
stylu zarządzania stosowanego w firmie, jest wykorzystywany głównie do sterowa-
nia działalnością i jej monitorowania, jest mieszaniną różnych systemów wykorzy-
stywanych do realizacji różnorodnych zadań, jest nastawiony na klienta (firmę) i jego
zastosowanie, wyzwala możliwości lepszej realizacji strategii firmy, umożliwiaboga-
te prezentacje graficzne, które przekonują menedżerów, zapewnia różnym kierowni-
kom korzystanie z niezbędnych dla nich fragmentów jednej lub wielu baz danych,
zaawansowana technika telekomunikacyjna gwarantuje wysoką jakość raportów',
dostarcza wieloaspektowej sprawozdawczości, wykorzystuje informacje wewnętrz-
ne i zewnętrzne, implementacja DSS wymusza zastosowanie najnowszych rozwią-
zań techniki informatycznej. Jako przykłady systemów DSS wykorzystywanych
w praktyce wielu firm można wymienić: PMS (Portfolio Management System), IRIS
(Industrial Relations Information System), IFPS (Interactive Financial Planning
System), IMS (Interactive Marketing System) [W. T. Bielecki. 2001. s. 135].
kich faz procesu decyzyjnego, dotyczących problemów trudnych, no-
wych i najczęściej słabo ustrukturałizowanych, odnoszonych do cało-
ści albo określonych fragmentów działalności firmy. W przedsiębior-
stwie wykorzystuje się powszechnie dziedzinowe (transakcyjne) syste-
my informacyjne, które również mogą być pomocne w podejmowaniu
decyzji strategicznych, np. system informacji marketingowej, system
informacji finansowej, system informacji produkcyjnej, a także system
informacji dla potrzeb zarządzania rozwojem produktu.
Aby sprostać wymogom zarządzania strategicznego powstał System
Wspomagania Naczelnego Kierownictwa - SWNK (Executive Support
Systems - ESS), składający się z systemu informowania naczelnego kie-
rownictwa, z możliwością powiązania go z Internetem oraz z DSS, któ-
ry może być połączony z hurtowniami danych, przy wykorzystaniu tech-
nik OLAP (On-Line-Transaction Processes). System SWNK pozwala
na tworzenie baz danych i informacji nie tylko wewnętrznych, ale i ze-
wnętrznych. Ponadto umożliwia on dokonanie jakościowej i ilościowej
analizy zebranych informacji i danych celem ich interpretacji. Raporty
tworzone w SWNK umożliwiają łączenie z raportami SIK (Executive
Information Systems - EIS), co daje w efekcie powiązanie ich ze sobą
związkami przyczynowo-skutkowymi2 [W. Flakiewicz, 2002, s. 189,
197-198; W. T. Bielecki, 2001, s. 116].
W dalszej części referatu omówiona zostanie problematyka wyko-
rzystania systemu informacyjnego w zakresie procesu zarządzania roz-
wojem produktu. A w szczególności zostaną zaprezentowane:
2 Na szczególną uwagę w tym miejscu zasługuje zaawansowany system MRP II,
który integruje działania realizowane w przedsiębiorstwie na wszystkich trzech po-
ziomach zarządzania. Na poziomie strategicznym można wykorzystać następujące
zawarte w nim podsystemy: planowanie biznesowe (Business Planning), zarządzanie
popytem (Demand Management), interfejs do planowania strategicznego (Financial
Planning interface) oraz symulacja (Simulation) i pomiar działania systemu (Perfor-
mance Measurement). Można w nim spotkać również moduły OPT (Optimized
Production Technology) oraz TQM (Total Quality Management). Firmy starają się
wprowadzać zintegrowane systemy informacyjne (CIM), gdyż należy łączyć posia-
dane bazy i banki danych z różnych obszarów dla potrzeb zarządzania strategicznego
(np. moduły wspomagania projektowania (CAD), moduły zarządzania cyklem życia
produktu (PLM), moduły zarządzania relacjami z klientem (CRM). moduły zarządza-
nia wiedzą (BW) itp.).
- pojęcie rozwoju produktu;
- zakres i kierunki przepływu informacji między uczestnikami ze-
społu ds. rozwoju produktu;
- aspekty rozważane podczas badań nad rozwojem produktu;
- obieg informacji związanych z ustalaniem programu rozwoju
produktu
- zastosowanie systemów informatycznych w zarządzaniu rozwo-
jem produktu.
Zakres i potrzeby informacyjne
w rozwoju produktu w firmie
Przez rozwój produktu w przedsiębiorstwie rozumie się
proces podejmowania działań w zakresie modernizacji, ulepszeń ist-
niejących produktów oraz wprowadzenia nowych bądź wycofywania
przestarzałych produktów z oferty rynkowej.
Rozwój produktu3, niezależnie od tego, w jakiej formie jest reali-
zowany, polega w istocie na ciągłych modyfikacjach zbioru technicz-
nych i użytkowych właściwości produktu w celu poprawy jakości typu.
Równolegle prowadzi się ciągłe doskonalenie procesu produkcji albo
świadczenia usługi w celu zapewnienia produktowi wymaganego, zwykle
wysokiego, poziomu jakości wykonania fA. Iwasiewicz, 1999, s. 101].
Wybór i realizacja określonego kierunku rozwoju produktów fir-
my uzależnione są m.in. od przyjętej strategii innowacyjnej w przedsię-
biorstwie. Producent nie zawsze musi wprowadzać na rynek zupełnie
nowy produkt, poprzedzony wieloletnimi badaniami, może przecież
przyjąć strategię naśladowczą lub imitacji, skorzystać z badań i opraco-
wań dokonanych przez lidera rynku, wykorzystując i doskonaląc jego
wynalazki.
3 Rozwój produktów i usług następuje od momentu pojawienia się pomysłu do
jego realizacji. Pomysłów zawsze jest dużo. ale proces ich realizacji jest trudny. Przy
równoczesnym uwzględnieniu celów przedsiębiorstwa wymaga wysokich umiejęt-
ności menedżerskich. Badanie rynku i działalność badawczo-rozwojowa mają duże
znaczenie przy wyborze odpowiedniego asortymentu produktów (wyrobów lub
usług). Umożliwiają zrozumienie potrzeb i wymagań konsumentów, a dzięki temu
wytworzenie produktów, które mogą być udostępnione klientowi.
Pomysły odnoszące się do rozwoju produktów mogą powstawać:
- w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku. Oznacza to, że istnieje
na rynku niezaspokojona potrzeba tworząca lukę rynkową. Jeżeli przed-
siębiorstwo jest w stanie ją wypełnić, oferując swój produkt, to może
zapewnić sobie bezpieczną pozycję na rynku;
- wskutek prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej w fir-
mie i muszą same znaleźć sobie miejsce na rynku. Prowadzi to zazwy-
czaj do pojawienia się nowych rozwiązań, które powinny zostać wcze-
śniej ocenione, zanim zostaną wyprodukowane w większej ilości.
Planowanie wyboru, rozwoju, wprowadzenia i obsługi nowych lub
istniejących produktów (wyrobów lub usług) wymaga udziału wszyst-
kich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.
Rozwój produktu powinien być interaktywnym procesem, podczas
którego współpracują konsumenci oraz zespoły marketingowe, han-
dlowe, projektowe, zaopatrzeniowe, produkcyjne, organizacyjne itp.
jako spójny, elastyczny i wspomagający się zespół. W wyniku tej współ-
pracy powstają wyroby lub usługi zaspokajające oczekiwania konsu-
menta, a jednocześnie produkcja jest uzasadniona ekonomicznie.
Rysunek 1 prezentuje relacje zachodzące między różnymi komór-
kami współuczestniczącymi w tworzeniu produktu (w pracy zespoło-
wej). Natomiast tabela 1 zawiera zakres i kierunki przepływu informa-
cji między pracownikami w zespole ds. rozwoju produktu.
W procesie rozwoju produktu zbierane są różne informacje, które
w efekcie są pomocne przy wyznaczaniu kierunków rozwoju produk-
tów4 oraz wyborze ostatecznej strategii rozwoju produktu.
4 Propozycje w zakresie rozwoju produktu mogą więc dotyczyć zasadniczo
dwóch kierunków: udoskonalenia bądź zmodyfikowania produktu istniejącego
w sposób pozwalający na pełne zaspokajanie potrzeb odbiorców oraz stworzenia
nowego produktu spełniającego wymagania klientów pod względem: technicznym,
ekonomicznym, ergonomicznym, prawnym, jakościowym, ekologicznym itp. Nale-
ży także uwzględniać w kierunkach rozwoju produktu decyzje o wycofaniu go
z rynku.
Rys. 1. Uczestnicy zespołu interdyscyplinarnego ds. rozwoju produktu w zakresie przekazywania informacji
Źródło: opracowanie własne.
Skład Zakres informacji oraz forma przekazu informacji Zakres
zespołu /udział
w pracy
Kierownik Określenie celów i kierunków rozwoju produktu, informowanie o składzie i doborze udział
zespołu pracowników do prac w zespole; zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie stały
(konstruktor, informacji do poszczególnych członków zespołu o stanie zaawansowania prac nad
technolog, produktem; informowanie o instrumentach motywacyjnych; informowanie o
specjalista wielkości zasobów i środków do wykorzystania, informowanie o oczekiwaniach
marketingu) kadry kierowniczej, klientów, dostawców, dystrybutorów, przechowywanie
pomysłów; tworzenie bazy danych o realizacji projektu (produktu), zbieranie
informacji o powodzeniu i porażkach produktu na rynku. Forma przekazu - analizy,
zestawienia, raporty o realizacji przedsięwzięcia dla kierownictwa, członków
zespołu, dostawców, inwestorów, kluczowych klientów.
Specjalista - Informacja o konstrukcji wyrobu, informacje o wynikach porównań i najnowszych udział
konstruktor rozwiązaniach konstrukcyjnych, informacje o pracach w zakresie przygotowania stały
projektu, informacje o kosztach wykonania tecnnicznego produktu, informacje
0 wykonaniu prototypu i jego wynikach w testach. Forma przekazu - informacje
1 dokumentacja konstrukcyjna produktu oraz wykonanie prototypu.
Specjalista Informowanie o potrzebach i wymaganiach klientów, informacja o popycie na udział
ds. produkt, informacje z badań rynku, sektora, makrootoczeniu i zachodzących stał>r
marketingu trendach, informacje o wynikach testu rynkowego, informacje o kosztach reklamy
i promocji produktu, informacje o szacunkach cenowych produktu, informacje
o rodzaju zastosowanej strategii wprowadzania produktu na rynek. Forma orzekazu
- analizy, raporty z ankiet, ocen, sondaży, wstępna kalkulacja cenowa, budżet
marketingowy, plan strategiczny dla produktu, scenariusze, prognozy.
Specjalista - Informacje o formie plastycznej realizacji projektu produktu i jego opakowania. udział
projektant/ Forma przekazu - szkic, rysunek techniczny, projekt, model, forma plastyczna według
plastyk produktu wraz z opakowaniem. potrzeb
Specjalista Informacje z oceny parametrów produktu pod względem zgodności ich z normami, b. duży
ds. kontroli informacie na temat przebiegu prac laboratoryjnych. Forma przekazu - raport udział
jakości pokontrolny, wyniki z przeprowadzonego testu i sprawdzianów (materiałów,
podzespołów) zastosowanych do prototypu, produlctu oraz opakowania.
Specjalista Informacje z przebiegu procesu produkcji, o zdolnościach produkcyjnych, udział
ds. produkcji o potrzebach materiałowych i oprzyrządowaniu do produkcji, informacje o według
potencjale zasobów ludzkich, icn podnoszeniu kompetencji, zakresie szkoleń, potrzeb
rezerwach kadrowych, informacje o zapotrzebowaniu w środki finansowe oraz
wielkościach kosztów poniesionych na produkcję, informacje o wprowadzanych
zmianach w zakresie produkcji. Forma przekazu - raport, zestawienia w zakresie
przewidywanych etapów procesu produkcyjnego, stosowanego rodzaju
oprzyrządowania oraz kalkulacja Kosztów związanych z produkcją, program zmian.
Specjalista Informacje o aktualnych i przewidywanych zmianach w cenach sprzedaży produktu, udział
ds. informacje o wynikach w zakresie wielkości i wartości sprzedaży, informacje według
sprzedaży 0 udziale w rynku, informacje o działaniach konkurencji, informacje o różnicach potrzeb
1 podobieństwach badanych produktów, informacje o rynkach zbytu (segmentach),
informacje o sprzedaży w poszczególnych kanałach dystrybucji, informacje o
stosowanych sposobach sprzedaży. Forma przekazu - raporty, zestawienia z analiz
rynku, klientów, konkurencji, kanałów dystrybucji, efektywności form sprzedaży,
scenariusze, prognozy.
Specjalista Informowanie o dostępności materiałów i podzespołów niezbędnych do udział
ds. udoskonalonego produktu, informacje o zmianach cen materiałów, podzespołów, według
zaopatrzenia o źródłach zaopatrzenia, warunkach umów z dostawcami, o alternatywnych źródłach potrzeb
zaopatrzenia, informacje o zakresie kooperacji /. dostawcami. Forma przekazu -
cennik i wykaz dostawców, wykaz możliwości stosowania zamienników, raport
o zmianach warunków umów i wynikach negocjacji z dostawcami.
Specjalista - Informacja o technologii, informacje porównawcze z najnowszyini rozwiązaniami udział
technolog technologicznymi, informacje o zmianach technologicznych (nowościach według
technicznych i technologicznych), informacie o wymaganiach technologicznych, potrzeb
informacje o stanie zaawansowania prac, informacje o Kosztach zakupu technologii,
o kosztach opracowania i przygotowania technologii, informacje o poziomie
zaawansowania technologicznego przez konkurentów. Forma przekazu - normy
wykonania, raport z prób, dokumentacja technologiczna do wykonania produktu,
raport o zmianach technologicznych, kalkulacja kosztowa technologii, raport
z analiz otoczenia technologicznego, scenariusze, prognozy.
Laborant Informacje o potrzebach materiałowych, informacje o próbach, testach Badania
przeprowadzonych w laboratorium, informacje o stanic zaawansowania prac. Forma i opinie
przekazu - raport z prób i testów laboratoryjnych, dokumentacja-receptura, raport
o zmianach i trendach w przeprowadzaniu analiz i testów.
Specjalista informacje o zmianach technicznych, o wymogach, o normach bezpieczeństwa, Opinio¬
ds. które ma spełniać produkt, o kosztach przeprowadzanych zmian technicznych. wanie
technicznych Forma przekazu - dokumentacja techniczna do wykonania produkcji, kalkulacja
kosztów.
Specjalista Informowanie o reklamacjach w stosunku do starego produktu oraz o wymaganiach Opinio¬
ds. obsługi klientów. Forma przekazu - raporL zestawienie wielkości i wartości reklamacji wanie
klienta dotyczących poszczególnych produktów, raport z przyczyn i zasadności reklamacji,
raport z analiz kosztowych ponoszonych z tytułu napraw, usuwania usterek, wad itp.
Specjalista Informowanie o sianie środków na doskonalenie produktu, informacja o rentowności według
ds. produktu, informacja o kosztach, wydatkach zespołu. Forma pr/eka/.u - zestawienie potrzeb
księgowości analiz wskaźnikowych, kalkulacja kosztowa i cenowa produktu, raporty o
wielkościach wykorzystania zasobów finansowych.
Specjalista Informacje o ryzyku przedsięwzięcia, informacje o kosztach. Fonna przekazu - według
ds. raport z analiz finansowych, kosztowych, opłacalności przedsięwzięcia. potrzeb
finansów/ek
onomista
Prawnik/rad Informacja o zasadach i przepisach prawnych, patentach, wynalazkach, informacje Badania
ca prawny o formach i rozwiązaniach w zakresie ochrony i zabezpieczenia danych, projektu, i opinie
wynalazku, marki, produktu przed konkurencją i stroną trzecią. Forma przekazu -
opinia prawna (ekspertyza).
Inni Informowanie o najnowszych rozwiązaniach konstrukcyjnych, technologicznych, Informa¬
specjaliści o zmianach preferencji klientów, o źródłach zaopatrzenia, "o programach cja, do¬
i Konsultanci szkoleniowych dla pracowników firmy. Forma przekazu - raporty, ekspertyzy, radztwo,
(zewnętrzni) analizy (rynku, odbiorców, konkurencji, dostawców), scenariusze, prognozy, oferta opinia(du-
programu szkolenia pracowników, projekty. ży udział)
Źródło: opracowanie własne.
W celu uzyskania niezbędnych informacji, będących podstawą do
podejmowania decyzji o rozwoju produktów, wydaje się istotnym wy-
różnienie kilku zasadniczych, komplementarnych aspektów rozpatrywa-
nego problemu podlegających badaniu w zakresie wyznaczania kierun-
ków rozwoju produktu (zob. tabela 2).
Uzyskanie produktu spełniającego założone wymagania wymusza na
kierownictwie podjęcie wielu uporządkowanych działań we wszystkich
fazach procesu przekształcania potrzeb konsumenckich w produkt rynko-
wy. Jednocześnie zakłada się potrzebę integracji jednostek organizacyj-
nych będących uczestnikami tego procesu. Podstawą odniesienia sukcesu
firmy w dłuższym przedziale czasu może być tylko synergiczny związek
między funkcjami marketingowymi, projektowymi i wykonawczymi
danej organizacji.
I Nazwa Istota problemu Punkt Zakres zbieranych informacji
; rozpatry¬ ciężkości
wanego studiów
ayjektu i analiz
Aspekt W jakim 1, Badanie identyfikacja klienta i rynku
rynkowy obszarze rynku rynku Kształtowanie się popytu i potrzeb społecznych na produkty i usługi
i jakie potrzeby Kształtowanie się elastyczności podaży
społeczne Występujące zależności między podażą a popytem
zaspokajać ma Badanie popytu na nowe produkty pojawiające się na rynku
oferowany Analiza zmian zachodzących w prawie, społeczeństwie, gospodarce,
produkt? kulturze.
Analiza produktów (substytutów) konkurencyjnych
Analiza cen
Analiza instrumentów promocji i reklamy
Procesy segmentacji rynku oraz jego struktura rzeczowa
i przestrzenna
2.Badanie Wymagania użytkowników pod względem funkcjonalności, zdolności
produktu do zaspokajania określonych potrzeb, estetyki, ekologii
Wymagania eksploatacyjne (niezawodność, żywotność, konserwacja
i naprawy)
Wymagania ergonomiczne (bezpieczeństwo obsługi, łatwość
manipulowania, przystosowanie do człowieka)
Wymagania techniczne (konstrukcja, technologia wytwarzania)
Wymagania ekonomiczne (cena, marża)
Wymagania prawne
Aspekt Jak zapewnić Badanie Określanie szans i ryzyka zastosowania istniejącej lub nowej technologii
technicz¬ rozwiązanie granic Planowanie rozwoju technicznego
ny problemu możliwo¬ Planowanie inwestycji
i ergono¬ rynkowego ści Analiza postępu i osiągnięć В + R
miczny od strony technolo¬ Analiza wdrażanych innowacji
technicznej? gicznych Dostosowanie produktu do cech psychofizycznych użytkownika
Analiza zmian w zakresie kształtu i funkcjonalności produktu
Aspekt Jak zapewnić Badanie Planowanie wielkości zespołów pracowniczych
personal¬ właściwy dobór polityki Budowanie zespołów pracowniczych
ny personelu? personal¬ Dobór metod rekrutacji i selekcji
nej Proponowanie skutecznych systemów wynagradzania
Doskonalenie kwalifikacji pracowniczych
Rozdział zadań i odpowiedzialności pomiędzy pracowników
Analiza rozkładu funkcji kompetencyjnych
Poszerzenie treści (wzbogacenie) pracy, zakresu odpowiedzialności
Humanizacyjne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi
Aspekt Jak zapewnić Badanie Rodzaje przepisów prawnych regulujących możliwości rozwoju produktu
prawny rozwój zgodności oraz zachodzące w nich zmiany
produktu pod z Zakres działań wymagających dostosowania prac nad rozwojem produktu
wzglądem przepisa¬ do zgodności z normami (przepisami prawnymi)
prawnym? mi Ocena i analiza prawnych aspektów i ich wpływu na tempo rozwoju
prawnymi produktu
Aspekt Jak zapewnić Badanie Badanie systemu informacji i komunikacji w firmie
organiza¬ rozwiązania elasty¬ Badanie systemu planowania i kontroli
cyjny problemu czności Analiza rozwiązań strukturalnych
rynkowego, organiza¬ Doskonalenie systemu informacyjnego
technicznego, cji Organizowanie działalności В + R
personalnego Organizowanie kanałów dystrybucji
od strony Określanie niedomogów organizacyjnych w strategicznych obszarach
organizacyjnej? funkcjonalnych
Aspekt Jak zapewnić Badanie Zasady finansowania rozwoju produktu
ekonomi¬ środki efektyw¬ Porównanie planowanych wyników z osiąganymi
czny finansowe oraz ności Wielkość budżetu marketingowego
właściwą zarządza¬ Opłacalność dokonywanych modyfikacji w produkcie
pozycję na nia Określanie kosztów ponoszonych na wyprodukowanie oraz wielkości
rynku? finansami osiąganych zysków
Zakres kryteriów stosowanych w ocenie efektywności strategii rozwoju
Parametry oceny opłacalności realizacji określonego kierunku rozwoju
produktu
Zakres, charakter oraz wymiana informacji
w ustalaniu programu rozwoju produktu
Kierownictwo może podjąć decyzje związane z wyborem kierunku
rozwoju posiadanych produktów lub też wprowadzenia nowych pro-
duktów na rynek po dokonaniu analizy otoczenia oraz analizy możli-
wości (zasobów i umiejętności) przedsiębiorstwa. Zanim nastąpi reali-
zacja ostatecznych decyzji w tym zakresie, musi zostać zaproponowa-
ny program rozwoju produktów na następny rok i lata późniejsze, speł-
niający określone cele założone w ogólnej strategii firmy.
W niniejszym referacie przedstawiono, jakie działania należy prze-
prowadzić w przedsiębiorstwie w związku z ustaleniem i opracowaniem
programu rozwoju produktu. Do najważniejszych należy zaliczyć:
1. Wybranie produktu podlegającego rozwojowi.
2. Wyznaczenie celów i kierunków rozwoju produktu.
3. Zebranie informacji szczegółowych pozwalających opracować
warianty rozwoju produktu.
4. Anaiiza obecnych i przyszłych powiązań produktu z elementa-
mi strategii marketingu-mix i strategiami funkcjonalnymi firmy.
5. Ustalenie propozycji rozwiązań rozwoju produktu zgodnych
z założonymi celami i kierunkami rozwoju.
6. Przygotowanie zestawienia wszystkich wariantów.
7. Ustalenie wstępnych (ogólnych) kryteriów i wzorców oceny nie-
zbędnych do przeprowadzenia selekcji wariantów oraz założeń do opra-
cowania szczegółowych rozwiązań.
8. Dokonanie selekcji wstępnej wariantów.
9. Przygotowanie opracowań szczegółowych dla wybranych 2-3
rozwiązań (charakterystyka ekonomiczno-techniczna).
10. Ustalenie szczegółowych kryteriów pozwalających na przepro-
wadzenie analizy i oceny zaproponowanych wariantów.
11. Wybór rozwiązania ostatecznego oraz wprowadzenie go w życie.
12. Określenie sposobów koordynacji działań realizowanych w róż-
nych obszarach (dziedzinach) w procesie wdrażania programu rozwoju
produktu.
13. Kontrola efektów wynikających z wprowadzenia programu roz-
woju produktu w firmie.
informacje wejściowe
(zewnętrzne)
i к
Informacje
z makrootoczenia:
- zmiany
technologiczne
- zmiany prawne
- zmiany ekologiczne
- zmiany ekonomiczne
- zmiany społeczne
- zmiany
międzynarodowe
Informacje wtórne:
- agencje, firmy
konsultingowe,
jednostki naukowo-
badawcze. biblioteki,
czasopisma, raporty,
kontakty г mediami
Zespoły problemowe
(międzyfunkcjonalnc)
Cele i zadania w zakresie
rozwoju produktu.
Problemy decyzyjne:
- nowy produkt
- istniejący produkt
Informacje
o środowisku:
- dostawcy
- klienci
-konkurencja
- substytuty
Informacje normatywne
Wiedza fachowa,
doświadczenie i
umiejętności
merytoryczne w
zarządzaniu produktum
Poprawa wi/erunku,
ochrona otoczenia,
cele społeczne, itp.
Rozwiązanie
problemów:
Algorytmy selekcji,
przetwarzania danych.
Presja wewnętrzna; pomysły,
potrzeby i aspiracje pracowników Ą
Zbieranie i selekcja informacji
(Informacje: prognostyczne, bieżące i retrospektywne)
związane z rozwojem badanego produktu:
- prognozy popytu,
- prognozy podaży,
- analiza produktów konkurencyjnych
- scenariusze rozwoju
- wskazania eksuertów
Bank danych (firmy)
Rozwiązania modelowe
- raporty z badań rynku
- raporty z analizy potrzeb
klientów
- raporty z. analizy konkurencji
- raporty z badań laboratoryjnych
- raporty z realizacji prac
projektowych
Analiza i synteza informacji
Integracja informacji dla potrzeb decyzji o kierunkach
rozwoju produktu:
- usprawnienie (modyfikacja; produktu
- rozszerzenie linii produktów
- zaoferowanie produktu komplementarnego
- wprowadzenie nowego produktu
- zaniechanie produkcji (wycofanie produktu)
Program rozwoju produktu:
- opracowanie założeń warunkujących poprawny rozwój
produktu
- ustalenie wariantów rozwoju produktu
Ocena wariantów rozwoju produktu
(kryteria: techniczne, finansowe, ekonomiczne,
ergonomiczne, personalne, organizacyjne, ekologiczne)
Wybór ostatecznego wariantu (podjęcie decyzji)
Kontrola efektów podjętej decyzji
(Analiza i куме/а informacji)
(integracja informacji dia potrzeb decyzji)
Zmiany w organizacji,
zmiany w systemie
zarządzania, zmiany
w systemie motywacji
Wspomaganie
decyzji:
- ekspertyzy,
- konsultacje,
-badania
(laboratoryjne,
rynkowe, opinii
techniczne)
analizy
(finansowe.
kosztowe.
ryzyka,
Dortleiowe).
Skutki dla firmy
Rys. 2. Obieg informacji związanych z ustalaniem programu rozwoju produktu
Źródło: opracowanie własne.
Znaczna część informacji potrzebnych w planowaniu rozwoju pro-
duktu jest w posiadaniu firmy. Wewnętrznie publikowane dokumenty
raporty, takie jak udokumentowane 3 i 5-letnie plany biznesowe, stra-
tegie w zakresie technologii i wytwarzania, plany B+R, zawierają in-
formacje, które stanowią przesłankę do myślenia strategicznego. Bazy
danych firmy mogą zawierać stosowne informacje. Raporty z badań,
analiz rynku, konkurencji, odbiorców zawierają wiadomości dotyczą-
ce segmentacji rynku, produktów, potrzeb i wymagań klientów.
Gromadzenie informacji rozpoczyna proces angażowania się pra-
cowników w formułowanie strategii rozwoju produktu. Informacje są
często uważane za własność działów funkcjonalnych, których kierow-
nicy mogą utrudniać ich pozyskanie. Te instytucjonalne bariery mogą
być przezwyciężane przez włączanie reprezentantów działów funkcjo-
nalnych do procesu formułowania strategii rozwoju produktu. Two-
rzenie zespołów interdyscyplinarnych stanowi podstawę do kooperacji
v/ zakresie opracowania projektu produktu.
W większości firm nie jest problemem znalezienie informacji, ale
sposób ich gromadzenia, weryfikacji i przedstawiania w formie za-
pewniającej łatwość ich porównywania oraz możliwość aktualizacji.
W etapie gromadzenia informacji ważne jest więc ścisłe określenie za-
kresu danych, sposobów zbierania, formy prezentacji i harmonogramu
niezbędnych środków.
Istotnym elementem w zakresie wyznaczania kierunków rozwoju
produktu jest ustalenie profilu5 pomysłu nowego bądź udoskonalone-
go produktu. Profil ten zawiera wiele informacji już przetworzonych,
opartych na danych historycznych, oraz wskazań na przyszłość.
Duże możliwości daje tworzenie szeregu baz danych, które mogą
być wykorzystywane w kolejnych ocenach pomysłów i projektów róż-
norodnych produktów w firmie, np. bazy danych o: pomysłach zaakcep-
towanych, odrzuconych, przeprowadzanych kalkulacjach, analizach fi-
nansowych, analizach kosztowych, analizach technicznych, badaniach
laboratoryjnych, wynikach testów, analizach rynku, analizach konku-
rencyjnych produktów, wykorzystywanych zestawach kryteriów, stoso-
3 Przykład takiego formatu profilu pomysłu nowego produktu zawiera opraco-
wanie (F. Krawiec, 2000, s. 80).
wanych procedurach, metodach, wymaganiach klientów, dostawców,
dystrybutorów, podejmowanych decyzjach, uczestnikach projektów, har-
monogramach realizacji prac związanych z rozwojem produktu, planach
marketingowych, opracowanych dokumentach, zestawieniach, rapor-
tach, ekspertyzach, prototypach, szkicach, rysunkach itp. Zestaw pod-
stawowych informacji gromadzonych w całym cyklu rozwojowym pro-
duktu przedstawia tabela 3.
Tab. 3. Zestaw przykładowych informacji gromadzonych w całym cyklu rozwojo-
wym produktu
Charakter informacji Informacje podstawowe
• informacje ogólne ♦ historia powstania wyrobu, dotychczasowa produkcja,
problemy konstrukcyjne i technologiczne, dotychczasowy
rozwój wyrobu i jego modernizacje, wymagania odbiorców,
Porównanie z innymi wyrobami;
• informacje rynkowe ♦ wielkość zapotrzebowania krajowego, możliwości eksportu,
opłacalność eksportu, portfel zamówień, struktura konkurencji,
udział w rynku;
• informacje o rozwoju ♦ konstrukcja, rysunki, wskaźniki techniczno-ekonomiczne,
wyrobu wskaźniki eksploatacyjne, wnioski racjonalizatorskie, patenty,
termin realizacji;
• informacje ♦ plany produkcyjne, stosowana technologia, zestaw części,
o produkcji metody montażu, funkcjonowanie wyrobu, konserwacja
i naprawy;
• informacje * stosowane materiały, źródła zakupu, warunki dostawy,
o materiałach materiały nowe i zastępcze, zakres kooperacji;
• informacje o kosztach ♦ koszty materiałów bezpośrednich i pośrednich, płace
własnych bezpośrednie, koszty zakupu i sprzedaż)', koszty amortyzacji,
koszty oprzyrządowania, koszty poszczególnych elementów,
koszty badań;
• informacje o cenach ♦ wysokość cen, sposoby ustalania i zatwierdzania, rentowność
jednostkowa wyrobu, porównanie cen konkurencyjnych
wyrobów;
* informacje * prospekty reklamowe, wzory, instrukcje obsługi, dane
o pokrewnych eksploatacyjne, koszty i ceny;
wyrobach
* informacje ♦ ilość kanałów dystrybucji, sposoby dystrybucji, rentowność
o dystrybucji poszczególnych kanałów dystrybucji;
• informacje i promocji ♦ wielkość funduszu promocyjnego, efektywność promocji
i reklamie i reklamy, sposoby i metody promocji;
• informacje ♦ tempo, zakres i rodzaj wprowadzanych zmian: zmiany
o podejmowanydi w zakresie rozszerzenia linii produktu, dokonywania
rodzajach decyzji udoskonaleń, zmiany w opakowaniu, pozycjonowaniu, marce,
strategicznych usłudze oraz termin i powód wycofania produktu z rynku;
• informacje ♦ wielkość sprzedaży w poszczególnych okresach, wielkość
o skutkach ponoszonych kosztów (w tym koszty na B+R), rentowność
podejmowanych produktu, okres zwrotu z inwestycji, czas i procent realizacji
clecyzji założonych celów rozwojowych.
Firmy w coraz większym stopniu uwzględniają nowe element}
w koncepcjach strategicznego zarządzania projektowaniem i rozwojem
produktu przez:
- dogłębne zrozumienie potrzeby gromadzenia i przechowywania
informacji o przeszłości, jak i przyszłości,
- wysoki stopień zaangażowania zespołów projektowych i rozwo-
jowych, które wykorzystują wiedzę i doświadczenie oraz istniejące już
bazy danych,
- zwiększenie udziału dostawców i klientów w procesie projekto-
wania i rozwoju produktu, co daje szanse podnoszenia posiadanej wie-
dzy w firmie (uczenie się od innych),
- utrzymywanie bezpośrednich kontaktów między specjalistami,
co daje sposobność do wymiany informacji,
- wspomaganie prac projektowych i rozwojowych systemami kom-
puterowymi w celu przyspieszenia realizacji prac, skrócenia czasu wpro-
wadzania produktu na rynek, obniżenia jego kosztów oraz poprawy
jakości produktu. Istnieje możliwość zastosowania następujących roz-
wiązań w tym zakresie:
• projektowania zorientowanego na minimalizację kosztu (design
to cost),
• „szybkiego prototypowania” przez komputerowe wspomaganie,
• projektowania (Computer Aided Design - CAD) i komputerowe-
go wspomagania,
• wytwarzania (Computer Aided Manufacturing - CAM),
• inżynierii równoległej (oncurrent engineering) wspomaganej kom-
puterem (Computer-Aided Engineering — CAE).
W oparciu o skład i potrzeby informacyjne użytkowników opraco-
wano model funkcjonowania systemu informacyjnego zarządzania roz-
wojem produktu (ZRP). Model ten (rys. 3) prezentuje procedurę ogól-
ną, która będzie ulegać wzbogaceniu i modyfikacjom w fazie wdraża-
nia systemu informacyjnego ZRP stosownie do potrzeb i zasobów in-
formacyjnych poszczególnych użytkowników oraz zakresu spełnianych
przez ten model funkcji w firmie. Aby system informacyjny mógł speł-
nić funkcje diagnostyczne, analityczne i pomocnicze w rozwiązywaniu
problemów decyzyjnych związanych z rozwojem produktu powinien
być wspomagany przez zaawansowane i dość specyficzne dla tego ob-
szaru narzędzia informatyczne przedstawione poniżej.
Rys. 3. Model systemu informacyjnego w zarządzaniu rozwojem produktu
Źródło: opracowanie własne.
Zastosowanie systemów informatycznych
w zarządzaniu rozwojem produktu
Szczególnym zainteresowaniem kadr kierowniczych cieszą się sys-
temy informatyczne wspomagające proces zarządzania cyklem życia
produktu (a także, w zależnos'ci od potrzeb firmy, system informatycz-
ny może służyć do zarządzania cyklem trwania i rozwoju produktu).
Niektóre firmy informatyczne oferują zintegrowane systemy in-
formatyczne, które zawierają w pakiecie komponent służący do zarzą-
dzania rozwojem produktu nazywany PLM (Product Lifecycle Mana-
gement). Przykładami takich firm są:
- BiznesNet AiD, która specjalizuje się w projektowaniu i kom-
pleksowym wdrażaniu strategii zarządzania wiedzą (m.in. adaptatyw-
ne zarządzanie produktem i sprzedażą);
- Ungraphics Solutions (UGS) i Structural Dynamie Research
Corporation (SDRC), które połączyły się 24 maja 2001 r., aby stwo-
rzyć nową pozycję lidera na rynku oprogramowania PLM, dostarcza-
jąc nowych, innowacyjnych produktów i usług w zakresie:
• zarządzania wiedzą na temat produktu (Product Knowledge Ma-
nagement - PKM)\
• automatycznych procesów projektowania (Mechanical Design
Automation — MDA)\
• połączenia baz zasobów umożliwiających przyspieszony rozwój
produktu, wprowadzanie innowacji oraz zarządzanie danymi [www.ide-
as.pl/aktualnosci/eds_sdrc2.htm].
- SAP Polska AG, która oferuje m.in. PLM jako zintegrowany
komponent platformy mySAP.com, wykorzystywany do zarządzania
całym cyklem życia produktu. Składniki PLM sterują informacjami
dotyczącymi produktu, procesami zatwierdzania, uprawnieniami i in-
nymi działaniami związanymi z produktem. Dzięki składnikom PLM
wszyscy użytkownicy mają dostęp do najbardziej aktualnych, zatwier-
dzonych informacji. System umożliwia wymianę informacji o produk-
cie z partnerami handlowymi w rozszerzonym łańcuchu dostaw, by
doskonalić swoje produkty i szybciej wprowadzać je na rynek. SAP
PLM obejmuje i rozbudowuje dwie aplikacje środowiska mySAP.com:
SAP Product Data Management (SAP PDM) oraz SAP Project System
(SAP PS), a także wykorzystuje możliwości, procesy i informacje roz-
wiązań SAP R/3, SAP Business Information Warehouse (SAP BW),
SAP Knowledge Warehouse oraz Supply Chain Management, Custo-
mer Relationship Management oraz mySAP Enterprise Portals [Μ. M.
Stuss, 2002, s. 748-751; www.sap.com].
System informacyjny w obszarze zarządzania rozwojem produktu
może spełniać różne zadania, a mianowicie:
- stanowić główne źródło informacji, które umożliwiają wykonanie
działań kształtujących sprawność przebiegu prac w rozwoju produktu,
- zapewnić interakcje między systemem zarządzania a systemem
wykonawczym,
-zaspokajać oczekiwania pracowników w zakresie dostarczania
potrzebnej im wiedzy i wypełniania luki informacyjnej,
- wpływać na poziom kosztów ponoszonych na prowadzenie prac
rozwojowych przez sprzężenia zwrotne, które umożliwiają podejmo-
wanie działań korygujących,
- przyczyniać się do rozwoju konkurencyjnych produktów i usług,
co ma zapewnić firmie strategiczną przewagę konkurencyjną na rynku,
- być cennym „bogactwem” firmy w zakresie zgromadzonych zaso-
bów informacyjnych zawartych w różnorodnych bazach danych powią-
zanych ze sobą, przyczyniając się do przekazywania doświadczeń innych
i wzbogacania wiedzy obecnych zatrudnionych (gromadzenie wiedzy,
dokumentów, raportów badawczych w systemach informatycznych).
Zakończenie
System informacyjny zastosowany w zarządzaniu rozwojem firmy
ma pełnić funkcje:
- ewidencyjno-kontrolne (np. raporty periodyczne z określonego
przedziału czasu),
- analityczne (np. raporty o sytuacjach wyjątkowych, mające umoż-
liwić przewidywanie),
- wspomagania decyzji (np. raporty dotyczące prognoz, co umoż-
liwi wybór skutecznej i efektywnej strategii rozwoju produktu).
Aby system informacyjny działał sprawnie i był wykorzystywany
w pełnym zakresie, musi być on monitorowany i aktualizowany pod
względem istniejących i przyszłych potrzeb użytkowników (wypełnić
odczuwaną lukę informacyjną), poszerzany pod względem zakresu re-
alizowanych funkcji, wzbogacany o nowe informacje (zasoby), budo-
wany przez wszystkich zainteresowanych uczestników, elastyczny
i dostosowany do możliwości firmy, doprowadzany do standaryzacji
(w zakresie stosowania wzorców, schematów, algorytmów) i typizacji
informacji (tworzenie zbiorczych, zagregowanych informacji) oraz
wspierany technologiami informatycznymi.
Bibliografia
Bielecki W. Т., Informatyzacja zarządzania. Wybrane zagadnienia, Warszawa
2001.
Flakiewicz W., Systemy informacyjne w zarządzaniu. Uwarunkowania, techno-
logie, rodzaje, Warszawa 2002.
Iwasiewicz A, Zarządzanie jakością, Warszawa-Kraków 1990.
Krawiec F., Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu lub usługi. War-
szawa 2000.
Stuss М. М., Narzędzia informatyczne jako czynnik podnoszenia efektywności
menedżerskiej, w: Zarzcfdzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, materiały
konferencji naukowej pod red. A. Stabryły. Kraków 2002.
www.ideas.pl/aktualnosci/eds_sdrc2.htm
www.sap.com
Streszczenie
Ryzyko, niepewność, niestabilność i burzliwość stały się imma-
nentnymi cechami współczesnego otoczenia konkurencyjnego. Aby
sprostać powyższym wyzwaniom, przedsiębiorstwa zostały zmuszone
do myślenia kategoriami zarządzania strategicznego. Niezbędna stała
się umiejętność przewidywania i rozpoznawania przyszłości, oceniania
własnego potencjału i możliwości na tle konkurencji w oparciu o po-
siadane informacje.
Taka sytuacja wymagała od przedsiębiorstwa stworzenia sprawne-
go systemu informacyjnego, który stanowiłby podstawę informacyjną
m.in. zarządzania rozwojem produktu.
Referat prezentuje problematykę wykorzystania systemu informa-
cyjnego w zakresie procesu zarządzania rozwojem produktu. A w szcze-
gólności przedstawia:
- pojęcie rozwoju produktu;
- zakres i kierunki przepływu informacji między uczestnikami ze-
społu ds. rozwoju produktu;
- aspekty rozważane podczas badań nad rozwojem produktu;
- obieg informacji związanych z ustalaniem programu rozwoju
produktu;
- model systemu informacyjnego w zarządzaniu rozwojem pro-
duktu;
- zastosowanie systemów informatycznych w zarządzaniu rozwo-
jem produktu.
Strategiczny wymiar innowacji organizacyjnych
Istota strategicznych działań innowacyjnych
Istota funkcjonowania organizacji jest związana głównie z możli-
wościami jej rozwoju. Rozwój jednak warunkowany jest poziomem
adaptacyjności organizacji, zarówno w wymiarze zewnętrznym, jak
i wewnętrznym.
O ile konieczność dostosowania do zmiennych uwarunkowań ze-
wnętrznych wydaje się być oczywista, o tyle wewnątrzorganizacyjne
procesy dostosowawcze bywają niedoceniane, choć w istocie to od tego
czynnika jest uzależniony poziom koherencji relacji organizacja-oto-
czenie.
Wewnętrzna spójność organizacji determinuje zarówno możliwo-
ści kreowania, jak i wdrażanie nowych rozwiązań, które określają sto-
pień konkurencyjności organizacji. Konkurencyjność i elementy ją
tworzące wymagają z kolei ciągłych działań usprawniających funkcjo-
nowanie organizacji, które przekładają się na propozycje strategicz-
nych rozwiązań, charakterystyczne dzięki zmianom mającym nastąpić
w efekcie ich wdrażania.
Propozycje strategicznych działań są zatem z natury innowacyjne,
o ile mają zapewnić organizacji nie tylko trwanie, ale i dynamiczny
rozwój.
Pojęcie i znaczenie innowacji
Innowacja już we wczesnym okresie rozwoju nauki zarządzania
była postrzegana jako jeden z najważniejszych problemów działal-
ności gospodarczej, a ściślej, działalności przedsiębiorców. Za pierwszą
w pełni ukształtowaną teorię innowacji można uznać koncepcję sfor-
mułowaną w latach trzydziestych dwudziestego wieku przez Josepha
Schumpetera. Schumpeter podkreślał, że działalność przedsiębior-
ców jest oparta na tworzeniu nowych kombinacji zastanych czynni-
ków produkcji, w warunkach gdy wyniku tego procesu nie da się
łatwo przewidzieć'.
Innowacja jest określana w łacinie terminem innovatis, znaczy to
tyle samo co „odnowa”. Tworzenie nowego, robienie czegoś od nowa
- to istota kuracji, którą w niektórych przypadkach należy zastosować.
W polskich przedsiębiorstwach oznacza to przyjęcie odmiennej od opar-
tej na przeszłości orientacji w planowaniu i wdrażaniu zmian. Cechą
charakterystyczną tej orientacji jest, jak to sugeruje Ibsen, zawarcie
przymierza z przyszłością. To ona ma być podstawą odnawiania przed-
siębiorstwa. Coraz częściej oznaczać to będzie budowanie przedsię-
biorstwa od nowa. Punktem wyjścia odnawiania przedsiębiorstwa
w oparciu o przymierze z przyszłością jest przyjęcie przez kierownic-
two nowej koncepcji organizacji2.
Innowac ja zatem oznacza pewną zmianę, wzbogacenie już istnieją-
cej rzeczywistości o jakieś nowe elementy, przy czym istotne są mody-
fikacje zachodzące w wyniku działań innowacyjnych. Te, które mają
postać zamierzonych i celowych z ukierunkowaniem na określone ko-
rzyści można określić mianem zmian innowacyjnych.
Stąd innowacja jest kierowanym wysiłkiem organizacji na rzecz
opracowania nowych produktów i usług bądź też nowych zastosowań
istniejących produktów i usług. Innowacja jest również formą kontroli
w tym sensie, iż pomaga organizacji dotrzymać kroku konkurentom3.
Można zatem powiedzieć, że samo słowo innowacja ma dwojakie
znaczenie: czynnościowe i rzeczowe. Innowacja w znaczeniu czynno-
ściowym jest to wprowadzenie czegoś nowego (jako czynność dokona-
na), w znaczeniu rzeczowym - nowo wprowadzona rzecz, nowość,
reforma.
Większość skutecznych innowacji wykorzystywało zmiany otocze-
nia, które zachodziły wcześniej lub w trakcie ich wprowadzania. Samo
wprowadzenie innowacji stanowi poważną zmianę, gdyż produkt po jego
1 J. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Cambridge 1934, cyt.
za: A. Nowak-Far, Globalna konkurencja, Warszawa-Poznań 2000, s. 17.
2 В. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. War-
szawa 2000, s. 126-127,
3 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1996, s. 646.
udoskonaleniu jest uważany za tzw. supergwiazdę. Niektórzy autorzy
skłaniają się do uznania innowacji za pewnego rodzaju instrument przed-
siębiorcy, który przynależy do działalności inwestycyjnej, odróżniając ją
w sposób wyraźny od owoców twórczej działalności badacza.
Jednakże należy pamiętać, że wprowadzenie innowacji nie jest ce-
lem samym w sobie. Innowacja powinna być raczej traktowana jako
instrument podporządkowany wyższym celom. Ta hierarchizacja ukie-
runkowuje działania innowacyjne na wymiar strategiczny, który staje
się wyznacznikiem projekcji zmian.
Zmiana jako integralna część procesów innowacyjnych
Powszechnie można spotkać się ze stwierdzeniem, iż zmiana ozna-
cza rozwój. Stwierdzenie to jednak wydaje się budzić nieco kontro-
wersji. Istota wprowadzania zmian organizacyjnych tkwi w koniecz-
ności dostosowania potencjału organizacji do wymogów otoczenia. Jed-
nakże zarówno sam sposób dostosowania, jak i jego forma oraz czaso-
okres mają postać względną.
Ukierunkowanie rozwoju organizacji na dłuższą perspektywę cza-
sową (wymiar strategiczny) generuje konieczność wprowadzania zmian.
Zmiany w swej istocie powodują odejście organizacji ze stanu równo-
wagi, który jest charakterystyczny dla wszelkich procesów rozwoju.
Pod pojęciem zmiany można rozumieć pewną funkcję systemu,
która powinna polegać na walce z entropią i dążeniu do doskonalenia
bądź też poprawy zajmowanej pozycji. Menedżerowie odpowiedzialni
za swoje przedsiębiorstwa nie tylko dostrzegają potrzebę zmiany, ale
wręcz traktują ją jako szansę dla organizacji. T. Peters napisał, że suk-
ces przychodzi do tych, którzy lubią chaos, ciągłe zmiany, a nie do
tych, którzy zmierzają do ich eliminacji4.
„Słowo zmiana w języku japońskim (nemawashi) oznacza także
przesadzanie, szczepienie; inaczej mówiąc, zmiana jest procesem jed-
nocześnie powolnym, gdyż wymaga konsensusu między wszystkimi
zainteresowanymi, jak i całościowym, gdy już dojrzeje do realizacji”'.
4Por. A. Leigh, Effective Change, Twenty Ways to Make it Happen. Institute of
Personal Management, London 1991, s. 2.
5 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otocze-
niu organizacji. Warszawa 1998, s. 106.
Zmiana organizacyjna, „jest to każda istotna modyfikacja jakiejś
organizacji”. Przyjmując tak pojemne i szerokie ujęcie zmiany, można
stwierdzić, iż dotyczy ona niemalże każdego aspektu i wymiaru funk-
cjonowania organizacji (np.: modyfikacji stanu osobowego organiza-
cji, istniejących procedur itp.).
Należy pamiętać, że każda zmiana w organizacji może pociągnąć
za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest do-
konywana6.
Jeśli zatem przyjąć, że zmiana stanowi podstawę wyjścia organiza-
cji ze stanu równowagi7, to równowaga jest: „...stanem długotrwałego
niezdecydowania pomiędzy stabilizacją a zmianą. Organizacja zmu-
szona jest do nieustannego przywracania coraz to nowych form równo-
wagi w celu utrzymania się w ramach swej przejściowej doskonałości.
Istota organizacji jest jednocześnie synchroniczna (całokształt powią-
zań zewnętrznych danego organizmu w stanie optimum), jak i diachro-
niczna (następujące po sobie powroty do stanu równowagi, charaktery-
styczne dla wszelkiego procesu rozwoju)”.
Decyzje o konieczności wprowadzenia zmian w organizacji podej-
muje z reguły kierownictwo, jednakże zanim podejmie tego rodzaju
decyzję, powinno zastanowić się nad zasięgiem tychże zmian. Dlatego
też zmiany można podzielić w dwojaki sposób:
1) ze względu na ich zasięg:
• zmiany stosunkowo niewielkie. Zmiany takie tworzy się w wyni-
ku prostych przedsięwzięć przedsiębiorstwa;
• zmiany o szerszym zasięgu, wyniki ich przeprowadzenia są trwa-
łe;
• zmiany powstałe w wyniku działań złożonych (kompleksowych) -
przewiduje się je na długie okresy (tzw. przedsięwzięcia bardzo skom-
plikowane), najczęściej o charakterze strategicznym. Mogą być trakto-
wane jako polityka zmian permanentnych.
6 R. W. Griffin, op. cit., s. 393.
7 Można spotkać się z nie do końca nieuprawnionym podejściem, które stan
równowagi traktuje jako stagnację, powodującą stopniową degradację funkcjonowa-
nia organizacji.
Do ich cech charakterystycznych zalicza się:
- szeroki zasięg,
- dostosowywanie do specyfiki sytuacyjnej,
- charakter ewolucyjny,
- spójność wewnętrzną i ogólną.
Polityka permanentnych zmian oznacza określoną filozofię postę-
powania w zarządzaniu organizacją polegającą na stopniowym wpro-
wadzaniu przedsięwzięć skomplikowanych, rozłożonych w czasie,
ukierunkowanych na realizację celów strategicznych. A to wymaga nie
tylko entuzjastów tych zmian „w kierunku przyszłości”, ale i pomocy
konsultantów - specjalistów opracowujących i realizujących programy
strategii przedsiębiorstwa8.
2) ze względu na cechy charakteru:
• zmiany innowacyjne - wprowadzane są wtedy, gdy zachodzi po-
trzeba wdrożenia różnego rodzaju innowacji. Może ona być podykto-
wana wymogami rozwojowymi organizacji lub potrzebą dostosowania
organizacji do wymagań otoczenia. Innowacje wprowadza się w prze-
różnych sferach funkcjonowania organizacji. I w związku z tym roz-
różnia się: innowacje techniczne i technologiczne, które już od wieków
stanowiły zasadniczy element rozwoju ekonomicznego w każdym kra-
ju, były niezbędne i popierane niezależnie od funkcjonującego systemu
polityczno-ekonomicznego. Innowacje społeczno-organizacyjne są za-
tem związane ze sferą zarządzania, wprowadzenie ich umożliwia orga-
nizacji szybkie reagowanie oraz dostosowanie własnych możliwości do
wyzwań, jakie stwarza przedsiębiorstwu sytuacja otoczenia. Do tej pory
innowacje te nie były zauważane w ogóle, gdyż znajdowały się w cie-
niu pierwszych;
• zmiany adaptacyjne - wprowadzenie ich polega na takim dosko-
naleniu w organizacji sfery zarządzania, aby zbliżyć nieco ów system
do zagadnienia modyfikacji, nie wpływając przy tym na zmiany jego
charakteru. Tego rodzaju zmiany powodują wymogi rozwoju ekono-
micznego, poprawy jego efektywności oraz polepszenia dotychczaso-
wego funkcjonowania. Zmiany te, w zależności od charakteru obiektu.
“Por. Z, Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów
zarządzania, Warszawa 1997, s. 19.
przybierają różną treść i mogą wykorzystywać rozmaite narzędzia ba-
dawcze, są najczęściej stosowane w pierwszych dwóch przedziałach
zmian odnośnie ich zasięgu;
• zmiany regresyjne - w odróżnieniu od zmian przedstawionych
powyżej, które mają raczej charakter pozytywny, gdyz przynoszą moż-
liwe do ustalenia, przynajmniej w pewnym zakresie, efekty jakościowe
i ilościowe. Istnieją jednak i takie zmiany, których nie można uznać za
zmiany z gruntu pozytywne, gdyż nic prowadzą one ani do rozwoju
globalnego, ani w skali przedsiębiorstwa, ani nawet do rozwoju które-
goś z jego elementów składowych. Praktyka bowiem dowodzi, że po-
wstają i takie sytuacje, w wyniku których, pomimo przeprowadzenia
całego procesu zmian, ich efektywność może być równa zeru, tzw.
zjawisko stagnacji.
Inny podział zmian związany jest z zastosowaniem w przedsiębior-
stwach innowacji i dlatego można mówić o innowacjach radykalnych
lub stopniowych, technicznych lub kierowniczych, sporadycznych, re-
kombinacyjnych, modyfikacyjnych oraz o produktowych i proceso-
wychy.
Innowacje radykalne - wprowadzenie tych innowacji to np.: wy-
puszczenie na rynek lub zastosowanie całkiem nowych technologii, które
w sposób całkowity zastępują dotychczasowe w określonej branży. Przed-
siębiorstwa, które pokuszą się o wprowadzenie tego rodzaju zmian
w zasadzie zmieniają również charakter konkurencji i wzajemne od-
działywanie przedsiębiorstw w swoim środowisku.
Innowacje stopniowe - to nic innego jak nowe produkty lub proce-
sy, które modyfikują, ulepszają istniejące do tej pory produkty bądź
technologie. Wprowadzenie stopniowych innowacji oddziałuje w jakiś
sposób na układ sił konkurencji w branży, są to jednak zmiany bardziej
powierzchowne niż zasadnicze10.
Ogólnie rzecz biorąc, zmiany radykalne są bardziej dochodowe niż
innowacje stopniowe. Firma, która wprowadzi radykalną innowację
ma większe prawdopodobieństwo uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Są one jednak obciążone wysokim ryzykiem i niepewnością, ponieważ
’’ Zob. R. Luecke, Managing Creativity and Innovation, Boston 2003. s. 3.
'“Zob. Z. Mikołajczyk, op. cit., s. 19-21.
istnieje możliwość nietrafienia w oczekiwania, co nie ma miejsca
w przypadku innowacji stopniowych. Jednak większą niepewność przy
wprowadzeniu innowacji radykalnych powinien zrekompensować po-
tencjalnie większy zysk1!.
Innowacje techniczne - wdrożenie takich innowacji wiąże się głów-
nie ze zmianami fizycznymi wyrobu lub usługi, osiągów bądź też pro-
cesów produkcyjnych.
Innowacje kierownicze - polegają one na zmianach występujących
nie w usługach czy w produktach oferowanych przez przedsiębiorstwo,
lecz w samej organizacji, a dokładniej mówiąc w jej procesach kiero-
wania sposobów obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom pro-
duktów bądź usług. Innowacje te tym się różnią od pozostałych, że nie
muszą mieć one bezpośredniego wpływu na wygląd fizyczny lub jakieś
parametry produktów czy usług, nie należy jednak całkowicie wyklu-
czać takiej możliwości. Próby oddziaływania wprowadzanych innowa-
cji kierowniczych na wygląd czy jakość wyrobów były już przeprowa-
dzane i doprowadziły do niespodziewanie dobrych wyników (jak choćby
w Japonii w formie tzw. koła jakości).
Innowacje sporadyczne - „wydarzają” się w organizacji, nie są jed-
nak wynikiem istniejącego systemu, występują raczej jako odpowiedź
na konkretne zagrożenie lub oczekiwanie rynku.
Przykładami innowacji jednostkowych (sporadycznych) mogą być:
- wynalezienie nowego produktu,
- zmiana w procesie zarządzania będąca wynikiem badań zewnętrz-
nych,
- zakup licencji oraz zmiana technologii wytwarzania.
Są one przeciwieństwem innowacji systemowych i wprowadzenie
ich wiąże się z poniesieniem większego ryzyka.
Innowacje rekombinacyjne - dotyczą systemu zarządzania i pole-
gają na połączeniu rozwiązań z różnych obszarów (struktury, polityki
kadrowej) lub tworzeniu nowych metod i narzędzi zarządzania (łącze-
nie działów, przenoszenie uprawnień, wykorzystywanie systemów
motywacyjnych w innych komórkach niż poprzednio).
Innowacje modyfikacyjne - wynikają zazwyczaj z obserwacji oto-
czenia i są reakcją na potrzeby klientów lub zachowania konkurentów.
1! Pewną analogią może być tutaj strategia innowacji, której założenia zbliżone są
do istoty innowacji radykalnych.
Są to nieznaczne zmiany w istniejących produktach, technologii i sys-
temach zarządzania mające je poprawić - ulepszyć. Wprowadzane
zmiany nie zmieniają funkcji produktu lub procesu wytwarzania, są
rezultatem dobrej relacji z klientami oraz ostrej konkurencji w zaspo-
kajaniu ich potrzeb. Związki innowacyjne mogą zachodzić na linii fir-
ma-klient, firma-dostawca.
Innowacje produktowe - należą one do innowacji technicznych
i są to zmiany fizycznej charakterystyki osiągów istniejących już pro-
duktów lub usług. Innowacje produktowe mogą się też odnosić do cał-
kiem nowych wyrobów czy usług.
Innowacje procesowe - są to zmiany w sposobie wytwarzania, two-
rzenia lub dystrybucji produktów i usług. O innowacji procesowej można
mówić, gdy mamy do czynienia np. z zastosowaniem robotów czy kom-
puterów. Innowacje kierownicze tym się różnią od procesowych, że te
pierwsze na ogół wpływają na szerszy kontekst rozwoju w całej orga-
nizacji i w sposobie kierowania organizacją, innowacje procesowe na-
tomiast dotyczą raczej bezpośrednio samej techniki12.
Wpływ innowacji produktowych lub procesowych na dochodowość
przedstawia rysunek 1.
Wysoki
przychód
przychód
Rys. 1. Wptyw innowacji produktowych i procesowych na dochodowość
Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996,
s. 664.
12 Zob. R. W. Griffin, op. cit., s. 66Í-663.
W trakcie przechodzenia procesu innowacji od stadium rozwoju
do stadium schyłku następuje stopniowy spadek dochodowości inno-
wacji produktowych, w ramach tego samego procesu następuje wzrost
dochodowości innowacji procesowych.
Ze strategicznego punktu widzenia proces zarządzania innowacyj-
nością w organizacji powinien optymalizować z jednej strony samą
aplikację odpowiednich strumieni innowacji, z drugiej natomiast zwracać
uwagę na generowany przez nie poziom dochodowości. Nie należy
jednak zapominać o ciągłości tego procesu i stosownie do etapu rozwo-
ju zastosowanych rozwiązań innowacyjnych wprowadzać kolejne in-
nowacje, kierując się możliwościami organizacji i potrzebami rynku,
innymi słowy nie można dopuścić do powstania swoistego rodzaju „luki
innowacyjnej”, która obniżałaby poziom konkurencyjności organizacji
na rynku, zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie czasowej.
Organizacyjne wyznaczniki implementacji
rozwiązań innowacyjnych
Z punktu widzenia skuteczności zarządzania innowacjami istotna
jest forma organizacyjna będąca w stanie zapewnić powodzenie we
wdrażaniu nowych rozwiązań. Współczesne koncepcje w tym zakresie
preferują stowarzyszanie się „w czymkolwiek i z kimkolwiek”. Przy-
kładem praktycznej realizacji tych założeń są liczne stowarzyszenia
(alianse), tworzone w ostatnich latach w wielu rodzajach działalności
gospodarczej, nawet przez przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą. Związ-
ki te pozwalają firmom na przeżycie i przetrwanie, chroniąc je przed
rosnącymi kosztami i brakiem stabilności rynku'3.
Alianse, propagowane przez autorów wielu publikacji, nie zawsze
są dobrym rozwiązaniem. Często zdarza się bowiem, że uczestnicy alian-
su za bardzo dbają o własne korzyści albo też interesy ich okazują się
zbyt rozbieżne. Należy więc zastanowić się, kiedy strategiczne zarzą-
dzanie innowacjami powinno dążyć do wprowadzania form organiza-
cyjnych zdecentralizowanych (czy wirtualnych), a kiedy bardziej scen-
tralizowanych, wykorzystujących głównie wewnętrzne lub, w ograni-
czonym zakresie, zewnętrzne sposoby rozwoju.
15 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Kraków-Warszawa 1998,
s. 114.
Decydującą rolę odgrywa w tym przypadku określenie rodzaju in-
nowacji oraz ustalenie, czy inne organizacje mają już zdolnos'ci, które
pozwalają na jej realizację, czy też umiejętności te muszą być dopiero
wykreowane. Odpowiedzi na te pytania mogą stanowić podstawę wy-
boru właściwej formy organizacyjnej zarządzania innowacjami. Z tego
punktu widzenia należy dokonać podziału innowacji na autonomiczne
i powiązane (systemowe). Pierwsze z nich mają charakter niezależny,
drugie natomiast związane są z koniecznością dokonania innowacji
komplementarnych. Na rysunku 2 przedstawiony został podział form
organizacyjnych pod względem ich przydatności dla danego rodzaju
innowacji.
Systemowe Autonomiczne
Potrzeby umiejętności
posiadają inne organizacje
Potrzeby umiejętności
muszą zostać wykreowane
ALIANSE
WEWNĘTRZNE
FORMY
INTEGRACYJNE
ORGANIZACJE
WIRTUALNE
ALIANSE LUB
WEWNĘTRZNE
FORMY
INTEGRACYJNE
Rys. 2. Rodzaje innowacji
Źródło: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. War-
szawa 2000, s. 135.
Podstawą przedstawionego podziału innowacji są dwa kryteria.
Pierwsze to charakter innowacji wyrażający się w ustaleniu, czy wystę-
puje ukierunkowanie na zmiany autonomiczne, czy
zakładające powiązania zewnętrzne lub wewnętrzne (zmiany systemo-
we). Drugim kryterium jest zdecydowanie, czy zmiany, które zamie-
rzamy przeprowadzić, będą opierać się na wykreowaniu w organizacji
nowych, niezbędnych umiejętności, czy też podstawą będzie wykorzy-
stanie umiejętności, jakie mają inne firmy14.
14 Można wykorzystać tutaj np. metodę benchmarkingu.
Strategiczne implikacje klasyfikacji innowacji mogą zmierzać
w kierunku podejmowania prób dostosowania istoty strategicznych
działań (strategii) do przyjętych kryteriów klasyfikacji innowacji, cze-
go efektem może być propozycja strategicznych działań, których istota
odnosiłaby się do charakterystyki poszczególnych rodzajów innowacji.
Odnosząc się jednak do praktyki innowacji, można stwierdzić za
Peterem F. Druckerem15, że jedynie celowa innowacja, wynikająca
z analizy, systemu i ciężkiej pracy może przynieść zadowalające efek-
ty, bowiem w innowacji, jak w każdej innej dziedzinie, ten, kto osiąga
wyjątkowe wyniki, będzie działać skutecznie jedynie wówczas, gdy
pozna podstawy danej dyscypliny i je opanuje.
Fernando Trias de Bes i Alex Rovira Ceima w swojej książce16
stwierdzają, że „szczęściu” należy sprzyjać, tzn. stworzyć mu odpo-
wiednie warunki do rozwoju i w żadnym przypadku nie godzić się
biernie z fatalizmem zdarzeń. Skuteczność działań w obszarze zarów-
no tworzenia, jak i implementacji rozwiązań innowacyjnych tkwi
w tzw. ostatnim szczególe, o którym z reguły się zapomina17.
Aleksander Fleming odkrył w pleśni, którą wszyscy znali, penicy-
linę, oraz Dick Fosbury, który zaczął skakać wzwyż tyłem i był począt-
kowo uznany za osobę niespełna rozumu, zwrócili uwagę nie na fatum
zdarzeń, które tworzyły okoliczności niesprzyjające ich dążeniom, lecz
z determinacją dokonywali twórczych prób zmiany tych uwarunkowań
i w konsekwencji ich inwestycje przyniosły zamierzony efekt.
W procesie implementacji innowacyjnych rozwiązań elementem
o kluczowym znaczeniu są ludzie. To od ich determinacji, wiary
w skuteczność działań i - co bardzo istotne - skłonności adaptacyjnych
jest uzależniona skuteczność wdrażania innowacji. Stąd konieczność
rozumienia i akceptacji przez członków organizacji kierunku strate-
gicznych działań i w konsekwencji kształtowania elementów (innowa-
cji), które tym dążeniom mają służyć.
15 Por. P. F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Warsza-
wa 1992, s. 148.
16 F. T. de Bes, A. R. Celma, Szczęście czy fart?, Warszawa 2004.
l7Zob. „Businessman Magazine”, kwiecień 2004, s. 20.
Równie istotna jest rola członków organizacji w nowej konfiguracji
działań. Jeśli zostanie ona precyzyjnie wyjaśniona, wskutek czego wy-
kształci się przekonanie o niezbędności ich zdolności i umiejętności prze-
kładające się na to. iż będą czuć się potrzebni, wówczas będzie to przy-
czynek pozytywnej motywacji w łańcuchu innowacyjnych działań.
Należy jednak pamiętać, że innowacja nie jest celem niezależnym,
a elementem działań strategicznych organizacji, których kompilacja
może dawać prymat innowacjom, lecz ich znaczenie jest zależne od
priorytetów strategicznych. Mając zatem do czynienia ze strategią, której
trzon stanowi obszar innowacji, należy wskazać rolę innowacji we
wdrażaniu strategii, określając jednocześnie na wyższym poziomie szcze-
gółowości cele, których realizacja ma kreować wartości innowacyjne
(rys. 3).
Rys. 3. Zależności między planowaniem strategicznym, celami i taktykami w wielkiej
strategii innowacji
Źródło: A. Nowak-Far. Globalna konkurencja, Warszawa-Poznań 2000. s. 105.
Strategia zawiera w sobie, a ściślej, integruje planowanie strate-
giczne, taktyki oraz cele. Te trzy aspekty aktywności strategicznej przed-
siębiorstwa ukierunkowują jego działalność na synergiczne przetwo-
rzenie zasobów w dodatkowe wartości. Wartości te są na ostatnim eta-
pie łańcucha wartości przedsiębiorstwa dzielone pomiędzy przedsię-
biorstwo oraz jego klientów.
Planowanie strategiczne oraz ogólne cele należą do sfery zarządza-
nia długookresowego. Taktyki, wraz z silniej uszczegółowionymi cela-
mi, są bardziej krótkookresowe i mają za zadanie ustabilizować cały
proces wprowadzania strategii w życie, w tym osiągania celów strate-
gicznych. Taktyki zmieniają się stosunkowo często, ale są zawsze obecne
jako element systemu planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Ele-
menty te jednak tworzą swoistego rodzaju konfigurację działań, które
w odpowiednich uwarunkowaniach mogą wynikowo kształtować war-
tości innowacyjne.
Niezwykle ważnym elementem w implementacji rozwiązań inno-
wacyjnych (obok właściwego systemu motywacyjnego) jest zestaw
wartości, które pomagają w ukierunkowaniu zachowań członków or-
ganizacji, czyli kultura organizacyjna. Uformowana w odpowiedni spo-
sób może sprzyjać poczuciu, że innowacje są cenione i będą nagradza-
ne, a występujące czasem niepowodzenia są elementem, którego moż-
na się spodziewać, dlatego też należałoby się pogodzić z ich występo-
waniem. Niektóre firmy mają silną kulturę organizacyjną, która doce-
nia u swoich pracowników indywidualną twórczość i wyróżnia ich za
chęć podejmowania ryzyka.
Doświadczenia najlepszych firm dowodzą, że najskuteczniejszym
sposobem na utrzymanie konkurencyjności nie jest reagowanie na zmia-
ny, lecz ich powodowanie, najlepiej przez wprowadzanie na rynek róż-
nych innowacji produktowych i procesowych, by odróżnić się od kon-
kurencji®8. Dlatego też wprowadzają je wszystkie firmy, zarówno nowe,
kierujące się potrzebą zdobycia rynków zbytu i większych zysków, jak
i firmy „stare”, ustabilizowane, mające dobrą pozycję na rynku. Tym,
co skłania je do innowacji jest niebezpieczeństwo wydarcia im palmy
pierwszeństwa przez potencjalnych, nieznanych konkurentów. Samo-
zadowolenie jest największym zagrożeniem dla ustabilizowanych i do-
brze prosperujących przedsiębiorstw. Innowacje stają się nie tylko ele-
mentem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wdzierających się na nowe
rynki, ale także defensywną bronią firm ustabilizowanych i dobrze pro-
sperujących19.
111 Zob. W. Ch. Kim, R. Mauborgne, Innowacje strategiczne. „Zarządzanie na
Ś wiecie”, nr 4/1997. s. 35-38.
wS. Kwiatkowski, Procesy innowacyjne. „Przegląd Organizacji”, 1998, nr 6,
Podstawowym wymogiem zmiany organizacyjnej jest utrzymanie
lub umożliwienie inicjacji procesu innowacyjnego, który składa się
z określonych faz pobudzanych stosowaniem odpowiednich symulant
działań innowacyjnych (rys. 4).
Rys. 4. Etapy procesu innowacyjnego
Źródło: A. Nowak-Far, np. cit., s. 202.
Wszystkie etapy procesu innowacyjnego powinny być ze sobą zwią-
zane mechanizmem dynamicznego sprzężenia zwrotnego (dynamie
feedback), który przez odpowiedni przepływ informacji pozwala na
ewentualne korekty procesu w jego różnych fazach. Sprzężenie zwrotne,
nasuwające pewne skojarzenia z iteracyjnym procesem podejmowania
decyzji, powinno umożliwić kierownictwu organizacji kontrolowanie
procesu innowacyjnego i podejmowanie decyzji zdeterminowanych
konkretnymi potrzebami danego podetapu. Jest to bardzo ważne, po-
nieważ każdy z tych podetapów różni się od innych, co do wymogów
w zakresie planowania, organizacji, doboru kadry, stylu kierowania
oraz kontroli. Każdy z nich wymaga również odmiennych zdolności
i wiedzy. Zdolności i wiedza w odniesieniu do każdego podetapu pro-
cesu innowacyjnego mogą mieć charakter kluczowy (dotyczący
opracowania i wdrożenia najistotniejszych elementów innowacji na
wszystkich podetapach) lub charakter pomocniczy (dotyczący
ułatwiania przejścia z jednego etapu do drugiego).
Z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa etap inicjacyjny ma
najbardziej doniosłe znaczenie. W tej fazie nie tylko dostrzeżona zosta-
je niespójność stanowiąca źródło innowacji, ale także przedsiębiorstwo
zaczyna uświadamiać sobie problemy struktury organizacyjnej, które
stanowią przeszkodę w prawidłowym prowadzeniu procesu innowa-
cyjnego. Na tym właśnie etapie przedsiębiorstwo dokonuje (udanej łub
nie) identyfikacji środków, które należy wykorzystać do realizacji za-
mierzenia innowacyjnego, a także uświadamia sobie własną nieade-
kwatność organizacyjną. Przejawiać się to może w postaci problemów
przepływu informacji, utrzymywania kontroli, koordynacji działań,
finansowego monitorowania procesu itp. W tym okresie przedsiębior-
stwo podejmuje pierwsze próby wprowadzenia usprawnień w dziedzi-
nach, w których pojawiają się zakłócenia. Prawidłowość identyfikacji
oraz efektywność podjętych środków korygujących jest testowana już
we wstępnej fazie procesu wdrażania. Test ten trwa aż do samego koń-
ca procesu innowacyjnego20.
Procesy innowacyjne (od inwencji do aplikacji) muszą być odpo-
wiednio zarządzane i ściśle związane z misją i odpowiednio dobraną
strategią firmy oraz napędzane zarówno przez rynek, jak i przez tech-
nikę, a sama firma musi stawać się organizacją inteligentną, uczącą się,
w której można zobaczyć, że pomysły traktuje się jako zasoby strate-
giczne. Dla ich kreowania i upowszechniania konieczne jest także spo-
tęgowanie motywacji, bo tylko w ten sposób przedsiębiorstwa mają
szansę zareagować na szybko zmieniające się warunki rynkowe21.
Niewątpliwie jednak, co potwierdzają najnowsze badania22, to
umiejętności organizacyjne stanowią podstawę wszelkiej innowacyj-
ności, ponieważ stwarzają fundament kreatywnych i przedsiębiorczych
działań, dokonujących się w miejscu, które „Fortune” nazwało: klejno-
tem w koronie ludzkich osiągnięć, czyli we współczesnym przedsię-
biorstwie.
Bibliografia
Bes de F. Т., Celma A. R., Szczęście czy fart?. Warszawa 2004.
„Businessman Magazine”, kwiecień 2004.
Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Warszawa
1992.
Griffin R. W„ Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1996.
Kim W. Ch„ Mauborgne R., Innowacje strategiczne, „Zarządzanie na Świecie”,
nr 4/1997.
20 A. Nowak-Far, op. cit, s. 202-203.
21 Zob. J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji. Warszawa 2001, s. 58.
22 Por. „Zarządzanie na Świecie”, nr 5/2004. s. 9-13.
Kwiatkowski S., Procesy innowacyjne, „Przegląd Organizacji”, nr 6, 1998.
Leigh A., Effective Change, Twenty Ways to Make it Happen, London 1991.
Luecke R., Managing Creativity and Innovation, Boston 2003.
Machaczka J.. Zarządzanie rozwojem organizacji, Kraków-Warszawa 1998.
Mikołajczyk Z.. Techniki organizatorskie u' rozwiązywaniu problemów zarzą-
dzania, Warszawa 1997.
NizardG., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu
organizacji. Warszawa 1998.
Nowak-Far A.. Globalna konkurencja, Warszawa-Poznań 2000.
Penc j.. Kreowanie zachowań w organizacji. Warszawa 2001.
Schumpeter J., The Theory of Economic Development, Cambridge 1934.
Wawrzyniak В., Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. War-
szawa 2000.
„Zarządzanie na Ś wiecie”, nr 5/2004.
Streszczenie
Współczesne przedsiębiorstwa dążą do osiągnięcia jak najbardziej
korzystnej pozycji konkurencyjnej, która stwarzałaby możliwość na
przetrwanie i rozwój. Szczególnie ten drugi element wymaga zjednej
strony ciągłych procesów dostosowawczych, ale i kreowania zmian.
Stąd wielka rola działań innowacyjnych, szczególnie na poziomie
organizacyjnym, które stymulowałyby rozwój organizacji. Innowacyj-
ność jednakże jest uzależniona od ludzi, którzy są autorami innowacji
i uczestnikami procesu ich implementacji. Istnieje zatem konieczność
zapewnienia warunków, które będą sprzyjać tworzeniu kultury inno-
wacyjnej organizacji, stanowiącej fundament wszelkich procesów roz-
wojowych.
Kompetencje komunikacyjne menedżerów
Społeczno-kulturowe uwarunkowania
komunikacji organizacyjnej
Obserwujemy coraz częściej, iż przeobrażeniom strukturalnym
w gospodarce kraju i w przedsiębiorstwach nie towarzyszą równolegle
pożądane zmiany w tych płaszczyznach ich życia i funkcjonowania, które
przynależą do szeroko rozumianej kultury organizacyjnej. Uświadamia-
my sobie, że pokonanie barier rozwoju nie jest możliwe bez jakościo-
wych przemian w dotychczasowych strategiach działania, w których ra-
cjonalności środków towarzyszyć musi racjonalność celów, a wewnętrz-
ny świat człowieka stać się powinien równie istotnym obszarem naszej
uwagi i zabiegów. Przede wszystkim ludziom i organizacjom potrzebne
są zdolności aktywnego uczestnictwa w procesach przeobrażania owych
struktur, które stają się dzisiaj najbardziej cenionym i funkcjonalnie ko-
niecznym atrybutem życia społecznego i indywidualnego1. Społeczne
przemiany kulturowe, w toku których zmieniają się ramy języka, zakresy
i jakości interakcji społecznej, systemy wartości i norm, a przede wszyst-
kim kategorie myślenia uwzględniające potrzeby rozwoju osobowości
i wysublimowanych predyspozycji osoby ludzkiej, implikują nowe sytu-
acje komunikacyjne, rozgrywające się w warunkach coraz bardziej umię-
dzynarodowionego rynku pracy. Przekonujemy się, że tempo, zakres,
a także radykalność zmian w sferze organizacyjnej kultury, które swym
zasięgiem obejmuje również zagadnienia społecznej i organizacyjnej ko-
munikacji, warunkowane są wieloma czynnikami, związanymi zarówno
z organizacją, jak i z jej otoczeniem’. Kontekst organizacyjny komunika-
cyjnych przeobrażeń tworzą te czynniki, które do przedsiębiorstw wno-
szone są przez kadry menedżerskie i pracowników oraz te związane
z kulturą organizacyjną firmy. Współcześnie i w przyszłości najważniej-
1L. Korporowicz, Osobowość i komunikacja u·· społeczeństwie transformacji.
Warszawa 1996, s. 16-31.
2 P. Tyrała, Kierowanie. Organizowanie. Zarządzanie. Toruń 2001, s. 100-105.
szymi z nich będą: 1) systemy uznawanych wartości; 2) poziom osobistej
i organizacyjnej wiedzy i umiejętności; 3) synergetyczny charakter sto-
sunków międzyludzkich; 4) orientacja na różnorodne formy komunikacji
i pozyskiwania informacji; 5) indywidualne i zespołowe potrzeby, moty-
wacje, aspiracje, nastawienia; 6) ofensywne i przedsiębiorcze strategie
działania; 7) ciągle rozwijane sposoby radzenia sobie z problemami, in-
nością, stresami; 8) stale doskonalone powiązania komunikacyjne, a tak-
że 9) kody językowe i kulturowe. Na kontekst związany z otoczeniem
składają się te czynniki, które są pochodną zjawisk i procesów społeczno-
gospodarczych dziejących się w skali makro, a wpływających na podobne
przebiegające w przedsiębiorstwach. Te makrospołeczno-gospodarcze
zjawiska i procesy to przede wszystkim: 1) dominujące w społeczeństwie
idee i ideologie; 2) określony typ ładu społeczno-ekonomicznego; 3) for-
my sprawowania władzy w państwie, organizacjach gospodarczych i in-
stytucjach; 4) postępująca pluralizacja form i treści kulturowych, procesy
jej globalizacji i regionalizacji, preferowane w środowiskach style życia;
5) rozprzestrzenianie się nowych technik i technologii; 6) większa swo-
boda wyboru charakteru i miejsca pracy '.
Uwypuklić trzeba tutaj deklarowany powszechnie postulat podkre-
ślający znaczenie kompetencji komunikacyjnej4 w składzie merytorycz-
nych kompetencji menedżera. Termin ten, zdaniem G. Bordena, zare-
zerwowany powinien być dla takich form interakcji, które zakładają
świadome, a przede wszystkim intencjonalne uczestnictwo obu stron.
Założenie to nadaje komunikacji bardzo istotne cechy, które sprawiają,
że w komunikacyjnych aktach mamy do czynienia z obustronnie po-
dejmowaną „akcją”, a nie jedynie mniej lub bardziej przypadkową „re-
akcją”, że uczestnictwo w komunikacji stymuluje do wzajemności1’.
Wyraża się tutaj przekonanie, że sprawność komunikacyjną, sprawność
·’ T. Hejnicka-Bezwiń.ska, Społeczny dyskurs o edukacji w warunkach przecho-
dzenia od ładu monocentrycznego do ładu policentrycznego, w: R. Mrózka (red.),
Kultura. Język. Edukacja, t. 2, Katowice 1998. s. 105-116.
4 Kompetencja komunikacyjna - termin wprowadzony przez D. Hymesa, ozna-
czający idealną wiedzę użytkownika danego języka dotyczącą reguł posługiwania się
nim w zależności od sytuacji i roli społecznej, za: 1. Kurcz, Język a reprezentacja
świata w umyśle, Warszawa 1987, s. 263.
5 Za: L. Korporowicz, op. cit., s. 33.
w przekazywaniu i przyjmowaniu informacji i poleceń, a więc akty
mowy: orzekające, dyrektywne, wartościowania, zobowiązania, kon-
wencjonalne trzeba włączyć do pojęcia merytorycznych kompetencji
menedżera jako ich organiczny element i jako jeden z najważniejszych
jej mierników. Właściwa kompetencja komunikacyjna uwzględniająca
uwarunkowania społeczne i kulturowe pozwala menedżerowi wybie-
rać środki wyrazu dostosowane i akceptowalne w danej organizacyjnej
sytuacji, z drugiej strony sytuacyjne cechy aktu komunikacyjnego od-
grywają istotną rolę w sferze interpretacji znaczeń przenoszonych pod-
czas procesu komunikowania się. Efektywne znaczenie aktu komuni-
kacyjnego, tzn. takie, które pozwala przewidywać i rozumieć intencje
i zachowanie partnera, jest wynikiem współdziałania obu czynników:
formy językowej i organizacyjnej sytuacji komunikacyjnej6.
Poczynione spostrzeżenia pozwalają na sformułowanie tezy, iż prze-
obrażenia w sferze kultury organizacyjnej, jak i warunkowanych kulturą
procesach organizacyjnej komunikacji zależą od szerokiego kontekstu
czynników, które należy poznawać i wykorzystywać, budując swoje me-
nedżerskie i organizacyjne kompetencje komunikacyjne. Pojawiają się tu
jednak pytania i wątpliwości, szczególnie, kiedy chcemy jasno i precy-
zyjnie określić: 1) czym jest kompetencja komunikacyjna menedżera?
2) jakimi kompetencjami komunikacyjnymi legitymować winien się
współczesny skuteczny menedżer? 3) jak kształtować u menedżerów te
kompetencje, jak to robić dzisiaj w czasie zmiany porządku społecznego?
Te pytania kreślą perspektywę rozważań, są problemowym moty-
wem refleksji nad współczesnym menedżerem. Pojawiają się one w roz-
ważaniach nad sprawnością funkcjonowania przedsiębiorstwa w warun-
kach toczących się przeobrażeń w polskiej gospodarce, są obecne
w dyskusjach dotyczących przygotowania menedżerskich kadr. Pytania
te są i pozostaną pytaniami otwartymi. Dzisiaj na żadne z nich nie jeste-
śmy w stanie wyczerpująco odpowiedzieć, co nie zwalnia nas z podejmo-
wania wysiłków poszukiwania i poznawania, z jednej strony trudności
i zagrożeń zakłócających procesy społecznej i organizacyjnej komunika-
cji, zaś z drugiej tych wszystkich czynników, które czynią komunikację
narzędziem sprawnego funkcjonowania organizacji.
6 A. Piotrowski, O pojęciu kompetencji komunikatywnej, w: A. Schaff (red.),
Zagadnienia socjo- i psycholingwistyki, Wrocław 1980, s. 95.
Kompetencja komunikacyjna - warunek
menedżerskiej sprawności
Proces komunikowania się, rozumiany jako wymiana informacji
i przekazywanie znaczeń między uczestnikami życia społecznego czy
pozycjami, stanowiskami i rolami w grupie, organizacji czy społeczeń-
stwie - zdaniem D. Katza i R. L. Kahna - jest procesem społecznym,
niezmiernie ważnym dla sprawności organizacyjnego funkcjonowania7.
Badania nad obiegiem informacji w przedsiębiorstwach wykazały nie-
zbicie, że pełna informacja członków w grupie odgrywa ogromną rolę
mobilizującą, zaś brak informacji, ukrywanie wiadomości czy też ich
tłumienie powoduje wśród pracowników utratę zaufania do kierownic-
twa, a przede wszystkim poczucie poniżenia, upokorzenia, pomniej-
szenia roli jako pracowników i jako ludzi w ich osobowej godności8.
Dlatego w przedsiębiorstwach ludzie budują systemy łączności i ko-
munikują się z zamiarem:
1) osiągnięcia pożądanych celów komunikacyjnych, między inny-
mi takich jak:
- wymiana informacji związanych z firmą i jej funkcjonowaniem,
pracą i zadaniami;
- wyrażenie uczuć i emocji, własnych interpretacji i stanowisk,
potrzeb i motywów;
- dokonania uzgodnień - poglądów, zamiarów, sposobów postępo-
wania;
- nawiązania i podtrzymania kontaktów, dobrych stosunków, zaże-
gnania konfliktów;
- przekształcania informacji dla uzyskania nowych konkluzji oraz
w celu rekonstrukcji przeszłych i antycypacji przyszłych zdarzeń;
2) spełnienia określonych funkcji komunikacyjnych9:
- kontrolującej (regulacyjnej) - przejawia się ona w używaniu ję-
zyka do wywierania wpływu na ludzi, kierowania ludźmi i zdarzenia-
7 D. Katz, R. L. Khan, Społeczna psychologia organizacji. Warszawa 1979,
s. 347-350.
8 J. Turowski, Socjologia. Małe struktury społeczne, Lublin 1993, s. 98-99.
l'M. Kielar-Turska, Mowa dziecka. Słowo i tekst, Kraków 1989, s. 24.
mi, a także w dostosowaniu wypowiedzi wyrażających tę funkcję
a więc poleceń, życzeń, próśb, do sytuacji i rodzaju odbiorcy;
- informacyjno-organizacyjnej - znajdującej odzwierciedlenie
w umiejętności dostarczenia właściwych informacji w zależności od wy-
magań sytuacji, rodzaju odbiorcy, jego komunikacyjnych możliwości
i oczekiwań, dzięki czemu możliwe jest podejmowanie właściwych dzia-
łań, ich organizowanie i wykonanie;
- heurystycznej - przejawiającej się w stawianiu istotnych pytań
odkrywających organizacyjne problemy, a także kreatywnej interpre-
tacji odbieranych sygnałów;
- ekspresywno-motywującej - znajdującej wyraz w umiejętności
podzielania przeżyć i doświadczeń z innymi, a także w wytworzeniu
w organizacji atmosfery zaangażowania i wspólnoty, która sprzyjałaby
przygotowaniu warunków do realizacji innych funkcji.
Komunikowanie się, podobnie jak każda czynność ludzka, jest
procesem ukierunkowanym na określony, zamierzony wynik. Praca
kierownicza, w której obserwujemy różnorodność pełnionych przez
menedżera ról, gdzie każda rola potrzebuje innej formy i rozmaitych
umiejętności komunikowania się, wymaga szerokiego spektrum ko-
munikacyjnych zdolności: 1) jasnego wypowiadania się, kontaktowa-
nia się, zadawania pytań, słuchania; 2) wrażliwości w postrzeganiu
odmienności kulturowych i wykorzystania ich w doskonaleniu kom-
petencji komunikacyjnych; 3) sprawnego mediowania pomiędzy gru-
pami o różnych tradycjach kulturowych; 4) menedżer powinien być
spostrzegawczy, wspierający, przekonujący, empatyczny; używać ade-
kwatnych do sytuacji zwrotów, brać udział w grach komunikacyj-
nych; 5) nade wszystko powinien być sprawiedliwy i otwarty, skłon-
ny do dialogu z każdym, kto wchodzi w skład sieci, czyli powinien
umieć radzić sobie ze złożoną otaczającą go siecią komunikacyjną10.
Skuteczne uczestnictwo w procesie komunikowania się, zależne będą
w głównej mierze od posiadanych przez uczestników komunikacji -
nadawcy i odbiorcy wiadomości - kompetencji komunikacyjnej. Pod
pojęciem tym rozumieć będziemy indywidualne zdolności regulacyjnego
wpływania na ludzi za pomocą aktów mowy, w specyficznych kontek-
10 K. Weinstein, Komunikowanie się, w: D. M. Stewart (red.). Praktyka kiero-
wania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, Warszawa 1977, s. 326; M. Kielar-Turska,
op. cit., s. 25; M. Kelemen, Veda a výskům v systéme bezpečnosti letov, [Vyso-
koškolské učebné texty S-1422], Košice 2004, s. 7.
stach organizacyjno-społecznych, zdolności do efektywnej interakcji -
dialogu z każdym potencjalnym partnerem przy użyciu społecznie wła-
ściwych znaczeń i sposobów mówienia. Ze względu na wagę procesów
komunikowania się, dla sprawności funkcjonowania organizacji mamy
z jednej strony głębokie formy komunikacji, z drugiej powierzchniowe.
Komunikacja głęboka - intencjonalna, cechująca się interpretacyjną
otwartością, odpowiada pełnej kompetencji komunikacyjnej partnerów.
Ma miejsce wtedy, gdy osoby komunikujące się nie tylko przyjmą do
wiadomości zasadniczy punkt widzenia oraz rozpoznają i zaakceptują sta-
ny emocjonalne partnera, ale potrafią dotrzeć i wyeksponować te ukryte
i trudno dostępne procesy myślowe i emocjonalne. Dla menedżera sku-
teczną będzie ta komunikacja, która daje mu możliwość prawidłowego
odczytania u partnera nie tylko potrzeb, emocji i motywacji płytkich, ale
także tych głębokich, ważnych, niemanifestowanych bezpośrednio. Ko-
munikacja powierzchniowa występuje wówczas, gdy jej uczestnicy po-
strzegają się przez skonwencjonalizowane wymogi roli i obowiązujące
konwencje komunikacyjne. Odwołuje się ona do skonkretyzowanych
obrazów i treści przywoływanej rzeczywistości. Odpowiada doraźnym
potrzebom zmienności potrzeb i intencji osób komunikujących się, co
sprzyja nietrwałości przywoływanych i tworzonych znaczeń, wiąże się
z tymczasowością identyfikacji11. Charakterystyki głębokiej i powierzch-
niowej formy komunikacji przedstawiono w tabeli 1.
Tab. 1. Komunikacja powierzchniowa i głęboka
Komunikacja powierzchniowa Komunikacja głęboka
1. Postrzeganie partnerów 1. Postrzeganie partnerów
komunikacji poprzez role, komunikacji przez intencje,
- konwencjonalność i doraźność - obecność elementów
interakcji; teleologicznych i prospektywnych
2. Dominacja znaczeń „zamkniętych” interakcji,
- interpretacyjna jednoznaczność: 2. Dominacja znaczeń „otwartych”,
3. Apeluje do zmiennych i na ogół - interpretacyjna wieloznaczność,
jawnych cech osobowości. 3. Apeluje do utrwalonych i nie
zawsze jawnych, ukrytych cech
osobowości.
Źródło: L. Korporowicz, Osobowość i komunikacja w społeczeństwie transformacji.
Warszawa 1996. s. 153.
" L. Korporowicz, op. cit., s. 150-151.
Przedstawione formy komunikacji charakteryzują się istotnymi
różnicami jakościowymi, funkcjonalnymi i interakcyjnymi, które mogą
być zilustrowane cechami, gdzie pierwsza ich grupa oddaje mecha-
niczną formę komunikacji, zaś druga naturalną.
Tab. 2. Komunikacja mechaniczna i organiczna
Komunikacja mechaniczna Komunikacja naturalna
1. Niesymetryczność przekazu 1. Zwromość przekazu i interakcji,
i interakcji, - nastawienie na powiązanie,
- nastawienie na oddziaływanie wzajemność i wymianę,
i wpływ, - nastawienie na dialog,
- brak dialogu; 2. Autotelizm treści i ról
2. Utylitaryzm komunikacyjnych komunikacyjnych,
treści i ról - ludzie jako wartości,
- ludzie jako obiekty; - socjotwórcze więzi,
- instrumentalizacja więzi 3. Integralność przekazu i interakcji,
3. Funkcjonalność przekazu - nastawienie na
i interakcji, wiel owymiaro wość,
- nastawienie na komplementamość,
jednowymiarowość, zintegrowanie,
wycinkowość, sprofilowanie, 4. Nastawienie na poszukiwanie
- psychologiczny redukcjonizm, wzorów.
4. Nastawienie na reprodukcję
wzorów.
Źródło: L. Korporowicz, Osobowość i komunikacja w społeczeństwie transformacji.
Warszawa 1996, s. 156.
Składniki kompetencji komunikacyjnej
Proponujemy wyróżnienie w kompetencji komunikacyjnej mene-
dżera dwóch podstawowych jej składników:
- kompetencji intelektualnej, na którą składają się zdolności poznaw-
cze i zdolności socjolingwistyczne jednostki. Znajdują one swój wyraz
w zachowaniach komunikacyjnych, które z jednej strony są pochodną
rozumienia rzeczywistości, które skutkuje pojawieniem się pewnych
mentalnych reprezentacji w umyśle człowieka, z drugiej zaś strony pole-
gają na przekazywaniu ich partnerowi komunikacji z zachowaniem zasad
doboru czynności komunikacyjnych, uwzględniających wspólnotę do-
świadczeń społecznych i organizacyjnych;
-kompetencji interakcyjnej - dialogowej i strategicznej. Dialogo-
wa odnosi się do wiedzy o regułach interakcji - dialogu, o sposobach
jej prowadzenia oraz o zasadach realizowania odpowiednich gier języ-
kowych. Strategiczna składa się z werbalnych i pozawerbalnych strate-
gii komunikacyjnych (świadomych sposobów postępowania zmierza-
jących do osiągnięcia określonego celu komunikacyjnego), które mogą
być przez menedżerów aktywizowane, w formie zależnej od komuni-
kacyjnych zamierzeń i spoleczno-organizacyjnych sytuacji.
Zdolnos'ci poznawcze
Wpływ na to, jakie sygnały zostaną przez nadawcę wysłane, ajakié
przez odbiorcę przyswojone, wywiera system poznawczy człowieka.
Dostrzega się i podkreśla ścisłe i wielorakie zależności zachodzące po-
między komunikacją a poznaniem. Generowane one są różnicami po-
wstającymi w świadomości jednostki, pomiędzy światem realnym
a modelem, reprezentacją tego świata, jaką tworzy sobie jednostka,
wywoływanymi niedoskonałością i indywidualnością ludzkich proce-
sów spostrzegania, wyobrażania, rozumienia, przetwarzania informa-
cji, decentracji'2. Istnieje więc wiele przyczyn takiego stanu rzeczy,
uświadomienie ich sobie wnieść może istotną wiedzę na temat prawi-
dłowości rządzących zachowaniami komunikacyjnymi, a tym samym
czynić nasze kompetencje komunikacyjne jakościowo lepszymi.
Pierwsza z nich tkwi w naszym aparacie percepcyjnym, który umoż-
liwia odbiór tylko określonych modalności i zakresów oddziałujących
z zewnątrz bodźców, sprawiając że nie wszystkie dane pochodzące ze
świata fizycznego znajdują swoje odzwierciedlenie w jego myślowej re-
prezentacji powstającej w świadomości jednostki. Kolejne ograniczenie
związane jest z funkcjonowaniem systemu poznawczego człowieka, zwa-
nego też schematem poznawczym (operacyjnym) lub systemem wie-
dzy13. Im większa jest rozległość takiego schematu i im więcej wymia-
rów w nim istnieje u danego człowieka, tym intensywniej poszukuje on
wiadomości nowych i łatwiej je przyjmuje. Funkcjonujące schematy
12 L. Grzesiuk, Zachowania komunikacyjne tv interakcjach społecznych. Psycholo-
giczne i społeczne uwarunkowania zachowań komunikacyjnych, w: J. Reykowski (red.),
Osobowość a społeczne zachowanie się ludzi. Warszawa 1980, s, 357-358.
13 J. Reykowski, Osobowość jako centralny system regulacji czynności człowie-
ka, w: T. Tomaszewski (red.), Psychologia, Warszawa 1976, s. 784 i nast.
operacyjne asymilują, w sposób względnie prosty, sytuacje zewnętrzne
(bodźce), które do danego schematu operacyjnego pasują, to znaczy, że
określona wiedza oraz pewien określony styl myślenia człowieka sprzy-
jają rozwojowi wiedzy tego samego rodzaju. Gdy dla napływających
wiadomości w schemacie operacyjnym nie ma odpowiednich grup lub
wymiarów, człowiek może na takie informacje nie zwrócić uwagi, pomi-
nąć je. Może też podjąć próby asymilowania sytuacji (bodźców) zasadni-
czo odmiennych od posiadanych schematów operacyjnych, niedających
się weń w sposób prosty wtłoczyć, wypaczając je i zniekształcając. Wów-
czas to posiadany system wiedzy będzie czynnikiem hamującym dla roz-
woju wiedzy jakościowo nowej14. Wytworzony na bazie asymilowanych
informacji model pojęciowy rzeczywistości determinuje zachowania ko-
munikacyjne jednostki, gdyż przekazywane na zewnątrz komunikaty są
efektem transformacji danych zawartych w tymże modelu.
Zdolności socjolingwistyczne
Wiadomo, że znajomość samego języka sama w sobie nie wystarcza
do efektywnego komunikowania się. Równie ważna jest znajomość reguł
posługiwania się językiem, wiedza o tym, co i w jakiej sytuacji wolno
powiedzieć i jak tego należy dokonać, a co jest niewskazane i z jakich
względów. Komunikowanie się nigdy nie przebiega w społecznej próżni,
a zawsze w określonym sytuacyjnym kontekście, który ma wpływ na
dobór przez nadawcę odpowiednich wyrażeń, sposobu ich przekazania,
użycie pozawerbalnych komponentów: gestów, mimiki oraz na ostatecz-
ny sposób rozumienia komunikatu przez odbiorcę. Finalny kształt zacho-
wań komunikacyjnych rozmówców zależeć więc będzie od interakcji ich
indywidualnych cech z czynnikami kontekstowymi. Zdolności socjolin-
gwistyczne umożliwiają człowiekowi dotarcie do względnie wszystkich
reguł, społecznych norm i ocen, których znajomość toruje drogę dla
sprawnego używania języka, budowania właściwej wypowiedzi, stosow-
nej do danej sytuacji komunikacyjnej i roli społecznej. Pozwalają one
także dostrzegać wszystkie związki między cechami społeczno-kulturo-
wymi różnicującymi partnerów komunikacji, a regułami, które rządzą
ich komunikacyjnym zachowaniem. Komunikacyjnie sprawny menedżer
14 Z. Cackowski, Przeszkody poznawcze i komunikacyjne jako warunek i pozy-
tywna składowa procesu poznawania i komunikowania, w: R. Mrózka (red.). Kultu-
ra. Język. Edukacja, t. 2, Katowice 1998, s. 11-136.
w sposób ciągły bada społeczno-kulturowe i organizacyjne konteksty sy-
tuacji komunikacyjnych. One to, w istotny sposób wpływają na treści
redagowanych przez niego komunikatów, sposób ich przekazania, a także
na rozumienie ich przez odbiorcę, a więc i na jego zachowanie. Owe
konteksty wykazują regularności związane zjednej strony ze społeczno-
kulturowymi cechami przedsiębiorstwa i zespołów pracowniczych,
z drugiej z prawidłowościami działającymi zarówno na poziomie mono-
struktury społecznej, jak i takimi, które rządzą zachowaniami ludzi
w małych nieformalnych grupach15.
Kompetencja interakcyjna - dialogowa
W monocentrycznym ładzie organizacyjnym, przeważającym jesz-
cze w polskich przedsiębiorstwach, rozumianym jako sztywna hierarchia,
w której ścisła kontrola nad wytwarzaniem i dystrybucją informacji uła-
twia koncentrację władzy u jej szczytu i kierowniczy autokratyzm, domi-
nują trzy podstawowe formy menedżerskich wypowiedzi. Przede wszyst-
kim 1) polecenia, za pomocą których kierownictwo wyznacza czynności,
steruje ich przebiegiem oraz reguluje zachowaniami pracowników.
Wśród poleceń przeważają rozkazy, żądania, zakazy, czyli komunikaty
0 charakterze dyrektywno-nakazującym. Znacznie mniej jest poleceń re-
dagowanych w formie bardziej łagodnej: propozycji, sugestii, rad
1 próśb; 2) sądy orzekające, czyli zdania oznajmiające o danym stanie
rzeczy czy też związkach pomiędzy rzeczami, zdarzeniami, procesami.
Dominują tu sądy pełniące funkcje informacyjne, normatywne, oceniają-
co-wartościujące; 3) pytania, przede wszystkim reprodukcyjne i ogólne,
rzadziej pojawiają się pytania problemowe. Najważniejsze zaś elementy
tła pozajęzykowego, organizującego komunikację, to: 1) nierównorzęd-
ny układ ról przełożony-podwładny; 2) oficjalny układ komunikacyjny;
3) instytucjonalizacja przedsiębiorstwa jako miejsca komunikacji. Ele-
menty te w sposób zdecydowany, a niekiedy radykalny wypaczają prze-
bieg procesów realizujących komunikacyjne funkcje - a tym samym spo-
sób interpretacji uzyskanych wyników.
Przeobrażenia strukturalne budujące w przedsiębiorstwach lad po-
licentryczny, tj. organizacje bardziej „inteligentne”, w których sku-
teczniejsze sposoby osiągania wydajności i jakości zespołowej mają
15 Z. Bokszański. A. Piotrowski, M. Ziółkowski. Socjologia języka. Warszawa
1977, s. 43-75.
być efektem komunikacyjnej gry jej podmiotów, wymagają tworzenia
przyjaznego, partnerskiego tła pozajęzykowego organizującego komu-
nikację. W tło takie nie może zostać wkomponowana menedżerska dy-
rektywność, relacja: „przełożony-podwładny”, „góra-dół”. Sprzyjają-
ce konwersacji warunki, przede wszystkim równoważność i równo-
uprawnienie wszystkich komunikujących się, ułatwiają konsensus, ujaw-
nianie i rozwiązywanie konfliktów, czynią organizacyjny dyskurs bez-
piecznym dla jego uczestników"1.
Wyraża się przekonanie, że w nowym organizacyjnym ładzie do-
minującą formą komunikacji będzie dialog. Sytuacja dialogu różni się
istotnie od innych sposobów prowadzenia komunikacji. W dialogu na-
stępuje naprzemienna wymiana ról. Są to role: mówcy, który wypo-
wiada się, pyta, perswaduje, wyjaśnia, wyraża swój stosunek do roz-
mówcy, swoje postawy, sądy, pragnienia, zmierzając do „ujawnienia
siebie” oraz słuchacza, respondenta, który słuchając, stara się odnaleźć
„tego, kto mówi”. Tym, co konstytuuje dialog jest osobowe, bezpo-
średnie zaangażowanie się rozmówców, sprawiające wrażenie udziału
w dialogu całym sobą, gdzie nie tylko liczą się słowa i myśli, ale
i mimika, gesty, synchronizacja pozawerbalna, spontanicznie współ-
grają dążenia, pragnienia, nastroje i uczucia17. Dialog potrzebuje: zain-
teresowania się i zrozumienia problemu partnera komunikacji, zdolno-
ści analitycznego podejścia, cierpliwości i opanowania, umiejętności
uznania własnego błędu, a przede wszystkim prawdziwej życzliwości
i kultury. Takie zaangażowanie się skłania do wzajemnej otwartości
partnerów interakcji, ułatwia „mówienie wprost”. Przez „mówienie
wprost” rozumiemy jasne wypowiadanie przez daną osobę swych uczuć,
trosk, potrzeb, motywów, bez oskarżania, potępiania, oceniania czy
wyśmiewania drugiej osoby, eliminujące podziały na „lepszych i gor-
szych”, „swoich i obcych”, „sprzymierzeńców i wrogów”. Mówienie
wprost, zgodnie z zasadą wzajemnego ujawniania siebie, jest skuteczne
właśnie dlatego, że umożliwia odbiorcy słuchanie bez przyjmowania
postawy obronnej18. Dialogowe umiejętności mówienia wprost przy-
16 J. Ziarko, Globalizacja a konieczność podmiotowego postrzegania ludzi
w organizacjach, w: K. Budzowski (red.). Państwo, gospodarka, społeczeństwo
w integrującej się Europie, Kraków 2003, s. 357-374.
17 L. Ostasz, Droga filozoficznego myślenia, Kraków 1990. s. 108-110.
1S E. Aronson, Człowiek istota społeczna, Warszawa 1995, s. 476-477.
bliżają, pomagają zrozumieć siebie samego, partnera oraz charakter
i stan naszych wzajemnych stosunków. Aby tego dokonać, niezbędnym
jest przyjmowanie odpowiedzialności za własne komunikacyjne zacho-
wanie, ujawniające się w poszanowaniu prawa innych do odmienności,
w umiejętności słuchania, gotowości do odpowiadania na pytania, uzna-
niu słuszności roszczenia do zrozumiałości i czytelności nadawanego
komunikatu, wiarygodności mówiącego, w respektowaniu zasad sztuki
negocjowania19. Ważne abyśmy rozumieli, jaki jest nasz komunikacyj-
ny wpływ na innych, jak również uświadomili sobie, jak komunikacyj-
ne zachowanie innych oddziałuje na nas.
Kompetencja interakcyjna - strategiczna
Jest rozwinięciem kompetencji dialogowej i przyjmuje postać sty-
lów osobistych komunikowania się danej jednostki. Wybór stylu dys-
kursu wyznaczony jest zarówno motywacyjnymi i temporalnymi dys-
pozycjami jednostki, jej intelektualnymi możliwościami, jak też róż-
nymi czynnikami związanymi z sytuacją społeczno-organizacyjną. Pod-
stawowa tutaj zdolność uwidacznia się w specyficznym nastawieniu,
nieodpartej chęci do otwartej, bezpośredniej wymiany myśli, wytrwa-
łym zmierzaniu do odsłaniania, znajdowania, wytwarzania rzeczy waż-
nych dla biorących udział w dialogu. To nastawienie współgra z umie-
jętnością zmieniania perspektywy widzenia i myślenia, asymilowania
jakościowo nowych informacji i sytuacji oraz przyjmowania adekwat-
nego do zmieniającej się sytuacji stylu wyrażania się. Menedżer, z za-
łożenia bardziej kompetentny uczestnik dialogu, spełniać winien funk-
cję kierunkującą i porządkującą komunikację w odniesieniu do osoby
partnera. Strategiczną tu będzie umiejętność wejścia i czasowego prze-
jęcia czyjejś perspektywy widzenia i myślenia, po to, aby partnerowi
udzielić pomocy w rozważaniach, wzmocnić, obalić lub skorygować
jakieś jego stanowisko, wskazać na nowe perspektywy. Dać równocze-
śnie intelektualny i motywujący impuls dla wypracowania wspólnej,
szerszej i bardziej uniwersalnej perspektywy aniżeli tylko indywidual-
nej, perspektywy satysfakcjonującej wszystkich21’.
19 T. Hejnicka-Bezwińska, op. cit., s. 112.
20 L. Ostasz, op. cit., s. 108-109.
Podsumowując, wyrazimy przekonanie, że komunikacyjny dialog
posiada moc integrującą, która zawsze pojawia się tam, gdzie ma miej-
sce wspólnota celów. W dialogu są to próby rozwiązania trudności.
Integracja ta nie grozi unifikacją, gdyż w założeniu nie dąży się do
zlikwidowania sprzeczności, różnic, inności. Przede wszystkim poma-
ga w wyjaśnieniu nieistotnych kontrowersji, sprzyja zbudowaniu cze-
goś nowego i sprawniejszego21.
Bibliografia
Aronson E., Człowiek istota społeczna. Warszawa 1995.
Bokszański Z., Piotrowski A.. Ziółkowski М., Socjologia języka. Warszawa
! 975.
Cackowski Z., Przeszkody poznawcze i komunikacyjne jako warunek i pozytyw-
na składowa procesu poznawania i komunikowania, w: Mrózka R. (red.), Kultura.
Język. Edukacja, t. 2, Katowice 1998.
Grzesiuk L., Zachowania komunikacyjne u· interakcjach społecznych. Psycho-
logiczne i społeczne uwarunkowania zachowań komunikacyjnych, w: Reykowski J,
(red.), Osobowość a społeczne zachowanie się ludzi, Warszawa 1980.
Hejnicka-Bezwińska Т.. Społeczny dyskurs o edukacji u· warunkach przecho-
dzenia od ładu monocentrycznego do ładu policentrycznego', w: Mrózka R. (red.),
Kultura. Język. Edukacja, t. 2, Katowice 1998.
Katz D.. Khan R. L·., Społeczna psychologia organizacji. Warszawa 1979.
Kielar-Turska М., Mowa dziecku. Słowo i tekst, Kraków 1989.
Korporowicz L., Osobowość i komunikacja r· społeczeństwie transformacji.
Warszawa 1996.
Kelemen М.. Veda a výskům w systéme bezpečnosti letov. [Vysokoškolské učebné
texty S-1422J, Košice 2004.
Kurcz I., Język a reprezentacja świata w umyśle. Warszawa 1987.
Ostasz L., Droga filozoficznego myślenia. Kraków 1990.
Piotrowski A., O pojęciu kompetencji komunikatywnej, w: Schaff A. (red.).
Zagadnienia soi jo- i psycholingwistyki. Wroclaw 1980.
Pudłowski J„ Zięba М., O dialogu. „Więź'1 19 (1976), 8(221).
Reykowski J., Osobowość jako centralny system regulacji czynności człowieka,
w: Tomaszewski T. (red.). Psychologia. Warszawa 1976.
Turow'ski }., Socjologia. Małe struktury społeczne. Lublin 1993.
21 J. Puciłowski. M. Zięba, O dialogu. „Więź” 19 (1976), 8 (221), s. 36.
Weinstein Κ.. Komunikowanie się, w: Stewart D. M. (red.). Praktyka kierowa-
nia. Jak kierować sobą, innymi i firmą. Warszawa 1977.
Tyrała P., Kierowanie. Organizowanie. Zarządzanie, Toruń 2001.
Ziarko J., Globalizacja a konieczność podmiotowego postrzegania ludzi w or-
ganizacjach, w: Budzowski K. (red.). Państwo, gospodarka, społeczeństwo w inte-
grującej się Europie, Kraków 2003.
Zarządzanie wiedzą - jak osiągnąć sukces
na konkurencyjnym rynku
Nowa koncepcja zarządzania - zarządzanie wiedzą
Wiedza jest najbogatszym źródłem władzy
i kluczem do jej zdobywania, wiedza przestała
być dopełnieniem władzy wspartej na pieniądzu
i przemocy, a stala się jej rdzeniem
Toffler
W czasach rosnącej niepewności oraz rywalizacj i między przed-
siębiorstwami i mniejszej różnicy między produktami konkuruje się
nową wartością. Tą wartością jest wiedza, która nie jest własnością
firmy, lecz zatrudnionych pracowników, klientów i kooperantów.
Na wartość rynkową przedsiębiorstwa wpływa dziś nie kapitał rze-
czowy. lecz intelektualny, wartość pracowników, ich wiedza i umie-
jętności. Również Drucker podkreśla, że jedynie wiedza staje się je-
dynym zasobem ekonomicznym, a tradycyjne czynniki wytwórcze
przyjmują stopniowo rolę czynników uzupełniających. Zatem jak firmy
mają budować przewagę konkurencyjną na wartościach, które nie są
jej własnością? Stąd też niejako w odpowiedzi na powyższe pytanie
powstała nowa koncepcja zarządzania określona jako zarządzanie
wiedzą.
Termin „wiedza” jest pojęciem wieloznacznym. Według Probsta,
Rauba i Romhardta „wiedza to ogól wiadomości i umiejętności wykorzy-
stywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów; podstawą wie-
dzy są informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza jest zawsze
związana z konkretną osobą”1. Davenport i Prusak definiują wiedzę jako
płynne połączenie doświadczenia, wartości, odpowiednio dobranych in-
1 G. Probst. S. Raubt, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą и· organizacji, Kra-
ków 2002, s. 35.
formacji oraz eksperckiego wglądu w jakieś zagadnienie, które zapewnia
ramy dla oceny i włączenia nowych doświadczeń i informacji2. Zarządza-
nie wiedzą według Probsta i Rauba jawi się jako zintegrowany zestaw
działań, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy3.
Natomiast zarządzanie wiedzą według PricewaterhouseCoopers to sztuka
przetwarzania informacji i aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla
klientów i pracowników organizacji.
Koncepcja zarządzania wiedzą pozwala przedsiębiorstwu efektyw-
nie wykorzystywać posiadane zasoby wiedzy. Właściwe wykorzysty-
wanie tego kapitału wymaga koordynacji wszystkich kluczowych pro-
cesów zarządzania wiedzą, czyli: lokalizowania, pozyskiwania, rozwi-
jania i rozpowszechniania, wykorzystywania i zachowywania wiedzy.
Zarządzanie wiedzą w ujęciu kluczowych procesów
Lokalizowanie
Wiele przedsiębiorstw ma kłopoty z dokładnym określeniem, zobra-
zowaniem danych, informacji i wiedzy zarówno wewnątrz organizacji,
jak i na zewnątrz. Zatem zachodzi potrzeba prezentacji aktywów intelek-
tualnych organizacji. Najmniejszym elementem zasobów wiedzy w fir-
mie jest pojedynczy pracownik, jego umiejętności i doświadczenie. Naj-
częściej informacje dotyczące wykształcenia, umiejętności pracowników
przechowywane są w aktach pracownika. Ze względu na ochronę danych
osobowych akta nie zawierają wszystkich informacji dotyczących kwali-
fikacji4. Zatem kierownicy jedynie na podstawie codziennych obserwacji
mogą lepiej zdiagnozować poziom wiedzy swoich podwładnych. Jednak-
że pojawia się w tym względzie czynnik ludzki, tzw. sympatia czy wro-
gość, które mogą zniekształcić obraz umiejętności pracowników. Aby
tego uniknąć, należy w jasny sposób przedstawić wiedzę, którą przedsię-
biorstwo posiada. Pomocne w tym będą następujące narzędzia:
Najprostszym narzędziem jest baza danych o pracownikach, która
może być stworzona w postaci książki kontaktowej. W bazie tej powinni
2 M. Fic, Wspomaganie rozwoju wiedzy w organizacji, w: M. Morawski (red.),
Zarządzanie wiedzą i informacją w społeczeństwie sieciowym, Wałbrzych 2003, s. 23.
3 С·. Probst, S. Raubt, K. Romhardt, op. cit., s. 35.
4 www.gazeta-it.pl, Sposoby prezentacji wiedzy w organizacji.
być umieszczeni nie tylko pracownicy firmy, ale również eksperci, z któ-
rymi firma współpracuje. Koniecznym jest staranne wyselekcjonowanie
tych informacji, np. ze względu na działy, kompetencje. Następnym kro-
kiem jest udostępnienie bazy kontaktów wszystkim pracownikom5.
Kolejnym sposobem prezentacji wiedzy są mapy wiedzy. Są one gra-
ficznym odzwierciedleniem wzajemnych zależności między istniejącymi
w organizacji aktywami intelektualnymi, źródłami ich pochodzenia oraz
ich strukturą'’. Występują następujące rodzaje map wiedzy7:
Rys. 1. Topograficzna mapa wiedzy
Źródło: opracowanie wiasne na podstawie G. Probst. S. Raubt, K. Romhardt, Zarzą-
dzanie wiedzą w organizacji, Kraków, 2002, s. 88.
5 M. Fic, op. cit., s. 25.
6 G. Probst, S. Raubt, K. Romhardt, op. cit., s. 87.
7 Ibidem.
- topograficzne mapy wiedzy - lokalizują poziom wiedzy poszcze-
gólnych pracowników,
- mapy zasobów informacji - określają rozmieszczenie i sposób
przechowywania informacji.
- systemy informacji geograficznej (GIS) - systemy te zostały zbu-
dowane w celu gromadzenia, przechowywania, przetwarzania i analizy
danych geograficznych, to jest danych zawierających dwa typy infor-
macji: informację przestrzenną (lokalizującą obiekty geograficzne na
powierzchni ziemi przez współrzędne x, y, z) i towarzyszące jej dane
opisowe,
- mapy źródeł wiedzy - określają, kto w zespole, w całej organiza-
cji lub jej otoczeniu dysponuje wartościowymi zasobami wiedzy.
Kolejnym narzędziem są sieci komunikacji - przedstawiają one
kierunek nawiązywania kontaktów doradczych między pracownikami.
Jest to cenne narzędzie, gdyż przedstawia tzw. „węzły”, czyli warto-
ściowych pracowników w organizacji. Odejście takiego pracownika
z firmy może w znacznym stopniu zakłócić proces komunikacji.
Rys. 2. Sieć komunikacji
Źródło: M. Fic, Wspomaganie rozwoju wiedzy w organizacji, w: M. Morawski (red.),
Zarządzanie wiedzą i informacją w społeczeństwie sieciowym, Wałbrzych
2003. s. 30.
Do pozostałych narzędzi można również zaliczyć sieci ekspertów,
które oparte są na wzajemnym kontakcie uczestników. W intemecie
mogą występować w postaci grup tematycznych.
Innym narzędziem prezentacji aktywów intelektualnych w firmie
jest księga kadry kierowniczej, księga sukcesorów czy księga kwalifi-
kacji. Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów
różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wy-
nikach pracy, osobistych celach i aspiracjach. Natomiast księga sukce-
sorów przypomina schemat organizacyjny. Przy każdym stanowisku
pracy występuje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolej-
ności priorytetowej, nazwiska osób mogących je objąć w przyszłości.
Z kolei księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nienależą-
cych do kadry kierowniczej. Ma ułatwić podjęcie decyzji o awansie
pracowników. Zawiera takie informacje jak: doświadczenie, umiejęt-
ności, wyniki okresowej oceny itp.8
Powyższe sposoby prezentacji wiedzy nie wyczerpują w całości
omawianej problematyki. Natomiast zastosowanie chociażby jednego
narzędzia zwiększa przejrzystość i dostępność wiedzy w firmie. Wybór
odpowiedniej metody prezentacji wiedzy zależy nie tylko od kultury
organizacyjnej, ale również od wielkości firmy oraz technologii.
Pozyskiwanie
Pozyskiwanie wiedzy to następny kluczowy proces zarządzania
wiedzą, bowiem znaczna część zasobów wiedzy pochodzi z kontak-
tów przedsiębiorstwa z klientami, kontrahentami, mediami, dostaw-
cami. Często firmy muszą wiedzę zakupywać, na przykład współ-
pracując z firmami konsultingowymi, brokerami wiedzy. Firma
w celu zmniejszenia kosztów związanych z zatrudnieniem ekspertów
korzysta z usług firm konsultingowych. Doradcy i konsultanci poja-
wili się przed kilku laty w polskich przedsiębiorstwach z inicjatywy
menedżerów potrzebujących wsparcia wiedzą o funkcjonowaniu
wolnego, konkurencyjnego rynku4. Wiedzę można pozyskiwać rów-
nież przez przejęcia firm, alianse strategiczne oraz z różnych nośni-
ków informacji, a w szczególności bazy aplikacji informatycznych.
* M. Kostera, Zarządzanie personelem, Warszawa 1997, s. 50.
91. D. Bartczak, Mądrość na sprzedaż, „Computerworld”, nr 7 (2001).
Rozwijanie i rozpowszechnianie wiedzy
Wiedzę można zakupić, jednak należy pamiętać, że konkurencja
dysponuje takimi samymi środkami, dlatego rozwijanie wiedzy we
własnym zakresie jest decydującym czynnikiem sukcesu. Według Probsta
i Rauba rozwijanie wiedzy to proces polegający na powiększaniu zesta-
wu umiejętności, wprowadzaniu nowych produktów, korzystniejszych
rozwiązań i bardziej efektywnych mechanizmów.
W dzisiejszych czasach modne staje się powiedzenie, że czło-
wiek uczy się przez całe życie. Warunkiem indywidualnego rozwoju
jest zmiana i nieustanny proces uczenia się przez przyswajanie nowej
wiedzy, doświadczenie nowych zjawisk, uczenie się przez działanie10.
Według Senge, prawdziwe uczenie sięga do dna tego, co znaczy być
człowiekiem, dzięki uczeniu przeobrażamy samych siebie, rozwija-
my nasze możliwości twórcze, stajemy się częścią twórczych proce-
sów życia11.
Nowoczesna organizacja stwarza warunki do uczenia się, rów-
nież sama się przekształca, dostosowując do zmian. Kształcenie i rozwój
intelektualny pracowników daje każdej firmie wielostronne korzy-
ści. Dzięki niemu pracownicy mogą zdobywać nową wiedzę i posze-
rzać zakres umiejętności12. Kapitał intelektualny może być rozwija-
ny oraz rozpowszechniany przez realizację zadań w ramach pracy
zespołowej oraz przez uczestnictwo w szkoleniach. Najczęściej szkolenia
nie wnoszą nowej wiedzy, nowością jest natomiast wydobycie tego,
co już wiedzą uczestnicy, zatem następuje przełożenie wiedzy ukry-
tej na wiedzę jawną.
Firma, podejmując szkolenia, może skorzystać z wielu form i me-
tod rozwoju umiejętności i wiedzy. Wybór metody zależy między in-
nymi od ilości pracowników, czasu oraz planowanych kosztów. Wy-
brane metody przedstawia poniższa tabela.
10 E. Mastyk-Musial, Indywidualne i zespołowe szkolenie. Organizacje uczące
się, w: Humanizacja pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi, nr 3 (2000), s. 13.
11 P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się,
Warszawa 1998, s. 26.
12 J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji, Warszawa 2001, s. 229.
Tab. 1. Metody szkolenia
! Metoda Charakterystyka
i Szkolenie Metoda polega na obserwacji nauczyciela przez ucznia iw miejscu pracy). Po
1 indywidualne okresie obserwacji uczeń samodzielnie wykonuje zadanie. Szkolenie takie jest
proste i mało kosztowne.
i Coaching Coaching to forma szkolenia polegająca na nauce w trakcie wykonywania pracy
i odbywającej się po okiem menedżera lub szefa grupy. Coachingiem określa się
formę instrukcji udzielaną bezpośrednio w miejscu pracy, służącą ciągłemu
doskonaleniu podwładnego. Tego rodzaju nauka różni sie od tradycyjnych metod
szkoleniowych, gdyż polega na uczeniu się podczas wykonywania prawdziwej
pracy.
j Mentoring Mentoring to fonna kształcenia polegająca na tym, że osoba z dużym
i i praktycznym doświadczeniem, odnosząca sukcesy pomaga nowym
pracownikom w rozwoju zawodowym oraz doskonaleniu umiejętności
menedżerskich. Przykładem mentoringu może być szkolenie kandydata na
stanowisko kierownicze. Mentorami powinni być doświadczeni pracownicy,
specjaliści, osoby o wysokim poziomie zaufania.
E-leaming E-leaming to sposób na zdobycie wiedzy metodą elektroniczną z wykorzystaniem
komputera, Internetu i programów multimedialnych.
Materiały audio Kaseta audio zawiera wykład lub inną formę przekazu, po której następują
wskazówki odnośnie do wykonania ćwiczeń pomagających w powtórzeniu
materiału.
Materiały wideo Kaseta wideo zawiera wykład lub inną formę przekazu., po której następują
I wskazówki odnośnie do wykonania ćwiczeń pomagających w powtórzeniu
materiału.
• Rotacja Pracownicy poznają lepiej swoją organizację, uczą się nowych zadań, poznają
. pracowników nowe problemy.
oraz poznawanie
przedsiębiorstwa
Programowany Szkolony reguluje tempo przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem tekstu
instruktaż lub komputera, za czym idzie cykl pytań odpowiedzi; przygotowanie kosztowne.
Omawianie Dyskusja w małych grupach rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków.
przypadków
Gry i symulacje Rozwijają umiejętności praktyczne.
Trening Rozwijają umiejętności zachowań międzyludzkich, zdolności człowieka, jego
psychologiczny osobowość.
Demonstracje Demonstracja jest praktyczną metodą pokazywania uczestnikom jakiejś czynności
i pokazy albo sprzętu i wyjaśniania zasad jego działania. !
Sesje pytań Pytania można zadawać w trakcic szkolenia lub po jego zakończeniu.
i odpowiedzi
Odgrywanie ról Metoda ta umożliwia uczestnikom przećwiczenie nabytej wiedzy w sztucznie
stworzonych, bliskich rzeczywistości warunkach.
Dyskusje Dyskusja polega na aktywnym udziale uczestników, pozwala na wymianę myśli
oraz poglądów.
Wykład Najbardziej popularna metoda. Wykładowca przemawia do słuchaczy, ci
natomiast sporządzają notatki, z których się uczą.
Medytacja Stosowana w organizacjach, w których pracownicy szczególnie są narażeni na
stres.
Szkolenia umożliwiają rozwijanie i rozpowszechnianie wiedzy
wśród pracowników organizacji, lecz obok nich występują również
narzędzia i technologie wspierające tego typu inicjatywy. Są nimi In-
ternet, Intranet, Extranet, forum dyskusyjne, czat, poczta elektronicz-
na, systemy zarządzania dokumentacją, bazy przypadków czy systemy
ekspertowe. Aby doszło do procesu dzielenia się wiedzą, muszą być
stworzone w firmie odpowiednie do tego warunki.
Po pierwsze: przykład powinien płynąć z góry, bowiem nie można
wymagać od swoich podwładnych dzielenia się wiedzą, samemu tego
nie czyniąc, po drugie: firma powinna tolerować popełnianie błędów,
gdyż tolerancja ta jest nieodłączną częścią poszukiwania nowej, lepszej
drogi, po trzecie: dobra atmosfera, dzięki której praca staje się bardziej
kreatywna. Niewątpliwie na proces dzielenia się wiedzą ma wpływ rów-
nież odpowiednia aranżacja przestrzeni biurowej, gdyż ułatwia ona
przepływ informacji.
Wdrożenie procesów współpracy jest jednak utrudnione ze wzglę-
du na bariery psychołogiczno-kulturowe. Pracownicy niechętnie dzie-
lą się wiedzą, ponieważ obawiają się osłabienia swojej pozycji. Jedy-
nym sposobem jest opracowanie i konsekwentne stosowanie procesów
współpracy przełamujących te bariery i wspierającego je sytemu moty-
wacyjnego13.
Wykorzystywanie i zachowywanie wiedzy
Przebiegające bez zarzutu procesy zarządzania wiedzą, takie jak
lokalizowanie, pozyskiwanie, rozwijanie i rozpowszechnianie, to do-
piero połowa sukcesu, najważniejsze jest bowiem jej wykorzystywa-
nie. Natomiast zachowywanie w'iedzy wiąże się z możliwością wyko-
rzystywania zgromadzonej wiedzy i z organizacyjnym uczeniem się14.
Podsumowanie
Zarządzanie wiedzą w światowym biznesie jest faktem. Wiedza
postrzegana jest jako kluczowy zasób pozwalający tworzyć i utrzymy-
13 A. Wojciechowska, Tworzenie mądrości wspólnej, „CXO”, nr 1 (2003), s. 54.
14 G. Probst, S. Raubt, K. Romhardt, op. cit., s. 228.
wać przewagę konkurencyjną. Koncepcja zarządzania wiedzą odnosi
sukcesy na zachodzie15. Włączenie Polski w system globalnej gospo-
darki, zaostrzająca się konkurencja zmusza menedżerów do podnosze-
nia produktywności i efektywności zarządzania. Mimo tego niewiele
jest polskich przedsiębiorstw, które mogą powiedzieć, że mają system
zarządzania wiedzą. Niektóre działania są prowadzone zgodnie z zasa-
dami knowledge management, jednak są to tylko cząstkowe inicjatywy.
Bibliografia
Bartczak I. D.. Mądrość na sprzedaż, „Computerworld", nr 7 (2001).
Fic М., Wspomaganie rozwoju wiedzy w organizacji, w: Morawski M. (red.).
Zarządzanie wiedzą i informacją w społeczeństwie sieciowym. Wałbrzych 2003.
Fic М., Kubiak Κ., Rozwijanie wiedzy pracowników w celu tworzenia konku-
rencyjnej siły firmy, w: Morawski M. (red.), Zarządzanie wiedzą i informacją
w społeczeństwie sieciowym, Wałbrzych 2003.
Jakubiak Κ., Kubiak Κ., Pozyskiwanie najcenniejszego dobra dla firm - wiedzy,
w: Morawski M. (red.), /Zarządzanie wiedzą i informacją w społeczeństwie siecio-
wym, Wałbrzych 2003.
Kostera М., Zarządzanie personelem. Warszawa 1997.
Kowalik A., Pierwszy krok do pożytku wiedzy, „СХО”, nr 10 (2003).
Mastyk-Musiał E., Indywidualne i zespołowe szkolenie. Organizacje uczące
się, w: Humanizacja Pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi, nr 3 (2000).
Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Warszawa 2000.
Penc J., Kreowanie zachowań w organizacji, Warszawa 2001.
Probst G., Raubt S., Romhardt Κ., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Kraków
2002.
Senge P. M,, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się,
Warszawa 1998.
Sposoby prezentacji wiedzy w organizacji, www.gazeta-it.pl.
Wojciechowska A., Tworzenie mcfdrości wspólnej, „СХО”, nr 1 (2003).
Zaliwski A., Korporacyjne bazy wiedzy, Warszawa 2000.
15 A. Kowaiik, Pierwszy krok do pożytku wiedzy, „СХО”, nr 10 (2003), s. 62.
Summary
Knowledge management in the world of business is a fact. Know-
ledge is perceived as a key stock meant to build and keep competitive
superiority. The concept of knowledge management proves to be so-
mething very progressive in western civilisation. Including Poland into
the system of global economy, the competition gets fierce and it enfor-
ces managers to increase productiveness and efficiency of management.
In spite of all that, few Polish enterprises can state that they have
a system of knowledge management. Some operations are led in accor-
dance with the principles of knowledge; they are however small initia-
tives only.
Paweł Tyrała
Pożądane zachowania organizacyjne
drogą do skutecznego zarządzania
Na skuteczność zarządzania w dużej mierze wpływają pożądane
(oczekiwane) zachowania wszystkich członków organizacji. Zachowa-
nia ludzi w procesach organizacyjnych są uzależnione od kultury orga-
nizacji, która determinuje dynamikę zachowań jej członków.
Celem ustalenia treści terminu organizacja jest: określenie istoty
pojęcia organizacja, wykazanie różnic między organizacją w ogóle
a organizacją społeczną, charakterystyka podstawowych zasobów użyt-
kowanych przez organizację, charakterystyka kulturowych aspektów
działania organizacji (zachowania ludzi są odzwierciedleniem kultury
działania).
Tworzenie i rozwijanie efektywnych systemów organizacyjnych uza-
sadnia dążność do uzyskiwania korzystnych wyników. Efekt synergiczny
prawdopodobnie jest funkcją struktury organizacyjnej w znaczeniu dyna-
micznym, rozumianej jako zbiór rzeczywistych więzi współdziałania za-
chodzących pomiędzy elementami systemu organizacyjnego. W nauce
0 organizacji zjawisko synergii stanowi sens tworzenia, funkcjonowania
1 rozwoju wszelkiego rodzaju organizacji1.
Kształtowanie zachowań organizacyjnych musi być zgodne z wzor-
cem pożądanym w danej organizacji. Menedżerowie wszystkich szcze-
bli powinni przyswoić sobie elementy wiedzy pedagogicznej niezbędne
do pracy z ludźmi.
Sprawność funkcjonowania instytucji jest pochodną ustalonych
(w postaci jej struktury organizacyjnej) współzależności o charakterze
podległości służbowej, funkcjonalnej, technicznej, społecznej itp.
Współzależności te oddają odpowiednie więzi, różne pod względem
formy i treści, lecz zespalające ludzi na poszczególnych stanowiskach
pracy w komórkach organizacyjnych. Więzi te są odzwierciedleniem
zachowań organizacyjnych pracowników i modelują spójność instytu-
cji. Wyróżniamy:
1 L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania. Warszawa 1985, s. 153.
• więź służbową - określa drogę bezpośrednich podległości mię-
dzy przełożonym i podwładnym, w ramach hierarchicznego układu
uprawnień, obowiązków, odpowiedzialności i sankcji za skutki podej-
mowanych i realizowanych decyzji;
• więź funkcjonalną - występuje między członami spełniającymi
funkcje ściśle wyodrębnione ze względu na różną ważność zadań wy-
konywanych przez te człony na korzyść całości. Te zachowania są de-
terminowane specyfiką wyodrębnionych elementów funkcjonalnych;
• więź techniczną - ustala stopnie podległości między członami
odpowiadającymi za zabezpieczenie ciągłości i niezawodności toku re-
alizacji zadań (podstawa zachowań technologicznych);
• więź społeczną - odwzorowuje stosunki międzyludzkie w danej
całości zorganizowanej, kształtowane przez odpowiednie człony - za-
chowania organizacyjne (wyraz zachowań ludzi).
W sferze społecznej kształtuje się klimat pracy. Może on sprzyjać
lub utrudniać zaspokojenie potrzeb. Uczestnicy (członkowie) organiza-
cji wraz z ich kwalifikacjami (wiedzą i umiejętnościami), hierarchią
wartości tworzą podsystem społeczny organizacji. Drugi człon stanowią
cele organizacji, rozumiane jako zbiór (wiązka) zamierzeń przewidzia-
nych do osiągnięcia w określonym przedziale czasu, a uwzględniających
potrzeby (oczekiwania) zarówno otoczenia, jak i członków organizacji.
Z tych celów wywodzone są funkcje spełniane przez wyodrębnione czę-
ści organizacji oraz cząstkowe zadania przewidziane do realizacji przez
poszczególne komórki organizacyjne.
Wyróżniamy wiele zasad i sposobów podziału organizacji (syste-
mu na subsystémy). Zazwyczaj zależą one od specyfiki zadań i warun-
ków działania, wielkości organizacji, punktu widzenia i potrzeb bada-
cza itp. Jednak z reguły elementy składowe organizacji zalicza się do
jednej z dwóch kategorii: elementów społecznych lub technicznych.
Każdy system gospodarczy tworzą ludzie, których zachowania są
w dużej mierze przewidywalne oraz określone technologie wytwarza-
nia, zarządzania, przetwarzania danych itp. Pracownicy o wysokich
kwalifikacjach będą spokojni, zrównoważeni i pewni swych działań.
Ludzie o niskich kwalifikacjach nie gwarantują trafnych działań oraz
zachowań. Ludzie nie tylko tworzą struktury, ale zajmując w nich okre-
ślone miejsca, sami zachowują się stosownie do ról i kompetencji, ja-
kie narzucają im zajmowane pozycje w strukturach. Ludzie, mając do
wykonania określone zadania, formułują sobie i innym cele. Ustalone
cele determinują zachowania, często też mówimy o postawach ludzi.
Nazywamy je interakcjami społecznymi. Każde zadanie ze względu na
jego strukturę, warunki ograniczające i funkcje celu wymaga określo-
nych metod działania. Od tego, jaki jest cel, zależy także wybór metod
pracy. Im wyższe kwalifikacje, tym większa podatność ludzi na stoso-
wanie innowacyjnych metod oraz technik działania.
Współcześnie, podstawową funkcją kultury organizacyjnej firmy
staje się wcześniejsze kształtowanie (ex ante) jej przyszłych zachowań
strategicznych. W tym celu podejmowane są próby całościowej, syste-
matycznej i szczegółowej analizy kultury firmy.
Wartości strategiczne stanowią swego rodzaju wzorce teoretyczne,
według których formułuje się strategię; odpowiadają na pytanie: jak
być powinno? (charakter normatywny). Wartości operacyjne nie wy-
znaczają strategii, stanowią kluczowy element jej implementacji, prze-
sądzający o tym, czy dana strategia zostanie de facto zrealizowana;
odpowiadają na pytania: jak jest? (charakter opisowy).
Z punktu widzenia efektywności organizacji optymalnym zacho-
waniem będzie połączenie klimatu innowacyjnego z domieszką auto-
rytarnego i towarzyskiego. Od odpowiedniego zaprezentowania się
i zachowania w grupie pracowników zależy nasze powodzenie, dlatego
należy:
1) poznać akceptowane normy zachowań w grupie,
2) szanować obyczaje grupy,
3) być tolerancyjnym i ostrożnym w łamaniu uznawanych zasad,
4) ustępować w rzeczach drobnych, aby wygrać wielkie,
5) mieć silne poczucie wspólnego celu.
Szkolenia i podnoszenie kwalifikacji
Programy szkolenia zmierzają do utrzymania lub podwyższania
wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku, zaś programy dosko-
nalenia mają na celu rozwijanie umiejętności potrzebnych do przy-
szłych zadań. Programy szkolenia i doskonalenia mogą być pomocne
dla pracowników różnych szczebli (kierowników, specjalistów). Za-
zwyczaj pracownicy są w znacznie większym stopniu szkoleni w umie-
jętnościach technicznych, potrzebnych w pracy obecnie przez nich
wykonywanej. Kierownicy na ogół uczestniczą w programach rozwi-
jających umiejętności, które będą im potrzebne w przyszłej pracy -
zwłaszcza umiejętności koncepcyjne i społeczne.
Nowi pracownicy muszą zdobyć nowe umiejętności. Ze względu
na wysoki poziom motywacji stosunkowo łatwo można ich nauczyć
umiejętności i zachowań, których się oczekuje na nowym stanowisku.
Natomiast szkolenie doświadczonych pracowników często stwarza pro-
blemy. Nie zawsze łatwo da się określić potrzeby szkoleniowe takich
pracowników, mogą oni z niechęcią odnosić się do żądanej od nich
zmiany utrwalonego sposobu postępowania.
Edukacyjny aspekt zarządzania
Pracownicy uczestniczą w nieustannym mimowolnym procesie
kształcenia i wychowania w zakresie kultury firmy. Bezpieczeństwo
pracy możemy podnieść przez efektywność edukacyjną. Przykładem
wysokiego ryzyka jest działalność lotnicza. Dlatego doświadczenia edu-
kacyjne w lotnictwie są przenoszone do innych obszarów2. Kultura fir-
my przenosi się na wszystkich członków, jest to swoisty proces socjali-
zacji. Z dużą efektywnością szkolenia wiążą się treści szkolenia, które
wynikają z oczekiwanych umiejętności zawodowych. Temu powinny
być podporządkowane zachowania organizacyjne w instytucjach edu-
kacyjnych. Spróbujmy określić taki system zasad nauczania-uczenia
się, który ułatwi organizację i kierowanie procesem doskonalenia za-
wodowego. System ten obejmuje dziewięć zasad: świadomego i ak-
tywnego udziału w procesie szkolenia, wiązania teorii z praktyką (re-
alizm), poglądowości, jedności kształcenia indywidualnego i zespoło-
wego, postępującej złożoności i stopniowania trudności, systematycz-
ności i logicznej kolejności, trwałości wiedzy, umiejętności i nawy-
ków, jedności kształcenia i wychowania, kształcenia ustawicznego3.
Od efektów edukacyjnych będą uzależnione późniejsze zachowa-
nia pracowników. Kompetentne kształcenie i doskonalenie gwarantuje
2 M. Kelemen, Zakladne otázky vysetrovania leteckej nehody a prevencie ne-
hodovosti, „Vysokoskolske ucebne texty S - 1419”, Kosice 2003, s. 48-49; idem,
Veda a vyskum v systeme bezpečnosti letov. „Vysokoskolske ucebne texty S - 1422”,
Kosice 2004, s. 7.
* P. Tyrała, Kształcenie menedżerów, Toruń 2004; idem, Zarys dydaktyki ochro-
ny cywilnej. Pragmatyzm pedagogiki społecznej, Rzeszów 1998, s. 65.
stosowanie metodyki zasad kształcenia. Zachowania organizacyjne
w procesach edukacyjnych są tak samo istotne, jak zachowania organi-
zacyjne procesów wytwórczych.
Szczegółowe dyrektywy metodyki kształcenia, czyli działania prak-
tycznego mają ściśle określony zasięg postępowania, są one uzasadnione
prakseologicznie dla konkretnych warunków rzeczywistości istniejącej
w danej organizacji (firmie), w której odbywa się proces doskonalenia
i kształcenia. Metodyka jest zawsze opisem zalecanych najbardziej sku-
tecznych środków dydaktyczno-wychowawczego działania dostosowa-
nego do realiów pracy danej firmy.
Działając edukacyjnie, łączymy oddziaływania dydaktyczne z wy-
chowawczymi. W procesie kształcenia pracowników nie pomijamy
oddziaływania wychowawczego, kształtując osobowość pod kątem po-
trzeb specyfiki kompetencji4. Mówiąc o systemie edukacyjnym, jego
cechach i właściwościach, powinniśmy mieć na uwadze wielkość jego
elementów, występujące między nimi współzależności oraz procesy
przekształceń występujących w obrębie ogólnego systemu. Współcze-
sne firmy są często skomplikowanymi korporacjami, które zajmują się
także kształceniem doskonalącym pracowników kierownictwa. Mówi-
my wówczas o edukacji menedżerskiej.
Etyka zawodowa
„Każdy człowiek - pracownik ma swą wartość, na którą składają
się jego umiejętności zawodowe, kwalifikacje, cechy charakteru, do-
świadczenie, umiejętności łączenia własnego dobra z dobrem firmy,
dyspozycyjność, samodyscyplina oraz etyka indywidualna i etyka za-
wodowa”5. Etyka zawodowa zbliża się do konkretyzacji moralności
ogólnej z punktu widzenia głównych aspektów danego zawodu. Z tych
pozycji kształtuje się pewna odrębność akcentów, takich jak: konkrety-
zacja ogólnie uznanych norm, swoista hierarchiczna odrębność zawo-
4 P. Tyrała, Metodyka wychowania. Bliżej nauczycielskiej prakseologii, Toruń
2001.
5 M. Chrupała, Psychologiczne i etyczne aspekty sukcesu w biznesie,
w: B. Kożusznik, M. Adamiec (red.), Współczesne problemy zarządzania ludźmi.
Katowice 2000, s. 100-126.
dowa uznawania norm i wartości, pewna modyfikacja norm i wartości,
preferowany sposób rozstrzygnięć wykroczeń moralnych.
Wymienione akcenty znajdujemy w statutach lub kodeksach etyczno-
zawodowych. Określa się w nich rolę i misję danego zawodu. Te unor-
mowania pozwalają prawidłowo definiować moralność zawodową.
Polskie podejście do rozwoju w warunkach gospodarki rynkowej
jest oceniane przez wielu autorów nagannie. Gospodarczy, a co za tym
idzie cywilizacyjny rozwój zależy nie tylko od spełnienia określonych
warunków w sferze organizacji i zarządzania. Należy też brać pod uwagę
panującą w danym społeczeństwie mentalność, stosunek do pracy i aspi-
racje. Przytoczmy dosyć śmiałą krytyczną konkluzję: „Tam gdzie pra-
ca i bogacenie się nie są otoczone szacunkiem, żadne międzynarodowe
programy ani subwencje nie dadzą oczekiwanych rezultatów [...].
Wolny rynek nie może funkcjonować bez uczciwości. Przyzwolenie na
kradzież i nieuczciwość jest u nas duże”6. Dalej ten sam autor podnosi:
„Polacy nikomu nie ufają. Kolejną wadą jest niezdrowa zawiść. Za
granicą muszą potrafić pracować, u siebie są bezwstydnymi leniucha-
mi. Ma miejsce kult nieudacznictwa, uwielbia się ludzi przegranych.
Objawiamy niezdolność do współdziałania. Działalność społeczna jest
domeną wąskiej grupy nawiedzonych, którzy są nawet łubiani, ale nie
budzą chęci naśladownictwa. Nie mamy aspiracji zmienienia we wła-
snym zakresie swojej trudnej sytuacji”7.
Dyrektorzy ds. zasobów ludzkich winni stawiać następujące pyta-
nia, sugerując jednocześnie możliwe rozwiązania:
• Jaka atmosfera panuje w zakładzie? Czy działa na personel pozy-
tywnie czy też negatywnie?
• Co należy zrobić, by określić standardy firmy w takich kwestiach,
jak: jakość pracy, obsługa klienta, nowatorstwo, praca zespołowa, od-
powiedzialność zakładu za personel?
• Jak można pobudzić zaangażowanie i oddanie pracowników? Jak
przekazywać pracownikom cele do osiągnięcia, by mocniej zaangażo-
wać ich w sprawy zakładu?
• Jakiego rodzaju umiejętności będą w przyszłości niezbędne dla
firmy?
6 R. Ziemkiewicz, Siedem polskich grzechów głównych, „Wprost”, nr 51/52,
2001, s. 54-56.
7 Ibidem.
• Czy wyniki pracy odpowiadają wymogom, zakładającym więk-
szą zyskowność, produkcyjność, lepszą jakość produktu i obsługi klien-
tów?
• Czy obecne struktury i system organizacji sprosta wyzwaniom,
jakie niesie przyszłość?
• Czy w pełni wykorzystujemy umiejętności i zdolności pracowni-
ków?
• Czy inwestujemy wystarczającą ilość środków w celu rozwijania
wspomnianych umiejętności i zdolności?
• Czy rysują się jakieś szczególne zagrożenia związane z brakiem
odpowiedniej kadry lub problemami na rynku?
Odpowiedzi na te i podobne pytania wyznaczają obszar opracowy-
wania strategii personalnych, w nich znajdują odbicie potrzeby firmy
i jej pracowników. Zadaniem kierowników jest zapewnienie współdziała-
nia ludzi w rozwiązywaniu problemów gospodarowania i mobilizowanie
ich do przemyślanego wypełniania postawionych przed nimi zadań oraz
wyboru środków do ich osiągnięcia. Kierownik, dążąc do realizacji okre-
ślonych wartości - i w związku z tym narzucając swoją wolę podwład-
nym, nie może lekceważyć oczekiwań i postaw pracowników.
Zachowania organizacyjne w firmie zależą również od zdolności
przywódczych przełożonych. Menedżerowie z reguły nie są ludźmi
zajmującymi stanowiska przywódcze w ostrym rozumieniu tego poję-
cia. Jednak przywódcze uzdolnienia i umiejętności, jakimi dysponują,
wpływają na powodzenie lub niepowodzenie ich organizacji. Z przy-
wództwem często idzie w parze charyzma. Prowadzone były badania
nad wpływem zdolności przywódczych na wyniki firm. Naukowcy
podchodzili do tych badań na trzy sposoby: analizowali cechy, zacho-
wania przywódcze i sytuacje, w których przywódcy działają. Dokonu-
jąc przeglądu teorii przywództwa i badań na ten temat, Ralph M. Stog-
dill wskazał, że „istnieje niemal tyle różnych definicji przywództwa,
ile osób próbowało je formułować”8. Tutaj określimy przywództwo
kierownicze jako proces kierowania i wpływania na działalność człon-
ków grupy związaną z jej zadaniami. Działalności przywódczej sprzy-
jać będą pożądane cechy osobowościowo-zawodowe, takie jak umie-
8 R. Stogdill M. Bass, Handbook of Leadership: A Surx’ey of Theory and
Research, New York 1990, s. 7.
jętności koordynowania i operowania zachowaniem podwładnych.
Menedżer ma obowiązek skutecznie motywować pracowników, pobu-
dzać ich do myślenia, przeżywania i działania zgodnie z przyjętymi
celami firmy, wzmacniania tendencji do samodzielnego podejmowania
aktywności wewnętrznej i zewnętrznej.
Przywództwo najczęściej ma źródło w autorytecie danego mene-
dżera. Od przywódcy oczekuje się poszanowania uniwersalnych oraz
indywidualnych wartości. Dawania dobrego przykładu przestrzegania
zgodności słów i czynów oraz poszanowania godności podwładnych.
Wśród cech osobowościowych przywódców najczęściej są poddane
osądowi cztery podstawowe składniki: zdolności, motywacje, tempe-
rament i mechanizm kontroli (charakter). To wszystko musi być jed-
nocześnie wsparte przygotowaniem merytorycznym, pasją swej pracy,
emocjonalną inteligencją4 i przekonującą argumentacją swego stanowi-
ska. Cechuje go niezależność, która jest składnikiem przywódczego
charakteru10.
Zdolności przywódcze sprzyjają przedsiębiorczości, tak koniecz-
nej w warunkach wielkiej konkurencji. Zdolności, w ogólnym bardzo
rozumieniu, można zdefiniować jako sposób, w jaki stosuje się wiedzę
i generuje się zachowania, aby osiągnąć cel11. Menedżerowie przeko-
nani o swych zdolnościach przywódczych, będą skłonni do realizacji
nowych przedsiębiorczych strategii.
Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi - podwładnymi lub zwo-
lennikami. Przez podporządkowanie się wskazaniom przywódcy człon-
kowie grupy przyczyniają się do określenia jego pozycji i umożliwiają
proces dowodzenia. Po drugie, przywództwo wiąże się z nierównym po-
działem władzy między przywódcą i członkami grupy. Członkowie gru-
py mogą na wiele sposobów kształtować działania grupowe, i robią to.
Zazwyczaj jednak przywódca ma większą władzę. Funkcje przywódcze
są realizowane przez działania związane z zadaniami podtrzymującymi
trwałość grupy, których wykonywanie przez przywódcę lub inną osobę
,J F. Olejnik, V. Myslivcova, Vpliv emocjonalnej inteligencje na rozhodovací
proces velitela, Zbornik Vedeckych Prac nr 1, Kosice 1999.
10 A. L. Mc Ginnis, Sztuka motywacji, Warszawa 1998, s. 132.
11 D. Molden, Zarządzać z mocą NLP. Neurolingwistyczjie programowanie -
przewaga nad konkurencją, Kraków 1998, s. 46-53.
jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania grupy. Efektywnie działa-
jąca grupa potrzebuje kogoś, kto pełniłby dwie podstawowe funkcje:
rozwiązywania problemów (związane z zadaniami) oraz społeczne - pod-
trzymujące trwałość grupy, które obejmują: pośredniczenie w rozstrzyga-
niu sporów i doprowadzenie do tego, aby poszczególne osoby czuły się
doceniane przez grupę. Osoba, która potrafi jednocześnie pełnić obydwie
funkcje, bywa zazwyczaj skutecznym przywódcą. Kierownicy odpowia-
dają za bezpieczeństwo procesów zarządzania12.
W praktyce przywódca ma umiejętności pozwalające mu odgry-
wać tylko jedną z ról. Z badań wynika, że w większości skutecznych
grup występuje podział przywództwa: jedna osoba (zazwyczaj kierow-
nik lub formalny przywódca) pełni funkcje związane z zadaniami,
a inny członek grupy pełni funkcje społeczne. Jednolitość zachowań
zespołowych jest problemem współczesnej przedsiębiorczości, związa-
nej z kooperacją. Zachowania przedsiębiorcze, menedżerów polegają
na dostrzeganiu i wykorzystaniu okazji do osiągnięcia sukcesu. Oczy-
wiście, sukces będzie skutkiem działania prakseologicznego.
Bibliografia
Chrupala A., Psychologiczne i etyczne aspekty sukcesu w biznesie, w: B. Ko-
żusznik, M. Adamiec (red.), Współczesne problemy zarządzania ludźmi, Katowice
2000.
Haken H., Synergetics- An Introduction. Berlin-Heidelberg-New York 1977.
Kelemen М., Veda a vyskum v systeme bezpečnosti letov. Vysokoskolske ucebne
texty S - 1422, Kosice 2004.
Kelemen M,,Zakladne otázky vysetrovania leteckej nehody aprevencie nehodo-
vosti, Vysokoskolske ucebne texty S -1419, Kosice 2003.
Kożusznik В., Adamiec М., Zarządzanie sobą, Gliwice 1998.
Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, Warszawa 1985.
Losonczi P., Zasady zavadzania kvality bezpečnosti a východiskapre jej hodno-
tenie, w Sukromna bezpečnost aktualny stav a perspektivy, Vysoké Tatry 2002.
Mc Ginnis A. L., Sztuka motywacji, Warszawa 1998.
Molden D., Zarządzać z mocą NLP. Neurolingwistyczne programowanie -
przewaga nad konkurencją, Kraków 1998.
Olejnik F., Myslivcova V., Vpliv emocjonalnej inteligencje na rozhodovacípro-
12 P. Losonczi, Zasady zavadzania kvality bezpečnosti a východiska pre jej hodno-
tenie, w: Sukromna bezpečnost aktualny stav a perspektivy, Vysoké Tatry 2002, s. 87 - 91.
ces velitelů, Zbornik Vedeckych Prac, nr 1, Kosice 1999.
Siemieniecki B. (red.). Perspektywa edukacji z komputerem, Toruń-Plock, 1995.
Stogdil! R. M. Bass, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Rese-
arch, New York 1990.
Szaniewski Κ., T. Kotarbiński- twórca konkretyzmu i prakseologii, „Kwartal-
nik Pedagogiczny” 1981, nr 2.
Tuma M ,,Apłicacne možnosti synergetiky v riadeni socialno-ekonomickych struk-
tur, Acta Oeconomica Cassoviensia 1997, nr 1.
Tyrała P., Kształcenie menedżerów, Toruń 2004.
Tyrała P., Metodyka wychowania. Bliżej nauczycielskiej prakseologii, Toruń 2001.
Tyrała P., Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Toruń 2004.
Tyrała P., Zarys dydaktyki ochrony cywilnej. Pragmatyzm pedagogiki społecz-
nej, Rzeszów 1998.
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich. Warszawa 1965.
Ziemkiewicz R., Siedem polskich grzechów głównych, „Wprost”, 51/52,2001.
Summary
Maintenances resulting from features of organization. Factors re-
flecting manner and kind of human behaviours in organizational pro-
cesses will be dependent on considerably from side of content of no-
tion organization. Recommended is elasticity of organizational beha-
viours. Desirable is attitude enthusiastic and of infecting such climate
other. Maintenances in processes of instruction and liftings of qualifi-
cations. Programmes of instruction aim to maintenances or of incre-
asing efficiencies on at present occupied position, while programmes
of improvement aim to unrolling necessary skills to future exercises.
One should also to analyse ethical side of business, enterprises all of
success. Maintenances resulting from features of organization. Factors
reflecting manner and kind of human maintenances in organizational
processes will be dependent on considerably from side of content of
notion organization.
Dorota Wilk-Kolodzxejczyk z zespołem
Zastosowania Technologii Informacyjnej
w Zarządzaniu Wiedzą
Wprowadzenie
Herbert Marshall McLuhan, jeden z najbardziej znanych teorety-
ków mediów elektronicznych (który zmarł w 1980 r.. jeszcze przed
eksplozją Internetu), udowadniał, że nie środki produkcji, jak chciał
Marks, lecz środki przekazu informacji i wiedzy określają świadomość1.
Według jego ucznia i kontynuatora Derrika de Kerckovea, „Każde me-
dium zmienia jakąś część naszego życia - nasze sposoby porozumiewa-
nia się, pracy czy rozrywki. Sieć zmienia to wszystko na raz...”2.
Ludzkość na przełomie drugiego i trzeciego tysiąclecia uczestniczy
w fascynującej globalnej transformacji cywilizacji na Ziemi. Niemal
z dnia na dzień okazało się, że każda informacja w sposób natychmiasto-
wy może być przesłana pomiędzy dwoma dowolnymi punktami na kuli
ziemskiej przez sieć Internet. Podobna jakościowa transformacja miała
miejsce po wynalezieniu maszyny drukarskiej przez Gutenberga w 1455
roku. Książki i prasa umożliwiły utrwalanie oraz masowe udostępnianie
informacji i wiedzy. Jednak długie wieki trwały prace nad rozwiązaniem
problemu pokonania odległości bez straty czasu. Elektryczne i elektro-
niczne środki przekazu (telefon, telegraf, radio, telewizja) wprawdzie
poradziły sobie z pokonaniem czasu i przestrzeni, ale wykazują inne nie-
doskonałości. Mianowicie informacja przekazana za pośrednictwem tych
mediów jest ulotna, a ponadto odbiorca - człowiek jest w całym procesie
zaledwie obiektem, któremu dostarczana jest określona wiadomość.
W Internecie, po raz pierwszy w dziejach komunikacji, odbiorca wiado-
mości jest traktowany podmiotowo, ma możliwość wybierania, selekcjo-
nowania, uaktywniania tylko tych przekazów medialnych, których sobie
1 M. McLuhan, Środki komunikowania - przedłużenia człowieka, z tomu: Un-
derstanding media. The Extensions of Man, New York 1966, w: Technika a społe-
czeństwo, A. Siciński (red.), Warszawa 1974, s. 73-137.
2 Inteligencja otwarta. Narodziny społeczeństwa sieciowego, Warszawa 2001.
w danej chwili życzy. Ma też możliwość nawiązywania dialogu z innymi
użytkownikami sieci, bezpośredniego uczestniczenia w wirtualnych (sie-
ciowych) spotkaniach, konferencjach, pracach grupowych. Najistotniej-
szą cechą Internetu, odróżniającą go zasadniczo od wszystkich dotych-
czasowych wynalazków w historii ludzkości, jest interaktywność. Inne
istotne cechy to multimedialność, szybkość przekazu oraz zasięg ignoru-
jący geografię, kultury i podziały społeczne3.
Jesteśmy tym pokoleniem, które osobiście obserwuje, jak kompu-
tery i Internet zmieniają krajobraz polityczny, gospodarczy, społeczny
i moralny świata. W zasadzie nie ma obecnie technicznych ograniczeń
w dostępie do ogromnych zasobów wiedzy i informacji na całym świe-
cie, lecz prawdziwą sztuką jest umiejętne korzystanie z nich. Stąd wy-
nika coraz większe zaangażowanie środowisk naukowych w badania
samej wiedzy, w tworzenie metod i narzędzi ułatwiających jej pozyski-
wanie, ocenianie, przetwarzanie i zarządzanie jej zasobami.
W Zakładzie Informatyki Przemysłowej Akademii Górniczo-Hut-
niczej w Krakowie prowadzone są prace nad zastosowaniami metod,
środków i narzędzi informatycznych do tworzenia dziedzinowych baz
wiedzy na użytek komputerowych systemów wspomagania decyzji.
Znajdują one zastosowanie zarówno w zarządzaniu na poziomie strate-
gicznym, jak i na poziomie działalności podstawowej, np. do sterowa-
nia procesami technologicznymi.
Ewolucja znaczenia i funkcji pojęcia wiedza
Od najdawniejszych czasów trwają dyskusje na temat znaczenia, za-
kresu i funkcji pojęcia wiedza. Dla Sokratesa, a także wyznawców tao-
izmu i buddyzmu, wiedza to droga do oświecenia i mądrości przez inte-
lektualny, moralny i duchowy rozwój jednostki. Tymczasem Konfucjusz
oraz Protagoras inaczej interpretowali jej funkcję. Podstawiając pod
pojęcie wiedza logikę, retorykę i gramatykę, uznawali, że celem wiedzy
jest zwiększenie skuteczności jednostki, tak by wiedziała, co mówi i jak
mówi. W obu nurtach panował zgodny pogląd co do tego, że wiedza nie
obejmuje użyteczności. Umiejętność robienia czegoś, czyli użyteczność,
1 R. Tadeusiewicz, Społeczność Internetu, Warszawa 2002.
nazywana przez Greków techne, oznaczała zdolność, ale nie wiedzę
Podobnie też w średniowieczu traktowano rzemiosło. Dopiero w wyni-
ku rewolucji przemysłowej zaistniała konieczność rozszerzenia wiedzy
na narzędzia, produkty i procesy. Do wynalezienia i skonstruowania
maszyny parowej już nie wystarczała tylko zdolność ani umiejętności
rzemieślnicze. Odtąd wiedza objęła również technologię.
Tysiące lat dostęp do wiedzy miały jedynie uprzywilejowane jed-
nostki. W miarę rozwoju przemysłu była udostępniana z konieczności
coraz większej liczbie kwalifikowanych robotników wytwarzających
produkty według określonych technologii. Od tamtej pory wiedza uzy-
skała wymiar społeczny. Specjalistyczna wiedza obejmująca określoną
dziedzinę działalności człowieka, znacznie później nazwana wiedzą
dziedzinową, stała się wyróżnikiem określonej społeczności. Na przy-
kład hutnicy posiadają wiedzę metalurgiczną, wprawdzie jest ona roz-
proszona pomiędzy ośrodkami i osobami, lecz ta dziedzina wiedzy jest
wspólnym dobrem jednej określonej grupy społecznej.
Zastosowanie wiedzy do badania pracy ludzkiej (po raz pierwszy
w 1881 r. przez Fredericka Winslowa Taylora) zwiększyło zakres jej
oddziaływania na zarządzanie i organizację pracy. Wpływ wiedzy na
rozwój gospodarki wyraźnie zaznaczył się w drugiej połowie lat dzie-
więćdziesiątych jako jeden z efektów rewolucji naukowo-technicznej.
W gospodarce pojawiły się nowe pojęcia typu: aktywa intelektualne,
kapitał intelektualny. Wiedza stała się zasobem. Obecnie wiedza jest
jednym z głównych czynników produkcji, spychając na drugi plan za-
równo kapitał, jak i siłę roboczą4.
Analizując diagram przedstawiony na rys. 1, stwierdzamy, iż wie-
dza przestaje być domeną wyłącznie ludzką. Według niektórych auto-
rów, wiedza z definicji wymaga udziału człowieka a to, co dotychczas
jest przechowywane w systemach informacyjnych, może być nazywa-
ne wiedzą jedynie, jeżeli uwzględnimy, że zostało stworzone bądź prze-
tworzone przez człowieka5. Zdaniem autorów niniejszej pracy, można
bronić tezy, że człowiek, tworząc narzędzia informatyczne zdolne do
przetwarzania i interpretowania danych, w wyniku czego powstaje
4 P. F. Drucker, Społeczeństwo pokapitałistyczne, Warszawa 1999.
5 M. Kowalkiewicz, Zarządzanie wiedzą krok po kroku, www.gazeta-it.pl,
11 marca 2004.
informacja, wyposażając komputery w programy zdolne do uczenia się
i do formułowania wniosków (sztuczną inteligencję), doprowadził do
rozszerzenia pojęcia wiedza poza granice ludzkiego umysłu.
Rys. 1. Diagram informacyjny
Źródło: A. Staszak, Cyfryzacja uniwersytetu, konieczność i możliwości, Materiały
Konferencyjne IKKe-Ierning, Rzeszów' 2002.
Rola technologii informacyjnej
w procesie zarządzania wiedzą
W centrum zainteresowania gospodarki znalazła się obecnie wiedza.
Informacja jest mniej atrakcyjnym produktem, ma charakter historyczny,
bowiem dotyczy jedynie tego, co już było. Natomiast wiedza, zbudowana
na danych i informacjach, pozwala przewidywać, co może nastąpić,
może dotyczyć zarówno przeszłych, jak i przyszłych zjawisk, jest nie-
zbędna w procesie podejmowania decyzji. Stąd wynika coraz większe
zainteresowanie wiedzą, pozyskiwaniem wiedzy i zarządzaniem wiedzą.
O zainteresowaniu problematyką zarządzania wiedzą świadczą mię-
dzy innymi wydawane czasopisma naukowe, np. „Journal of Knowled-
ge Management”, oraz bardzo liczne konferencje i towarzystwa zrze-
szające teoretyków i praktyków zajmujących się badaniem wiedzy.
Obecnie wiedza jest znaczącym zasobem gospodarczym. Formalne
wykształcenie postrzegane jest zarówno jako walor osobisty, jak i pod-
stawowy walor ekonomiczny.
Współcześnie funkcjonuje wiele definicji zarządzania wiedzą, i tak
na przykład według M. Demaresta (1997) albo R. Bennetta i H. Ga-
briela (1999)6 jest to:
- proces kreowania wiedzy do poprawy efektywności działań or-
ganizacji,
- zarządzanie informacjami, wiedzą i doświadczeniem dostępnym
w organizacji, czyli tworzenie, gromadzenie, przechowywanie, udo-
stępnianie i wykorzystywanie informacji, mające na celu zapewnienie
organizacji przyszłego rozwoju w oparciu o istniejące zasoby,
- stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą przez two-
rzenie odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy
w ramach organizacji.
Natomiast zdaniem autorów najtrafniej istotę zagadnienia definiu-
je Pricewaterhouse Coopers: „Zarządzanie wiedzą jest to sztuka prze-
kształcania aktywów intelektualnych w wartość przedsiębiorstwa”.
Zarządzanie wiedzą nie jest zatem ani gotowym algorytmem, ani
systemem, który można zakupić i wdrożyć w przedsiębiorstwie. Jest to
proces wymagający planowania, konsekwentnej realizacji i systema-
tycznej ewaluacji. Jego celem jest przekształcenie w sukces rynkowy
wiedzy zarówno pracowników przedsiębiorstwa, jak i partnerów oraz
klientów, a także umiejętne wykorzystywanie zasobów wiedzy zaczerp-
niętej z różnych źródeł. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie jest
procesem złożonym, wielopłaszczyznowym, obejmującym: strategię,
technologię, zarządzanie, wiedzę, aktywa i strukturę organizacyjną.
Proces ten wymaga podejmowania następujących działań:
- identyfikacji wiedzy w wybranych obszarach,
- zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy,
- ciągłego ich uaktualniania i weryfikowania,
6 A. Kozarkiewicz-Chlebowska, Koncepcja zarządzania wiedzą - jej geneza,
zastosowania i perspektywy, Kraków, http://www.egov.pl/teksty/km_koncepcja/do-
kument.php; M. Demarest, Understanding Knowledge Management, vol. 30, nr 3
(1997), s. 374.
- zapewnienia pełnego i szybkiego dostępu do posiadanych zaso-
bów wiedzy,
- stwarzania środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy, np. przez
motywowanie pracowników i tworzenie wzorców pobudzających do
generowania nowych rozwiązań,
- wykorzystywania zasobów wiedzy zgromadzonej i wiedzy pra-
cowników do poprawy efektywności działań,
- traktowanie zasobów w’iedzy jako ważnego kapitału stanowiące-
go bazę dla procesów decyzyjnych w firmie.
Z przytoczonych definicji i ich analizy wynika, że koncepcja za-
rządzania wiedzą traktowana jest przez jej twórców (teoretyków) jako
pewne całościowe ujęcie działalności przedsiębiorstwa, a do jej reali-
zacji potrzebny jest dobrze zaprojektowany (dla konkretnej rzeczywi-
stości), zintegrowany system informatyczny, posiadający co najmniej:
- przyjazny graficzny interfejs,
- lokalną sieć komputerową i połączenie z Internetem,
- możliwości pracy grupowej w sieci, np. nad wspólnym projektem,
- możliwość wymiany informacji w ramach tematycznych grup
roboczych,
- własne bazy danych i bezpośredni dostęp do konkretnych hur-
towni danych,
- wsparcie dla multimediów,
- system integracji różnych technologii informacyjnych.
Wzrost konkurencyjności, globalizacja gospodarki, potrzeba po-
dejmowania w krótszym czasie lepszych i efektywnych decyzji zdecy-
dowały o konieczności zastosowań technologii informacyjnej praktycznie
na każdym poziomie działalności przedsiębiorstwa.
Na poziomie działalności podstawowej, to znaczy produkcji, tech-
nologia informacyjna znajduje zastosowanie do sterowania pracą urzą-
dzeń, automatyzacji procesu technologicznego, kontroli jakości pro-
dukcji, zapewnienia ciągłości dostaw, a także do usprawnienia komu-
nikacji i automatyzacji prac biurowych (SAPB).
W planowaniu, projektowaniu oraz kierowaniu produkcją powszech-
nie stosowane są systemy komputerowego wspomagania takie jak: CAD,
CAE, CAM oraz systemy informowania kierownictwa (SIK).
Na poziomie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem najbar-
dziej przydatne są systemy wspomagania decyzji SWD bądź inteligent-
ne systemy wspomagania decyzji (ISWD) oraz systemy ekspertowe
(SE). Służą one przede wszystkim naczelnemu kierownictwu, eksper-
tom, analitykom systemowym bądź konsultantom. W tych systemach
podstawą są bazy wiedzy.
W miarę pozyskiwania i integracji danych, konsolidacji oprogra-
mowania i rozwoju sprzętu komputerowego cały system zmierza do
komputerowo zorientowanej organizacji (Computer Integrated Orga-
nisation - CIO), ujmującej w sposób kompleksowy wszystkie procesy
zachodzące w przedsiębiorstwie7.
Budowa bazy wiedzy dla potrzeb diagnostyki
wad wyrobów metalowych
Wzrost konkurencyjności wymusza nie tylko szybkie podejmowa-
nie trafnych decyzji, ale także, a może przede wszystkim podnoszenie
jakości wyrobów. Z tym zagadnieniem wiąże się wiedza na temat przy-
czyn powstawania wad wyrobów i sposobów zapobiegania im. Jest to
wiedza bardzo specjalistyczna, dość często niejawna (np. chroniona
patentem), a prawie zawsze jest niepełna. W Zakładzie Informatyki
Przemysłowej oraz Katedrze Informatyki AGH, wspólnie z Instytutem
Odlewnictwa w Krakowie, prowadzone są prace zmierzające do zbu-
dowania bazy wiedzy dla potrzeb systemu diagnostyki wad wyrobów
metalowych. Celem ich jest zgromadzenie w systemie rozproszonej
wiedzy naukowej i technologicznej potrzebnej systemowi do sformu-
łowania diagnozy. System będzie zdolny przetwarzać i uzupełniać po-
siadaną wiedzę przez dialog z użytkownikami, a w razie potrzeby, na-
wiązując współpracę z odpowiednim ekspertem. Wiedzę pozyskiwaną
z różnych źródeł (literatury, instrukcji technologicznych, danych z pro-
dukcji, z wyników badań laboratoryjnych, od ekspertów) należy w sys-
temie informatycznym zapisać w jednorodnej zintegrowanej postaci,
wykorzystując multimedialne możliwości komputerów. Przedstawiona
na rysunku 2 klasyfikacja metod reprezentacji wiedzy unaocznia zło-
żoność problemu.
7 J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy informacyjne biznesu. Warszawa 2001.
Rys. 2. Klasyfikacja metod reprezentacji wiedzy
Źródło: A. Zaliwski, Korporacyjne bazy wiedzy, Warszawa 2000.
Inny jest sposób kodowania i przetwarzania wiedzy w ludzkim umy-
śle, a inny w systemie komputerowym. Pierwsze trudności przy budowie
komputerowych baz wiedzy pojawiają się już na etapie zapisu wiedzy
ludzkiej w postaci sformalizowanej. Polega to na przełożeniu kluczo-
wych koncepcji, reguł i relacji na język formalny (akceptowalny przez
system).
Większość dotychczas znanych systemów posługuje się wiedzą
w postaci faktów i reguł typu: IF (przesłanka), THEN (konkluzja)
Istotny wpływ na sprawność sytemu diagnostycznego ma odpo-
wiedni dobór formalizmu do jej reprezentacji. O wiarygodności posta-
wionej przez system diagnozy zadecyduje przede wszystkim wiary-
godność zgromadzonej w systemie wiedzy, a w szczególności popraw-
ność relacji określonych np. pomiędzy rodzajem wady, możliwymi
przyczynami jej wystąpienia i sposobami zapobiegania. Na rysunku 3
przedstawiono przykład określania takich relacji. Relacje te na ogół nie
są różnowartościowe i jednoznaczne, co stwarza niebezpieczeństwo
postawienia niewłaściwej diagnozy jeśli system nie będzie dostatecznie
wrażliwy. Jak wcześniej zaznaczono system jest zdolny do pozyskiwa-
nia potrzebnej wiedzy z różnych źródeł, w tym także od użytkownika.
Powłoka chromowa
niedokrycia
matowe plamy
białe pojedyncze plamki
Powloką matowa
słaby połysk
łuszczenie powłoki
miękka warstwa chromu
Powtoka srebrna
paskowatość
powłoka szara
powbka proszkowata
Powtoka miedziana
chropowatość
Powłoka niklowa
chropowatość
gęstość prądu (za mała, za duża)
temperatura kąpleii iza wysoka, za nisti
/Л/Г'Щ luźna kontakty między zawieszkami
'v a szyną katodową
Q\
... П
,/A
w ν'
·. 'v
xx'/ 1
M 4
wzajemne ekranowanie się części
\
(S/ У*//
ш
</ )«\\
°/ Щ\\
• //// \ ■■■
o //
?/ n
\\ x\
Vv< W
Of
o
"φ niei ó wnomiema praca anod
v
Ф niezabezpieczone głębokie otwory
φ niewłaściwy skład kąpieli
0 nadmierne wytrawienie
■9 zanieczyszczona powierzchnia
'Щ niedokładnie odtłuszczona
powierzchnia
\ Ф za duża lub za mała grubość warstwy
\ Ф przehartowanie części
miejscowe przegrzanie w czasie
szlifowania
Rys. 3. Przykład relacji pomiędzy wadą i przyczyną jej powstania w zależności od
rodzaju materiału
Źródło: A. Zaliwski, Korporacyjne bazy wiedzy, Warszawa 2000.
Przykład dialogu systemu z użytkownikiem przedstawiono na ry-
sunku 4.
1. Czy na powierzchni przekroju spoiny stwierdzono wady?
TAK - Kontynuuj
NIE - Brak wad przekroju - koniec pracy
2. Czy na powierzchni przekroju spoiny widoczne są wgłębienia?
TAK - Kontynuuj
NIE - Brak widocznych wgłębień - koniec pracy
3. Czy widoczne wgłębienia mają kształt pęcherzy (kuliste kształty czy obłe)?
TAK - Kontynuuj
NIE - Połączenie nie posiada pęcherzy gazowych - koniec pracy
Rys. 4. Przykład dialogu z użytkownikiem
Celem tego dialogu jest skonkretyzowanie i uzupełnienie danych
potrzebnych systemowi do postawienia diagnozy. Proces wnioskowa-
nia system prowadzi, bazując na przyjętym systemie reguł. Efektem
końcowym jest diagnoza (prawdopodobna przyczyna wady) oraz wska-
zówki, jak można takiej wady uniknąć bądź doprowadzić, aby mieściła
się w granicach dopuszczalnych przez system kontroli jakości.
Podsumowanie
Postęp w technologii informacyjnej ma swój w;yraz zarówno w środ-
kach (sprzęcie), jak i narzędziach (oprogramowaniu). W ostatnim dzie-
sięcioleciu rozwój ten osiągnął poziom pozwalający na tworzenie inteli-
gentnych systemów wspomagania decyzji, dla których operacyjne bazy
danych okazują się niewystarczające. Toteż stopniowo przenosi się dane
do baz analitycznych, zawierających dane również z otoczenia, w ten
sposób tworząc, coraz bardziej popularne w przedsiębiorstwach, hurtow-
nie danych. Potrzeba bycia konkurencyjnym na szybko zmieniającym się
rynku .skłania do poszukiwania lepszych z punktu widzenia użytkownika,
rozwiązań w zakresie komputerowego wspomagania działalności gospo-
darczej. Najnowsze prace badawcze w tym zakresie zmierzają do tworze-
nia inteligentnych systemów informacyjnych opartych na bazach wiedzy.
Bibliografia
Demarest М., Understanding Knowledge Management, „Long Ranger Plan-
ning”, vol. 30, nr 3 (1997), s. 374.
Drucker P. F., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Warszawa 1999,
Inteligencja otwarta. Narodziny społeczeństwa sieciowego, Warszawa 2001.
Kisielnicki J., Sroka H., Systemy informacyjne biznesu, Warszawa 2001.
Kluska-Nawarecka S., Adrian A., Durak J., Rojek G., Wilk-KołodziejczykD.,
Marek B., Problem budowy bazy wiedzy dla potrzeb diagnostyki wad wyrobów
metalowych, „Hutnik. Wiadomości hutnicze”, czerwiec 2004, s. 265-270.
Kluska-Nawarecka S., Durak J., MarekB., Wilk-Kołodziejczyk D., Pozyskiwa-
nie wiedzy w zakresie wad wyrobów metalowych, Materiały 11. Konferencji Infor-
matyka w Technologii Metali KomPlasTech 2004.
Kowalkiewicz М., Zarządzanie wiedzą krok po kroku, www.gazeta-it.pl,
11 marca 2004.
Kozarkiewicz-Chlebowska A., Koncepcja zarządzania wiedzą - jej geneza,
zastosowania i perspektywy, http://www.egov.pl/teksty/krn_koncepcja/dokument.php.
McLuhan М., Środki komunikowania - przedłużenia człowieka, z tomu: Under-
standing media. The Extensions of Man, New York 1966, w: Technika a społeczeń-
stwo, A. Siciński (red.), Warszawa 1974-, s. 73-137.
Staszak A., Cyfryzacja uniwersytetu, konieczność i możliwości. Materiały Kon-
ferencyjne IKKe-leming, Rzeszów 2002.
Tadeusiewicz R., Społeczność Internetu, Warszawa 2002.
Zaliwski A., Korporacyjne bazy wiedzy, Warszawa 2000.
Summary
The idea of support of economy on knowledge is a logical conse-
quence of rapid development of science technology. Knowledge has an
economical value expressed as intellectual capital, intellectual actives
or knowledge management. In last years continuous increase of num-
ber of consulting enterprise and advisers were observed. In this case
physical capital are less important then intellectual actives.
In present economy very important role play nonmaterial factors
such as information, knowledge and theirs access time.
The application of tools, and methods of information technology
enables effective management of them.
FINANSE - RYZYKO - BEZPIECZEŃSTWO
Ludmila Lysá, Stanislav Šimek
Kyberterorizmus.
Budúcnosť „klasického” terorizmu
Úvod
Teror a terorizmus je súčasťou Iudskej spoločnosti. Tak ako sa-
motná spoločnosť, aj teror a terorizmus sa neustále vyvíjajú. S rozvo-
jom a využíváním, poznatkov a technologií v oblasti informácií a ko-
munikacie, suvisí aj ich možné zneužíváme. Coraz viac sa hovoří o ky-
berterorizme (cyberterrorism), ktorý je jednou z možných variant sme-
rovania a rozvoja „klasického" terorizmu.
Súčasná moderna spoločnosť sa nezaobíde bez využívania infor-
mačných prostriedkov a komunikačných technologií. Nachádzajú sa vo
všetkých oblastiach, ktoré majú vplyv na jej fungovanie. Ich rozšírenie
a význam, v porovnaní s vynaloženým úsilím, sú vhodným dovodom
na ich zneužitie.
1. Pojem a definícia terorizmu a kyberterorizmu
Ak chceme hovoriť o kyberterorizme, je potřebné ho aj defino-
vať. Vychádzať možeme z faktu, že kyberterorizmus je podskupinou
terorizmu. Ako pri samotnej definícii terorizmu, tak ani pri definícii
kyberterorizmu, neexistuje jedna jednotne a všeobecne uznávaná
definícia.
Pojem kyberterorizmus je zložený z dvoch slov. Z anglického
slova cyber, cyberspace a zo slova terorizmus. Hlavný význam má
slovo terorizmus, slovo kyber- určuje podrobnejšie prostredie, pro-
striedky, metody, obete a ciele, ktoré sú charakteristické pre danú
oblasť.
Definícia terorizmu nie je jednotná. Mení sa podTa použitých kritérií
a preferencií autora. Platí, že teroristi pre jedného, možu byť bojovníci
za slobodu, pre druhého.
1.1. Definícia terorizmus
Lat. terror - strach, hröza;
terrere - vydesiť, vystrašit’.
Definícia terorizmu je vymedzená obsahom, princípmi, činitelmi,
dovodmi a cielmi terorizmu a taktiež vychádza z poznania toho, čo nie
je považované za terorizmus.
Možeme povedať, že:
Terorizmus je činnost’ cdebo metoda vzbudzovania strachu pro-
stredníctvom opakovaných, nezákonných aktov, vykonávaných tajným
alebo skrytým spősobom. Vykonávajú ho jednotlivci, skupiny či štátne
orgány z idiosynkratických (nepřekonatelný pudový odpor к niekomu
alebo niečomu), kriminálnych, ideových, sociálnych a najma politických
dóvodov, pričom bezprostředné obete násilia nie sú spravidla pravým
a hlavným objektom teroru. Nepravými objektmi útoku sú ludia alebo
technické systémy, obvykle vyberané náhodné (příležitostné objekty)
Z pravého objektu alebo záměrně (reprezentatívne, symbolicky alebo
ako klučový objekt). Pravým objektom násilných aktov možu byť jedno-
tlivci, ale hlavně je ním veřejnost’ s jej inštitútmi a hlavným ciel'om je
ich ovplyvňovanie (zastrašovanie, donucovanie alebo propaganda). [1 ]
Systémová struktúra definície a jej vysvetlenie je potom následovná:
- čo je to (obsah): metoda vzbudzovania strachu určitými
nezákonnými činnosťami
- z čoho sa skládá (na čom je založený): opakovanie násilných
aktov
- kto ho používá: teroristi - jednotlivci, skupiny, štát
- dovod použitia: idiosynkratický, kriminálny, ideový, sociálny
a najma politický
- hlavný a vedlajší ciel: manipulácia verejnosťou (s jej mienkou),
ale i jednotlivcom či skupinou prostredníctvom pomocného terča-ob-
jektu, náhodných alebo záměrných obětí.
Skrátená verzia definície:
Terorizmus: Metoda vzbudzovania strachu opakovanými násilnými,
nezákonnými aktmi vykonávanými teroristami z idiosynkratických, kri-
minálnych, ideových, sociálnych a najma, politických dóvodov, ktorými
je manipulovaná mienka ciefového objektu (jednotlivců, veřejnosti a
pod.), pričom obete sú náhodné alebo záměrné.
Druhou podstatnou častou je slovo kyber-. Základ vychádza z an-
glického cyberspace a má povod v gréckom kybernetes- lodivod. Ky-
bernetika - odbor zaoberajúci sa obecnými princípmi riadenia a přeno-
su informácií v technických alebo živých organizmoch a sústavách.
Poslednou častou je z angličtiny prebraný výraz space - priestor.
Termín cyberspace vymyslel sci-fi spisovatel William Gibson
a prvýkrát ho použil v sci-fi diele Neuromancer. Cyberspace označuje
globálny informačný priestor, živé aj neživé systémy (Iudia, technické
prostriedky), ktoré sú ním ovplyvnené.
Na základe predchádzajúcich úvah, možeme kyberterorizmus defi-
novat! ako terorizmus uskutečňovaný v informačnom a komunikačnom
prostredí, kde ako jeden z hlavných prvkov sú využívané informačně
a komunikačně technologie.
1.2. Definícia kyberterorizmu
Kyberterorizmus: Terorizmus uskutočňovaný v informačnom
a komunikačnom prostredí, využfvajúci nielen informačně a komuni-
kačně zariadenia, ale aj iné prostriedk, umožňujúce narušovat’ a ničit'
tieto zariadenia a prostredie. Je zameraný na informácie a informačně
pősobenie (změna informácií, poskytovanie a odmietnutie informácií,
dezinformácia a pod.), informačně a komunikačně prostriedky (počítače,
Internet, mobilně telefony a pod.) a programové vybavenie týchto za-
riadení.
Tu dochádza к prieniku, ale aj к rozdielom а к následnému
vzájomnému sa ovplyvňovaniu medzi poj mami ako sú: kyberterori-
zmus (cyberterrorism), počítačová kriminalita (computer crime), in-
formačná vojna (information warfare) atď.
Zjednodušene možeme povedať: že každý kyberteroristický útok je
zároveň aj forma počítačovej kriminality, zatial čo nie všetky počítačové
zločiny musia byť brané aj ako kyberteroristické útoky.
Z tohoto dóvodu niektorí experti odporúčajú používat výraz
počítačová kriminalita (computer crimes) namiesto kyberterorizmus
(cyberterrorism) v tých prípadoch, kde nie sú charakteristické znaky
kyberterorizmu:
- vyvolanie strachu,
- ovplyvňovanie mienky veřejnosti (připadne jednotlivca, skupiny).
Druhou možnosťou je používanie výrazu informačná vojna (infor-
mation warfare) v prípadoch, kde sa jedná o regularne alebo nere-
gulárne vojenské akcie. Hoci i v týchto prípadoch sa može jednat’ o
kyberterorizmus, ak sú naplněné jeho charakteristické črty. Preto je
doležité si uvědomovat' rozdielne a spoločné znaky týchto pojmov. [21
2. Rozbor definície kyberterorizmu
2.1. Obsah pojmu
Metoda vzbudzovania strachu určitými činnosťami, spravidla
nezákonnými.
Tak isto ako pri terorizme, aj pri kyberterorizme. je hlavným sposo-
bom dosahovania ciefov vyvolávanie strachu. Dovody vzniku strachu
m6žu byť rožne. V súčasnosti sa jedná hlavně o strach z ekonomických
dósledkov kyberterorizmu. Ale začínajú sa objavovať útoky zamerané
na vyvolanie strachu o život a vlastnu osobu, skupinu či celé spoločen-
stvo. Významným spósobom vyvolávania strachu je využitie dezin-
formácie, propagandy a šírenie falošných informácií.
2.2. Na čom je založený
Opakovanie násilných aktov
Činnosti, ktorými je vyvolávaný strach, sú hlavně útoky založené
na principe hackovania a crackovania. (Do úvahy prichádzajú taktiež
útoky zariadeniami využívajúcimi elektromagnetický impulz.)
Tieto sposoby sa móžu byť principiálně rožne. Hlavný rozdiel je hla-
vně v cielbch, ktorými sú tieto útoky motivované. Najčastejšie je to eko-
nomická výhoda alebo zisk, připadne osobné zadosťučinenie či dokazova-
nie vlastných kvalit. V tomto případe ide skór o počítačovú kriminalitu.
Druhý sposob vychádza z ovplyvňovania verejnej mienky psycho-
logickými, ekonomickými alebo inými útokmi. Može ísť až o útoky,
ktoré priamo alebo nepriamo, sposobią fyzickú deštrukciu.
Typy kyberteroristických útokov
2.2.1. Útok na internetové servery, počítače zapojené v sieti, připad-
ne mimo siete.
Vo všeobecnosti m6žeme povedať, že sa jedná o prvopočiatočné
údery, ktoré sú ďalej rozvíjané a využívané pre ničivejšie kyberterori-
stické útoky. Na tieto útoky sú využívané rožne techniky a postupy. Ich
princip a ciel spočívá v získaní přístupu a ovládnutí daného počítača,
alebo servera. Možu byť použité rožne „trójské kone“, virusy, špeciálne
programy a kódy na zistenie alebo privlastnenie hesla či přístupu.
2.2.2. Modifikácia dát
Tieto činnosti nadvázujú na predchádzajúce útoky, ale možu byť
vykonané aj bez nich. Změnou údajov móže dojsť к nenapravitelným
škodám. Oblasti eventuálneho možného použitia sú široké. Pre-
dovšetkým v strategických oblastiach akými sú energetika, doprava,
vojenské a ekonomické zariadenia. [6]
Příklad:
Změnou údajov v nemocničnej databáze obsahujúcej diagnózy,
postupy liečby a naordinované liečivá pacientov, móže dójsť к podaniu
nesprávných liekov, к chybným diagnózám a pod.
2.2.3. Sírenie dezinformácie
Tieto techniky používajú vo velkej miere tak tajné služby ako aj
teroristické organizácie, či jedinci. Súvisí to s informačnou hodnotou a
jej použitím vzhladom na Internet. Princip je založený na rovnosti,
ktorá je na internete a umožňuje publikovat neoverené, dezinformačně
správy. Tieto možu byť postupné převzaté a časom pretransformované
na „overené“ informácie. Uplatnenie týchto činností je hlavně v eko-
nomickej a politickej oblasti, připadne v štátnej správě na zdiskredito-
vanie danej inštitúcie.
Příklad:
V bankovej sféře móže dezinformácia sposobiť pád spoločnosti, v
horších prípadoch lavinovitým efektom pád burzy s cennými papiermi
a pod.
2.2.4. Elektronická bomba
Nazývame tak program, ktorý vykoná svoju preddefinovanú akciu
za určitých podmienok (stlačenie určenej kombinacie klávesov, dosiah-
nutie určeného dátumu, atď.). Po aktivovaní móže zničiť údaje, případ-
ne ich inak zneužit’ alebo porušit’. Najčastejšie sú ako elektronická bomba
využívané rožne virusy, červy a špeciálne programy.
Příklad:
Typickým príkladom bol virus Chernobyl, ktorý sa aktivoval v deň
havárie v atómovej elektrárni v Černobyle s následným vykonáním ško-
dlivých aktivit.
2.2.5. Odcudzenie informácií
Dnes si už jednotlivci i spoločnosti uvedomujú hodnotu informácie.
Hodnota dóležitých údajov je vyčíslená niekedy v astronomických
číslach. Po odcudzení cenných informácií može dojsť к ich zneužitiu,
použitiu alebo к zničeniu. Významné a vysoko hodnotené sú informácie
z ekonomickej a vojenskej oblasti, kde zmysel m6že nadobudnúť až
ich ďalšie použitie. Jedným z možných sposobov je aj dalej popisane
vydieranie.
Příklad:
Odcudzením strategických informácií banky, připadne telekomuni-
kačnej spoločnosti, je vázne ohrozené jej postavenie, dőverci a stabilita
vzhladom к obchodným partnerom. Vo velkej miere závisí tiež na ďalšej
činnosti kyberteroristu. Ci bude následne túto organizáciu vydieraťale-
bo ich zneužije inýrn spósobom.
2.2.6. Vydieranie
Vo váčšine prípadov je už iba vyvrcholením útoku, ktorý bol
zahájený buď získáním přístupu к údajom, alebo samotným odcudzením
týchto údajov. Je hlavným spósobom na získanie velkých finančných
zdrojov v kyberpriestore.
Příklad:
Získanie zoznamu zákazníkov obchodnej spoločnosti. Za vrátenie,
nezverejnenie, připadne iné zneužitie je vyžadovaný finančný obnos.
2.2.7. Zaťažovanie, obmedzovanie, ničenie komunikačnej in-
fraštruktúry
Toto je široká oblasť, ktorá zahrnuje „klasické" hackerské aktivity
/DNS presmerovanie, odmietnutie služieb/, alebo využívanie prostried-
kov specifického charakteru ako je využívanie elektromagnetických
impulzov, ktoré možu mať vplyv na fyzickú strukturu komunikačných
systémov. Tu si je potřebné uvědomit', že oblasť kyberpriestoru zahma
nielen výpočtové zariadenia, počítače, servery, počítačové siete ale aj
komunikačně zariadenia, telefónne linky, mobilně telefony a pod.
Použitie elektromagnetických zariadení je skör výsadou Statných
inštitócií, hlavně armády, ale nie je problém vytvořit’ improvizované
zariadenia, ktoré možu byť použité aj jednotlivcami alebo teroristickými
skupinami.
Příklad:
Zahltenie systémov, ktoré majú na starosti prijímanie tiesňových
hovorov.
2.3 Kto ho používá
Teroristi - jednotlivci, skupiny, stát
Kyberteroristi sú vo vačšine prípadov jednotlivci, připadne
združenia týchto jednotlivcov. Podlá viacerých štúdií je majoritná sku-
pina, až 90%, tvořená amatérskými hackermi, 9,9% tvoria poloprofe-
sionálni hackeři a crackeri a len asi 0,1 % tvoria profesionální hackeři a
crackeri.
Poslednú skupinu váčšinou tvoria „zaměstnanci** statných tajných
bezpečnostných služieb a tak isto příslušníci špeciálnych vojenských
jednotiek, určených a cvičených na informačný boj.
Možeme predpokladať, že s postupným uvědoměním si možností
informačných a komunikačných technologií, sa „klasický** teroristi
sústredia aj na tuto oblasť a začnu si pripravovať alebo najímat’ od-
borníkov na tento sposob vedenia boja a vyvolávania teroru.
2.4 Dövod použitia
Idiosynkratický, krirninálny, ideový, sociálny a najmci politický
dóvod.
Pohnútky na kyberteroristické útoky bývajú rózne, Ako už z vyššie
uvedeného vyplývá, sú to hlavně politické, náboženské, ideové a kri-
minálně dóvody. Vela motívov vychádza z národnostných a me-
dzištátnych problémov. Typickými príkladmi sú Pakistan a India, Čína
a Taiwan, Spojené státy americké a susedné štáty alebo Izrael a okolité
arabské štáty .
2.5 Hlavný a vedlajší ciel’
Manipulácia verejnosťou (s jej mienkou), ale i jednotlivcom či sku-
pinou prostredníctvom pomocného terča-objektu, ktorý može byť náhodný
alebo záměrný.
Vyber cielov závisí od záměru, metod či sposobu použitia technik
a technologií. M6žeme však povedaf, že na rozdiel od „klasického" tero-
rizmu, je kyberterorizmus viac směrovaný na presne určený ciel a nie na
náhodný ciel. Cielom bývajú oponentské organizácie či jednotlivci.
3. Prečo a aké sú dövody kybernetických útokov?
a) Informačná globalizácia
Jedným z dovodov vzniku kyberteroristických útokov je samotný
Internet. Dalšími podmieňujúcimi faktormi sú komunikačně systémy.
Informačná globalizácia umožňuje vytvořit’ kontakt, ktorý nie je ob-
medzený fyzickými hranicami. [2]
S informačnou globalizáciou:
- stúpla prepojenosř systémov,
- zvýšil sa počet možných cielov,
- rozšířilo sa publikum,
- stúpla možnosť viesť útoky z „bezpečnej vzdialenosti“ bez použitia
nákladných a zložitých systémov,
- lepšila sa možnosť riadiť a koordinovat’ útoky,
- umožnila sa široká publicita a možnosť vedenia propagandy.
b) Závislost na informačných a komunikačných technologiach
Ako už bolo v úvode spomenuté, informačně technologie a komu-
nikačně zariadenia sa nachádzajú vo všetkých oblastiach ludskej spo-
ločnosti a na všetkých možných miestach. Bez nich si západně krajiny
nevedia představit’ fungovanie spoločnosti. Výhody, ktoré informačně
a komunikačně technologie poskytujú /zmenšovanie nákladov, zvyšova-
nie produkcie, otváranie nových trhov/, vytvárajú závislost, ktorá je
zároveň ich Achillovou pátou.
c) Neexistujúca jednotne uznávaná protiteroristická organizácia
V súčasnosti vidíme snahu o vytvorenie protiteroristickej orga-
nizácie, ktorá by koordinovala protiteroristický boj na čele s USA, ktoré
sú ale najproblémovejším členom a koordinátorom. Snažia sa
zdovodňovat potřebu ochrany záujmov „demokratických** krajin, ale
nesnažia sa odstraňovat příčiny vzniku terorizmu.
Druhou činnou organizáciou na tomto poli, je Organizácia spo-
jených národov. Táto nie je dostatočne pružná a jednotná vzhfadom
к svojej šírke. Z tohto dovodu, kedže je velmi ťažké vytvořit’ fungujúcu
organizáciu bojujúcu proti „klasickému** terorizmu, je ešte ťažšie vy-
tvořit’ organizáciu proti teroru, ktorý je ešte anonymnější, účinnější
a sofistikovanější.
d) Nízké náklady na činnost’
V súčasnosti asi neexistuje „lačnější*' spósob terorizmu ako je ky-
berterorizmus. Ceny informačnej techniky majú klesajucu tendenciu
a softwarové prostriedky vhodné na kyberteroristické útoky sú na In-
ternete volné dostupné a je ich možné použit’ bez zvlášť velkých
predchádzajúcich skúseností. Okrem toho je možné použit informačně
a komunikačně technologie aj na iné, nepriamo súvisiace účely.
e) Anonymita a maskovanie
V zásadě možeme zopakovat’ tvrdenie o anonymitě na Internete. Je
velmi ťažké zistiť totožnost’ a miesto útočníka, hlavně ak používá so-
ftwarové a hardwarové prostriedky na zamaskovanie svojej totožnosti
a miesta, z ktorého útočí a zároveň používá konšpiračné techniky. Na
vypátranie je nutné vynaložit’ velké úsilie a spravidla je to v moci iba
štátnych a medzinárodných organizácií, připadne profesionálnych spo-
ločností zaoberajúcich sa takýmito úlohami.
f) Neexistujúce fyzické zábrany
Všetky útoky možu byť vykonávané z pohodlia doma útočníka.
Nie je potřebné fyzicky vnikať do budov, vylamovať zámky a překonávat
mreže. Všetky tieto ochrany sú vytvořené vo virtuálnom, kybemetic-
kom svete. Hoci pre niektoré typy je vhodné a niekedy potřebné vyko-
nat aj skutočný fyzický prielom.
g) Jeden druh útok je možné vykonat’ na velký počet cielov
Výhodou možnost’ opakovaného použitia tých istých prostriedkov
proti viacerým cielom. Šetria sa teda zdroje aj čas a je zabezpečené
maximálně využitie všetkých prostriedkov na čo najváčší počet cielov
s předpokládaným kumulatívnym nárastom účinnosti. V niektorých
prípadoch je možné aktivovat’ lavinovitý efekt útokov.
h) Cielený zásah rozsiahlej skupinu iudí
Skupiny Tudí proti ktorým je cielený útok, možu byť rozdielnehc
charakteru a na základe ich zamerania, pósobenia i štátnej příslušnosti,
připadne iných vlastností, je možné na „cieí“ účinnejšie p6sobiť.
4. Předpokládány vývoj a kyberterorizmu
4.1. Prepojenie kyberterorizmu a „klasického" terorizmu
S postupným rozvojom, začleňováním, zvyšováním významu
a d61ežitosti informačných a komunikačných technologií, je viac než
isté, že si teroristi uvedomia možnosti a silu kyberterorizmu. Pocho-
pením jeho výhod a ich následného využitia pre plnenie ich primárných
cielov, stúpne význam a samotné použitie kyberteroristických útokov.
Kyberteroristické útoky m6žu byť použité nielen ako „samostatné" útoky,
ale aj na podporu „klasických" teroristických útokov. Toto vzájomné
prepojenie može byť obojstranné.
Teroristické skupiny budu vyhladávať Iudí, ktorí vedia pracovat s
informačnou a komunikačnou technikou a poznajú tieto technologie,
majú skúsenosti s programováním, operačnými systemami, prácou
v počítačových sieťach, zaoberajú sa bezpečnostnou problematikou atď.
4.2. Zvyšovanie intenzity a účinnosti kyberterorizmu
Odborníci na kyberterorizmus predpokladajú, že na vykonanie prie-
memého útoku, bez predchádzajúcich skúsenosti a s prostriedkami, ktoré
sú bežne к dispozícií, stačí 6 mesiacov až 1 rok. Na komplexnejšie
útoky je potřebné mať odborné vědomosti. Pod Га odhadov odbomíkov,
je na prípravu a vyškolenie kyberteroristov alebo teroristov, ktorí by
zvládli komplexný útok, potřebné časové obdobie v rozmedzí 4 až 8
rokov. Získanie takýchto „odborníkov" m6že znamenat’ zvýšenie
efektivnosti kyberteroristických útokov, a to až do takej miery, že m6žu
překonat’ účinok „klasického" teroristického útoku.
Z pohladu niektorých teroristických skupin, motivovaných hlavně
náboženskými připadne antiglobalistickými myšlienkami, je potřebné
brať do úvahy aj snahu o totálně zničenie informačnej a komunikačně
infraštruktúry za účelom návratu do doby „pred", teda do doby, ktorá
by bola viac bližšia ich ideám.
4.3. Prienik kyberterorizmu a informačnej vojny
Existuje prienik a návaznost' medzi pojmami a činnosťami ako sú
počítačová kriminalita, kyberterorizmus a informačná vojna. Je preto po-
třebné sledovat’ možnosti a samotné použitie kyberterorizmu v infor-
mačnej vojně. S vysokou pravděpodobnostem budú použité niektoré tech-
niky a postupy kyberterorizmu aj ako formy a postupy informačnej vojny.
Závěr
V tomto článku sme definovali pojem kyberterorizmus a urobili
sme aj jeho stručný, štruktúrovaný rozbor. V druhej časti sme sa věno-
vali otázkám ddvodu vzniku a použitia terorizmu v kyberpriestore. V
záverečnej časti sme poukázali na možné otázky suvisiace s vývojom
kyberterorizmu vzhfadom na rózne oblasti.
Na základe toho možeme konstatovat', že kyberterorizmus, ako jedna
z nových foriem „klasického" terorizmu, sa bude rozvíjať v závislosti
od spoločnosti a jej prepojenia na informačně a komunikačně techno-
logie. Jeho význam určité stúpne po uvědomění si možností, ktoré prináša
„klasickým" teroristickým skupinám pri napínaní ich cielov. Je preto
potřebné, aby spoločnosť bola naň pripravená a minimalizovala škody
spösobené týmito kyber útokmi.
Literatura
li] Kulich M. A. kol.. Terorizmus - Destcibilizujúci fenomén súčasno-
sti a boj proti nemu, Bratislava 2002.
[2] Nelson B. & others. Cybertcrroi; Prospects and Implications (Whi-
te papers), Center for the Study of Terrorism and Irregular Warfare, Monte-
rey 1999.
[31 Krasavin S. Ph. D. MBAv. What is Cyber-terrorism?, Computer
Crime Research Center 2001.
[4] The Terrorism research center (www site), http://www.terrorism.com/
[5] Collin B., „The Future of CyberTerroristn", Proceedings of 11th Annu-
al International Symposium on Criminal Justice Issues, Chicago 1996.
[6] Vrbňák I., Kyberterorizmus. referát.
[7] Mikuš P., Droppa М., Kriminalita a bezpečnost' v spoločnosti, in:
Sborník 2. medzinárodnej konferencia „Krizový manažnient", Brno 2004,
s. 146-150.
Summary
This papers provides useful informations about the cyberterrorism.
In first part, it contains a definition of the terrorism and the cyberterro-
rism. Then it is focused on the individual aspects of the cyberterrorism
issue, one by one. After that, it analysis and oulines possible future
ways of cyberterrorism, that could be. Last part contains the conclu-
sions.
Ludmila Lysá, Pavel Mikuš
Teoretické východiska zhíukovej analýza
a jej aplikácie v personálnom manažmeníe
Množstvo informácií každým rokom narastá a je čoraz ťažšie sa
v tomto množstve orientovať. Podlá niektorých odbomíkov z prostredia
informatiky, je to okolo jedného až dvoch exabytov informácií
/ jeden exabyte je miliarda gigabitov /. Problém pre užívatela siete sa
posúva do roviny určenia základných podmienok, na základe ktorých
hladá uložené dáta. Odborníci na spracovávanie dát a prácu s databázami,
hovoria o dvoch základných problémoch v tejto oblasti a to: - uchovává-
me dát - dolovanie dát.
Pre manažéra ako užívatela, je zaujímavý predovšetkým druhý okruh
otázok, ktorý mu može pomocť nachádzať potřebné údaje a predovšetkým
objavovať skryté vazby a vzťahy medzi sledovanými dátami. „Dolovanie
dát je proces objavovania skrytých, vopred neznámých a použitelných in-
formácií z rozsiahleho súbom dát. Dáta sú analyzované všeobecne, bez
vopred zadaných kritérií. Dolovanie dát vytvára vazby, ktoré sú potřebné
na lepšie pochopenie dát, ich vzájomných vazieb a vzťahov“'.
1 R. Rantzau, Data Mining, Stuttgart 2001.
2 Obrázok přebraný Be. I. Sás, Problémy s dátami a metody získavania znalostí
z dát, Bratislava 2001.
Dolovanie dát je iba jednou častou tohto procesu. Pri dnešnom
množstve informácií je potřebné vopred si určit’ obmedzujúce podmienky
a základné charakteristiky pre zaradenie dát do cielovej množiny. Až
zredukovaná množina dát sa ďalej podrobnejšie spracováva a vyhodno-
cuje tak, aby čo najlepšie odpovedala nami špecifikovanej cielovej
množině.
V procese rozhodovania pracujeme s množinou možných varian-
tov, ktorú pri vysokých počtoch prvkov, třeba vhodným výberom zúžit’
na množinu přijatelných variantov. Tiež posudzovanie jednotlivých
variantov sa deje na základe charakteristik - vlastností, ktoré majú čo
najpresnejšie špecifikovať každý prvok vzhladom na určený cieF. Ako
teda z množstva vlastností špecifikovať tie, ktoré sú hlavné pre naplne-
nie ciela? Každý prvok je popísaný tak množinou všeobecne platných
vlastností vzhladom na ciel ako aj množinou Specifických vlastností,
ktoré ho vzhladom na ciel preferujú. Optimálně rozhodnutie má byť
súhrnom všeobecných a Specifických vlastností zovšeobecnených na
požadovanej hladině naplnenia cieía. Množstvo dát získaných v prvom
kole hfadania je potřebné reprezentovat’ vo vhodnej forme. Akým sposo-
bom existujúce dáta špecifikovať, ako odstranit’ redudanciu z informácií
(redudancia - nadbytočnosť, duplicita), ako tieto informácie zhlukovať
do skupin, ktoré tieto požiadavky spíňajú? V procese rozhodovania
pracujeme tak s javmi stálými /konstantně hodnoty v danom časovom
úseku/, ako aj s javmi nestálými, dynamicky sa meniacimi v čase
(například využitie družicových snímok pri riešení krizových situácií,
či krízovom plánovaní). U nestálých javov je dóležitá ich životnost’,
teda platnost’ zistení a miera ich změny za jednotku času.
Mnohé algoritmy, ktoré sa používajú pri hfadaní dát na interneto-
vej sieti, pracujú spofahlivo na množinách, kde počet prvkov sa pohy-
buje okolo 200. Pri váčších súboroch dát, ktoré narastajú radovo na
niekolko miliónov objektov podávajú skreslujúce výsledky.
V procese rozhodovania sa pohybujeme radovo v desiatkach až
stovkách, preto aj metody zhlukovania aplikované v procese rozhodova-
nia považujeme za dostatočne spolahlivé. Na utváranie specifických tried,
zhlulcov, sa najčastejšie používajú metody založené na meraní vzdialeností
pomocou metriky. Zhlukovanie za logicky delí na dve skupiny:
Významové zhlukovanie dát - zaraduje dáta do tried na základe
spolupatřičnosti a logickej příslušnosti. Pri popise prvkov používáme
najčastejšie kvalitativně znaky ako malý, stredný, velký; vyhovuje, čia-
stočne vyhovuje, nevyhovuje; stabilný, čiastočne stabilny, nestabilný
a podobne.
Klasické zhlukovanie dát - zadeluje dáta do tried na základe geo-
metrickej vzdialenosti dát v priestore. Metrika sa používá na meraní
vzdialeností medzi:
- dvojicami prvkov, alebo
- medzi prvkami a etalonom.
Zhlukovanie ako metoda sa používá v mnohých vědných oblastiach,
kde je potřeba vytvárať množiny podobných objektov (geografia, eko-
nomika, biologia, personalistika).
V našom příspěvku sme sa zamerali na možnosti aplikácií v per-
sonálnom manažmente. Hodnotenie pracovníkov, ich zaraďovanie do
tried podia výkonnosti, či dosiahnutých výsledkov, je mimoriadne ci-
tlivá časť personalnej práce. Je to problematika, ktorá je stále aktuálna
a dotýká sa každého z nás.
Pri hodnotení sa dostávajú často do protikladu naše osobné pocity
a presvedčenia reprezentované sebahodnotením a hodnotenie osoby
zvonku, či už je to náš nadriadený, kolega, rodinní příslušníci alebo iba
náhodní známi. Pod sebahodnotenímrozumieme hodnotenie
seba samého, hodnotenie vlastných možností, postavenia medzi inými
Tuďmi. Je prirodzené, že každý člověk má sklony к preceňovaniu seba
samého a pri sebahodnotení od ktorého očakáva kariémy postup či vyššie
finančně ohodnotenie, bude inklinovat' logicky к vyšším hodnotám. Pri
konfrontácii takéhoto hodnotenia s hodnotením nadriadeného či inej
osoby, móže prísf ku výrazným diferenciám, skresleniu představ, poci-
tu skłamania a nedocenenia.
Z uvedeným dovodom navrhujeme zavedenie tretieho sposobu hod-
notenia. Hodnotenia nezávislé na subjektivných vstupoch, preferenciách
a vzťahoch. Hodnotenia vypracovaného na základe vopred stanovených
kritérií a určení ich doležitosti vzhladom na naplnenie ciefa -kom-
plexného hodnotenia jedinca na základe chronologického prehladu čin-
ností, zručností, kvalitatívnych znakov v sledovanom časovom období.
Z pohfadu hierarchického členenia, ide o najjednoduchšiu
trojúrovňovú hierarchiu, ktorú možeme zapísaf v tvare:
Každá úroveň má vlastné problémy, ktoré je třeba riešif a pre-
dovšetkým exaktne popísať, aby bolo možné usporiadanie prvkov a tým
ich jednoznačné a neodškriepitelné porovnanie. Problémy úrovně L,
sú problémy multikriteriálneho hodnotenia.
Úroveň L,
Úroveň Lz j"
Úroveň L3
Ciel’
' r
Kritéria
1 '
Varianty
Podať komplexný a objektivny obraz
hodnotenej osoby
Vybrať charakteristické znaky určené
vytýřeným ciel’om, ich kvantitativný
popis a kvantitativné vyjadrenie ich
podielu na dosiahnutíe ciel’a
“►i Hodnotení jedinci
V tomto článku sa venujme problemom úrovně L3, ktorá předsta-
vuje množinu prvkov jednoznačne popísanú kriteriálnymi hodnotami
prvkov vyššej úrovně. Pri málopočetných skupinách nie je usporiada-
nie prvkov a ich výsledné hodnotenie problém. Horšie je to u početných
skupin, kde sa hodnoty pohybujú radovo v stovkách až tisícoch. V pra-
xi sa tento problém rieši vytváraním tried - výkonnostných skupin,
ktoré naplňajú vytýčený ciel na zvolenej hladině- aspiračná úroveň.
Na riešenie tejto problematiky sa používá zhluková analýza /clu-
ster analysis CLUA/. Použitím vhodných algoritmov sa móžeme do-
pracovat к vytvoreniu jednotlivých hodnotiacich skupin /bodových in-
tervalov, percentuálneho rozpatia, koeficientu korelácie/, do ktorých
sú hodnotení jedinci zaradení.
Aplikácia zhlukovej analýzy v procese hodnotenia pozostáva
z etáp:
• rozčlenenie prvkov do skupin,
• popis charakteristik každej skupiny.
Rozčlenenie prvkov do skupin
Pracujeme so základnou m- prvkovou skupinou hodnotených je-
dincov /objektov, variantov/, ktorých hodnotíme na základe n- para-
metrov, charakteristik.
Základom pre popis prvkov určených na ďalšie triedenie metódou
zhlukovania je tabulka Statistického šetrenia v tvare:
fl fn
Xi X11 X12 Xm
X2 X21 X22 X2n
Xm Xm1 Xm2 Xmn
Z nej vytvoříme reprezentačnú maticu dát X v tvare
rX\\ X12 X λ
In
X2\ x22 • X2n x2
KXml Xn,2 ■ Xmn , \ m J
kde m ... počet sledovaných objektov x. /variant/, i=l
n ... počet sledovaných charakteristik f, /vlastností/, j=l,2,...n
Našou snahou je rozdelenie týchto prvkov do skupin s čo najvačšou
podobnosťou objektov v množině. Tu je potřebné uvažovať s różnymi
rozkladmi S(k> základnej množiny do k-skupín, zhlukov a hladať čo
najvýhodnejší rozklad, teda rozklad na skupiny čo najpodobnejších
objektov. Dalším kritériom pri hfadaní algoritmu triedenia je sposob
posudzovania podobnosti objektov. Pre tento cief sa v zhlukovej analýze
najčastejšie používajú metriky.
Podobnost’ medzi sledovanými objektmi vyjádříme funkción po-
dobnosti d(i,j) medzi prvkami i a j. Získané hodnoty zapisujeme vo
forme trojuholníkovej matice podobnosti Dl
3 Maticu podobnosti niektorí autoři označujú tiež ako maticu diferencií a funkciu
podobnosti d(i,j) ako funkciu diferencií.
' О
d2X О
л
D =
^т\ dmZ ■· О
У
Podobnost’ ako znak má minimalistický charakter, teda čím je táto
hodnota nižšia, tým sú si dva objekty podobnejšie. Funkcia podobnosti
d(i,j) m6že byť rózna, a mení sa podlá charakteru sledovaných dát.
Najčastejšie používaným algoritmom na meranie podobnosti objektov,
je meranie vzdialenosti medzi nimi s využitím metriky. V tomto přípa-
de každý objekt chápeme ako vektor χ = (χιΊ ,xj2...xin ), ktorého
súradnice sú hodnoty sledovaných charakteristik.
Euklidovská metrika:
prvkom a určeným najvyhovujúcejším prvkom - etalonom. Porovnává-
me dvojice (x.; e), kde e je etalon.
Maticu podobnosti tvoří stípcová matica v tvare: £>e —
Uvedený postup zhlukovania bol použitý pri spracovaní a vyhod-
notení úspěšnosti študentov na vysokej škole s cielom určiť obme-
dzujúce podmienky pre prijatie na vysokú školu. Na vzorke 25 náhod-
né vybraných študentov vysokej školy sme sledovali počet bodov do-
V ы
Speciálnym prípadom podobnosti, je podobnost’ medzi daným
Označme ako etalon vektor
siahnutých v psychoteste a počet bodov dosiahnutých na přijímacích
skúškach so všetkých predpísaných predmetov. Výsledky boli upravené
na spoločnú hodnotiacu škálu <0; 100>. Vyhovujúci /1/je ten uchádzač,
ktorý v priebehu štúdia nemal viac ako dva děkanské termíny/tretí
opravný termín/ a nevyhovujúci /0/ ten, ktorý mal viac ako dva dě-
kanské termíny, připadne školu nedokončil.
poradie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
psychotest 58 65 75 70 66 85 82 87 95 93 96 98 93
skúška 10 15 28 63 58 17 34 56 38 40 65 74 72
úspešnosť 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 91
91 85 86 88 92 79 94 85 82 88 78 91
85 82 95 99 100 89 97 65 78 90 89 95
Zaujímalo nás, do akej miery výsledky získané na vstupných te-
stoch ovplyvňujú Studijné výsledky a ako sa zhlukujú vybrané prvky
podía úspěšnosti štúdia. Aké hranice určiť pre prijatie na vysokú školu
s cielom maximálně obmedziť straty počas štúdia a tým zabrániť ne-
malým finančným stratám v podobě neefektívne vynaložených pro-
striedkov.
Vzdialenosti týchto bodov sa pohybujú od 1 až po 98,21 pre
d/l; 18/ určili sme prvú aspiračnú úroveň 30. Triedili sme body podlá
vzťahu d(i;e)< 30. Ukázalo sa však, že táto hranica je velmi vysoko
postavená, lebo pre každý prvok existuje aspoň jedna hodnota, ktorá
túto podmienku splňa, teda ku každému bodu existuje aspoň jeden bod,
ktorého vzdialenosť je menšia nanajvýš rovná 30. Aj pri znížení aspi-
račnej úrovně na hodnotu 10, existoval v okolí každého bodu aspoň
jeden bod, ktorý túto podmienku splňal.
Párové porovnávanie bodov sa ukázalo ako málo citlivé, preto sme
porovnávali prvky so zvoleným Standardom - etalonom. Hodnoty eta-
lony boli prispösobené dosiahnutým středným hodnotám sledovaných
znakov a ako e=(80;80). Pri tomto spósobe porovnávania, už hranica
25 sa ukázala ako dostatočne citlivá, pre vytváranie zhlukov. Body na
grafe vykazujú silnú příslušnost’ ku dvom základným zhlukom, podlá
vzdialenosti menšej ako 25 od hodnoty etalónu a váčšej ako 25 od hod-
noty etalonu. Bod s pořadovým označením 5 a súradnicami (66;58)
má vzdialenosť od etlónu 26,08 a preto logicky bol priradený к zhluku
d(i;e)< 25.
psychotest. skúška
Středná hodnota 84,08 Středná hodnota 65,36
Chyba str. hodnoty 2,09755413 Chyba str. hodnoty 5,717482
Medián 86 Medián 72
Modus 85 Modus 65
Smer. odchýlka 10,4877707 Smer. odchýlka 28,58741
Rozptyl vyberu 109,993333 Rozptyl vyberu 817,24
Středná hodnota odchýlky vzdialenosti d(i;e) je 27,32. S využitím
tejto Statistiky a za předpokladu, že bodové hodnotenie má normálně
rozdelenie na základnom súbore, z ktoré bol urobený výběr, ďalšiu aspi-
račnú úroveň sme nastavili na hodnotu σ=27,32. Zhlukyd(i;e)< 25
a d(i;e)< σ sú totožné. Zhluk d(i;e) >25 je totožný s zhlukom
d(i;e) >2a/Graf č.l/
Vzhladom na charakter úlohy, našou snahou je určenie dolných
hraníc dosiahnutých bodov v oboch sledovaných znakoch, pre prijatie
uchádzača na vy soků školu. Nakolko středná hodnota premennej x /
počet bodov v psychoteste/ 84 štandartná odchýlka sú 10,47 a pre znak
počet bodov na skúškach má strednú hodnotu 65,36 a smerodatnú
odchýlku 28,6, určujú tieto hodnoty oblasť prijatia v tvare přípustných
pásov, y>37, x>63, t,j. xe (3č-2<5;100), čo v našom případe reprezen-
tuje interval xs (63;100) a pre hodnotu у e (ý-δ;100), čo odpovedá
intervalu ye (37;100).
Porovnajme teraz do akej miery sú naše úvahy totožné so sku-
točnosťou. V uvodnej tabuiké Statistického šetrenia je aj údaj o abso-
lvovaní školy. Na grafe sú tieto údaje rozlišené farebne. /graf č.2/
Z grafu je jasne vidieť, že zhluky podlá etalónu sú takmer totožné
s množinou úspěšných absolventov vysokej školy. Zhluky sú jedno-
značné posunuté do kvadrantu 1 delenia sústavy podlá etalónu.
Graf č. 1: Zhlukovanie vzhfadom na etalon
♦ problém.skup eúspeš.skup j
Graf č.2: Porovnanie teoretických zhlukov a skutočného rozłożenia skupin
Literatúra
Rantzau, R.: Data Mining, University of Stuttgart, http:/www.informatik.uni-
stuttgart.de/, 2001
Sás, I.: Problémy s dátami a metody získavunia znalostí z dát, STU, Katedra
informatiky a výpočtovej techniky, Bratislava 2003
Sarmanová, J.: Metody dolování znalostí z dat, DATAKON 2002, Databázová
konference, Brno 2002
Kubík, A.: Agenty a multiagentové systémy, 1 .vyd. Opava, Slezská Univerzita,
Ústav informatiky, Opava 2000.
Milan Droppa
Niektóre charakteristiky profilu
euro-manažéra ludských zdrojov
Úvod
Jedným z prvých predpokladov presadzovania sa SR v světových a
európskych hospodářských strukturach je príprava profesionálně
zdatných odborníkov pre prácu v európskych a světových riadiacich
ekonomických strukturach a v medzinárodných organizáciách. Napl-
nenie tohto předpokladu je třeba hladať v systematickej přípravě od-
borníkov zameranej na zvládnutie riešenia koncepčných, věcných
a systémových otázok světověj a slovenskej ekonomiky a problémov
ekonomického a sociálneho rozvoja.
Profil euro-manažéra
Vstupom SR do EU vznikol rozsiahly trh práce najma pre skupiny
zamestnancov ako sú euro-manažéri, bankári, finančníci, vědci, hu-
dobníci, učitelia a pod. Pre ostatných zamestnancov existujú národně
trhy práce, ktoré kladů požiadavky najma smerom к zásadám a tech-
nikám euro-manažmentu (nevyhnutného například pre joint-venture
podnikáme, medzinárodný obchod, spoluprácu pri riešení ekonomických
a sociálnych otázok atd). Ide najma o technikov, inžinierov, manažérov
na makro i mikroúrovni a iných.
Určité vědomosti a znalosti z euro-manažmentu musia mať aj ludia
pohybujúci sa v rámci lokalnych a regionalnych trhov práce. Potřeba
znalostí a vědomostí z euro-manažmentu je vo vačšine Európy defino-
vaná významom úrovně pracovných skúseností, typom školenia prípravy
a znalosťami.
Komparativně znalosti a skúsenosti z euro-manažmentu sa stávajú
kritickým komponentom na európskom trhu práce. Výskům v štyroch
európskych štátoch (Anglicko, Spanielsko, Slovensko, Nemecko) ukázal,
že medzinárodné skúsenosti a znalosti predstavujú úzké miesto v ma-
nažmente a v jeho jednotlivých segmentoch. Například pri posudzo-
vaní schopností a atribútov doležitých pre pracovníkov v odbore ma-
nažment Iudských zdrojov „aký je” profil, sú uvádzané najnižšie me-
dzinárodné skúsenosti (vážený aritmetický priemer je iba 1,53). Pri
hodnotení „aký by mal byť” profil sú medzinárodné skúsenosti uvádzané
vermi vysoko (vážený aritmetický priemer je 3,66).
V súčasnosti převláda trend formovat’ všeobecnejšie orientovaný pro-
fil euro-manažérov Iudských zdrojov. Výsledky' výskumu potvrdili tento
trend a vačšina respondentov výskumu sa vyslovila za prípravu od-
bomíkov na ich budúcu kariéru buďprostredníctvom medzifunkčnej ka-
riéry (cross-functional career), alebo prostredníctvom tradičnej funkčnej,
tzv. komínovej kariéry (chimney career). Například v Nemecku sa za
budúcu orientáciu manažérov Iudských zdrojov prostredníctvom medzi-
funkčnej kariéry vyjádřilo 64% respondentov a iba 28% respondentov
upřednostňovalo tradičnú řunkčnú prípravu. Vo V. Británii bol tento po-
měr 26%, resp. 50% (24% nevie), v Španielsku 56%, resp. 27% a v Slo-
venskej republike 33%, resp. 27% (40% nevie alebo neodpovedalo).
Závěry výskumu (i napríek tomu, že v dvoch štátoch prevažujú
odpovede respondentov v prospěch orientovania budúceho kariémeho
postupu funkčnou špecializáciou) vyzněli tak, že perspektívnejšou for-
mou pre prípravu manažérov Iudských zdrojov je medzifunkčná přípra-
va. To představuje trend na profesionálně všeobecnejšie orientovaného
odborníka a znamená, že tento si musí osvojit’ schopnosti a vědomosti
z viacerých oblastí. Takíto Fudia majú možnosť rýchlejšieho kariémeho
napredovania. Vytvárajú sa tým předpoklady pre medziprofesijnú,
medzipodnikovú a medzinárodnú mobilitu pracovníkov.
Formovanie profilu euro-manažérov Iudských zdrojov by malo
vychádzať z předpokladu, že tí manažéři Iudských zdrojov, ktorí chcú
byť úspěšní, musia disponovat’ týmito předpokládanými schopnosťami.
Na euro-manažéra sú kladené požiadavky v troch hierarchických
úrovniach, ktoré tvoria jeho komplexný obraz. Každú úroveň možno
chápat’ ako model s určenými oprvkami a vazbami medzi nimi.
A - požiadavky ako celok,
A] - požiadavky na „európskej úrovni”,
A2 - požiadavky na „podnikovej úrovni”,
A? - požiadavky na „osobnostnej úrovni”.
Submodel A,:
1. cudzí jazyk - čím viac, tým lepšie,
2. orientácia v kultúre vlastného národa a záujmových nárokoch,
3. vědomosti z medzinárodnej komparácie sociálno-ekonomického
rozvoja,
4. vědomosti a představa o etických normách,
5. uspokojenie požiadaviek a želaní 1’udí v európskom kontexte,
6. schopnost’ vedenia rokovaní na medzinárodnej úrovni,
7. aktivnost’,
8. schopnost’ vyjádřit’ svoje myšlienky verbálne i písomne v inten-
ciách medzinárodných vzťahov,
9. vědomosti o strategii světového a európskeho ekonomického
vývoja,
10. schopnost’ zovšeobecnenia najnovších trendov využitia pre for-
movanie manažérov,
11. odbornost’ v medzinárodných otázkách sociálneho rozvoja,
12. ovládanie politickej, ekonomickej a právnej situácie vlastnej kra-
jiny i vo svete.
Submodel A2:
1. všeobecná orientácia vo viacerých odboroch,
2. schopnost’ výkonu viacerých funkcií,
3. schopnost’ pozitívnej orientácie liniových manažérov,
4. schopnost’ predvídania zmien podniku,
5. schopnost’ predvídania budúcnosti podniku,
6. porozumenie podnikatelskému prostrediu,
7. schopnost’ tvorby strategie podniku,
8. schopnost’ podnikania,
9. schopnost’prezieravosti.
Submodel A3:
1. sposobilosť sociálneho riadenia,
2. sposobilosť metodického riadenia,
3. sposobilosť odborného riadenia,
4. požadované vlastnosti manažéra.
Závěr
V nasledujúcom období sa dá predpokladať vývoj sociálno - eko-
nomického rozvoja v určitých smeroch. Pravděpodobně pőjde o zauk-
tualizovanie doterajšej ekonomickej politiky a využívanie příležitostí
na změny v globalnej politike tak, aby sa vytvořil spravodlivejší sve:
pre všetkých Tudí; uplatňovanie nových prístupov к rozvojů člověka
zameraných aj na rozvoj demokracie a mieru; vytvorenie pevnejších
vazieb medzi rozvojovými programami a medzinárodnými organizácia-
mi s cielom dosiahnuť efektívnejšie strategie a aktivity; presadzovanie
práva na rozvoj; pričom ťažisko by malo spočívat’ na vzťahoch medzi
majetnými a chudobnými a podpora koncepcie stabilného ekono-
mického rastu.
Globalizácia si vyžiada obrovský pohyb kapitálu vo svetovom roz-
sahu. Vyskytnú sa alarmujúce události v oblasti životného prostredia,
vzrastie medzinárodná kriminalita. Bude třeba spresniť a doplnit de-
finíciu Iudských práv v globalnej spoločnosti, posilnit’ progresívnost
medzinárodného práva, vybudovat’ medzinárodný súhlas v globalnych
otázkách ekonomického a sociálneho rozvoja.
Literatúra
Mihalik J., Ackremann K. F., Tyson S., Echevarria G., Euroimnažment Iudských
zdrojov.
Lysá L., Mikuš P., Globalna bezpečnost'a manažér, in: Zborníkzmedzinárod-
nej vojensko-vedeckej konferencie „Aktuálně otázky profesionalizácie ozbrojených
sil Slovenskej republiky vo svetlepřístupovýchprocesov do NATO”, Liptovský Mi-
kuláš 2003, s. 210-213.
Lysá L., U menie vyjednávat', spósob riešenia konfliktov, in: Sborník 2. me-
dzinárodnej konferencie „ Krizový manažment", Brno 2004, s. 156-160.
Mikuš P., Droppa М., Kriminalita a bezpečnost’ v spoločnosti, in: Sborník 2.
medzinárodnej konferencie „Krizový manažment", Brno 2004, s. 146-150.
Budżetowanie zarządcze bazą
dla controllingu zarządczego
Wprowadzenie
Autorzy opracowania pt. Precz z budżetami uważają, że obecnie
stosowana forma budżetów stanowi dla firm rodzaj bardzo “sztywnego
gorsetu”, który w obecnych warunkach w większym stopniu przeszka-
dza, niż pomaga. Autorzy ci formułują wiele bardzo krytycznych uwag
odnośnie istoty obecnie stosowanego budżetowania oraz jego funkcjo-
nowania w przedsiębiorstwie.
Trudno byłoby nie zgodzić się z argumentacją zawartą w przed-
miotowej pracy. Ta druzgocąca krytyka budżetowania kosztowego
wynika z tego, że przedsiębiorstwa stosują jeden rodzaj budżetów, ocze-
kując, iż rozwiąże on wszystkie ich problemy, a przecież można stoso-
wać różne ich rodzaje, dobierając je do zakresu rozwiązywanych za-
gadnień.
Rodzaje budżetów
Cele przewidziane do osiągnięcia wewnątrz firmy ujmowane
w budżetach wyrażane są głównie w miernikach finansowych. Taki
sposób konstruowania budżetów sprawia, że:
a) budżety kosztowe, a tym bardziej wynikowe, nie są w stanie
w sposób prawidłowy odzwierciedlić rzeczywistej sytuacji w firmie,
gdyż:
- duża część mierników technicznych czy technologicznych nie da
się wyrazić miarami finansowymi;
- miary finansowe mogą odzwierciedlać jedynie rezultaty końco-
we, jakie osiągnęła firma, natomiast w bardzo wielu przypadkach istotną
jest odpowiedź na pytanie w jaki sposób dany miernik został osiągnięty
i czy można by to zrobić lepiej? Mierniki finansowe na tak sformuło-
wane pytania nie są w stanie odpowiedzieć;
b) w obecnie stosowanym procesie budżetowania, próbuje się od-
wrócić „naturalny proces wnioskowania”, który' przewiduje, że znając
warunki realizacji, ustala się, jak w tych warunkach będzie wyglądał re-
zultat końcowy danego procesu działania. Znając końcowy rezultat pro-
cesu działania (np. koszt), poszukuje się odpowiedzi na pytanie: dlaczego
kształtuje się on na takim właśnie poziomie, bez analizy czynników pier-
wotnych, tzn. warunków, w których powstał ten rezultat działania; ponie-
waż takie odwrócenie kierunku analizy nie może dać pozytywnej i wy-
czerpującej odpowiedzi, oczywistym jest, że analiza odchyleń musi być
skazana na niepowodzenie.
Przy aktualnym sposobie budżetowania (planowania) załoga i ka-
dra zarządcza koncentruje się na wykonaniu obowiązującego budżetu,
a więc osiągnięciu wielkości zadanych w danym budżecie. Takie po-
dejście powoduje, że:
a) wykonawcy i kadra zarządzająca skupiają swoje wysiłki na wyko-
naniu zadanych w budżecie wielkościach wynikowych; pokazana wyżej
analiza przyczyn „od tylu”, pozwala wykonawcom dobierać odpowied-
nie wielkości czynników pierwotnych nieujętych w budżetach w taki spo-
sób, by wynik końcowy był na ogół zgodny z budżetem; takie podejście
powoduje, że budżetowanie staje się „sztuką dla sztuki”;
b) sygnały płynące z rynku docierają do firmy głównie w postaci
zaistniałych odchyleń od wielkości planowanych; musi to powodować:
- opóźnienia w odbiorze sygnałów,
- wady w doborze metod wnioskowania, gdyż określony sygnał
może być niedokładnie zinterpretowany, wywołując działania źle do-
pasowane do zaobserwowanej rzeczywistości; prawidłowa reakcja na
sygnały płynące z rynku jest zatem mocno opóźniona.
Jeżeli przyjąć, że firma jest zainteresowana prawidłową realizacją
swojego celu głównego (strategicznego), to powinna ona stosować
w praktycznym działaniu kilka różnych rodzajów budżetów.
Budżety, które mogą być stosowane w procesie budżetowania cało-
kształtu działalności firmy rozwarstwiono według 6 różnych kryteriów:
1. rodzaj budżetu - oznacza, że budżety można dzielić według ich
wewnętrznych treści, jakie one zawierają; jest to więc charakterystyka
funkcji, jakie budżety pełnią w firmie;
2. przedmiot budżetowania - oznacza, że poszczególne budżety
obejmują swoim zasięgiem różne treści merytoryczne, wyodrębniając
obszary, które znajdują swoje odbicie w budowanym budżecie; przed-
miot budżetowania uwzględnia również hierarchizację przedmiotowych
budżetów;
3. poziom szczegółowości budżetowania - oznacza, jaki stopień
szczegółowości należy zastosować, by objąć budżetem wydzielony
wcześniej przedmiot budżetowania oraz jaki stopień szczegółowości
poszczególnych pozycji budżetowych można osiągnąć przy budowie
danego budżetu;
4. czas kontroli wykonania - oznacza okres, po którym jest możli-
wa informacja o poziomie wykonania wielkości zawartych w danych
rodzajach budżetów;
5. stopień agregacji - oznacza stopień zagregowania informacji
zawartych w poszczególnych pozycjach budżetowych;
6. stosowane jednostki, w jakich są wyrażone poszczególne pozy-
cje budżetowe.
Możliwe do stosowania budżety i ich ogólną charakterystykę we-
dług wymienionych kryteriów zawiera tabela 1. Zgrupowane w niej
rodzaje budżetów uszeregowane zostały według głębokości ich wnika-
nia w szczegóły funkcjonowania firmy i procesów produkcyjnych. Stąd
wydzielono:
- budżety wynikowe - obejmujące swoim zasięgiem cały obszar
działalności firmy i obrazujące rezultaty tej działalności,
- budżety kosztowe - obejmujące swoim zasięgiem cały obszar
działalności firmy dający się uchwycić w jednostkach pieniężnych,
- budżety nakładów rzeczowych - wydatkowane w poszczegól-
nych wycinkach funkcjonowania firmy, a możliwe do wyrażania jedy-
nie w jednostkach naturalnych (kg, m, mb, m3 itp.),
- budżety warunków realizacji - konieczne do zaistnienia prawi-
dłowego funkcjonowania wybranych obszarów działalności firmy, bu-
dowane również w jednostkach naturalnych (centymetr, gram, sekun-
da) lub im pochodnych.
Jeżeli bliżej przeanalizować charakterystyki różnych rodzajów bu-
dżetów przedstawione w tabeli nr 1, to okazuje się, że cytowane wyżej
kryterium podziału porządkuje również szereg innych cech:
Rodzaje budżetów Przedmiot Poziom Ccasookres kontroli Stopień agregacji Stosowane jednostki
budżetowania szczegółowości realizacji lub wykonania
budżetowania
WYNIKOWE rozmiary efektów uzależniony od z dużym bardzo duży PLN
(wynik finansowy, stosowanego opóźnieniem
zysk) rachunku kosztów
KOSZTOWE wielkość duży PLN
(np.: zaopatrzenia, poniesionych
produkcji, sprzedaży) zasobów
finansowych
NAKŁADÓW wielkość uzależniony od bazy z minimalnym mały jednostki naturalne
RZECZOWYCH poniesionych danych pochodzących opóźnieniem (na koniec
(np.: zużycia zasobów ze stanowisk dnia pracy)
materiałów, robocizny, rzeczowych roboczych
energii) wydzielonych
WARUNKÓW warunki natychmiastowy agregacja jednostki naturalne
REALIZACJI przebiegu nie-możliwa
(zarządzania) realizacji
Źródło: opracowanie własne
1. jednoznacznie definiuje poziom budżetowania, ustalając, które
z omawianych budżetów są pochodnymi stosowanego rachunku kosztów i
zakładowego planu kont wraz z układem kont analitycznych, a które wni-
kają głębiej w realizowany proces i muszą operować innymi jednostkami
niż złotówki; tym samym wyznacza on granice podziału pomiędzy budże-
tami wyrażanymi w jednostkach kosztowych i w jednostkach naturalnych;
2. budżety kosztowe są kształtowane przez bardzo dużą liczbę czyn-
ników oddziałujących zarówno na poszczególne pozycje zawarte
w budżetach, jak i na występowanie odchyleń od wielkości budżeto-
wych: budżety nakładów rzeczowych uwzględniają znacznie mniejszy
zakres oddziaływania i stąd łatwość ich zidentyfikowania oraz określe-
nia wielkości możliwych dopuszczalnych odchyleń;
3. powszechnie wiadomo, że ocena stanu realizacji poszczególnych
pozycji w budżetach kosztowych jest możliwa dopiero po zamknięciu
okresu sprawozdawczego, tzn. najczęściej miesiąca; pozostałe dwa ro-
dzaje budżetów umożliwiają znacznie szybsze dotarcie do wielkości
wynikowych, gdyż okresem rozliczeniowo-kontrolnym dla tych para-
metrów jest koniec dnia pracy lub dowolny moment czasowy w trakcie
realizacji procesu, ustalany w minutach lub nawet sekundach;
4. trudno się zatem dziwić, że stopień agregacji informacji pier-
wotnych jest w budżetach kosztowych bardzo duży, natomiast w bu-
dżetach obejmujących znacznie mniejsze obszary funkcjonowania fir-
my stopień ten jest nieporównanie mniejszy; oznacza to jednak, że liczba
budżetów cząstkowych niezbędnych do zbudowania całego systemu
będzie znacznie większa;
5. budżety wynikowe i budżety kosztowe stosują jednakową jed-
nostkę miary, tj. zł, natomiast pozostałe dwa rodzaje budżetów posłu-
gują się dużą liczbą jednostek miar właściwych dla budżetowanego
zagadnienia. Są to jednostki z układu c.g.s. lub pochodne tego układu.
Celowe wydaje się podkreślenie jeszcze jednej istotnej różnicy
występującej pomiędzy dwoma grupami rodzajowymi budżetów:
-budżety kosztowe wykazują istotny stopień wrażliwości na wpływy
płynące z otoczenia firmy; można do nich zaliczyć między innymi:
inflację, ruchy cen rynkowych, zmiany uwarunkowań prawnych; nato-
miast są one znacznie mniej wrażliwe na zmiany zachodzące wewnątrz
firmy czy realizowanego tam procesu technologicznego, między inny-
mi z powodu możliwości wystąpienia zjawiska wzajemnego reduko-
wania się występujących w rzeczywistości odchyleń;
- budżety parametryczne, tzn. budżetujące zużycie nakładów rze-
czowych lub warunki realizacji obowiązujące w firmie, są wrażliwe
głównie na zmiany zachodzące wewnątrz firmy, a w znacznie mniej-
szym zakresie na zmiany płynące z otoczenia; stąd ich stabilność funk-
cjonowania w firmie jest w obecnych warunkach znacząco większa:
nie występuje tutaj możliwość wzajemnego redukowania się występu-
jących odchyleń.
Scharakteryzowane dwie grupy rodzajowe budżetów, jakie powin-
ny funkcjonować w każdym przedsiębiorstwie, mają różne funkcje do
spełnienia w ramach budowanego systemu budżetowania:
- inny będzie zestaw odbiorców informacji zawartych w budże-
tach oraz w procesie ich realizacji; budżety kosztowe będą przedmio-
tem zainteresowania głównie ścisłej kadry zarządczej oraz analityków
finansowych, natomiast budżety parametryczne będą bardziej przydat-
ne kadrze inżynieryjno-technicznej oraz służbom kontroli jakości
w firmie;
- inne będą funkcje i udział w systemie controllingu, który powi-
nien być wdrażany równolegle z systemem kompleksowego budżeto-
wania.
Z dotychczasowych rozważań wyraźnie wynika, że mimo iż obie
grupy rodzajowe budżetów pełnią różne funkcje i wykazują zróżnico-
wane obszary stosowania, to ich przydatność w firmie jest jednakowo
cenna.
Być może niezrozumienie prezentowanych tutaj uwarunkowań le-
gło u podstaw formułowania tak licznego zestawu zarzutów pod adre-
sem budżetów kosztowych, przed którymi stawiano zadania znacząco
przekraczające rzeczywiste możliwości tej grupy budżetów.
Oczywiste jest, że obecnie przedsiębiorstwa nie wykorzystują peł-
nego arsenału możliwości, jakie stwarza budżetowanie całokształtu
działalności firmy.
Budżety kosztowe lub wynikowe - w swoich konstrukcjach we-
wnętrznych - koncentrują się głównie na prognozowaniu dopuszczal-
nych poziomów zużywanych zasobów lub rozmiarów ich alokacji.
Zdecydowanie za mało uwagi poświęcają formułowaniu rozmiarów
efektów, które należy osiągnąć w rezultacie zużywanych zasobów
w wielkościach określonych w budżetach. W szczególnie wyraźny spo-
sób odnosi się to do budżetów sporządzanych na niższych szczeblach
zarządzania. Tworzy się wyłącznie budżety „jednostronne”, określają-
ce dopuszczalny poziom nakładów i zasobów, które mogą zostać zuży-
te, Taka konstrukcja budżetów nie wystarcza.
Powszechnie przyjmuje się, że budżetowanie kosztowe jest bar-
dziej wiarygodne w planowaniu operacyjnym niż strategicznym. Tezę
powyższą można również przenieść na budżetowanie nakładów rze-
czowych i warunków realizacji. Dobór metod i środków realizacji bu-
dżetu jest bowiem uzależniony od stosowanych rozwiązań technolo-
gicznych czy organizacyjnych w warunkach, jakie wynikają z posiada-
nych zasobów finansowych. Powyższe uwarunkowania podlegają zmia-
nom w skończonych przedziałach czasowych i są inspirowane przez
rynek i postęp techniczno-organizacyjny.
Na rys. 1 pokazano, jakie obszary funkcjonowania przedsiębior-
stwa obejmowane są przez budżetowanie kosztowe, budżetowanie dzia-
łalności całego przedsiębiorstwa, a jaki obszar działania jest udziałem
controllingu oraz jakie strumienie wynikające z tych obszarów infor-
macji są niezbędne dla potrzeb zarządzania operacyjnego, a jakie dla
potrzeb zarządzania strategicznego.
Rys. 1. Obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz obszary obejmowane przez
dwa rodzaje budżetowania oraz controlling
Źródło: opracowanie własne.
W oparciu o rys. 1 można sformułować dwa wnioski:
1. budżetowanie kosztowe nie jest w stanie zaspokoić wszystkich
potrzeb, jakie artykułuje controlling dla swojego prawidłowego funk-
cjonowania; aby zapewnić właściwą bazę informacyjną dla controllin-
gu niezbędne jest budżetowanie całości działalności przedsiębiorstwa,
2. prawidłowo funkcjonująca baza controllingowa musi swoim
zasięgiem obejmować zarówno controlling operacyjny, jak i strategiczny,
trudno bowiem budować odrębną bazę informacyjną dla jednego i dru-
giego rodzaju controllingu.
Powyższe wnioski muszą stanowić oś główną ścisłego współdzia-
łania controllingu i budżetowania.
Kolejnym argumentem przemawiającym za ścisłym współdziała-
niem jest sposób budowania bazy danych, jaka jest niezbędna dla funk-
cjonowania budżetowania i controllingu.
Jeżeli zarówno budżetowanie, jak i controlling będą funkcjonować
w oparciu o tę samą bazę danych, to rozwiązanie takie wykazuje szereg
zalet. Do głównych można zaliczyć:
- jednolity strukturalnie strumień informacji zasilający oba obszary,
- jednolite procedury ustalania poszczególnych mierników na po-
ziomie pierwotnym oraz jednolite procedury ich agregowania,
- bardzo duża łatwość przechodzenia z obszarów budżetowania do
obszarów controllingu i odwrotnie,
- znikoma możliwość występowania w przedsiębiorstwie rozbież-
nych informacji dotyczących określonych zagadnień; ogranicza to rów-
nież możliwość przekazywania na zewnątrz przedsiębiorstwa rozbież-
nych informacji,
Jeżeli powyższy układ nie zostanie dotrzymany, powstaje diame-
tralnie odwrotna sytuacja, która:
- wymusza budowę dwóch odrębnych strumieni zasilania; jeden
dla potrzeb budżetowania, drugi dla potrzeb controllingu,
- powoduje, że oba strumienie nie są z sobą zgodne, gdyż różnią
się obszarowo i strukturalnie oraz tworzone są dwa różne zestawy pro-
cedur ustalania wartości poszczególnych mierników.
Oczywistym jest, że w takich warunkach musi powstać układ nie-
spójny, bardzo pracochłonny, a tym samym bardzo drogi. Wątpliwym
jest również, czy przedsiębiorstwo będzie mogło przez dłuższy czas po-
sługiwać się tak ukształtowanymi strumieniami informacji, gdyż każde
dowolne zagadnienie będzie charakteryzowane przez rozbieżny układ
danych informacyjnych.
Tab. 2. Etapy budowy systemu budżetowania i controllingu operacyjnego.
1. dobór obszarów obejmowanych 1. dobór obszaru obejmowanego danym
poszczególnymi budżetami miernikiem controllingu
2. opracowanie systemu powiązań pomiędzy 2. opracowanie systemu powiązań pomiędzy
współzależnymi budżetami poszczególnymi miernikami elementarnymi
a danymi niezbędnymi do budowy określonego
zagregowanego miernika controlłingowego
3. opracowanie procedur niezbędnych do 3. opracowanie procedur niezbędnych do usta¬
ustalenia wielkości budżetowych oraz lenia zestawu wskaźników controilingowych
wielkości bazowych pochodzących stosowanych w danym przedsiębiorstwie
z budżetów współzależnych, a istotnych dla
budowy danego budżetu
4. opracowanie systemu gromadzenia danych 4. opracowanie systemu gromadzenia danych
umożliwiających kontrolę wielkości umożliwiających kontrolę wielkości
budżetowych controilingowych
5. opracowanie procedur badania odchyleń 5. opracowanie procedur badania odchyleń
występujących przy realizacji budżetów, występujących przy realizacji wielkości
a opartych na bazie danych pochodzących controilingowych opartych na bazie danych
z pkt. 4 pochodzących z pkt. 4
6. opracowanie procedur analizy i ustalenia 6. opracowanie procedur analizy i ustalania
działań mających na celu likwidację działań mających na celu likwidację skutków
skutków zaistniałych odchyleń odchyleń od wielkości controilingowych, czyli
w budżetach planowanych
7. opracowanie procedur agregowania 7. opracowanie procedur agregowania wielkości
wielkości występujących występujących w poszczególnych poziomach
w poszczególnych budżetach w celu: controilingowych w celu:
- budowy budżetu głównego - budowy wynikowego obrazu całego
przedsiębiorstwa i jego elementów przedsiębiorstwa, tj. stopnia i zakresu realizacji
składowych celu operacyjnego zawartegow planach
- stworzenia zespołu danych niezbędnych przedsiębiorstwa
dla budowy ewidencji statystycznej - stworzenia zespołu danych niezbędnych dla
przedsiębiorstwa budowy ewidencji statystycznej
przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne.
W tabeli nr 2 zestawiono etapy budowy systemu budżetowania za-
rządczego i controllingu operacyjnego. Nawet pobieżna analiza po-
równawcza obu zestawów etapów wykazuje bardzo duże, a nawet
zaskakujące podobieństwo. Jeżeli przeprowadzić głębszą analizę pod
kątem realizacji wymienionych etapów, a:
- nie chce się wykonywać dwukrotnie tych samych zestawów
działań,
- jednocześnie chce się, by wynik pracy zespołu wykonawczego
był prawidłowy,
to niezbędne jest wspólne, równoległe wykonywanie obu zesta-
wów prac przygotowawczo-wdrożeniowych zarówno dla celów budże-
towania, jak i controllingu. Jedynie wówczas powstanie system zarzą-
dzania, który będzie posiadał:
1. jednolitą i wiarygodną bazę danych dla potrzeb planowania krót-
koterminowego,
2. odpowiednio ukształtowaną strukturę budżetów kosztowych
i nakładów rzeczowych, która zapewniać będzie najbardziej efektywne
wykorzystanie zasobów, jakie przedsiębiorstwo przeznacza na realiza-
cję swoich planów działania, a więc prawidłowe funkcjonowanie bu-
dżetowania zarządczego,
3. zintegrowaną strukturalnie i proceduralnie bazę wiarygodnych
danych, która może być wykorzystywana zarówno do budowy różnego
rodzaju symulacji prognostycznych, jak analiz przyczynowo-skutkowych
przydatnych dla celów controllingu zarządczego, jak również - ale
w znacznie mniejszym zakresie - dla celów controllingu strategicznego.
Tym sposobem zaistnieją w przedsiębiorstwie warunki do przej-
ścia na inny etap zarządzania całością firmy, który można nazwać bu-
dżetowo-controllingowym systemem sterowania przedsiębiorstwem.
Koncepcj a budżetowo-controllingo wego
sterowania przedsiębiorstwem
Przystępując do budowy bazy danych dla potrzeb operacyjnego
zarządzania przedsiębiorstwem, należy zdać sobie sprawę z tego, iż na
poziomie zarządzania operacyjnego możemy ukształtować różną „głę-
bokość” struktury funkcjonowania firmy objętej penetracją controllin-
gową. Inaczej będzie kształtowana struktura, gdy zainteresowania con-
trollingu będą się kończyć na danych niezbędnych dla celów realizacji
sprawozdań statystycznych, a inaczej struktura ta będzie kształtowana
dla celów zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach daleko posu-
niętej decentralizacji podejmowanych decyzji.
Ponieważ współdziałanie budżetowo-controllingowe przynosi naj-
większe korzyści, gdy wykorzystywane jest głównie dla celów zarzą-
dzania przedsiębiorstwem, w tabeli 3 zestawiono obszary objęte con-
trollingiem nastawionym na pełnienie takiej właśnie funkcji.
Rodzaje obszaru Przedmiot Poziom szczegółowości Stopień Stopień Stosowane jednostki
budżetowania controllingu agregacji przydatności do
budowy systemu
Controlling efektów rozmiary efektów uzależniony od bardzo duży bardzo mały PLN
Controlling kosztów wielkość duży zadowalający dla PLN
poniesionych controllingu
zasobów finansowych kosztów
Controlling nakładów wielkość uzależniony od danych mały duży jednostki naturalne
rzeczowych poniesionych pochodzących z: (c.g.s.)
zasobów - ciągów
rzeczowych technologicznych
Controlling warunków warunki przebiegu agregacja niezbędny dla jednostki naturalne
wytwarzania realizacji niemożliwa controllingu j akości (c.g.s.)
Źródło: opracowanie własne.
Charakterystyka zestawionych w tabeli 3 obszarów controllingu
operacyjnego uwidacznia, że:
1. obszar obejmujący controlling efektów osiąganych przez przed-
siębiorstwo jest potrzebny dla potrzeb statystycznych, natomiast dla
celów zarządczych nie wykazuje dużej przydatności z uwagi na bardzo
duży stopień zagregowania prezentowanych przez siebie danych; rów-
nież stopień jego przydatności dla budowy controllingu zarządczego
nie jest duży, gdyż:
- wszystkie zawarte na tym poziomie dane są rezultatem odpo-
wiednio przeprowadzonej agregacji danych pochodzących z innych
obszarów controllingu,
- powstałe na tym poziomie odchylenia nie są w stanie ujawnić
pierwotnych źródeł swojego zaistnienia, mogą jedynie wskazać na stru-
mień informacyjny, z którego pochodzą,
- operuje on niewielką liczbą mierników, która stanowi znikomy
procent bazy danych;
2. obszar obejmujący controlling kosztów jest nastawiony na reje-
strację i badanie wielkości ponoszonych zasobów finansowych; jego
stopień przydatności dla celów zarządzania jest zależny od stopnia szcze-
gółowości, a ten z kolei od stosowanego rachunku kosztów; stopień
występujących w tym obszarze współzależności jest bardzo duży; trze-
ba zatem spełnić szereg bardzo istotnych warunków by controlling tego
obszaru mógł być samodzielnie w pełni wystarczający do celów zarzą-
dzania; zazwyczaj jest on ustawiany na zbyt wysokim stopniu agrega-
cji, co powoduje, że obszar jego przydatności znacznie się zawęża;
3. obszar obejmujący controlling nakładów (zasobów) rzeczowych
nastawiony jest na rejestrację i badanie wielkości poniesionych nakła-
dów (zasobów) rzeczowych, jego przydatności dla celów zarządczych,
jak również bardzo silnie uzależniony od ukształtowania, pierwotnych
źródeł informacji; wykazuje on dużą przydatność dla celów zarządza-
nia na poziomie ciągów stanowisk roboczych czy ciągów działań,
a więc na poziomie niższym od poziomu rejestracji kosztów własnych;
obszar ten nie jest samodzielnie w pełni wystarczająco przydatny dla
celów zarządzania; jego główną zaletą jest to, iż pozwala on na pełną
przydatność dla celów zarządzania na szczeblu poniżej poziomu ewi-
dencji kosztowej;
4. obszar obejmujący controlling warunków wytwarzania jest nasta-
wiony na rejestrację i analizę stanu jakości wytwarzanych produktów
przez controlling reżimów technologicznych; obszar ten jest niezbędny
jedynie do ustalania odchyleń występujących w procesie wytwórczym,
jego parametry kontrolne mogą ulec zmianom jedynie w przypadku za-
istnienia zmian technologicznych lub organizacyjnych w realizowanym
procesie wytwarzania wyrobu.
Scharakteryzowane wyżej obszary controllingu nie mogą wystę-
pować oddzielnie, gdyż wówczas monitoring zmian nie będzie obej-
mował całokształtu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Powyższe ozna-
cza, że, podobnie jak przy budowie budżetów cząstkowych, control-
ling zarządczy musi objąć wszystkie obszary działalności przedsiębior-
stwa, które zostały objęte budżetami cząstkowymi. Należy bowiem
pamiętać, że przy omawianej koncepcji budżety cząstkowe stanowią
podstawę informatyczną dla controllingu. Musi zatem występować pełna
zgodność obszarów objętych budżetowaniem z obszarami objętymi
poszczególnymi rodzajami controllingu zarządczego. Bez pełnej syn-
chronizacji obu elementów system nie może i nie będzie sprawnie dzia-
łać. Aby to zapewnić, niezbędne są procedury, które ściśle określą prze-
pływ poszczególnych strumieni informacyjnych z budżetów do mier-
ników controllingowych, i odwrotnie. Jest to warunek konieczny.
Zakończenie
Tworząc sytuację, w której obszary objęte odpowiednimi budżeta-
mi objęte są równocześnie odpowiednimi obszarami controllingu za-
rządczego, tworzy się układ, w którym wielkości występujące w danej
grupie budżetów stanowią podstawę do ocen controllingowych. Wiel-
kości zawarte w planach operacyjnych nie mogą stanowić bazy dla
controllingu zarządczego, ponieważ są za bardzo zagregowane. Wiel-
kości zapisane w budżetach zarządczych stanowią zatem lepszą bazę
dla controllingu zarządczego niż wskaźniki zawarte w planach opera-
cyjnych. Tą drogą budżety zarządcze stanowią bazę informacyjną dla
controllingu zarządczego.
Bibliografia
Brzezin W., Controlling. Modele teoretyczno-normatywne do zastosowania
w przedsiębiorstwach polskich, Częstochowa 2001.
Hope J., Fraser R., Precz z budżetami, „Harvard Bussiness Review Polska”,
grudzień 2003.
Krawczyk W., Zmierzch czy rozwój budżetowania, „Controlling i Rachunko-
wość zarządcza”, nr 9/2002.
Krawczyk W., Koncepcja budietowo-controllingowego sterowania przedsię-
biorstwem, w: Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - Teoria i prak-
tyka, ez. IV, Kraków 2003.
Krawczyk W. (red.), Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych -
Teoria i praktyka, ez. I, Kraków-Zakopane 2000, ez. II, Kraków 2001, cz. III,
Kraków 2002, cz. IV, Kraków 2003.
Marciniak S., Controlling-filozofia, projektowanie, Warszawa 2001.
Marciniak S., Michalski R., Procedura planistyczna controllingu jako instru-
ment zarządzania wspomagającego budżetowanie, w: Budżetowanie działalności
jednostek gospodarczych - Teoria i praktyka, cz. III, Kraków 2002.
Rachunkowość a controlling, E. Nowak (red.), Wroclaw 2002.
Systemy controllingoweprzedsiębiorstw i instytucji, E. Nowak (red.), Wroclaw
2002.
Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych w Polsce
i na świecie - szanse i zagrożenia
Wprowadzenie
Idea wzajemności, oparta na swoistym solidaryzmie członków okre-
ślonej wspólnoty, sięga średniowiecza i na niej oparto pierwsze ubez-
pieczenia gospodarcze i społeczne. W przypadku Towarzystw Ubez-
pieczeń Wzajemnych istotą działalności jest uwzajemnienie ryzyka,
a celem ochrona ubezpieczeniowa członków, nie zaś zysk. Obecnie
w tej formie działalności funkcjonuje w Polsce 9 TUW-ów, posiadają-
cych łącznie około 0,5 procentowy udział w rynku w strukturze przy-
pisanej składki. W tym kontekście rysuje się problem, czy w wysoko
skomercjalizowanym społeczeństwie XXI wieku jest miejsce na formy
działalności oparte na zrzeszeniowości, wzajemności czy solidaryzmie
określonej wspólnoty interesów?
Celem niniejszego artykułu jest wskazanie perspektyw i kierunków
rozwoju TUW-ów w Polsce w świetle analizy polskich uwarunkowań
i światowych tendencji rozwoju tej formy działalności ubezpieczeniowej.
Opracowanie składa się z czterech części: 1) nakreślenia istoty
i specyfiki Towarzystw Ubezpieczeń Wzajemnych jako formy działal-
ności gospodarczej, 2) zilustrowania tendencji rozwoju TUW-ów
w Polsce, 3) ukazania, na podstawie analizy przypadku Francji, ten-
dencji rozwoju TUW-ów na świecie, 4) analizy szans i zagrożeń dla
TUW-ów w Polsce, traktowanej jako próba reasumpcji problemu
i wnioski.
Istota i specyfika Towarzystw Ubezpieczeń Wzajemnych
jako formy działalności gospodarczej
Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych jest w powojennej historii
Polski od 1990 roku1 drugą, obok spółki akcyjnej, formą praw'ną,
1 Ustawa o działalności ubezpieczeniowej z dnia 28.07.1990 r. (Dz. U. nr 11/
1996, poz. 62 z późniejszymi, zmianami).
w jakiej może być prowadzona działalność ubezpieczeniowa. Nowe pra-
wo ubezpieczeniowe2 znacznie rozszerzyło zakres przepisów dotyczą-
cych TUW-ów. Podaje ono ogólnikową i lapidarną definicję TUW-u
jako „zakładu ubezpieczeń, który ubezpiecza swoich członków na zasa-
dzie wzajemności”3. Jednocześnie wprowadzono ustawowo kategorię
tzw. „małego TUW-u”, który:
- ubezpiecza jedynie swych członków,
- jego członkami jest zdefiniowany krąg podmiotów, wykonują-
cych określony zawód lub grupę zawodów, lub wykonujących określo-
ny rodzaj działalności gospodarczej, lub działających na określonym
terenie,
- posiada roczny przypis składki nieprzekraczający równowartości
5 min euro4.
Zasady, na których opiera się działalność TUW-ów są podobne do
zasad spółdzielczych, stąd też TUW-y są czasem nazywane spółdziel-
niami ubezpieczeniowymi.
Z definicji specyfika TUW-ów polega na prowadzeniu działalności
w oparciu o ideę wzajemności (swoistego solidaryzmu społecznego,
polegającego na uwzajemnieniu ryzyka). Realizacja tej idei jest możliwa
w warunkach podejścia do ubezpieczonego nie tylko jako do klienta,
lecz jako do członka-współwłaściciela towarzystwa ubezpieczeniowego.
Konsekwencją zasady wzajemności jest to, że uczestnik wspólnoty ubez-
pieczonych w ubezpieczeniach wzajemnych jest jednocześnie członkiem-
współwłaścicielem podmiotu organizującego i obsługującego wspólnotę
ubezpieczeń wzajemnych. Oznacza to, że przystępując do ubezpieczenia
wzajemnego, podmiot ubezpieczający transferuje ryzyko na zakład ubez-
pieczeń, którego jest członkiem. W następstwie staje się on biorcą części
ryzyka, które na ten zakład przenosi jako członek wspólnoty. Idea wza-
jemności jako mechanizm ekonomiczno-prawny ma na celu ogranicza-
nie hazardu i przestępczości wśród członków towarzystwa i dbałość
o jego interesy nie tylko w sensie jak najpełniejszej i realnej ochrony
ubezpieczeniowej, lecz również przez skalkulowanie składki na możli-
wie niskim poziomie, przez eliminację np. kosztów prowizji.
2 Ustawa o dzialalnos'ci ubezpieczeniowej z dnia 22. 05. 2003, (Dz. U. nr 124/
2003, poz. 1151), wchodząca w życie w dniu 01.01. 2004 r.
3Tamże, art. 38, ροζ. 1
4Tamże, art. 43, poz. 2
Kolejną cechą specyficzną TUW-ów jest prowadzenie działalności
gospodarczej nienastawionej na zysk (non profit); oznacza to, że zysk
(zwany nadwyżką finansową) nie jest celem głównym działalności, lecz
środkiem zapewnienia ochrony ubezpieczeniowej członkom TUW-u po
możliwie najniższych kosztach. Podział ewentualnej nadwyżki finanso-
wej jest w gestii decyzji członków towarzystwa, będących jednocześnie
w nim ubezpieczonymi. System świadczeń członków na rzecz towarzy-
stwa oraz ich udział w ewentualnym pokrywaniu straty w technicznym
rachunku ubezpieczeń określają statuty poszczególnych TUW-ów5.
TUW jako osoba prawna nie ponosi zatem w pełni ryzyka prowadzonej
działalności ubezpieczeniowej, częściowo ryzyko spada bowiem na
członków towarzystwa i zarazem ubezpieczonych. Służy temu konstruk-
cja niestałej i nieostatecznej składki wnoszonej przez ubezpieczających,
będących członkami TUW-u. Towarzystwo może stosować system do-
płat do składki lub dokonywać częściowego jej zwrotu w zależności od
rachunku przychodów i kosztów spowodowanych wystąpieniem ryzyka
i koniecznością wypłacenia odszkodowań. W konsekwencji system ten
powinien ograniczać hazard moralny wśród członków towarzystwa
i jednocześnie grupy ubezpieczonych6. Problem nie dotyczy ubezpiecza-
jących niebędących członkami towarzystwa, gdyż wówczas należy sto-
sować składkę stałą. Ubezpieczenie wzajemne łączy w sobie cechy ubez-
pieczenia - czyli przeniesienia ryzyka z jednostki na wspólnotę - oraz
samoubezpieczenia, powodując częściowe zatrzymanie ryzyka dla ubez-
pieczonego - członka TUW-u. System składki niestałej, właściwy ubez-
pieczeniu wzajemnemu, i towarzyszące mu dopłaty i zwroty składki sta-
nowią przejaw kosztu ryzyka i premii za ryzyko, a także praktycznej
zasady realizacji zasady wzajemności i solidaryzmu ubezpieczonych7.
Innym elementem wyznaczającym specyfikę Towarzystw Ubez-
pieczeń Wzajemnych jest swoista demokracja, wyrażająca się w tym,
iż ilość głosów decyzyjnych nie zależy od ilości wniesionych udziałów,
■’Tamże, art. 45, ροζ. 1-3.
6 M. Kuchlewska, Odrębności kapitałowe towarzystw ubezpieczeń wzajemnych
i ich konsekwencje, „Prawo Asekuracyjne” nr 3/1998.
1 E. Kowalewski, Ubezpieczeniowa zasada wzajemności - jej istota i konse-
kwencje prawne, „Prawo Asekuracyjne” nr 1/1998.
lecz jest oparta na demokratycznych zasadach, ścisłe sprecyzowanych
w statucie (zasada „jeden członek jeden głos” odmienna od organizacji
spółki akcyjnej, w której ilość głosów zależy od ilości wniesionych
udziałów). Zasada ta preferuje otwarte członkostwo w TUW-ach. Po-
tencjał TUW-ów, w jej konsekwencji, budowany jest w oparciu o ma-
sowe członkostwo, a nie o koncentrację kapitałów. TUW-y są zatem
zrzeszeniem osób, a nie formą koncentracji kapitału.
Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych powstawały i powstają
najczęściej jako wynik inicjatyw lokalnych, w kręgach społecznych
posiadających określony wspólny interes gospodarczy. Uczestnicy ta-
kich wspólnot uświadamiali sobie, że ich działalność obarczona jest
ryzykiem, a komercyjne towarzystwa ubezpieczeniowe bądź nie oferu-
ją odpowiedniej ochrony, bądź też jest ona zbyt kosztowna.
Tendencje rozwoju Towarzystw
Ubezpieczeń Wzajemnych w Polsce
W Polsce TUW-y mają bogatą historię (od 1807 do 1948 r.). Przed
II wojną światową na polskim rynku ubezpieczeń TUW-y miały domi-
nującą pozycję; ich udział ilościowy wśród zakładów ubezpieczeń wy-
nosił około 66%, natomiast w zbiorze składki przekraczał 15%, mając
w niektórych rodzajach ubezpieczeń dominujący udział8. TUW-y
w Polsce miały wówczas na ogół lokalny charakter i relatywnie niższy
przeciętny potencjał niż inne towarzystwa ubezpieczeniowe. Warto tu-
taj zaznaczyć, że dzisiejszy PZU do 1948 roku był PZUW (Polskim
Towarzystwem Ubezpieczeń Wzajemnych), zanim jego majątek został
w 1948 r. upaństwowiony9. Po wojnie, wskutek upaństwowienia
i monopolizacji sektora ubezpieczeń, do 1990 roku nie było prawnych
możliwości tworzenia i działalności TUW-ów w Polsce.
8 T. Sangowski, Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych w polskim systemie
ubezpieczeń (stan i perspektywy), Poznań 2001, s. 49-50 i nast.
9Zob. K. Czerwińska, Μ. P. Unicki, W. J. Kowalski, Nowe Prawo Ubezpiecze-
niowe. Komentarz, Warszawa 2003, s. 56.
Pierwszy TUW w powojennej Polsce powstał w 1991 roku, W ostat-
nim dniu 2003 roku istniało w Polsce 9 TUW-ów, w tym trzy posiadały
krótki okres istnienia (rok i poniżej roku). Wszystkie Towarzystwa
Ubezpieczeń Wzajemnych stanowią ze swoim 0,52% udziałem w rynku
ubezpieczeń w 2003 roku marginalną niszę rynkową w polskim sekto-
rze ubezpieczeń. Krótką charakterystykę ich działalności przedstawia
Tabela 1.
Tab. 1. Przegląd TUW-ów w Polsce i zakres ich działalności
Lp. Nazwa Data wydania Dział Zakres działania: grupy
zezwolenia
1. TUW TUW 10. 10. 1991 II 1-3, 7-10, 13, 16-18(11 grup)
2. TUW CUPRUM 07. 05. 1994 Π 1-2, 7-9, 13 (6 grup)
3. TUW SKOK 27. 02.1995 II 1-2, 8-9,13-14, 16 (7 grup)
4. TUW Rejent Life 27. 04. 1995 I 1, 3-5 (4 grupy)
5. TUW Concordia Wielkopolska 20. 12. 1996 II 1-3,7-10, 13-16(11 grup)
6. TUW Fiorian 15. 05. 1999 II 1-3, 7-10, 13(8 grup)
7. Pocztowe TUW 23. 12. 2002 II 1-16, 18 (17 grup)
8. TUW TUZ 25. 07. 2003 II 1-3, 7-10, 13-16(11 grup)
9. TUW MACIF Życie 30. 12. 2003 I 1-5 (5 grup)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w: www.knuife.gov.pl.
Głównym obszarem penetracji rynku przez polskie TUW-y są lo-
kalne środowiska rolnicze, wiejskie i małomiasteczkowe, a także spół-
dzielcze formy gospodarowania, w których idea wzajemności jest wciąż
żywotna. Wyjątkiem na tym tle są: TUW Rejent Life, działający
w środowisku notariuszy, TUW CUPRUM, związany z przemysłem
działającym w Zagłębiu Miedziowym.
Z danych statystycznych wynika, że udział TUW-ów w Polsce
w ostatnim dziesięcioleciu ich działalności systematycznie rośnie, po-
jawia się coraz większa ilość Towarzystw Ubezpieczeń Wzajemnych,
jednak te wskaźniki nie przekładają się na znaczący udział w rynku.
Być może wynika to z tego, że ekspansja rynkowa nie jest zasadniczym
celem działalności TUW-ów.
Światowe tendencje rozwoju Towarzystw Ubezpieczeń
Wzajemnych - analiza przypadku Francji
Niski udział TUW-ów w polskim sektorze ubezpieczeń nie odpo-
wiada tendencjom s'wiatowym. W s'wiatowym zbiorze składki TUW-y
stanowią ponad 42% udział, a wiele z nich może być zaliczonych do
większych organizacji ubezpieczeniowych w skali globalnej. W pierw-
szej dziesiątce największych według wielkości dochodów firm ubez-
pieczeniowych w świecie (w dziale I i II) w 1999 r. plasowały się
cztery TUW-y:
- Nippon Life Insurance (Japonia) - 2 miejsce,
- Dai-Ichi Mutual Life (Japonia) - 5 miejsce,
- Sumitomo Life Insurance (Japonia) - 7 miejsce,
- State Farm Insurance Cos. (USA) - 8 miejsce10.
W niektórych krajach świata TUW-y mają obecnie dobrą pozycję.
Obok Japonii przykładem może być Francja, w której działa kilkaset
TUW-ów, lub USA, gdzie ta forma działalności ubezpieczeniowej roz-
wija się zwłaszcza w sektorze rolniczym. Udział TUW-ów w rynku
ubezpieczeniowym wybranych krajów świata przedstawia tabela 2.
Tab. 2. Udział TUW-ów w rynku w wybranych krajach w 1997 r.
Kraj Udział w rynku ubezpieczeniowym
Japonia 71%
USA 33%
Wielka Brytania 24%
Niemcy 21%
Francja 21%
Źródło: J. A. Likowski, Falowanie wzajemności, „Asekuracja&Re” nr 4/2000, s. 16.
10 „Fortune Magazine” z 24. 07. 2000, s. F-18, za: www.intemationalinsuran-
ce.org; w: T. Sangowski, op. cit.
Organizacją wspierającą współpracę towarzystw ubezpieczeń wza-
jemnych i spółdzielczych w Europie jest ACME-EU (Association of
European Co-operative and Mutual Insurers).
Jako przykład rozważań dotyczących światowych rozwiązań wobec
Towarzystw Ubezpieczeń Wzajemnych można posłużyć się przykładem
Francji. Działalność towarzystw ubezpieczeń wzajemnych została tam
po raz pierwszy uregulowana prawnie w 1898 roku. W zależności od
rodzaju fundusze wzajemnego ryzyka ubezpieczeniowego we Francji
sklasyfikować można w pięć grup:
- zawodowe (związane z określonym zawodem),
- wielobranżowe (skupiające wiele zawodów),
- obejmujące urzędników zatrudnionych w instytucjach państwo-
wych,
- obejmujące wyspecjalizowane ryzyko zawodowe (szkolnictwo
uzupełnione systemem emerytalno-rentowym),
- tworzone samodzielnie przy dużych przedsiębiorstwach.
Wspomniane Fundusze Ubezpieczeń Wzajemnych mogą się zrze-
szać w grupy na szczeblu lokalnym, departamentalnym, regionalnym,
ogólnonarodowym jako tzw. Związki Funduszy (fr. Unions lub Fede-
rations). Największą taką grupą we Francji jest Federation Nationale
de la Mutualite Francaise - FNMF (Stowarzyszenie Francuskich Fun-
duszy Ubezpieczeń Wzajemnych), skupiające 3000 z ponad 6000 wszyst-
kich francuskich TUW-ów. Działalność wymienionych funduszy opar-
ta jest na ściśle sprecyzowanych zasadach, stanowiących filary idei
wzajemności, a są to:
- dobrowolne i otwarte członkostwo,
- równoprawność członków, swoista demokracja wewnętrzna nieza-
leżna od ilości wniesionych udziałów (zasada: „jeden członek, jeden głos”),
- działalność typu non profit (brak nastawienia na zysk),
- akceptacja zasady wzajemności i solidarności między członkami
funduszu.
W 2001 roku udział TUW-ów w zbiorze składki francuskich ubez-
pieczycieli wynosił 4,6% w ubezpieczeniach życiowych i 26% w ubez-
pieczeniach nieżyciowych11. Udział TUW-ów we francuskim rynku
ubezpieczeniowym przedstawia tabela 3.
11 Raport z działalności Komisji Kontroli Ubezpieczeń we Francji, 2002 (Rapport
d’Activite, Commission de Controle des Assurances de la Republique Francaise, 2002).
Tab. 3. Udziai TUW-ów we francuskim rynku ubezpieczeniowym
Wyszczególnienie 1995 1998 2001
Zakłady ubezpieczeń na życie (Dział I) ogółem 137 102 88
W tym TUW-y 16 14 14
Udział TUW-ów w sektorze ubezpieczeń życiowych 11,7 13,7 15,9
Zakłady ubezpieczeń nieżyciowych (Dział If) ogółem 344 309 266
W tym TUW-y 55 51 42
TUW-y nie-posiadające pośredników 19 19 19
Zawodowe oraz rolnicze TUW-y 108 77 45
Udziai TUW-ów w sektorze ubezpieczeń nieżyciowych 52,9 47,6 39,8
Źródło: Raport z działalności Komisji Kontroli Ubezpieczeń we Francji, 2002 (Rapport
ď Activite, Commission de Controle des Assurances de la Republique Francaise).
Specyfiką francuskich TUW-ów jest wyraźna orientacja na ubez-
pieczenia i doubezpieczenia zdrowotne. Ten rodzaj produktów stanowi
ok. 80% portfela produktowego TUW-ów. Komplementarnie TUW-y
angażują się w ubezpieczenia życiowe, w przypadku niezdolności do
pracy oraz niepełnosprawności. W ramach działalności prewencyjnej
propagują one politykę zapobiegania wypadkom i zasady BHP oraz
wspomagają akcje krzewienia zdrowego trybu życia. Specjalizując się
w ubezpieczeniach zdrowotnych, TUW-y zarządzały siecią centrów
zdrowia (ponad 1100 ośrodków), w skład których wchodziły również
apteki, centra zdrowia, kliniki, domy spokojnej jesieni, lekarze domo-
wi i niższy personel medyczny.
O tym, że TUW-y odgrywają istotną rolę we Francji w uzupełnia-
jącej ochronie socjalnej świadczyć może to, iż FNMF - Narodowe Sto-
warzyszenie Francuskich Funduszy Ubezpieczeń Wzajemnych (Fede-
ration Nationale de la Mutualite Francaise) posiada 60% udział polis
na doubezpieczenie zdrowotne we Francji. Pozostałe udziały posiadają
ubezpieczyciele-spółki akcyjne (21%) oraz instytucje przewidywania
ryzyka (Institutions de prevoyance).
Spadek popularności wymienionych zasad wzajemności w dobie roz-
winiętego kapitalizmu, zwłaszcza wśród młodego pokolenia, został we
Francji częściowo zrównoważony ekonomiczno-prawnymi przywilejami
wobec TUW-ów. Dzięki założeniu działalności typu non profit TUW-y
we Francji nie są objęte m.in. podatkiem branżowym (fr. taxe profesio-
nelle), szczególnymi opłatami transferowanymi przez instytucje finanso-
we, a stosowane są wobec nich preferencyjne stawki podatkowe od do-
chodów (CIT). Niektóre typy ich zysków w całości nie zostały opodatko-
wane (dywidendy od udziałów, zyski od kapitału)12.
Ważnym obszarem preferencji dla TUW-ów we Francji jest zwol-
nienie z 7% podatku od umów doubezpieczenia zdrowotnego, co było
przedmiotem skargi wniesionej przez FFS A (Francuską Federację Kor-
poracji Ubezpieczeniowych) do Komisji Europejskiej, która ją oddali-
ła. Tabela 4 ukazuje zróżnicowanie preferencji podatkowych TUW-ów
we Francji na tle innych instytucji ubezpieczania ryzyka.
Rozwój Towarzystw Ubezpieczeń Wzajemnych we Francji stymu-
lowany jest również innymi działaniami. Są to:
- preferencyjne taryfy dla młodych członków towarzystwa,
- stosowanie górnych ograniczeń wiekowych dla osób przystępu-
jących do TUW-ów,
- organizowanie zbiorowych kontraktów przystąpienia do fundu-
szy pokrycia ryzyka o nietypowym charakterze.
Analiza szans i zagrożeń dla TUW-ów w Polsce - wnioski
Analiza przypadku Francji i innych krajów, m.in. Japonii, USA,
Kanady i Niemiec, ukazuje, że forma wzajemności nie musi stanowić
marginalnego udziału w sektorze ubezpieczeniowym, jak ma to miej-
sce w Polsce. Na tak niski udział TUW-ów w polskim rynku ubezpie-
czeniowym złożyło się wiele przyczyn, do których można zaliczyć
między innymi:
- ponad 45-letnią przerwę w działalności TUW-ów (po wojnie za-
kłady ubezpieczeń upaństwowiono),
- brak wiedzy o specyfice i korzyściach wynikających z zasady
wzajemności (badania rynku ubezpieczeniowego wykazały nieznajo-
mość tej formy prawnej zakładów ubezpieczeń),
- brak istotnych korzyści oferowanych przez TUW-y dla swoich
klientów (składki ubezpieczeniowe nie są znacząco niższe w TUW-ach
niż w spółkach akcyjnych),
12 Rozważania dotyczą sytuacji, w których obowiązek podatkowy oraz wielkość
podatku jest funkcją przychodów zrealizowanych niezależnie od wyniku finansowe-
go oraz wartości bilansowej (nie dochodów).
Tab. 4. Obciążenia podatkowe TUW-ów we Francji na tle innych instytucji ubezpie-
czania ryzyka
Typ obciążenia S.A. TUW Instytucje
podatkowego przewidywania ryzyka
(fr. Institutions de
prevoyance)
Od umów doubezpie- Tak Nie Nie
czenia zdrowotnego
Dochodowy (CIT) 33.33% + dodatkowe 10% lub 24% tylko 10% lub 24% tylko
obciążenia w przypadku w przypadku
(efektywna stopa niektórych dochodów niektórych dochodów
łącznie ok. 41,66%) finansowych, bez finansowych, bez
dodatkowych obciążeń dodatkowych obciążeń
Od przyrostu wartości 19% + dodatkowe Zwolnione Zwolnione
udziałów obciążenia
(efektywna stopa
łącznie 23,75%)
Zaliczka na roczny Objęte Zwolnione Zwolnione
podatek dochodowy
Fiskalne noty Utrata Możliwość odzyskania Możliwość odzyskania
kredytowe (FNK) niezrealizowanych niezrealizowanych niezrealizowanych
FNK FNK FNK
Podatek branżowy Objęte Zwolnione Zwolnione
Od wynagrodzeń Objęte Objęte Objęte
Od programów Objęte Zwolnione Zwolnione
szkolenia
Od samochodów Objęte Objęte Zwolnione
służbowych
Od zmniejszenia Objęte Zwolnione Zwolnione
rezerw celowych
Roczne obciążenia od Objęte Zwolnione Zwolnione
instytucji
finansowych
Obciążenia społeczne Objęte Zwolnione Zwolnione
solidarności spółek
Prawo rejestracji Objęte Objęte Zwolnione
nabycia
nieruchomości
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w Raporcie na temat
rynku ubezpieczeń we Francji (La situation et le perspectives du secteur des
assurances en France), http://www.senat.fr/rap/r98-045/r98-045.html.
- brak działań marketingowych, ułatwiających ekspansję rynkową,
- brak preferencji formalno-prawnych dla tej formy działalności
w Polsce (przykład Francji wyraźnie wskazuje na stymulowanie tej
formy działalności przez znaczne preferencje podatkowe).
Na tym tle można spróbować określić uwarunkowania rozwoju
TUW-ów w Polsce o charakterze szans lub zagrożeń.
Głównymi zagrożeniami rozwoju TUW-ów w Polsce są lub mogą
być:
- brak popularności idei wzajemności i solidaryzmu grupy, zwłasz-
cza wśród młodego pokolenia,
- ogólnie niska świadomość ubezpieczeniowa Polaków,
- brak istotnych przewag konkurencyjnych TUW-ów na tle innych
ubezpieczycieli,
- brak powszechnej widoczności TUW-ów na rynku w Polsce,
- możliwość demutualizacji (przekształcenia TUW w spółkę ak-
cyjną).
Natomiast szansami rozwoju TUW-ów w Polsce mogą być:
- właściwy wybór rynków docelowych, głównie przez wejście
w obszary niszowe rynków i/lub produktów (jak np. doubezpieczenia
zdrowotne we Francji),
- wyspecjalizowanie się w obsłudze określonych segmentów ryn-
ku (np. rolnicy, pocztowcy, strażacy, prawnicy, banki spółdzielcze, jed-
nostki samorządu terytorialnego) przez ofertę ukierunkowaną na spe-
cyficzne problemy i potrzeby tych segmentów,
- wypracowanie istotnych dla potencjalnych rynków docelowych
trwałych przewag konkurencyjnych wobec spółek akcyjnych,
- prowadzenie działalności edukacyjno-informacyjnej i promocyj-
nej ze strony TUW-ów,
- prowadzenie skutecznego lobbingu w organach ustawodawczych.
Streszczenie
Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych w Polsce, choć to najstar-
sza forma organizacyjna w sektorze ubezpieczeń, posiadają obecnie
tylko ok. 0,50% udział w rynku ubezpieczeń. W krajach rozwiniętych
udział ten jest zdecydowanie wyższy.
Celem artykułu jest wskazanie perspektyw i kierunków rozwoju
TUW-ów w Polsce w świetle analizy tendencji światowych, w oparciu
0 studium przypadku Francji.
W szczególności praca składa się z następujących części:
- nakreślenia istoty i specyfiki Towarzystw Ubezpieczeń Wzajem-
nych, jako formy działalności gospodarczej,
- zilustrowania tendencji rozwoju TUW-ów w Polsce,
- ukazania, na podstawie analizy przypadku Francji, tendencji roz-
woju TUW-ów w świecie,
- analizy szans i zagrożeń dla TUW-ów w Polsce, traktowanych
jako próba reasumpcji problemu i wnioski.
Bibliografia
Czerwińska Κ., Unicki М. P., Kowalski W. J., Nowe prawo ubezpieczeniowe.
Komentarz, Warszawa 2003.
Kowalewski E., Ubezpieczeniowa zasada wzajemności - jej istota i konsekwencje
prawne, „Prawo Asekuracyjne” nr 1/1998.
Kuchlewska М., Odrębności kapitałowe towarzystw ubezpieczeń wzajemnych
1 ich konsekwencje, „Prawo Asekuracyjne” nr 3/1998.
La situation et le perspectives du secteur des assurances en France, 2002.
Likowski J. A., Falowanie wzajemności, „Asekuracja&Re” nr 4/2000.
Rapport d’Activite, Commission de Controle des Assurances de la Republique
Francaise, 2002.
Sangowski Т., Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych w polskim systemie ubez-
pieczeń (stan i perspektywy), Poznań 2001.
„Fortune Magazine”, 24.07. 2000.
Ustawa o działalności ubezpieczeniowej z dnia 28.07.1990 r. (Dz. U. nr 11/
1996, p. 62 z późniejszymi zmianami).
Ustawa o działalności ubezpieczeniowej z dnia 22 maja 2003 (Dz. U. nr 124/
2003, poz. 1151).
www.intemationalinsurance.org.
www.knuife.gov.pl.
www.senat.fr/rap/r98-045/r98-045.html.
www.quid.fr/2000/Q049190.html.
Aktywa finansowe polskich gospodarstw domowych
w 2003 r.
Depozyty bankowe gospodarstw domowych
Rok 2003 przyniósł dalsze zmniejszenie depozytów bankowych go-
spodarstw domowych. Łączna ich wartość zmniejszyła się o ponad 4,3
młd zł. Tendencja ta utrzymuje się od końca 2001 r., kiedy to wprowa-
dzono podatek od odsetek kapitałowych (zwany popularnie „podat-
kiem Belki”, od nazwiska ówczesnego ministra finansów). Niewielki
wzrost depozytów w stosunku do poprzedniego miesiąca nastąpił tylko
w lutym, październiku i grudniu 2003 r. Na koniec grudnia 2003 r.
depozyty bankowe z odsetkami gospodarstw domowych wyniosły 212,6
młd zł i były mniejsze o 2% niż na koniec grudnia 2002 r.
Depozyty bieżące gospodarstw domowych wynosiły 57,0 młd zł
i stanowiły ok. 27% wszystkich depozytów. Depozyty te zwiększyły
się w stosunku do poprzedniego roku o ok. 7,5 młd zł, co stanowi
ponad 15% wzrostu.
Wśród depozytów terminowych największy udział posiadają depo-
zyty o terminie od 1 miesiąca do 3 miesięcy w kwocie 44,7 młd zł, co
stanowi prawie 30% wszystkich depozytów terminowych. Po ok. 20%
depozytów terminowych stanowią te o terminie 3-6 miesięcy oraz 6-
12 miesięcy. Mniejszy udział w depozytach terminowych posiadają
depozyty do 1 miesiąca (ok. 15%), powyżej 2 łat (12%) oraz od 1 do 2
lat (4%). Odsetki od depozytów stanowiły na koniec grudnia 2003 r.
1,3% wartości wszystkich depozytów.
Depozyty gospodarstw domowych w walutach obcych stanowiły
17% wszystkich depozytów. Odsetek depozytów walutowych do depo-
zytów łącznych w danej kategorii kształtował się na poziomie od 12%
(depozyty 1-3 miesięcy) do 23 % (depozyty 6-12 miesięcy), nato-
miast w kategorii depozytów 1-2 lat stanowił aż 47%.
Depozyty gospodarstw domowych stanowią łączną kategorie trzech
grup:
1. osób prywatnych (gospodarstwa domowe nieprowadzące dzia-
łalności gospodarczej, a utrzymujące się z pracy najemnej),
2. przedsiębiorców indywidualnych (gospodarstwa domowe pro-
wadzące działalność gospodarczą na własny rachunek i zatrudniające
do 9 osób włącznie),
3. rolników indywidualnych (gospodarstwa domowe prowadzące
gospodarstwa rolne).
Depozyty osób prywatnych stanowią ok. 95% depozytów gospo-
darstw domowych. Struktura tych depozytów jest więc zbliżona do
struktury depozytów gospodarstw domowych.
Depozyty przedsiębiorców indywidualnych wynosiły na koniec
2003 r. 9,5 młd zł z czego 86% stanowiły depozyty bieżące. Wśród depo-
zytów terminowych ponad 62% stanowią depozyty do 1 miesiąca,
a 18,5% depozyty 1-3 miesięcy. Zdecydowana większość depozytów
przedsiębiorstw indywidualnych jest ulokowana w złotówkach (93%).
Depozyty rolników indywidualnych wynosiły na koniec 2003 r.
1,8 mld zł, z czego 83% stanowiły depozyty bieżące. Wśród depozy-
tów terminowych ponad 65% stanowią depozyty do 3 miesięcy. W tej
grupie podmiotów prawie wszystkie depozyty są ulokowane w złotów-
kach (99%).
Podsumowując tendencje w depozytach gospodarstw domowych,
warto zwrócić uwagę na kilkunastoprocentowy wzrost depozytów bie-
żących we wszystkich opisywanych grupach, przy jednoczesnym spad-
ku depozytów’ terminowych (tab. 1). Przyrost środków na rachunkach
bieżących wynika przede wszystkim z niższego alternatywnego kosztu
utrzymywania pieniądza w formie nieoprocentowanej łub niskoopro-
centowanej - skutek spadku stóp procentowych. Ważną rolę odgrywa
tu także rosnąca popularność, a często konieczność posiadania takiego
konta, np. do rozliczeń z pracodawcą. Równocześnie spadające opro-
centowanie depozytów terminowych skłaniało do poszukiwania alter-
natywnych form lokat o wyższym oprocentowaniu, co skutkowało
zmniejszeniem środków na lokatach terminowych. Innym powodem
zmniejszenia lokat terminowych była zmiana preferencji klientów na
bardziej skomplikowane produkty oszczędnościowe i inwestycyjne, np.
jednostki funduszy inwestycyjnych, obligacje skarbowe oraz emitowa-
ne przez banki. W tym ostatnim przypadku dołączył także motyw omi-
nięcia podatku od odsetek kapitałowych.
Tab. 1. Depozyty bankowe bez odsetek poszczególnych grup wchodzących w skład
gospodarstw domowych na koniec grudnia 2002 i 2003 r. (w mld zl)
Depozyty Gospodarstwa Osoby prywatne Przedsiębiorcy Rolnicy indywidualni
w mid zł domowe indywidualni
rodzaj bieżące terminowe bieżące terminowe bieżące terminowe bieżące terminowe
XÍI2002 49,543 162,065 41,201 i60,3S6 7,045 1,377 1,297 302
ΧΠ 2003 57,030 151,662 47,366 150,344 8,150 1,216 1,514 302
% zmian 15,11% -6,42% 14,96% -6,39% 15,68% -11,69% 16,73% 0,00%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych NBP.
Kredyty gospodarstw domowych w systemie bankowym
Kredyty dla gospodarstw domowych (tab. 2) wraz z odsetkami
wynosiły na koniec 2003 r. 101,9 mld zł i zwiększyły się w stosunku
do początku roku o ponad 12 mld zł. Był to więc średni przyrost o ok.
1 mld zł miesięcznie. Kredyty walutowe stanowiły 29% ogółu kredy-
tów. Odsetki zapadłe wynosiły na koniec roku 3,12% wartości ogółu
kredytów, z czego odsetki od kredytów walutowych 0,30%, a odsetki
od kredytów zlotowych 4,32% wartości tych kredytów.
Kredyty w rachunku bieżącym wynosiły 13,4 mld zł i stanowiły
13,6% ogółu kredytów, a ponad 19% kredytów zlotowych. Kredyty
związane z funkcjonowaniem kart kredytowych wynosiły ok. 2 mld zł.
Największy przyrost w 2003 r. odnotowały kredyty hipoteczne związa-
ne z zakupem domów i mieszkań. Na koniec grudnia ich wartość wy-
nosiła praw'ie 25 mld zł i wzrosła od grudnia 2002 r. o 11,8 mld zł (co
stanowi przyrost o prawie 90%). Niespełna 60% kredytów hipotecz-
nych zaciągniętych zostało w walutach obcych. Znaczny wzrost warto-
ści euro w roku 2003 był niekorzystny dla klientów, którzy zaciągnęli
kredyt w tej walucie. Spłata rat w złotówkach po przeliczeniu po aktu-
alnym kursie euro zwiększyła obciążenie budżetów rodzinnych. Pod
względem terminu największy udział mają kredyty:
- do 1 roku (łącznie z kredytami w rachunkach bieżących), tj. ok.
27% wszystkich kredytów,
- od 10 do 20 lat, stanowiące ok. 20%,
- od 5 do 10 lat, stanowiące ok. 17%,
- od 3 do 5 lat, stanowiące ok. 13%,
- powyżej 20 lat, stanowiące ok. 9%,
- od 1 do 2 lat, stanowiące ok. 8%,
- od 2 do 3 lat, stanowiące ok. 6%,
W 2003 r. poprawił się nieco wskaźnik dotyczący należności za-
grożonych w stosunku do ogółu należności od gospodarstw domowych.
O ile pod koniec 2002 r. wynosił on 14,41%, to rok później spadł do
poziomu 13,35%. Na udział ten składało się 9,1% należności zakwali-
fikowanych już jako straconych, 2,8% poniżej standardu oraz 1,4%
należności wątpliwych. Odsetki od należności zagrożonych w stosunku
do kwoty tych należności wynosiły prawie 23%.
Przedsiębiorcy indywidualni byli zadłużeni na koniec 2003 r. z tytułu
prowadzenia działalności gospodarczej na kwotę 17,1 mld zł. Kredyty
w walutach obcych stanowią ok. 20% tej kwoty. Najczęściej przedsię-
biorcy indywidualni zadłużają się w rachunku bieżącym i w postaci kre-
dytów do 1 roku (36% ogółu kredytów) oraz w terminach 3 do 5 lat
(23% ogółu kredytów). Niepokojąco wysoki jest odsetek kredytów za-
grożonych, wynosi on 27,1 % ogółu kredytów, a wskaźnik ten praktycz-
nie nie zmienił się od roku. Większość kredytów zagrożonych (75%)
została zakwalifikowana już jako stracone.
Zadłużenie gospodarstw rolników indywidualnych wynosiło 10,9
mld zł. Udział kredytów o dłuższym okresie niż u przedsiębiorców
indywidualnych jest tu wyraźnie widoczny. Największy odsetek kredy-
tów (31,4%) ma tu termin 5-10 lat, następnie 10-20 lat (25,7%). Kre-
dyty do jednego roku stanowią 23% ogółu kredytów. W grupie tej
mniejszy jest także udział kredytów zagrożonych w stosunku do ogółu
kredytów i wynosi 8,24%. Uległ od końca poprzedniego roku nie-
znacznemu obniżeniu z poziomu 8,36%.
Tab. 2. Kredyty i pożyczki bankowe poszczególnych grup wchodzących w sklad
gospodarstw domowych na koniec grudnia 2002 i 2003 r. (w mid zl)
Kredyty Gospodarstwa Osoby prywatne Przedsiębiorcy Rolnicy
w mld zł domowe indywidualni indywidualni
rodzaj złotowe walutowe złotowe walutowe złotowe walutowe złotowe walutowe
XII 2002 69,2 20,6 46,2 16,9 13,6 3,4 9,5 0,197
XII 2003 72,5 29,5 48,1 25,8 13,6 3,5 10,7 0,192
% zmian 4,8% 43,2% 4,1% 52,7% 0,0% 2,9% 12,6% -2,5%
Aktywa Towarzystw Funduszy Inwestycyjnych
Aktywa Towarzystw Funduszy Inwestycyjnych na koniec 2003 r.
wynosiły 33,2 mld zł i były o ponad 10,3 mld zł większe niż przed
rokiem. Dynamika wzrostu wyniosła więc prawie 45%. Od 1999 r.
utrzymuje się kilkudziesięcioprocentowy wzrost aktywów rocznie (rys.
3). Jest to najbardziej rozwojowy segment aktywów finansowych go-
spodarstw domowych. W ciągu pięciu lat aktywa te zwiększyły swój
udział w aktywach finansowych polskich gospodarstw domowych
z ułamka procenta do kilkunastu procent1.
199? 1ЭЭЗ 1994 19Ü5 1995 1997 1898 19Э9 2000 2001 2Q02 2003
Rys. 1. Wzrost wartości aktywów funduszy inwestycyjnych w latach 1992-2003
(w min zł)
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych NBP.
1 Dokładny udział procentowy zależy od zdefiniowania aktywów finansowych
gospodarstw domowych. Najczęściej zalicza się tu lokaty bankowe, aktywa towa-
rzystw funduszy inwestycyjnych, obligacje detaliczne. W niektórych opracowaniach
odejmuje się kredyty bankowe, a dodaje np. aktywa Otwartych Funduszy Emerytal-
nych (nie jest to dobrowolna forma gromadzenia s'rodków), środki ulokowane
w ubezpieczeniach (tylko część inwestycyjna takich ubezpieczeń „wraca” do gospo-
darstw domowych), gotówkę w obiegu poza kasami banków (większość jest prze-
znaczona na cele transakcyjne, a nie tezauryzacyjne).
Największy udział (rys. 2) w aktywach TFI mają fundusze papie-
rów dłużnych (prawie 40%) lokujące głównie w obligacje i inne papie-
ry dłużne emitowane przez Skarb Państwa na okres ponad 1 roku. Dru-
gim typem funduszu pod względem udziału (ok. 16,5%) w aktywach
są fundusze rynku pieniężnego. Lokują one głównie w lokaty bankowe
i krótkoterminowe papiery dłużne (bony skarbowe) o terminie wyku-
pu do jednego roku. Trzecim pod względem udziału są fundusze zrów-
noważone (ok. 15%) lokujące po połowie w instrumenty dłużne i ak-
cyjne. Kolejne to fundusze zagranicznych papierów dłużnych 9,2%,
fundusze stabilnego wzrostu 8%, fundusze akcji krajowych 6,9%, fun-
dusze mieszane 2,2%, fundusze zamknięte 1,8%, fundusze akcji zagra-
nicznych 0,5% oraz fundusze aktywnej alokacji 0,2%.
aktywnej alokacji 0,2 η
akcji zagranicznych 0,5
zamknięte
mieszane 2,2 η
akcji 6,9
8,0
stabilnego
wzrostu AfJ
9,2
zagranicznych
papierów
dłużnych
14.
zrównoważone
,0
papierów
dłużnych
16,5
rynku pieniężnego
Typ funduszu w % aktywów ogółem w 2003 r.
Rys. 2. Udział poszczególnych Sypów funduszy w łącznych aktywach TFI na koniec
2003 r.
Źródło: obliczenia własne na podstawie danych funduszy.
W stosunku do roku 2002 znacznie spadł (o ponad 20 pkt. procen-
towych) udział funduszy papierów dłużnych. Spowodowane to było
zmniejszającym się oprocentowaniem obligacji, a co za tym idzie gor-
szymi wynikami funduszy tego typu. Nie zmienił się natomiast udział
funduszy rynku pieniężnego, które są z pewnością alternatywą dla lo-
kat bankowych, gdyż zapewniają większą dywersyfikację przy porów-
nywalnym ryzyku i stopie zysku. Prawie trzykrotnie wzrósł udział fun-
duszy zrównoważonych (z 5% do 15%), a akcyjnych z 4,8% do 6,9%,
co wynikało z lepszej koniunktury na Giełdzie Papierów Wartościo-
wych, przekładającej się na wyniki tych funduszy. Nieznacznie zmniej-
szył się udział funduszy stabilnego wzrostu z 9,2% do 8%.
Biorąc pod uwagę zaangażowanie poszczególnych funduszy w ak-
cje, oszacować można udział tych instrumentów w aktywach na ok.
17%, co daje wartość ok. 6 mld zł. Przy obecnej kapitalizacji War-
szawskiej Giełdy Papierów Wartościowych na poziomie 200 mld zł
daje to tylko 3% udziału. Ze względu na panujące trendy i upodabnia-
nie się w tym zakresie do państw UE należy spodziewać się zwiększe-
nia udziałów funduszy inwestycyjnych zarówno w aktywach finanso-
wych gospodarstw domowych, jak i w kapitalizacji WGPW.
Największy udział w rynku posiadają Towarzystwa Funduszy In-
westycyjnych dysponujące własną bankową siecią dystrybucji i działa-
jące najdłużej na polskim rynku. Należą do nich Pioneer Pekao TFI
z udziałem w rynku 30,4% i aktywami 10,1 mld zł, PKO Credit Suisse
TFI z udziałem 15% i aktywami 5 mld zł oraz ING TFI z udziałem
12,8% i aktywami 4,2 mld zł. Udział tych trzech towarzystw przekra-
cza 57% rynku, kolejne towarzystwa posiadają kilkuprocentowe udziały
w rynku.
Aktywa Otwartych Funduszy Emerytalnych
Środki zgromadzone w aktywach OFE na koniec 2003 r. wynosiły
44,8 mld zł. Wartość aktywów w każdym miesiącu przyrasta od 1 do 2
mld zł. Liczba członków wszystkich funduszy wynosi 11,7 min osób.
Uczestnicy funduszu mają więc średnio na koncie 3,8 tys. zł. Średnia
miesięczna wartość składki waha się w zależności od funduszu od 68 zł
do 117 zł (tab. 3). Największy fundusz: Commercial Union BPH CU
WBK skupia 22% osób zapisanych do funduszy, a z kolejnymi trzema
łącznie posiadają 64% członków wszystkich funduszy. Pozostałe 12
funduszy skupia 36 % zapisanych do OFE.
Tab. 3. Aktywa, liczba członków i udziały w rynku poszczególnych Otwartych Fun-
duszy Emerytalnych na koniec 2003 r.
Fundusz Aktywa Liczba Średnia Udział
min zł członków miesięczna w rynku
tys. osób wartość (odsetek
składki członków)
w zł
Commercial Union OFE BPH 12 710 2 578 104 22,0%
CUWBK
ING Nationale-Nederlanden 10 047 2 040 110 17,4%
Polska
PZU Złota Jesień 6 273 1 900 86 16,2%
AIG 3 834 967 103 8,3%
Skarbiec-Emerytura 1 619 601 82 5,1%
Zurich 1 482 387 93 3,3%
Sampo 1 375 538 88 4,6%
Bankowy 1 368 401 93 3,4%
Allianz 1 211 251 117 2,1%
Credit Suisse Life & Pensions 1 144 380 89 3,2%
Pocztylion 938 457 81 3,9%
Ergo Hestia 915 403 82 3,4%
Dom 750 239 87 2,0%
Pekao 722 292 95 2,5%
Kredyt Bank 264 136 68 1,2%
Polsat 182 125 71 1,1%
Suma 44 834 11 695 - 100,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych OFE.
Największą część aktywów OFE lokują w obligacje i bony emitowa-
ne przez Skarb Państwa i NBP. Średnio jest to 55% aktywów. W zależno-
ści od funduszu od 28-35% aktywów ulokowanych jest w akcjach. Pozo-
stała część ulokowana jest w depozytach bankowych i papierach warto-
ściowych emitowanych przez banki, obligacjach komunalnych i lokatach
zagranicznych. Udział akcji w portfelach wszystkich funduszy osiąga
więc wartość ok. 14 mld zł, co stanowi 7% kapitalizacji WGPW.
Obligacje Skarbu Państwa
Obligacje Skarbu Państwa dzięki intensywnej kampanii informa-
cyjnej i promocyjnej w środkach masowego przekazu są w ostatnich
latach jednym z najlepiej rozpoznawanych, obok bankowych lokat ter-
minowych, produktem oszczędnościowym dla gospodarstw domowych.
Ze względu na swoją konstrukcję najlepiej dostępnymi dla gospodarstw
domowych są tzw. obligacje detaliczne. Należą do nich obligacje oszczęd-
nościowe i rynkowe. Obligacje oszczędnościowe to dwuletnie o stałym
oprocentowaniu i czteroletnie o oprocentowaniu zmiennym. Pozostałe
obligacje detaliczne to tzw. rynkowe: trzyletnie o zmiennym oprocen-
towaniu oraz pięcioletnie o oprocentowaniu stałym. Wszystkie obliga-
cje detaliczne mają nominał 100 zł. Obligacje oszczędnościowe nie są
notowane na giełdzie. W przypadku konieczności wcześniejszego od-
zyskania ulokowanych w nich środków należy przedstawić je do wcze-
śniejszego wykupu, co kosztuje 50 gr potrącane z kwoty odsetek. Wcze-
śniejszy wykup nie jest możliwy na miesiąc po emisji i miesiąc przed
terminowym wykupem. Obligacje rynkowe są notowane na Warszaw-
skiej Giełdzie Papierów Wartościowych, można je więc sprzedać na
rynku wtórnym, składając odpowiednie zlecenie w biurze maklerskim.
Poza obligacjami detalicznym istnieją także tzw. obligacje hurto-
we. Mają one nominał 1000 zł, a na tynku pierwotnym sprzedawane są
w pakietach po 100 sztuk. Istnieje jednak możliwość nabycia pojedyn-
czych sztuk na wtórnym rynku giełdowym. Wymaga to jednak posia-
dania rachunku w biurze maklerskim i pewnej znajomości funkcjono-
wania tych instrumentów. Ze względu na to obligacje hurtowe są mniej
popularne wśród gospodarstw domowych o przeciętnych dochodach.
Łącznie na koniec 2003 r. gospodarstwa domowe miały ulokowa-
ne w obligacjach skarbowych ok. 16,1 mld zł. Najwięcej środków obej-
mowały obligacje dwuletnie ok. 6,3 mld zł, następnie trzyletnie ok.
4,4 mld zł, czteroletnie 1.1 mld zł oraz pięcioletnie 440 min zł. We
wszystkich obligacjach hurtowych ulokowano ok. 3,9 mld zł.
Pozostałe aktywa finansowe
Do aktywów finansowych można też zaliczyć ubezpieczenia na życie
połączone często z funduszem inwestycyjnym. Środki, które z tego
tytułu mogą „wrócić” do gospodarstw domowych, noszą nazwę rezerw
techniczno-ubezpieczeniowych2. Są to zobowiązania wobec klientów
w proporcji do ryzyka przyjętego do ochrony zdarzeń w poszczególnej
umowie. Firmy ubezpieczeniowe na pokrycie takich zobowiązań two-
rzą lokaty pochodzące ze składek. Lokaty te powinny przewyższać
wartość wspomnianych rezerw, czyli wyliczonych zobowiązań. Na
koniec 2003 r. rezerwy techniczno-ubezpieczeniowe 36 firm oferują-
cych w naszym kraju polisy na życie wynosiły ok. 32 mld zł. Lokaty
tych firm, stanowiące zabezpieczenie dla wynikających z działalności
zobowiązań, wynosiły ok. 34,5 mld zł. W obu przypadkach nastąpił
wzrost w stosunku do końca 2002 r. o ok. 17%.
Kolejny składnik aktywów polskich gospodarstw domowych to ak-
cje na rachunkach indywidualnych inwestorów. Wartość tych środków
jest trudniejsza do wyliczenia ze względu na wahania cen na giełdzie oraz
sposób oszacowania cen akcji nienotowanych na rynku giełdowym.
Z danych instytucji rynku finansowego wynika, że jest to ok. 12 mld zł.
Europejska klasyfikacja ESA zawiera także w aktywach finanso-
wych gospodarstw domowych gotówkę w obiegu. Zaliczenie tego skład-
nika wydaje się jednak z punktu widzenia celu tego opracowania wąt-
pliwe. Kategoria podawana przez NBP jako gotówka w obiegu poza
kasami banków ma głównie charakter transakcyjny, a nie tezauryzacyj-
ny. Poza tym część takiej gotówki jest też w posiadaniu firm biorących
udział w obiegu pieniądza. Tylko gotówka przechowywana w domu
przez gospodarstwa domowe i traktowana przez niejako oszczędności
mogłaby być zaliczana do aktywów. Stanowi ona jednak zapewne tyl-
ko niewielką część gotówki w obiegu poza kasami banków i jest bar-
dzo trudna do oszacowania ze względu na niechęć łudzi do ujawniania
tego typu środków. Dla ścisłości należy jednak podać, że na koniec
2003 r. gotówka w obiegu poza kasami banków wynosiła 49,4 mld zł.
Podsumowanie
Łączne aktywa finansowe polskich gospodarstw domowych
z uwzględnieniem wszystkich wymienionych wcześniej elementów wy-
2 Europejski System Rachunków Narodowych i Regionalnych ESA 1995, War-
szawa, GUS, sierpień 2000.
noszą na koniec 2003 r ok. 298 mld zł. Składają się na to dodatnie
aktywa finansowe, takie jak:
- depozyty i lokaty bankowe (212,6 mld zł),
- aktywa Otwartych Funduszy Emerytalnych (44,8 mld zł),
- aktywa Towarzystw Funduszy Inwestycyjnych (33,2 mld zł),
- ubezpieczenia na życie (32 mld zl),
- akcje (12 mld zł),
- gotówka w obiegu (49,4 młd zł)
- oraz ujemne aktywa finansowe, czyli kredyty i pożyczki banko-
we o wartości 101,9 mld zł.
Uwzględniając wątpliwości podniesione wcześniej w odniesieniu
do gotówki w obiegu, można by przyjąć, że tylko 3% tej gotówki (tj.
ok. 1,5 mld zł) jest przechowywana w domu przez gospodarstwa do-
mowe i traktowana przez niejako oszczędności. Wówczas tak wyliczo-
ne aktywa finansowe polskich gospodarstw domowych wynoszą ok.
250 mld zł.
Równocześnie widać postępujące zmiany preferencji Polaków
w zakresie lokowania wolnych środków. Ubywa środków na loka-
tach bankowych, rosną natomiast aktywa Towarzystw Funduszy In-
westycyjnych. W ramach tych aktywów rośnie udział funduszy lo-
kujących w akcje. Udział aktywów TFI w całość aktywów polskich
gospodarstw domowych wynosi ok. 13%. W państwach Unii Euro-
pejskiej udział ten wynosi od kilkunastu do 50%. Jednocześnie oszczęd-
ności obywateli „starej” UE w przeliczeniu na jednego obywatela są
od kilku do kilkunastu razy wyższe niż w Polsce. Wynika to z mniej-
szej zamożności naszego społeczeństwa. Jednocześnie wskazuje na
to, że w najbliższych latach, wraz z bogaceniem się ludności, aktywa
TFI będą nadal rosnąć, tak jak to miało miejsce w kilku ubiegłych
latach. Zasmucające jest przy tym to, że tylko 1 % dorosłych Pola-
ków deklaruje odkładanie środków w funduszach inwestycyjnych3.
Są to przede wszystkim osoby o dochodach znacznie przekraczają-
cych średnia krajową. Jednocześnie aż 60% badanych nie miało ja-
kichkolwiek oszczędności.
5 Badania PBS przeprowadzone na zlecenie dziennika „Rzeczpospolita” na re-
prezentatywnej próbie ludności Polski w maju 2004 r.
Streszczenie
Aktywa finansowe polskich gospodarstw domowych składają się
z depozytów i lokat bankowych, aktywów Otwartych Funduszy Eme-
rytalnych, aktywów Towarzystw Funduszy Inwestycyjnych, środków
związanych z ubezpieczeniami na życie, akcji oraz gotówki wyłączo-
nej z obiegu. Do ujemnych aktywów finansowych zaliczyć należy kre-
dyty i pożyczki bankowe. W zależności od sposobu liczenia, środki te
wynoszą na koniec 2003 r. od ok. 250 do 300 mld zł. W ostatnich
latach zaznacza się spadek wartości i udziału lokat bankowych na rzecz
innych produktów finansowych, przede wszystkim funduszy inwesty-
cyjnych.
Ryzyko a decyzje w zarządzaniu
sytuacjami kryzysowymi
Pojęcie ryzyka
Ryzyko definiuje się jako niebezpieczeństwo poniesienia straty, czyli
niebezpieczeństwo niezrealizowania założonego celu przy podejmowa-
niu określonych decyzji. Według Encyklopedii PWN' ryzyko w prawie
cywilnym definiowane jest jako niebezpieczeństwo powstania szkody
obciążające poszkodowanego, chyba że przepis prawny zobowiązuje
inną osobę do wyrównania szkody. Wtedy ryzyko stanowi podstawę
odpowiedzialności cywilnej na zasadzie:
- jest niezależne od winy,
- odpowiedzialność ponosi się za szkody wyrządzone w związku
z funkcjonowaniem urządzeń i mechanicznych środków' komunikacji,
- szkody wynikającej ze zdarzeń losowych.
W Słowniku Wyrazów Obcych2 ryzyko zostało zdefiniowane jako
przedsięwzięcie, którego wynik jest nieznany. Zachodzi więc korela-
cja, że zdecydowanie się na to przedsięwzięcie może się udać bądź nie.
Często również ryzyko bezpieczeństwa określa się w sposób ilo-
ściowy jako iloczyn prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i kon-
sekwencji z nich wynikających, co pozwala na porównanie poziomów
ryzyka3 wynikających z różnych zagrożeń:
R = IPixSi
gdzie:
R - ryzyko całkowite,
p. - prawdopodobieństwo aktywizacji zagrożenia i tego rodzaju,
s. - rozmiar strat spowodowanych aktywizacją zagrożenia i-tego rodzaju.
1 Nowa Encyklopedia Powszechna, tom V, s. 662.
1 Słownik Wyrazów Obcych, s. 660.
3 J. Sobala, P. Rozmus, System zarządzania bezpieczeństwem pracy w zakła-
dach górniczych, Katowice 1997, s. 48.
Przyjęcie określonego poziomu ryzyka (rys. 1) przy zastosowaniu
zasady ALARP (as low as reasonably practicable), przyjmującej poziom
akceptowalny za najkorzystniejszy z punktu widzenia rachunku ekono-
micznego, oznacza w praktyce rozważenie wielkości strat oraz prawdo-
podobieństwo ich powitania w wyniku różnych form oddziaływania na
ludzi i środowisko generowanych przez źródła zagrożeń (rys. 2).
Obszar ryzyka
nieakceptowanego
&
s
es
02
Obszar ryzyka
tolerowanego
(przyjmuje się uzasadniony’’
ekonomicznie poziom ryzyka’
akceptowanego).
g Obszar
1| ryzyka akceptowalnego
01
JO
e
S
a?
W istniejących warunkach
ryzyko nie może być
zredukowane do poziomu
dopuszczalnego.
Występuje wtedy, gdy obniżenie
poziomu ryzyka jest niemożliwe
lub koszty obniżenia ryzyka są
nieproporcjonalnie diiże
stosunku do spodziewanych korzyści
bądź jego obniżenie przewyższa
oczekiwane korzyści
Niezbędne zapewnienie,
że ryzyko stale pozostaje
w tym obszarze
Ryzyko
pomijalnie małe
Rys. 1. Obszary ryzyka według zasady ALARP
Podobne podejście można spotkać w literaturze niemieckiej4, gdzie
pojęcie ryzyka sprowadza się do negatywnego stanu faktycznego, trak-
tując go jako niebezpieczeństwo, a tym samym możliwość wystąpienia
wydarzenia szkodzącego.
4 S. Nahotko, Ryzyko ekonomiczne w działalności gospodarczej, Bydgoszcz
1997, s. 82.
Amerykańscy autorzy natomiast rozszerzają pojecie ryzyka,
uwzględniając przy definiowaniu także jego pozytywne działania. Czyli
obok wystąpienia straty istnieje również możliwość wystąpienia zysku.
Przy tak definiowanym pojęciu rozróżnia się jednak dwie kategorie
ryzyka. Ryzyko statyczne, (static risk), w którym występuje niebezpie-
czeństwo strat, oraz ryzyko dynamiczne (dynamie risk), w którym ry-
zyko może przekształcić się w stratę bądź zysk.
Biorąc pod uwagę przytoczone definicje, można stwierdzić, że ry-
zyko jest niełatwym do zrozumienia pojęciem i wiele kontrowersji łą-
czy się zarówno z próbami jego określenia, jak i pomiaru. Niemożliwe
jest tym samym skonstruowanie jednoznacznej uniwersalnej definicji,
ale pewnym jest to, że ryzyko wiąże się bezpośrednio z procesem po-
dejmowania określonych decyzji - wyboru postępowania.
Prawdopodobieństwo
Rys. 2. Stany związane z bezpieczeństwem
Ryzyko w podejmowaniu decyzji
Z każdym rodzajem działalności ludzkiej związane jest ryzyko
wystąpienia niepożądanych zdarzeń zagrażających zdrowiu i życiu czło-
wieka oraz jego otoczeniu. Nie jest możliwe wyeliminowanie wszyst-
kich czynników powodujących stan zagrożenia, stąd też możemy mó-
wić, że zawsze występuje pewne ryzyko, zwane ryzykiem szczątko-
wym, które jest akceptowalne w zależności od sytuacji, w jakiej podej-
mowana jest decyzja - dobrowolnie czy też niezależnie od woli.
W zarządzeniu sytuacjami kryzysowymi decyzje podejmowane sa
zwykle w warunkach niepewności bądź też w warunkach dużego ryzyka,
gdyż zjednej strony każdy człowiek nieustannie dokonuje oceny sytuacji
podejmując decyzje, czy ryzyko związane z określonym działaniem jest
usprawiedliwione (rys. 3), a z drugiej strony istnieje ryzyko niezależnie
od wyboru ludzkiego. Jest to spowodowane tym, że zagrożenia posiadają
dynamiczny charakter i często nie są w pełni określone oraz zawierają
elementy, które są bardzo trudne do przewidzenia, a częstokroć są po
prostu nieznane. Nie możemy wtedy w sposób pewny ustalić, jak ukształ-
tują się w przyszłości poszczególne czynniki, które stanowią podstawę
procesu decyzyjnego dnia dzisiejszego. Stąd też podejmowanie decyzji
w warunkach wysokiego poziomu niepewności informacji musi wiązać
się z wartościowaniem, które nie zawsze może być wyrażone przez dobrze
zdefiniowane kryteria ilościowe, co powoduje podejmowanie decyzji ru-
tynowych bądź też nierutynowych, mających charakter niepowtarzalny.
Rys. 3. Ryzyko w procesie decyzyjnym
Zagrożenia życia współczesnego
We współczesnym życiu występują niemal wszystkie możliwe za-
grożenia. Jednak w zależności od charakteru danego terenu, jego lokali-
zacji, posiadanej infrastruktury gospodarczej czy komunalnej zagroże-
nia mogą występować z mniejszym lub większym natężeniem (rys. 4).
zagrożenia
Rys. 4. Oddziaływanie zagrożeń na infrastrukturę
Do podstawowego ogólnego zbioru zagrożeń można zaliczyć:
- urbanizację i związaną z nią infrastrukturę jako źródło zagrożeń
środowiska na skutek zanieczyszczenia wód i powietrza przez środki
transportu oraz duże ilości odpadów,
- awarie przemysłowe - pożary, wybuchy, emisja i uwolnienie sub-
stancji szkodliwych w wyniku przetwarzania, transportu i składowania
materiałów niebezpiecznych,
- działalność agrarna - wykorzystywanie w dużej skali nawozów
sztucznych, środków' owado- i chwastobójczych, które doprowadzają
do skażenia środowiska,
- oddziaływanie zjawisk naturalnych, takich jak powodzie, hura-
gany, trzęsienia ziemi, osuwiska itp.,
- kryzysowe sytuacje społeczne i polityczne, w tym także sytuacje
występujące w innych państwach (migracje ludności, niepokoje spo-
łeczne, działania wojenne itp.),
- zagrożenia wynikające z umiędzynarodowienia przestępczości
zorganizowanej (handel bronią, narkotykami, kobietami, dziećmi, itp.).
Zasady oraz cel wykonywania analizy ryzyka
Występujące zagrożenia życia współczesnego oddziałują bezpo-
średnio na człowieka oraz jego otoczenie, na które składa się cała
infrastruktura. Infrastruktura jako podstawowe urządzenia i instytu-
cje świadczące usługi niezbędne do należytego funkcjonowania
produkcyjnych działów gospodarki ma zasadniczy wpływ na wystę-
pujący poziom bezpieczeństwa społeczności. Rozróżnić można in-
frastrukturę:
- ekonomiczną, która obejmuje urządzenia świadczące usługi
w zakresie transportu, komunikacji, energetyki, irygacji, melioracji,
- społeczną, która obejmuje ogół podstawowych urządzeń i in-
stytucji społecznych niezbędnych do istnienia, funkcjonowania i re-
produkcji społeczeństwa jako całości świadczących usługi w dziedzi-
nie prawa, bezpieczeństwa, kształcenia i oświaty, opieki społecznej
i służby zdrowia, budownictwa mieszkaniowego, komunikacji oso-
bowej.
Określony stopień rozwoju infrastruktury jest więc niezbędny do
podejmowania inwestycji produkcyjnych (nakładów finansowych), co
w konsekwencji z jednej strony powoduje wzrost zagrożeń spowodo-
wanych np. niebezpieczną działalnością przemysłową czy też degrada-
cją środowiska naturalnego, a z drugiej strony daje możliwości doboru
odpowiednich środków ukierunkowanych na źródło zagrożeń.Tym sa-
mym możliwe jest przyjęcie rozwiązań mających na celu minimaliza-
cję zaistnienia zagrożeń, co oznacza w praktyce zwiększenie bezpie-
czeństwa i minimalizację ewentualnych skutków zdarzenia niepożąda-
nego. Jak już wspomniano, ustalenie określonego poziomu ryzyka wiąże
się z przyjęciem akceptowalnego stanu bezpieczeństwa, przy czym przy-
jęte rozwiązania organizacyjne i techniczne muszą być jak najbardziej
efektywne. Stąd też konieczne staje się dokonywanie ciągłej analizy
(rys. 5), gdyż poziom ryzyka może się zmienić wskutek oddziaływania
różnego rodzaju czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Podstawo-
wymi elementami takiej analizy jest opis obiektu, identyfikacja zagro-
żeń, szacowanie i ocena poziomu ryzyka, zarządzanie ryzykiem oraz
monitorowanie.
Rys. 5. Blokowy schemat oceny ryzyka
Opis obiektu dotyczy rzeczywistego stanu przedmiotu analizy, na
podstawie którego dokonywana jest identyfikacja zagrożeń, obejmująca
działania mające na celu poszukiwanie źródeł potencjalnych przyczyn
i ewentualnych strat zdarzeń niepożądanych. Kolejny krok to szacowanie
ryzyka, które polega na ustaleniu prawdopodobieństwa aktywizacji za-
grożeń oraz spodziewanych skutków i rozmiarów strat, jakie te zagroże-
nia mogą spowodować. Dla udzielenia odpowiedzi, czy należy podejmo-
wać działania naprawcze, jak szybko i jaką zastosować strategie działania,
należy dokonać oceny poziomu ryzyka, którą najczęściej wykonuje się
metodą porównawczą, polegającą na porównaniu oszacowanej wartości
ryzyka z przyjętym i stosowanym wzorcem. Zarządzanie ryzykiem, jako
kolejny etap, to proces wyboru strategii redukcji ryzyka.
Przyjęty wybór działania obejmuje:
- eliminację ryzyka, tj. eliminację źródeł zagrożeń, zaprzestanie
działalności produkcyjnej, usuniecie ludzi ze strefy zagrożeń itp.,
- ograniczenie ryzyka, realizowane przez wprowadzanie nowych
rozwiązań technicznych i organizacyjnych,
- retencję ryzyka, czyli wyrażanie zgody na ponoszenie konse-
kwencji zagrożeń,
- transfer ryzyka, tj. ubezpieczanie na wypadek strat spowodowa-
nych aktywizacją zagrożeń. Zazwyczaj transfer następuje do instytucji
ubezpieczeniowych.
Dla utrzymania akceptowalnego poziomu bezpieczeństwa niezbędne
jest monitorowanie, które ma dostarczać rzeczywistych informacji od-
noszących się do ewentualnych zmian zachodzących w otoczeniu.
Podsumowanie
Rozumiejąc zarządzanie kryzysowe jako działania odnoszące się
do tworzenia rozwiązań systemowych, mających na celu miedzy inny-
mi zmniejszanie odchyłki od założonego stanu równowagi - tołero-
walnego poziomu ryzyka, polityka państwa w zakresie bezpieczeństwa
powinna być wyrażona w obligatoryjnie przyjętych do realizacji ce-
lach strategicznych, w tym tworzenia unormowań prawnych stanowią-
cych standard dla wszystkich poziomów zarządzania państwem. Stan-
dard powinien być ukierunkowany na nowy model zarządzania euro-
pejskiego, cechujący się takimi elementami jak:
- nastawienie na łudzi,
- odpowiedzialność społeczną,
- radzeniem sobie z sytuacjami krytycznymi (kryzysowymi),
- radzeniem sobie z różnicami narodowościowymi,
- wewnętrznymi negocjacjami.
Na poszczególnych szczeblach zarządzania państwem istotne nato-
miast jest ustalanie równowagi na podstawie bieżącej analizy zagrożeń
oraz przesuwanie stanów bezpieczeństwa w pożądanych kierunkach.
Wykorzystując w tym celu między innymi monitorowanie poziomu
ryzyka, możliwe jest w stosunkowo krótkim czasie dokonanie diagno-
zy i ukierunkowania działań reagowania bezpośrednio na zaistniałe jed-
nostkowe zagrożenie, a w przypadku jego rozszerzania się na rozpo-
częcie działań wspomagających przez administrację publiczną szczebla
wyższego.
Bibliografia
Bolm H.. Calori R., Woot de P.. Zarządzanie Europejskie, Warszawa 1996.
Kosowski B., Wpływ warunków ekonomiczno-formalnych na dobór form or-
ganizacyjnych. systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy w aspekcie ochrony
przeciwpożarowej powierzchni zakładów górniczych, rozprawa doktorska, Kraków
1999.
Kosowski B., Bezpieczny obywatel wyznacznikiem sprawnie funkcjonującej
administracji publicznej. Materiały konferencyjne - Bezpiećnost a ochrana majetku,
Košice 2001.
Kosowski В., System zarządzania kryzysowego a eksploatacja infrastruktury,
w: Infrastruktura transportowa i budowlana w sytuacjach kryzysowych. Materiały
międzynarodowej konferencji naukowo-technicznej, Rynia 2002.
Nahotko S., Ryzyko ekonomiczne w działalności gospodarczej, Bydgoszcz 1997.
Sobaia J., Rozmus P., System zarządzania bezpieczeństwem pracy w zakładach
górniczych. Katowice 1997.
Nowa Encyklopedio. Powszechna PWN, Warszawa 1995.
Słownik Wyrazów Obcych PWN, Warszawa 1980.
Summary
Modern-day reality entangles many exposures to daily risks main-
ly caused by man’s endeavours. It seems hardly possible to eliminate
all the risk-causing factors as man is constantly assessing situations and
making decisions and thus taking risks that lead to problem solution is
fully understandable. Such decisions are usually taken under pressure
and without access to sufficient information which is why they are
strictly associated with valuation which in turn cannot always be well-
defined by quantitative criteria. On the other hand, there is a type of
risk that functions independently of human conscious choice. In this
case decision undertakings must be based upon clear signs supported
by quantitative assessment. This article introduces the concept of risk
and how it influences decision making process in stressful situations.
A general division of modern-day menace that afflicts our civilization
introduced in the context of critical situations undertakings indicates
an immediate need to take into account risk factors as fundamental
elements of decision making process. Such an approach to risk mana-
gement makes it possible to increase safety levels in the society and
provide a more effective funds investment in this field of study.
Metody oceny efektów konsolidacji banków
Ocena efektów konsolidacji banków stanowi jedno z podstawo-
wych zagadnień w teorii zarządzania instytucją bankową. Typologia
metod oceny efektów konsolidacji banków wymaga odniesienia do
stosowanych rodzajów metod oraz kryteriów oceny efektów konso-
lidacji banków. Na rynku funkcjonują różnorodne metody częścio-
wej oceny efektów konsolidacji banków. Najpopularniejsze wyko-
rzystują bądź to modele statystyczno-ekonometryczne, bądź metody
badań społecznych.
W literaturze zagranicznej dominuje tendencja stosowania me-
tod statystyczno-ekonometrycznych do oceny efektów konsolidacji
banków. Do tego rodzaju metod zaliczyć można przede wszystkim:
studia zdarzenia (ang. event studies), ocenę sprawności operacyjnej
(ang. operating performance studies), dynamiczne metody badań efek-
tywności (ang. dynamie efficiency studies), badania implikacji seg-
mentowych (ang. research of customer’s implications of banking con-
solidation). Wszystkie te grupy metod wpływają między innymi na
stosowanie metod badań społecznych (ang. survey-structured rese-
arch). W ramach badań społecznych zwraca się szczególnie uwagę
na ocenę satysfakcji klientów, pracowników oraz pozostałych intere-
sariuszy bezpośrednio lub pośrednio uczestniczących w procesach
konsolidacji banków. Zwykle metody badań społecznych stanowią
uzupełnienie do oceny ekonomicznych i organizacyjnych efektów
konsolidacji banków.
Metody stosowane do oceny efektów konsolidacji banków różnią
się pod względem ocenianych kryteriów. W poniższej tabeli zaprezen-
towano zestawienie najczęściej stosowanych metod oceny efektów kon-
solidacji banków.
Wspomniane metody zwykle nie są stosowane w sposób łączny.
Wstępną charakterystykę poszczególnych metod zaprezentowano
w poniższej części artykułu.
Tab. 1. Typologia metod oceny efektów konsolidacji banków
Lp. KRYTERIUM METODA OGÓLNA METODY SZCZEGÓŁOWE
Metody statystyczno-ekonometryczne
1. Zmiana poziomu Metoda nadzwyczajnej stopy Model rynkowy
bogactwa zwrotu. Studio (wy)zdarzenia Skorygowany model rynkowy
akcjonariuszy (ang. event studies) Model korygowanego rynku, itp.
2. Zmiany sytuacji Ocena sprawności operacyjnej Testy statystyczne
finansowej banku OP (ang. operating performance Analiza regresji wielu
studies) zmiennych, itp.
3. Zmiana Dynamiczne metody badań DEA (ang. Data Envelopment
efektywności efektywności (ang. dynamie Analysis)
efficiency studies) Programowanie matematyczne
SFA fang. Stochastic Frontier
Approach)
Metody ekonometryczne
: Klasyczna ocena efektywności Analiza v.'skaznikowa
4. Zmiany Badania implikacji Modele ekonometryczne
w segmentacji segmentowych (ang. research of
klientów customer's implications of
i produktów banking consolidation)
Metody badań społecznych
5. Opinia Metody badań sondażowych Badania jakościowe:
interesariuszy (ang. survey - structured zogniskowane wywiady
(ang. stakeholders) research) grupowe FGÍ, wywiady
6. Opinie ekspertów
zewnętrznych
(ang. consultants)
Źródło: opracowanie własne.
Charakterystyka metod oceny efektów
konsolidacji banków
Studia (wy)zdarzenia
Powodem stosowania przez szerokie grono badaczy metody analizy
(wy)zdarzenia jest chęć oszacowania wpływu publicznej informacji
o połączeniu banków na reakcję inwestorów. Największą aprobatę zyska-
ła ta metoda w latach 80., natomiast mniejszym zainteresowaniem cieszy-
ła się w ostatniej dekadzie dwudziestego wieku. Wynika to między inny-
mi z tego, iż analiza (wy)zdarzenia ogranicza się wyłącznie do oceny
oczekiwań rynku finansowego, a nie efektów w szerszym zakresie.
W chwili obecnej zdecydowanie wyżej ocenia się i częściej stosuje ocenę
efektywności konsolidacji banków niż analizę (wy)zdarzenia. Zasadniczo
analiza (wy)zdarzenia bada stopy zwrotu (w oparciu o zmiany cen akcji i/
lub wysokości dywidend) banków przejmujących bądź banków przejmo-
wanych, czy ich wspólne w odniesieniu do portfolio akcji rynku. Zmiany
stóp zwrotu banku przejmującego i przejmowanego w odniesieniu do
rynku bankowego są szacowane w zróżnicowanych przekrojach czaso-
wych, tj. od jednego dnia do kilku tygodni przed ogłoszeniem połączenia
do kilkunastu tygodni po ogłoszeniu [Rhoades, 1994, s. 4]. Przy wylicze-
niach badacze szacują wpływ ogłoszenia połączeń bądź to na wartość
akcji banku przejmującego, bądź przejmowanego, w odniesieniu do
ogólnej stopy zwrotu notowanej na danym rynku. Jednym z najczęściej
wykorzystywanych modeli przy analizie (wy)zdarzenia wykorzystuje
nadzwyczajną stopę zwrotu AR [Beitei, Schiereck, 2001].
(1) ARit = Rit - (ai + A· Rmt)
- dodatkowa stopa zwrotu dla i-tego banku w okresie t
R = stopa zwrotu z akcji i-tego banku w okresie t
(X. ~ wyraz wolny, szacowany przez wykorzystanie regresji Rit względem R^ (za pomocą
metody najmniejszych kwadratów) dla danych z odpowiedniego okresu
β = współczynnik beta określany jako ryzyko systematyczne, szacowany przez wykorzystanie
regresji R{( względem Rml (za pomocą metody najmniejszych kwadratów) dla danych z
odpowiedniego okresu
£ = stopa zwrotu z akcji z indeksu akcji banków w okresie t
W równaniu (1) wyliczenia Rit i Rmt i opierają się na danych
pochodzących z różnych źródeł (w USA m.in. Center for Research on
Security Prices - CRSP, Morgan Stanley Capital International - MŚCI).
Wykorzystując publicznie prezentowane stopy zwrotu z akcji poszcze-
gólnych banków oraz stopy zwrotu uzyskiwane z rynku bankowego,
parametry modelu rynkowego wyznacza się na podstawie równania (2).
(2) Rit = ОС, + /ЗДй, + eü
gdzie: Rit, Rmt, at β;, zdefiniowano powyżej, natomiast dodany
został parametr:
Cit - składnik losowy
Wykorzystując równanie (2) i bazując na stopach zwrotu
К i Kr szacuje się parametry OCi i /?;. Podstawiając dane do
równania (1), wyznacza się nadzwyczajną stopę zwrotu w danyir.
przekroju czasowym. Gdy wartość wskaźnika wynosi zero, to efekr
połączenia jest neutralny, gdy przyjmuje wartość dodatnią, to konso-
lidacja tworzy dodatkową wartość dla akcjonariuszy i-tego banku,
a w przeciwnym wypadku wartość ujemną.
Stosowana przy analizie (wy)zdarzenia metodyka określana jest
jako bardziej ujednolicona w porównaniu do innych stosowanych me-
tod oceny efektów konsolidacji [Rhoades, 1994]. Niemniej jednak pod-
stawowe różnice przy stosowaniu AR stanowią m.in.: liczba banków
objętych badaniami, liczba ogłoszeń połączeń, czasookres wyznacza-
nia stopy zwrotu, czasookres wyznaczania nadzwyczajnej stopy zwro-
tu, stopy zwrotu szacowane w oparciu o stopy sprzed połączenia, sprzed
i po połączeniu, wyłącznie po połączeniu, stosowanie modelu rynko-
wego, skorygowanego modelu rynkowego (adjusted market model) oraz
model korygowanego rynku (market adjusted model) i inne [Al-Shar-
kas, Hassan, Murkherjee, 2003]. Zasadniczo kalkulacja nadzwyczajnej
stopy zwrotu odnosi się do daty ogłoszenia połączenia, ale w niektó-
rych przypadkach do daty prawnego połączenia czy ogłoszenia publicznej
zgody na połączenie przez władze państwowe. Analiza (wy)zdarzenia
bada głównie stopę zwrotu banku przejmującego, mniejsza liczba ba-
dań analizuje stopę zwrotu banku przejmowanego.
Metoda Operating Performance
Metoda OP (ocena sprawności operacyjnej) cieszyła się największym
zainteresowaniem na przełomie lat 80. i 90. dwudziestego wieku. Wynika
to przede wszystkim z nacisku, jaki kładziono wówczas na dwa wiodące
motywy połączeń banków, tj. redukcję kosztów i poprawę efektywności
banku. Generalnie metoda OP sprowadza się do analizy zmian (tj. porów-
naniu danej wartości przed i po połączeniu banków) zarówno standardo-
wych wskaźników rentowności, jak i współczynników kosztowych. Czę-
sto badania koncentrują się na jednej z dwóch wyżej wspomnianych grup
wskaźników [Frieder, Apilado, 1983]. W wielu przypadkach studia OP
podejmowały również próbę porównania wyników działalności skonsoli-
dowanych banków z wynikami grupy kontrolnej (ang. control group),
w skład której wchodziły wyłącznie banki nieuczestniczące w procesach
integracyjnych. W oparciu już o samą analizę typów metod stosowanych
przy studiach OP należy wnioskować, iż nie są one tak ujednolicone, jak
ma to miejsce przy ocenie nadzwyczajnej stopy zwrotu [Rhoades, 1994].
Podstawowe różnice przy stosowaniu metody OP stanowią m.in.: liczba
banków objętych badaniami, zasięg geograficzny obszaru badań, czaso-
okres przed i po połączeniu instytucji1, wielkość połączeń. Studia OP
w większości przypadków stanowiły analizę zintegrowanej instytucji
bankowej, różnorodność stosowanych testów statystycznych (testy te słu-
żą głównie do porównania wskaźników przed i po połączeniu pomiędzy
przejmującymi i przejmowanymi bankami i nieuczestniczącymi w proce-
sach konsolidacji; jako narzędzie badania mechanizmu powiązań między
zmiennymi służy analiza regresji wielu zmiennych).
Badania efektów konsolidacji banków opiera się głównie na da-
nych księgowych poszczególnych podmiotów próby badawczej z okre-
su trzech lat przed połączeniem i po połączeniu banków. Mierząc efek-
ty przed połączeniem, dane księgowe przejmowanego i przejmującego
banku są prezentowane w sposób łączny. Bardziej specyficznej ocenie
podlega rok poprzedzający połączenie, wówczas stosuje się sumę wa-
żoną (ang. weighted sum) obu instytucji [Al-Sharkas, Hassan, Mur-
kherjee, 2003]. Wagi użyte bazują na aktywach banków2. Przy stoso-
waniu metody OP porównaniu najczęściej podlegają ROA, ROE oraz
CER3 przed połączeniem instytucji i trzy lata po konsolidacji, z wyłą-
czeniem roku integracji. Ponieważ wiele rozbieżności w zestawieniach
może wynikać z działania rynku finansowego i wolnorynkowej gospo-
darki, zwykle za punkt odniesienia stawia się wyniki grupy kontrolnej,
której jednostki cechują się podobnym rozmiarem. Przy przeprowa-
dzeniu analizy zmian sprawności operacyjnej banków konsolidowa-
nych i jednostek grupy kontrolnej porównywane są wyniki banków
zintegrowanych w odniesieniu do grupy kontrolnej z okresu sprzed
połączenia i po połączeniu.
(3) AR = [RAi-Rp/er]-[RS!-R?el
1 W niektórych przypadkach pominięciu w okresie badań ulega rok połączenia
(por. [Al-Sharkas, Hassan, Murkherjee, 2003]).
2 Wagi to relacja rozmiarów - wyrażona w aktywach - dwóch banków na
1 stycznia danego roku badawczego.
■’ Wskaźnik efektywności kosztowej, tj. stosunek kosztów pozaodsetkowych do
aktywów ogółem.
gdzie: Δ/? - różnica pomiędzy zmiennymi przed i po konsolidacji
A (ang. after) - po konsolidacji, В (ang. before) - przed połącze-
niem banków;
R - wyniki grupy rówieśniczej/kontrolnej (ang. peer group) ba-
zują na średniej arytmetycznej wartości zmiennych z przeciągu trzech
lat przed i po połączeniu banków.
R - dla banków skonsolidowanych wskaźnik bazuje na średniej aryt-
metycznej wartości badanych zmiennych banku przejmującego i przej-
mowanego również w przekroju trzech lat przed i po konsolidacji.
Po odjęciu relatywnego wskaźnika sprawności banków przed połą-
czeniem od analogicznego wskaźnika po połączeniu wyznacza się rela-
tywne wyniki konsolidacji banków. Dodatnie przyrosty ROA i ROE
wskazują ulepszoną działalność banków po konsolidacji. Negatywna
wartość przyrostu CER pociąga za sobą poprawę efektywności kosztowej
banków skonsolidowanych w odniesieniu do wyników grupy kontrolnej.
Dynamiczna analiza efektywności
Z metodą badań efektywności związana jest wyżej opisana metoda
OP (ang. operating performance), która sama w sobie w wersji pier-
wotnej zajmowała się również oceną efektywności [Berger, Humph-
rey, 1992]. Wskaźniki efektywności powszechnie uznawane są za jed-
ne z najbardziej istotnych w ocenie funkcjonowania banków. Analiza
efektów konsolidacji banków wykorzystuje dynamiczne metody oceny
efektywności oraz klasyczne metody efektywności.
Badania nad efektami konsolidacji banków w szerszym ujęciu,
a węższym nad dynamiczną analizą efektywności banków skonsolido-
wanych w odniesieniu do efektywności sektora bankowego, prowa-
dzone są od początku lat osiemdziesiątych przez autorów głównie an-
gielskojęzycznych. Przegląd literatury światowej pozwala stwierdzić,
że efektywność łączących się banków szacuje się, wykorzystując:
- metody deterministyczne (niezakładające losowości), których
głównym przykładem jest zastosowana analiza otoczki lub obwiedni
danych, Data Envelopment Analysis (DEA) [Charnes, Cooper, Rho-
des, 1978] oraz Free Disposal Hull (FDH),
- podejście stochastyczne, które zakłada obecność dwóch zmien-
nych losowych o odmiennych wartościach i różnej interpretacji, tj. SFA
- Stochastic Frontier Approach [Aigner, Lovell, Schmidt, 1977], TFA
- Thick Frontier Approach (Analyses) [Berger, Humphrey, 1992], DFA
- Distribution Free Frontier Approach (Analysis) [Berger i inni, 1993].
Dynamiczną analizę efektywności banku można przeprowadzać na
dwa sposoby:
- przez porównanie aktualnej wielkości produkcji z maksymalną,
jaką dałoby się uzyskać przy ustalonych nakładach czynników (analiza
efektywności technicznej na podstawie granicznej funkcji produkcji
z wykorzystaniem programowania matematycznego lub modeli eko-
nometrycznych) [rys. 1]. Przy modelach ekonometrycznych metoda
efektywności dochodowej rozpatruje zarówno koszty nakładów, jak
i uzyskiwane przychody.
Nakłady
Rys. I. Metoda DEA versus stochastyczny modei graniczny
Źródło: R. Wagenvoort, R Schure, The Recursive Thick Frontier Approach to Esti-
mating Efficiency, „Working Paper. European investment Bank”, nr 99 (2002).
- przez porównanie faktycznie poniesionego kosztu z najmniej-
szym, przy którym dałoby się uzyskać ustaloną wielkość produkcji (ana-
liza efektywności kosztowej na podstawie granicznej funkcji kosztu,
wyznaczającej minimalny koszt danej produkcji przy danych cenach
czynników) przy wykorzystaniu modeli ekonometrycznych. Metoda
efektywności kosztowej (ang. cost effectiveness, cost efficiency), w prze-
ciwieństwie do efektywności dochodowej (ang. profit efficiency), roz-
patruje wyłącznie koszty nakładów.
Jak słusznie uważają Berger i Mester [ 1997], to pierwsze podejście
wydaje się bardziej uzasadnione w przypadku banków, ponieważ bie-
rze pod uwagę błędy występujące w procesie zarządzania po stronie
czynników produkcji oraz błędy po stronie produkcji.
Analizę otoczki (DEA) zaprezentowali w 1978 roku Charnes, Co-
oper i Rhodes. Jest to metoda zakładająca brak składnika losowego
oraz niewymagająca zależności funkcyjnej między nakładami a efekta-
mi. Metoda ta w analizie nieparametrycznej jest odpowiednikiem mo-
deli ze zmiennymi zerojedynkowymi w badaniach ekonometrycznych
[Kopczewski, 2000].
W literaturze zagranicznej w badaniu efektywności wyróżnia się
pięć form modelowania:
Tab. 2. Modele zachowań banków stosowane w badaniu efektywności
J-Ιλ
Ujęcie
1. Produkcyjne
(PA)
Opis__________
Bank jest
producentem usług
dla posiadaczy
rachunków
Nakłady_________
Etaty pracownicze,
kapitał, depozyty
i fundusze
pożyczkowe,
wyposażenie__________
________Efekty_______
Liczba rachunków,
transakcji itp.
2. Pośrednika
flA)
3. Zasobów
finansowych
(AA)
Bank transferuje
środki od
podmiotów
nadwyżkowych do
deficytowych
Etaty pracownicze,
wyposażenie, kapitał
materialny
i niematerialny
Wartość depozytów
na żądanie
i wszelkich
zobowiązań
Aktywa (głównie
kredyty)
4. Wartości
dodanej
(VAA)
Zasoby banku
(kapitał fizyczny
i liczba
zatrudnionych)
Każda aktywność
konsumująca zasoby
tej firmy (depozyty,
kredyty, prowizje
netto)______________
5. Kosztu
użytkownika
(UCA)
Udział kosztu w przychodach banku determinuje naturę
nakładów i wyników
6. Stosowane
w polskich
warunkach
Bank jest
instytucją
działającą
w specyficznym
otoczeniu.
Liczba
zatrudnionych,
majątek trwały netto,
złe kredyty
Kredyty netto,
depozyty a vista,
depozyty terminowe,
prowizje netto.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Kopczewski, Efektywność technolo-
giczna i kosztowa banków komercyjnych w Polsce u· latach 1997-2000, ez. I, „Ma-
teriały i Studia”. NBP. nr 113 (2000); T. Kopczewski, M. Pawłowska. Efektywność
technologiczna i kosztowa banków komercyjnych tr Polsce u’ latach 1997-2000,
ez. II, „Materiały i Studia”, NBP, nr 135 (2001), s. 14-15; M. Mielnik. M. Ławryno-
wicz, Badanie efektywności technicznej banków komercyjnych w Polsce metodą DEA,
„Bank i Kredyt”, nr 5 (2002), s. 58; M. Pawłowska, Wpływ fuzji i przejęć na efektyw-
ność w sektorze banków komercyjnych vv Polsce w latach 1997-2001, „Bank i Kre-
dyt”, nr 2 (2003), s. 28.
Naturalną miarą nieefektywności (ang. non-efficiency, x-efficiency),
która powstaje na skutek stosowania nieoptymalnych proporcji nakładów
do efektów, jest odległość między punktem empirycznym charakteryzu-
jącym technologię tego banku, a empiryczną funkcją produkcji (krawę-
dzią zbioru możliwości produkcyjnych). Miarę taką zaproponował She-
pard [1970]. Funkcja odległości Sheparda przyjmuje postać:
(4) Dj(xj,yj) = minjθΛε P(x)
Stanowi ona odwrotność miary efektywności technicznej zapre-
zentowanej przez Farrela:
(5) [Dj (x., уj)]“’ = F(Xj ,yj) = , уi е Ρ(*)j}
W literaturze przedmiotu napotyka się krytykę ograniczania bada-
nia efektywności banków, stosując wyłącznie programowanie matema-
tyczne. Po pierwsze, zwraca się uwagę na to, iż wyniki analiz granicz-
nych są uzależnione od obiektów obserwacji. Wielkość niezbędnej pró-
by jest podobna do wymagań w analizie regresji - z reguły od 4 do 15
jednostek na każdą zmienną niezależną. Niemniej jednak, nawet jedna
jednostka badawcza może spowodować przesunięcie krzywej. Metoda
DEA nie oszacowuje błędów statystycznych wyników, co w konsekwen-
cji może zawyżać wartości wyliczeń. Po drugie, metoda DEA szacuje
jedynie względne miary efektywności wszystkich jednostek z próby.
Obiekty badania, które znajdują się poniżej krzywej efektywności są
definiowane jako stosunkowo nieefektywne. Takie wskazówki można
uznać, przyjmując założenie, że zarząd banku ma doskonałą (pełną)
kontrolę nad każdym z determinantów, które tworzą wyniki banku.
Metoda DEA jest bardzo wrażliwa na liczbę nakładów i efektów. Liczba
zmiennych nie może być zbyt duża, gdyż zwiększa się możliwość znale-
zienia granicy efektywności jednostki w rzeczywistości nieefektywnej,
co zarazem zmniejsza wartość poznawczą szacowanych miar efektyw-
ności. Zatem błędy statystyczne, czynniki przypadkowe czy inne deter-
minanty, które znajdują się poza sferą wpływu zarządu, powodują fluk-
tuację jednostki obserwacji bez konieczności zaistnienia nieefektywno-
ści. Ostatecznie można przyjąć, że wszystkie odchylenia od krzywej
zależą od „szczęścia” i błędów statystycznych [Wagenvoort, Schure.
2002j. W tak zaistniałej sytuacji lepszym posunięciem przy wyznacza-
niu funkcji produkcji jest stosowanie funkcji regresji, z zastosowaniem
do estymacji parametrów wyżej wymienionej funkcji metody najmniej-
szych kwadratów4.
W odpowiedzi na tak sformułowane argumenty Aigner, Lovell
i Schmidt w 1977 roku przedstawili stochastyczny model graniczny,
który wprowadził losowe zakłócenia (ang. random disturbance) do
modelu funkcji produkcji. Tworzą je dwa czynniki losowe, z których
jeden i jest symetryczny względem zera i odzwierciedla efekt czynni-
ków przypadkowych i błędów pomiaru, podczas gdy drugi składnik
u jest asymetryczny i ujemny (bada nieefektywność). Przyjmując po-
wyższe założenia, model efektywności ma postać:
(6) у i = + +V,.
gdzie: i - to numer banku; у — wynik działalności i-tego banku
w danym roku; /(χ:.β) to graniczna funkcja produkcji; fi - jest
wektorem nieznanych (szacowanych) parametrów modelu; u — jest
zmienną losową reprezentującą nieefektywność kosztową/dochodową
i-tego banku(Ui < 0) ; V;jest składnikiem losowym o rozkładzie
symetrycznym względem zera; zakładamy, że v mają niezależne roz-
kłady normalne o wartości oczekiwanej 0 i nieznanej wariancji s2. Do
szacowania parametrów modelu służy metoda największej wiarygod-
ności. Jondrow, Lovell, Materov i Schmidt w 1982 roku zaprezento-
wali możliwość wyznaczenia u z £; = Ui + V| przez rozważenie ocze-
kiwanej wartości u , bazując na £i. SFA eliminuje drugie zagrożenie
doświadczane przy stosowaniu metody DEA. Niemniej jednak nadal
jest wrażliwa na jednostki badawcze. Nawet stosując metodę najwięk-
szej wiarygodności, już jedna obserwowana jednostka może zaburzyć
wyniki badań. Nieodzowne zatem jest stosowanie funkcji regresji. Funk-
cję kosztów wyraża:
4 Metoda ta polega na takim dobraniu ocen szacowanych parametrów, aby suma
kwadratów odchyleń empirycznych wartości danej funkcji od jej wartości teoretycz-
nych byta najmniejsza.
ln Ct = f(wi ylZ,vt) + ln ua + ln eCi
gdzie: С - suma całkowitych kosztów zmiennych, w - wektor cen
czynników produkcji (w -wektor cen depozytów, -w w2 wektor wyna-
grodzeń personelu), у - wektor produkcji (m.in. kredyty dla klientów
indywidualnych, kredyty dla przedsiębiorstw, papiery wartościowe, po-
zycje pozabilansowe ważone ryzykiem), z -czynniki stałe (aktywa trwa-
łe, fundusze własne), v -wektor zmiennych otoczenia, i - numer banku;
f( )- reprezentuje minimalny całkowity koszt zmiennych wykorzysta-
ny do wytworzenia produktu przy danych cenach i otoczeniu zewnętrz-
nym banku i, llj- wyraża nieefektywność danego banku w porównaniu
z najbardziej efektywnym bankiem, e — reprezentuje składniki losowe
wyrażające wpływ czynników przypadkowych bądź błędów w pomia-
rze kosztów. Po oszacowaniu nieefektywności, można obliczyć miarę
efektywności dla i-tego banku, zdefiniowaną jako:
(8) CostĘff, = exP[/(w.-y*^v*)]*exPPnM",in] =
exp[/(w,-yI-zivI.)]*expDn«0.] uCi
Funkcja badająca efektywność dochodową przybiera postać:
(9) 1η(π + Θ) = f(w,y,z,v) + \nuK +\ηβπ
Wskaźnik efektywności dochodowej i-tego banku można następ-
nie wyrazić jako:
(1 ()) Profit Eff. = exP[/( W;v··)] * exp[ln»rn] - Θ
exp[f(wlyizivi)] * exp[ln wJ-0
gdzie Θ stanowi kwotę maksymalnej straty osiągniętej przez ban-
ki w danym okresie, która zostaje dodana do wartości zysku wygenero-
wanego przez dany bank.
Przy estymacji efektywności kosztowej i dochodowej wykorzystu-
je się funkcję translogarytmiczną.
Berger w ] 993 roku wprowadził DFA (ang. Distribution Free Ap-
proach), to jest metodę bez wprowadzenia do równania rozkładu
Autor zakłada, że nieefektywność zarządu jest trwała i ciągła stąd
uti = ui. Model DFA ma zatem następującą postać:
(11) In TCti = In C, (Yu, wit) + ln Uj + ln v(i
TClt - koszty całkowite i-tego banku w okresie t, C, - funkcja
kosztów sektora bankowego w okresie t, Y . - wektor wyników i-tego
banku, wti - wektor cen czynników produkcji i-tego banku.
Do estymacji modelu DFA zakłada się, iż współczynnik zakłócenia
przyjmuje następującą postać:
(12) £t. =\nui +lnv,;
Przy stosowaniu metody DFA muszą być spełnione następujące
warunki: ui 6 [1,°°),Zs[lnv .] = 0 . Względna X-efektywność ma
następującą postać:
(13) XEFFi = exp(ln - ln ut) =
U i
gdzie: ln«^in reprezentuje minimum 1пи(, tj estymację lnM,..
X-efektywność, stanowiąc miarę zarządczej (operacyjnej) efektywno-
ści, może być stosowana przy ocenie efektów skali i zakresu działania.
Miara XEFFi wynosi 1 dla banku efektywnego, a mniej niż 1 w in-
nych przypadkach.
Pomimo iż metoda DFA jest w mniejszym stopniu uzależniona od
założeń rozkładu a priori niż SFA, przyjmuje jednak stałość X-efek-
tywności w przedziale pewnego okresu. Berger i Humphrey w 1992
roku zaprezentowali zmodyfikowany model DFA, określany jako TFA
(ang. Thick Frontier Approach). Rozpoczynając badania, banki zostały
pogrupowane na podstawie ich średnich kosztów5. Taka segregacja
umożliwia sformułowanie dwóch skrajnych granic, najniższych i naj-
5 Berger i Humphrey zdefiniowali średnie koszty jako koszty catkowite podzie-
lone przez aktywa całkowite.
wyższych kwartyli kosztów banków. Średnia nieefektywność górnego
(trzeciego) kwartylu banków jest wyznaczana przez porównanie dwóch
„skrajnych granic”.
Badania implikacji segmentowych
Do oceny efektów konsolidacji banków stosuje się również efekty
pośrednie, przykładowo implikacje segmentowe, tj. wpływ połączeń
na poszczególne segmenty klientów lub produktów. Generalnie meto-
dy badań społecznych są używane przy ocenie zadowolenia klientów
ze stosowania zintegrowanych technologii, innowacyjności banku na
rynku, ujednolicenia segmentacji klientów, wzbogacania oferty usług
itp. Istnieją również metody statystyczno-ekonometryczne analizujące
efekty konsolidacji w rozbiciu na segmenty klientów (np. udział bądź
redukcja kredytów przyznawanych drobnym przedsiębiorstwOm [por.
Strahan. Weston, 1998; Berger i inni, 1998], dostępność punktów ob-
sługi klienta dla klientów masowych [Avery, Boltic, Calem, Canner,
1999], zmiany w strukturze organizacyjnej banku i ich wpływ na ob-
sługę drobnych klientów [por. Berger, Udell, 1996]). Ekonometryczna
metoda zastosowana przez Berger, Saunders, Scalise i Udell [1998]
próbuje w sposób zagregowany ocenić wpływ ponad 6000 amerykań-
skich konsolidacji na kredyty udzielane drobnym klientom. Jak zdefi-
niowano na wstępie, najmniejszym kredytobiorcom udzielano kredy-
tów maksymalnie do kwoty 1 min dolarów, średnie kredyty zamykały
się w przedziale 1-25 min dolarów, najwięksi kredytobiorcy korzystali
z co najmniej 25 min dolarów kredytu. Model przyjął postać:
]п(/?,/(1 - Pu)) = f (wielkość i struktura bankufinanse bankut_,,
(14) pozycja konkurencyjna , kompleksowość organizacji,
ex post f & ’rynkowe ex postt_i j.^czas,^,
środowisko) + £„
i = 1, 2. 3, gdzie: wielkość banku (ang. bank size) reprezentuje log
całkowitych aktywów brutto (GTA) przy i = !, 2 oraz klasyfikację
banków na małe, średnie, duże, olbrzymie. Struktura własnościowa
(ang. org size) - stopień kontroli banku przez inwestorów. Dla nieza-
leżnych banków oraz dla banków należących do jednego inwestora
zmienna wielkość banku i struktura własnościowa są identyczne. Fi-
nanse banku (ang. bank and org financial) - mierzy wielkości kapitału
i wpływ portfolio kredytów na sytuację banku i jego strukturę6. Pozy-
cja konkurencyjna (ang. comp position) - zmienne z tej grupy kontro-
lują warunki konkurencyjności banków na rynku lokalnym. HHI i udział
w rynku i strukturze własności są mierzone na podstawie średnich wa-
żonych na wszystkich rynkach lokalnych. Zmienne kompleksowość
organizacji (ang. org compexity) mierzą wpływ struktury menedżer-
skiej na drobne kredyty. Zmienne ex-post fuzji i przejęć (ang. past
M&A) szacują wpływ połączeń na działalność banku w ostatnich trzech
latach. Efekty konsolidacji są mierzone w rozbiciu na typy konsolida-
cji. Rynkowe zmienne po konsolidacji (ang. market past Μ&A) to śred-
nie ważone zmiennych po konsolidacji, są one w interakcji wielkości
banku i struktury własności.
Zmienne czas (ang. time) kontrolują zmiany warunków makroeko-
nomicznych, regulacji prawnych i technologii w danych roku kalenda-
rzowym. Zmienne środowisko (ang. envinroment) kontrolują różnice
w warunkach popytu i podaży oraz regulacjach prawnych w poszczegól-
nych stanach USA. Zwracają również uwagę na lokalizację centralnych
banków.
Badania sondażowe
Do przeprowadzenia badań efektów konsolidacji banków służą rów-
nież badania sondażowe (ang. survey research). Rozpowszechniały się one
wraz z nasileniem procesów konsolidacji banków i rosnącą rolą marke-
tingu, w którym badania sondażowe pełnią bardzo istotną rolę m.in. ze
względu na możliwości ustalenia postawy poszczególnych interesariuszy
uczestniczących w procesach konsolidacji banków (m.in. pracownicy
banku, klienci). Badania sondażowe umożliwiają prowadzenie badań na
mniej licznych zbiorach jednostek wyłonionych z danej populacji, tzn. na
'’M.in. wskaźniki kapital/aktywa, rezerwy/kredyty, nieruchomości/kredyty.
zbiorach będących ich próbkami reprezentatywnymi. Jeżeli ustalona
próbka okaże się rzeczywiście reprezentatywną dla danej populacji, to na
podstawie analizy danych, jakie uzyskamy z badań tejże próbki, można
z dużym prawdopodobieństwem wyciągnąć wnioski odnoszące się do
całej populacji. Nic więc dziwnego w tym, że właściwy dobór próbki
reprezentacyjnej staje się zasadniczym problemem badań sondażowych
[Sztumski, 1999, s. 173]. Kolejnym przedsięwzięciem przy przeprowa-
dzeniu badań sondażowych jest przebadanie respondentów za pomocą
badań ankietowych lub wywiadów skategoryzowanych (kwestionariu-
szowych). Badania ankietowe to wywiad pisemny, bardziej oszczędny ze
względu na czas i środki niż wywiad ustny, który warunkuje organizowa-
nie spotkań i odbywanie czasochłonnych rozmów z każdym z responden-
tów z osobna. Ankietę, w przeciwieństwie do kwestionariusza (bezpo-
średniego lub telefonicznego), który stosuje się w wywiadzie ustnym,
wypełnia respondent, a nie badający [Sztumski, 1999, s. 142]. W pol-
skich tłumaczeniach literatury angielskojęzycznej z zakresu badań spo-
łecznych stosuje się często pojęcia kwestionariusz i ankieta zamiennie
[por. Babbie, 2004, s. 268]. Jedna z liczących się w Polsce instytucji
badania opinii społecznej, przy wykorzystaniu przez siebie opracowanej
metody badań nastrojów wśród kadr i klientów, zaprezentowała w piśmie
pracowników wyniki badań [„Impuls”, numer specjalny, 6 (2002 )].
Omawiana metodologia zakłada kompilację metody jakościowej w fazie
wstępnej (FGI, IDI) i metody ilościowej w fazie zasadniczej. Zognisko-
wany Wywiad Grupowy (FGI) polega na rozmowie niewielkiej grupy
zaproszonych osób. Moderator dyskusji ukierunkowuje jej przebieg na
zagadnienia, które mają zostać omówione podczas spotkania. Narzę-
dziem ułatwiającym osiągnięcie założonych celów badawczych jest
uzgodniony scenariusz wywiadu. Dyskusja odbywa się zazwyczaj w spe-
cjalnym studiu, w gronie 8-10 respondentów celowo dobranych i speł-
niających określone wymagania. Dyskusja w grupie trwa około dwóch
godzin i powinna doprowadzić do odpowiedzi na pytania z zakresu badań
oraz dać szansę swobodnego wypowiedzenia się. Celem jest poznanie
wszystkich aspektów, które mogą mieć wpływ na zachowania klientów,
ich odczucia i opinie na temat konsolidacji oraz przygotowanie informa-
cji pod projektowany kwestionariusz. Rezultaty badania są wygenerowa-
ne wspólnie przez wszystkich uczestników badania. W trakcie dyskusji
między uczestnikami zachodzą określone interakcje wynikające z dyna-
miki grupy, wzmacniane poczuciem bezpieczeństwa, jakie zapewnia
obecność innych osób, możliwość natychmiastowego reagowania na wy-
głaszane sądy i opinie. Procedura badawcza składa się z technik mających
na celu eksploatację skojarzeń, znaczeń i emocji związanych z tematem
konsolidacji banków, a także korzyści i zagrożeń z niej płynących7.
Wśród grupy klientów indywidualnych oraz przedstawicieli małych firm
banku przejmowanego i przejmującego badania przeprowadzono na 8
grupach focusowych. Wśród grupy klientów korporacyjnych zastosowa-
no Pogłębiony Wywiad Indywidualny (IDI). Wywiad ten prowadzony
jest V/ oparciu o identyczny scenariusz wywiadu, jak w przypadku FGI,
z tą różnicą, iż wywiad odbywa się w miejscu i czasie dopasowanym do
możliwości respondenta i prowadzony jest tylko z jedną osobą. W przy-
padku tej grupy przeprowadzono 10 indywidualnych wywiadów pogłę-
bionych. W przypadku klientów instytucjonalnych do udziału w badaniu
jakościowym zaproszeni zostali dyrektorzy finansowi iub osoby odpo-
wiedzialne w firmie za kontakty z bankiem. W fazie zasadniczej zastoso-
wano wywiad telefoniczny realizowany przy wykorzystaniu techniki
CATI (ang. Computer Assisted Telephone Interviewing). Wywiady С ATI
są wspomagane komputerowo. Ankieterzy, używając telefonu, zadają
widoczne na ekranie pytania kwestionariusza wywiadu i za pomocą kla-
wiatury zapisują i/lub nagrywają) odpowiedzi respondentów, które są
automatycznie wprowadzane do pamięci komputera. Na bieżąco są kon-
trolowane postępy badania oraz sprawdzana jest praca teleankieterów.
Wyniki są dostępne niemal natychmiast po zakończeniu badania. Taka
procedura likwiduje przepisywanie i kodowanie, zmniejsza liczbę błę-
dów ankieterskich, oszczędza czas i dostarcza wszystkich niezbędnych
danych statystycznych. Wywiady telefoniczne gwarantują wysoką jakość
badania oraz szybkie zakończenie pracy terenowej. Powinny być jednak
krótkie (maksymalnie 20 minut), a pytania niezbyt osobiste. Pierwsze
pomiary zostały realizowane na stosunkowo licznych próbach w rozbiciu
na banki przejmowane i przejmujące oraz na klientów indywidualnych,
korporacyjnych oraz przedstawicieli małych firm. W kolejnych pomia-
7 M.in. werbalna dyskusja, analiza skojarzeń, analiza semantyczna, mind map-
ping, techniki projekcyjne..
rach wielkość prób została skorygowana w przeświadczeniu, iż jest to
wystarczająca liczba wywiadów w badaniach o charakterze trackingo-
wym, pozwalająca na badanie dynamiki opinii i kontrolowanie zmian.
Dodatkow'o wyodrębniona została grupa kontrolna, uczestnicząca we
wszystkich kolejnych pomiarach, coś w rodzaju minipanelu obejmujące-
go 30% próby. Respondenci do badania zostali wytypowani w sposób
losowy z bazy klientów obu banków. Efektem całego procesu badawcze-
go jest raport w uzgodnionym formacie i przekroju czasowym.
Przy ocenie efektów konsolidacji banków amerykańskie stowarzy-
szenie Association for Financial Professionals (AFPs) zastosowało
w latach 1998-1999 również badania sondażowe. Ankiety zwrotne zo-
stały odesłane drogą pocztową przez 444 respondentów. Biorąc pod
uwagę, iż kolejność pytań może mieć wpływ na jakość uzyskanych
odpowiedzi, efekty konsolidacji banków, stanowiące kulminacyjny punkt
ankiety, umieszczono na końcu ankiety. Dwa poprzedzające je podroz-
działy ankiety (część A i B) i podrozdział końcowy (część D) umożli-
wiły zgromadzenie dodatkowych informacji. Część A ankiety, opisują-
ca obecny poziom satysfakcji klienta, składa się z pięciu pytań, część
B, badająca potencjalne zainteresowania na przyszłość, zawiera trzy
pytania, natomiast część D - dwa pytania, których wypełnienie umoż-
liwiło segregację klientów w rozbiciu na branże i obroty responden-
tów. Pośród 9 pytań zasadniczych z tematyki konsolidacji banków po-
łowa pytań przyjęła formę tabelaryczną. W części А, В i D sondażu
wykorzystywano również pytania tabelaryczne oraz proste pytania za-
mknięte (respondenci wybierali odpowiedź z zestawu). W odmienny
sposób niż wspomniano powyżej magazyn „The Banker” w 2000 roku
przeprowadził badania sondażowe na trzynastu ekspertach z zakresu
procesów' konsolidacji banków [Piggott, 2000]8. Zadano im przeszło
1000 pytań, aby przeanalizować mocne i słabe strony najbardziej spek-
‘ Grupę ekspertów tworzyli: Steven Davis (Davis International Consultants),
Claire Gouzouli (Director at First Consulting), Raphael Soifer (Soifer Consulting),
Bryan Crossley (ABN Amro banking analyst), Pilip Middleton (KPMG), Roy Smith
(New York University), David Rogers (New York University), Bert Ely (Ely&Com-
pany), Richard Coleman (ABN Amro, bank analyst), Martin Green (Merrill Lynch),
Vasco Mareno, Garth Leder (Fox Pitt Keltőn, bank analyst), Ingo Walter (New York
University), Angus Hislop (Pricewaterhouse Coopers).
takularnych połączeń banków na świecie. Grupa panelowa, wykorzy-
stując skalę od 0 do 5, wyznaczyła pięć potencjalnych korzyści i sześć
zagrożeń płynących z konsolidacji banków. Ostatecznie fuzyjny ran-
king banków powstał przez zsumowanie średnich arytmetycznych po-
szczególnych wskaźników.
Nieoficjalne badania opinii publicznej (ang. straw poll), które prze-
prowadził S. I. Davis [2000] w postaci wywiadów z członkami poszcze-
gólnych zarządów banków i konsultantami, miały na celu oszacowanie
sukcesu konsolidacji banków. W odpowiedzi na pytanie: Który bank
Twoim zdaniem odniósł największe korzyści w wyniku połączenia? wy-
selekcjonowane 33 banki uniwersalne (o różnym zasięgu geograficznym,
wielkości kapitału, tj. generalnie nieporównywalnych), zdefiniowały te
instytucje, które osiągnęły sukces. Konsultanci współuczestniczący w ba-
daniu, w oparciu o własne opinie, wyznaczyli ranking instytucji doznają-
cych w praktyce pozytywnych9 lub negatywnych11’ efektów konsolidacji.
Podsumowanie
Metody oceny efektów konsolidacji cieszą się sporym zainteresowa-
niem, wciąż powstają nowe podejścia, różne modele. Zdarza się również,
iż wyniki badań stosujących te same lub zbliżone metody są mieszane,
wówczas są modyfikowane. W większości przypadków każdej z metod
oceny efektów konsolidacji banków możemy przypisać inne kryteria oce-
ny. Bez względu na metodę stosowaną do oceny efektów konsolidacji
wykorzystuje się specyficzne kryteria (np. przy efektywności relację na-
kłady-wyniki budują specyficzne zmienne charakteryzujące wyłącznie
banki; podczas gdy w OP wskaźniki stosowane to m.in. koszty pozaodset-
kowe, aktywa, koszty z tytułu prowizji, przychody operacyjne, itp.).
Dodatkowo, sektor bankowy należy w znacznej części do spółek publicz-
nych, istnieje zatem ciągła potrzeba porównania jednostek skonsolidowa-
nych z całym sektorem. Niemniej jednak, przy wykorzystywaniu różno-
rodnych metod, nadal nie podjęto próby zidentyfikowania całkowitych
efektów konsolidacji banków.
11 Np. Lloyds TSB, Merita Nordbanken, Chase Manhattan, Wells Fargo.
10 Tj. UBS, HypoVereinsbank, First Union.
Bibliografia
Aigner D., Lovell С. A. Κ., Schmidt P., Formulation and Estimation of Stocha-
stic Frontier Production Function Models, „Journal of Econometrics”, vol. 6, 1977.
Al-Sharkas А. А., М. K. Hassan, T. Murkherjee, Long-run Performance Follo-
wing U.S. Bank Mergers & Acquisitions, „Working Paper”, University of New Orle-
ans 2003.
Avery R.. Bostic R., Calem P., Canner G., Consolidation and Bank Branching
Patterns. „Journal of Banking and Finance”, vol. 23, 1999.
Babbie E., Badania społeczne w praktyce, Warszawa 2004.
Beitel P., Schiereck D., Value Creation at the Ongoing Consolidation of the
European Banking Market, „IMA-Arbeitsbericht”, nr 5 (2001).
Berger A. N., Hancock D., Humphrey D. B., Bank EfficiencyDe rived from the
Profit Function, „Journal of Banking and Finance”, vol.! 7, 1993.
Berger A. N.. Humphrey D. B., Megamergers in Banking and the Use of Cost
efficiency as an Antitrust Defence, „Antitrust Bulletin”, vol. 37, 1992.
Berger A. N.. Mester L. J... Inside the Black Box: What Explains Differences in
the Efficiencies of Financial Institutions?, „Journal of Banking and Finance”, vol.
21,1997.
Berger A. N.. Saunders A., Scalise J. М., Udell G. F., The Effects of Bank
Mergers and Acquisitions on Small Business Lending, „Journal of Financial Econo-
mics”, vol. 50. 1998.
Berger A. N., Udell G. F., Universal Banking and the Future of Small Business
Lending, w: Saunders A., Walter 1. (red.), Financial System Design: The Case for
Universal Banking. Burr Ridge, Irwin, Homewood, 19%.
Cliarnes A,, Cooper W. W., Rhodes A., Measuring the Efficiency of Decision
Making Units. „European Journal of Operational Research”, 1978.
Davis S. J., Bank Mergers. Lessons for the Future, London 2000.
Frieder L. A., Apilado V. P., Bank Holding Company Expantion: A Refocus on
Its Financial Rationale, „Journal of Financial Research”, vol. 6, 1983.
Kopczewski Т., Efektywność technologiczna i kosztowa banków komercyjnych
w Polsce w latach 1997-2000. cz. I, „Materiały i Studia”, NBP. nr 113 (2000).
Kopczewski Т., Pawłowska М.. Efektywność technologiczna i kosztowa ban-
ków komercyjnych w Polsce w latach 1997-2000, cz. II, „Materiały i Studia”, NBP,
nr 135 (2001), s. 14-15.
Mielnik M, Ławrynowicz М., Badanie efektywności technicznej banków komer-
cyjnych u· Polsce metodą DEA, „Bank i Kredyt”, nr 5 (2002), s. 58.
Pawłowska М., Wpływ fuzji i przejęć na efektywność w sektorze banków komer-
cyjnych w Polsce w latach 1997-2001, „Bank i Kredyt”, nr 2 (2003). s. 28.
Piggott C., Will they be Happy?, ,.The Banker”, nr 12 (2000).
Rhoades S. A., A Summary of Merger Performance Studies in Banking 1980-
1993 and an Assessment of the „Operating Performance” and „Event Study "
Methodologies, „Staff Economic Studies”, 167, Washington 1994.
Shepard R. W., Theory of Cost and Product Functions, New Jersey 1970.
Strahan P. E., Weston J. P., Small Business Lending and the Changing Structure
of the Banking Industry, „Journal of Banking and Finance”, vol. 22, 1998.
Sztumski J., Wstęp do metod i technik badań społecznych, Katowice 1999.
Wagenvoort R.. Schure P., The Recursive Thick Frontier Approach to Estima-
ting Efficiency, „Working Paper. European Investment Bank”, nr 99 (2002).
Koncepcje oceny efektywności inwestycji
w strategii CRM
Strategia Zarządzania Kontaktami z Klientami, znana pod skrótem
CRM, pochodzącym od angielskiej nazwy Customer Relationship Mana-
gement1, pojawiła się w latach 90 XX w. Polega ona na umieszczeniu
klienta w centrum wszystkich działań przedsiębiorstwa. Służy selekcji
i optymalizacji klientów pod kątem korzyści, jakie przedsiębiorstwo
może osiągnąć z nawiązania z nimi długookresowej współpracy. Wyma-
ga przeprojektowania całości procesów wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest
wspomagana odpowiednim oprogramowaniem. Jednakże oprogramowa-
nie CRM wspomaga organizację efektywnie tylko wtedy, gdy posiada
ona odpowiednią strategię działania.
Historia CRM sięga korzeni współczesnego marketingu. Przed re-
wolucją przemysłową wyrobem towarów trudnili się rzemieślnicy.
Swojego zawodu uczyli się najpierw jako czeladnicy w warsztatach
innych rzemieślników. Poznawali tam zarówno tajniki produkcji, jak
i obsługi klienta. Kontakt z klientem był osobisty. Z bezpośredniej
rozmowy mogli się dowiedzieć, w jaki sposób klient używa ich wyro-
bu i jakie jego potrzeby ten wyrób zaspokaja. Przechowywali te infor-
macje w swojej pamięci. Było to możliwe, ponieważ nie zajmowali się
produkcją masową i liczba ich klientów była stosunkowo niewielka.
Pracując w ten sposób, rzemieślnicy stosowali się do zasad CRM. Pod
koniec XIX wieku nastąpiły zasadnicze zmiany w procesie produkcji.
Pojawiły się nowe źródła energii, dzięki którym możliwa stała się pro-
dukcja seryjna i na dużą skalę. Rzemieśłnicy-fachowcy przejęli rolę
nadzorców, kierowników, a wytwarzaniem produktów zaczęli zajmo-
wać się robotnicy, którzy raczej nie mieli kontaktu z klientem i nie
orientowali się w jego potrzebach. Wielka wydajność produkcji maso-
wej spowodowała, że naturalny popyt przestał wystarczać. Pojawiła się
konieczność szukania nowych grup odbiorców i kreowania nowych
1 A. Mazur. D. Mazur, K. Jaworska, CRM - Zarządzanie Kontaktami z Klien-
tami, Zabrze 2001, s. 11.
potrzeb. Tak zaczęła się era marketingu. Początkowo marketing zaj-
mował się głównie rozwijaniem kanałów dystrybucji. W wyniku tegc
doszło do zerwania bezpośrednich kontaktów pomiędzy producentem
i klientem. Producent dowiadywał się o potrzebach swoich klientów
wyłącznie od pośredników. Dodatkowo, ponieważ firmy produkował}
dużo, stawały się coraz większe i zatrudniały wiele osób, obsługę klienta
powierzono odrębnym działom - działom sprzedaży i marketingu.
W związku z tym pracownicy zajmujący się produkcją zostali jeszcze
bardziej odseparowani od tych, dla których produkowali. Strategia CRM,
która pojawiła się około dziesięć lat temu, jest próbą powrotu do bez-
pośrednich relacji producent-klient w warunkach produkcji masowej.
Pierwszą podstawową zasadą strategii CRM jest budowanie związ-
ku z klientem, ale takiego związku, który przynosi korzyści zarówno
klientowi, jak i firmie. Kolejną - traktowanie każdego kontaktu z klien-
tem, nawet pojedynczych transakcji handlowych, jako fragmentu rela-
cji z nim, a nie jako osobnych wydarzeń. Całość ma stanowić spójny
proces. Ostatnia zasada to aktywne i odpowiedzialne podejście firmy
do właściwego doboru klientów, a następnie do budowania związków
z nimi, bo każdy taki związek to długoterminowa inwestycja2.
Kluczowe elementy strategii CRM są następujące3:
- budowanie długotrwałych związków z klientami,
- zarządzanie tymi związkami w celu optymalizacji korzyści po
stronie firmy i klienta,
- zdobywanie głębokiej wiedzy o kliencie,
- traktowanie każdego klienta indywidualnie,
- zbudowanie poczucia odpowiedzialności za jej realizację u każ-
dego pracownika firmy,
- konieczność jej nadrzędności nad całą strategią firmy.
Mając już podstawową wiedzę, czym jest CRM, przyjrzyjmy się te-
raz bliżej kwestii efektywności realizacji strategii CRM. Ekonomiczna
definicja przedsiębiorstwa mówi, ogólnie rzecz ujmując, że przedsiębior-
stwo to organizacja nastawiona na osiąganie zysku4. W związku z tym
2 A. Mazur, D. Mazur, K. Jaworska, op. cit., s. 10.
1 Ibidem, s. II.
4 Mikroekonomia. Z. Dach (red.), Kraków 2002, s. 89.
logiczne wydaje się, że wszelkie działania prowadzone w ramach przed-
siębiorstwa powinny być również podporządkowane osiąganiu tego celu,
czyli prowadzić do zysku’. Podążając dalej tym tokiem rozumowania,
strategia Customer Relationship Management, która ma być istotnym
czynnikiem kształtującym całą strategię działania przedsiębiorstwa*',
również powinna mieć za główny cel zwiększanie zysku przedsiębior-
stwa, i z tego też punktu widzenia powinno się oceniać jej efektywność.
Istotą strategii CRM jest inicjowanie, rozwijanie i zwiększanie wartości
związków z klientami. Zatem aby ocenić efektywność tej strategii, nale-
żałoby ocenić, na ile zaangażowanie się firmy w te właśnie działania
przyczynia się do wzrostu zysku. Czyli dla oceny efektywności strategii
CRM powinno się porównać koszty związane z budowaniem więzi
z klientami z wielkością sprzedaży danej firmy.
Niestety, większość dostępnych opracowań na temat CRM, zarów-
no krajowych, jak i zagranicznych, skupia się głównie na efektywności
wdrożenia systemu CRM i albo w ogóle na tym poprzestaje, albo ewen-
tualnie podaje tylko kilka ogólnych stwierdzeń na temat strategii CRM.
A system CRM jest przecież wyłącznie narzędziem realizacji strategii
i nie ma samodzielnej racji bytu7. Jednak myślenie o CRM wyłącznie
w kategoriach systemu dominuje14. Chociaż powoli zaczyna pojawiać
się coraz więcej uwag krytycznych i prób przeniesienia środka ciężko-
ści całego zagadnienia z systemu na strategię. Prawdopodobnie przy-
czyną tego są alarmujące raporty na temat efektywności wdrożeń CRM,
·' H. Simon. Dziecięca choroba marketingu, „CXO. Magazyn kadry zarządzają-
cej”, nr 1 (2004). s. 24.
N. McCann, Developing a CRM Strategy, Strategy Report October 2000,
InTrust Services - Technology & Management Consulting, s. 8, http://www.intrust-
services.com/pdfs/s 10011 .pdf, 04.04.2004.
7 K. Murphy, R. Russell, Use the Balanced Scorecard to Execute CRM Strategy,
report August 2002, GartnerG2 and Balanced Scorecard Collaboratice, Inc., s. 2-3,
http://www.gartnerg2.com/site/FileDownload.asp?file=rpt-0702-0117.pdf,
04.04.2004; R. Wichlacz, CIO w GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA, za: R. Jesio-
nek. Bye ważnym u- Europie, „СХО, Magazyn kadry zarządzającej”, nr 1 (2004),
s. 76; J. Fitz-enz, Rentowność' inwestycji w kapitał ludzki, Kraków 2001, s. 31.
s M. Bernacik, CRM - kapitał wiedzy, kapitał relacji, „Modern Marketing”, nr 9
(2001). za: http://www.crm.pl/pokaz.php?kategoria=l&id=l 14.26.02.2004; I. Bart-
czak, Model jeszcze niekompletny, „Computerworld Raport”, kwiecień 200 l,s. 5.
mówiące, że jest ona bardzo niska i że 50-70% wdrożeń kończy się
niepowodzeniem9. Ale właśnie, wdrożeń systemów, które często są
bardzo kosztowne i które wdrażane bez strategii po prostu nie przyno-
szą oczekiwanych rezultatów.
Marek Parzydlo z firmy atVantage, największej w Polsce organiza-
cji menedżerskiej, skupiającej ponad 3500 tysiąca członków, w swoim
artykule pt. Zwrot z inwestycji w CRMU\ dostępnym na portalu interne-
towym Instytutu Zarządzania11, pisze, że na wdrożeniu CRM można
i należy zarobić - nawet dwa razy. Po pierwsze przez oszczędności kosz-
towe, po drugie dzięki wzrostowi sprzedaży. Zwraca on uwagę na to, że
CRM pozwala kontrolować koszty w miejscu ich powstawania i korygo-
wać przebieg konkretnych procesów biznesowych, takich jak sprzedaż
czy obsługa klienta, co z kolei umożliwia alokowanie środków finanso-
wych oraz wysiłków w klientach o najwyższej rentowności. W ten spo-
sób, jego zdaniem, realizuje się postulat CRM, by w działalności bizne-
sowej koncentrować się na budowaniu wartości relacji z klientem.
Ponadto wskazuje, że CRM pozwala na usprawnienie szeregu rutyno-
wych czynności należących do procesu sprzedaży, takich jak: planowa-
nie kontaktów z klientem, raportowanie, przygotowywanie ofert, umów
i zamówień, rozliczenia kosztów spotkań z klientem itp. Wykonanie tych
zadań przy użyciu CRM zajmuje znacznie mniej czasu niż dotychczaso-
wymi metodami. Poza tym, według niego, CRM daje kierownictwu fir-
my szybki dostęp do informacji z rynku oraz możliwość kontroli czasu
i efektywności pracy sprzedawców, a także kontroli kosztów relacji
z klientem w porównaniu do uzyskiwanych obrotów. Te narzędzia po-
zwalają kierować sprzedawców tam, gdzie jest największy potencjał,
a ponadto sprzedawcy dostają więcej czasu, który mogą poświęcić na
„dopieszczenie” pojedynczego klienta lub obsługę większej ich liczby.
4 A. Stachowicz-Stanusch,M. Stanusch, Przyczyny nieudanych wdrożeń CRM,
http://www.crm-abc.pi/, 26.02.2004; M. Bernacik, Koniec CRM-u?. „Modern Mar-
keting", nr 1 (2002). za: http://www.crm.pl/pokaz.php?kategoria=l&id=109.
26.02.2004.
Artykuł dostępny na stronie internetowej Instytutu Zarządzania: http://www.fi-
nanse.info.pl/biblioteka/artykul.htm?aitykul_id=5073&s=l#autor, 25.02.2004.
11 http://www.instytut.org.pl/o_instytucie/index.htm, 04.04.2004.
Dzięki temu, na przykład w branży FMCG12, można zaplanować jedną
dodatkową sprzedaż dziennie na każdego handlowca, co powinno dać
wzrost sprzedaży miesięcznej rzędu 5-10%. W ten sposób zwrot z inwe-
stycji we wdrożenie może zwrócić się w ciągu kilku do kilkunastu mie-
sięcy. Dodatkowo Marek Parzydło w swoim artykule zwraca uwagę, że
system CRM pozwala na przekształcenie jednorazowego kosztu zdoby-
cia klienta w inwestycję przynoszącą długookresowe zyski. Jest to moż-
liwe dzięki narzędziom systemowym gromadzącym szczegółowe dane
0 klientach, co pozwala na poznanie ich potrzeb. Następnie system może
wyszukiwać klientów spełniających określone warunki oraz konfiguro-
wać i podpowiadać stosowne oferty w odpowiednim momencie, np.:
podczas wizyty klienta na stronie internetowej firmy albo podczas roz-
mowy sprzedawcy z klientem. Na koniec autor wspomina, że jednym
z kluczowych czynników powodzenia projektów CRM jest metodologia
zarządzania projektem. Każdy projekt wdrożenia CRM musi mieć:
- zorganizowany i kontrolowany start, to znaczy zadania projekto-
we powinny być właściwie zaplanowane i zorganizowane przed ich
rozpoczęciem,
- zorganizowany i kontrolowany etap wykonania, przy czym me-
tody kontroli powinny być określone przed rozpoczęciem projektu
1 powinny pozwalać w każdym momencie stwierdzić stopień zaawan-
sowania prac,
- zorganizowane i kontrolowane zamknięcie, czyli kończyć się oce-
ną rezultatów w oparciu o przygotowane wcześniej miary.
Przyglądając się powyższemu podejściu do analizy efektywności in-
westycji w CRM, na pierwszy rzut oka widać, że odnosi się ono raczej do
funkcjonowania oprogramowania CRM, niewiele mówiąc o strategii.
Generalnie analizowane są czynności, które można usprawnić, używając
systemu CRM, a podana na koniec metodologia jest dość ogólna i nie
przywołuje żadnych wartości związanych z budowaniem relacji z klien-
tem. Ponadto wartość związku z klientem jest tu rozumiana wyłącznie
jako ilość pieniędzy, którą firmie może przynieść dany klient. Autor nie
Branża FMCG to branża dóbr szybko zbywalnych, czyli podstawowych
produktów spożywczych i chemiczno-kosmetycznych , z ang. FMCG - Fast Moving
Consumer Goods', więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronie interneto-
wej: http://www.gfk. pl/pod.strona.php?page=/page.php?id=283,07.03.2004.
wspomina ani słowem o kreowaniu wartos'ci po stronie klienta, ani
o obustronnych korzyściach ze związku. Poza tym całość działań w za-
kresie CRM jest tu oceniania pod kątem możliwości doprowadzenia do
jak największej ilości transakcji zawieranych dziennie, a przecież jednym
z podstawowych założeń strategii CRM jest odejście od traktowania
transakcji handlowej jako elementu krytycznego relacji z klientem. Do-
datkowo pojawia się tu parę kontrowersyjnych stwierdzeń, dotyczących
standaryzacji procesu kontaktu z klientem, bo zgodnie z zasadami strate-
gii CRM każdy klient powinien być traktowany indywidualnie. Można je
zaakceptować wyłącznie kontekście systemu CRM, tzn. że korzystanie
z oprogramowania ułatwia i standaryzuje pewne operacje/czynności
związku z klientem. Ale nie powinno się tego stosować do samego nasta-
wienia do klienta. Brakuje tutaj refleksji, jakiego rodzaju koszty generuje
stosowanie strategii, czyli po pierwsze nawiązywanie relacji z klientem,
a następnie budowanie jej wartości przy zachowaniu zasady kreowania
obustronnych korzyści.
Z kolei raport na temat wdrożeń CRM pt. Coraz więcej wdrożeń
zakończonych sukcesemzamieszczony na czołowym polskim portalu
internetowym poświęconym problematyce CRM, przytacza wyniki
ostatnich badań nad efektywnością CRM przeprowadzonych przez fir-
mę IDC. Zbadano, że lepszą efektywność CRM osiąga się przede wszyst-
kim przez bardziej inteligentne wybieranie i wdrażanie systemu CRM,
a poza tym przez analizowanie skutków wdrożenia systemu CRM we
wszystkich obszarach działania firmy, a nie, jak to najczęściej czynio-
no, tylko w jednym, tj. w zakresie redukcji kosztów; bo początkowo
redukcja kosztów może być niewielka (samo wdrożenie generuje kosz-
ty), ale może nastąpić poprawa na przykład w zakresie jakości obsługi
klientów. Źródłem poprawy efektywności CRM jest, według autorów
raportu, również rozwijająca się praktyka etapowego wdrażania CRM,
moduł po module. W pierwszej fazie typowego wdrożenia firmy są
wstanie korzystać jedynie 20 do 25 procent całkowitej planowanej funk-
cjonalności, a kupowanie od razu całego zestawu automatycznie pod-
nosi poprzeczkę dużo wyżej, gdy spółki próbują realizować zwrot z tej
1:1 Raport dostępny na stronie internetowej portalu CRM.PL: http://www.erm.pl/
pokaz. php?kategoria=2&id=225,07.03.2004.
inwestycji. Zatem bez żadnych wątpliwości raport ten odnosi się wy-
łącznie do osiągania efektywności wdrażania oprogramowania CRM,
chociaż nie zostało to zaznaczone na wstępie przez autorów.
Podobnie jest z artykułem Agaty Stachowicz-Stanusch i Macieja
Stanusch pt. Zanim zaczniesz wdrożenie CRM'4, publikowanym przez
„Modern Marketing”, jeden z czołowych magazynów na temat marke-
tingu i strategii przedsiębiorstwa. W części mówiącej o opłacalności
wdrożenia CRM wymienione czynniki kształtujące jego koszty doty-
czą wyłącznie technologii informatycznych, które można zastosować
do usprawniania różnych procesów wewnątrz firmy. A na koniec auto-
rzy wspominają, że wdrożenie systemu klasy CRM nie jest tanie, bo
chociaż rozpiętość cen za licencję systemu jest duża, to wszystkie wy-
chodzą z dość wysokiego pułapu.
Identyczne podejście prezentuje również artykuł Katarzyny Jawor-
skiej, Alicji Mazur i Dariusza Mazura (autorów jednej z niewielu pol-
skich publikacji na temat CRM) pt. CRM - czy to się opłaca?15. Piszą
oni, że szacując opłacalność inwestycji w CRM, można posłużyć się
wskaźnikiem ROI (Return on Investment), który porównuje rzeczywi-
ste lub przewidywane koszty danej inwestycji w stosunku do wygene-
rowanych lub przewidywanych przychodów. Jego koncepcja wywodzi
się z prostego pytania: „Ile pieniędzy należy zainwestować w przedsię-
wzięcie i jaki będzie zwrot z tej inwestycji?”. Według nich wskaźnik
zwrotu z inwestycji w CRM musi uwzględniać:
- koszty inwestycji (nabycia i użytkowania CRM),
- zmianę kosztów działalności wynikających z wdrożenia CRM (np.
zmniejszenie ilości personelu działu obsługi, czyli zmniejszenie kosz-
tów wynagrodzeń tego działu),
- zmianę przychodów ze sprzedaży produktów i usług,
- korzyści niemierzalne - należą do nich wzrost zadowolenia pra-
cowników czy klientów.
Autorzy nie wspominają nigdzie o kosztach budowania relacji
z klientem. Całość analizy koncentruje się na wydatkach na wdrożenie
14 A. Stachowicz-Stanusch, M. Stanusch, Zanim zaczniesz wdrożenie CRM,
„Modern Marketing”, nr 11-12 (2002), za: http://www.crm.pl/pokaz.php7katego-
ria=9&id=l95, 26.02.2004.
15 http://www.crm-abc.pl/, 26.02.2004.
systemu oraz wynikających z tego korzyściach, które sprawią, że ta
inwestycja się zwróci.
Podobnie artykuł Alix Nyberg, pt. Buyer be aware: overbuying
and elusive ROI measures plague CRM, yet customers continue to sign
on (Special Report: CRM; return on investment; customer relationship
management), [Kupujący bądźcie świadomi plagi wydumanych wskaź-
ników oceny efektywności CRM stworzonych użytek klientów (Raport
Specjalny: CRM; zwrot z inwestycji; zarządzanie relacjami z klienta-
mi)], który ukazał się w znanym magazynie dla kadry zarządzającej
CFO „Magazine for Senior Financial Executives” w lipcu 2003 roku16,
koncentruje się tylko na tym, że koszty zakupienia CRM są bardzo
wysokie i w wielu przedsiębiorstwach się nie zwróciły. Zatem mówi
wyłącznie o systemie CRM, a nie o strategii.
Również głównie na efektywności wdrożenia systemu CRM kon-
centruje się J. Dychę w swojej publikacji pt. CRM. Relacje z kiienta-
mixl oraz raport na temat zwrotu z inwestycji w CRM opublikowany
przez „Computerworld Polska”18.
Opracowań rozróżniających wdrożenie systemu CRM od wdroże-
nia strategii CRM znacznie więcej można znaleźć w literaturze zagra-
nicznej niż w polskiej. Ale mimo to, nadal niełatwo jest dotrzeć do
dokładnej informacji, jak mierzyć efektywność strategii CRM, bo
wzmianki odnoszące się do oceniania efektywności strategii są tam ra-
czej symboliczne i niewiele jest w nich odniesień do kategorii kreują-
cych koszty budowania relacji z klientem.
Mei Lin Fung w artykule pt. Measuring the Value of CRM, [Mie-
rzenie Wartości CRM];,) pisze na początku, że chcąc zmierzyć efek-
tywność CRM, nie można tego odnosić wyłącznie do systemu CRM,
lf’ http://www.findarticles.com/cf_0/rn3870/9_19/105460798/pl/article.jhtml,
26.02.2004.
17 J. Dychę, CRM. Relacje z klientami, Gliwice 2002.
111 Dziesięć kroków w przewidywaniu i osiąganiu zwrotu z inwestycji w CRM,
Gartner Poland, w: Customer Relationship Management. Strategie, „Computer-
world Polska”, nr 4 (2003), s. 10-13.
14 Mei Lin Fung, Measuring the Value of CRM, http://www.crmguru.com,
26.02.2004. Mei Lin Fung jest pionierem dziedziny CRM, byta konsultantem pierw-
szego zintegrowanego systemu CRM wdrożonego przez Toma Siebela w firmie
Oracle w 1988 r.
czyli zauważa, że zakup oprogramowania CRM nie stanowi istoty Za-
rządzania Kontaktami z Klientami, Jednakże dalej koncentruje się tyl-
ko na konieczności wytypowania klientów przynoszących firmie naj-
większy zysk, nie wspominając już, jakie koszty należy uwzględnić
przy obliczaniu tego zysku. Mówi jedynie, że analizując koszty i ko-
rzyści z każdego klienta, trzeba zrozumieć, jakie mechanizmy tutaj
działają, a potem na tej podstawie wybrać najbardziej efektywną stra-
tegię inwestowania w klienta.
To istotne rozróżnienie pomiędzy strategią CRM, a systemem CRM
można znaleźć również w raportach2" na temat Zarządzania Kontakta-
mi z Klientami publikowanych przez Dział Badań międzynarodowej
firmy doradczej Capgemini21. W raporcie podsumowującym badania
nad powiązaniami pomiędzy CRM, a wynikami finansowymi przed-
siębiorstw wspomniano, że lepsze wyniki finansowe uzyskują firmy,
które najpierw zaprojektowały i wdrożyły strategię, a później dopiero
kupiły odpowiadające jej założeniom oprogramowanie. Z kolei w ra-
porcie pt. Realizing return on investment from CRM, [Realizowanie
zwrotu z inwestycji w CRM], konsultanci Capgemini określają trzy
perspektywy, jakie należy uwzględnić, aby efektywnie wdrożyć CRM
w przedsiębiorstwie:
1. Perspektywę klienta, która obejmuje zmianę w postrzeganiu
klienta i dbanie o nową jakość w kontekście relacji z nim.
2. Perspektywę organizacji, która obejmuje stworzenie właściwej
struktury działalności przedsiębiorstwa, odpowiednie zaprojektowanie
przebiegu procesów wewnętrznych oraz interakcji z klientem, a także
zatrudnienie ludzi zdolnych realizować założenia strategii CRM, i na
koniec, stworzenie systemu wskaźników pozwalającego mierzyć po-
stępy działań w zakresie CRM.
3. Perspektywę systemu, która obejmuje zaprojektowanie przepły-
wu danych w przedsiębiorstwie, a następnie zakupienie adekwatnego
oprogramowania CRM.
2,1 Raporty Capgemini na temat CRM, http://www.pl.capgemini.com/services/
crm_reporls.slitml. 29.05.2004.
21 http://www.capgemini.com/, 29.05.2004.
Zatem raporty te prezentują wnioski stosunkowo mocno powiązane
z istotą strategii CRM. Ciekawa jest zwłaszcza wzmianka o konieczności
stworzenia w przedsiębiorstwie nowego podejścia do kontaktów z klien-
tami oraz o konieczności posiadania pracowników, którzy rozumieją, na
czym polega istota strategii CRM. Biorąc pod uwagę rolę kapitału ludz-
kiego w przedsiębiorstwie22, wydaje się. że konsultanci Capgemini zwra-
cają uwagę na to, co rzeczywiście jest najistotniejsze dla powodzenia ca-
łego przedsięwzięcia. Ponadto interesująca jest również poruszona przez
autorów kwestia systemu wskaźników, pozwalającego mierzyć efekty
działań. Niestety, nie została ona szerzej rozwinięta. Za to w dalszej czę-
ści raportu zaproponowany został jeden ogólny, „negatywny” wskaźnik
efektywności wdrożenia strategii CRM, tzw. linia bazowa. Polega on na
zaprognozowaniu, jak rozwinęłaby się sytuacja w przedsiębiorstwie,
gdyby nie wdrożono strategii CRM, co stanowić ma punkt odniesienia
dla fazy wdrożenia. Przy formułowaniu prognozy należy wziąć pod uwa-
gę wszystkie istotne kwestie, takie jak: zysk, wysokość marż ze sprzeda-
ży, stan zasobów przedsiębiorstwa itp. Jest to dość ciekawe podejście,
jednakże niezbyt korzystne w kontekście jednego z głównych celów
przedsiębiorstwa, jakim jest maksymalizacja zysku, gdyz zmierza w kie-
runku umacniania minimalistycznych oczekiwań odnośnie rezultatów
wdrożenia - każdy uzyskany wynik ma szanse być ponad poziomem linii
bazowej.
Przechodząc dalej, najbardziej kompleksową publikacją na temat
oceny efektywności strategii CRM jest cykl artykułów autorstwa Jame-
sa Brewtona, dostępnych w bibliotece BetterManagement.com. Propo-
nuje on nowatorskie podejście do tego zagadnienia, pokazując jak
zastosować w tym celu zrównoważoną (strategiczną) kartę wyników -
narzędzie wprowadzone do nauki zarządzania przez Roberta Kaplana
i Davida Nortona23. Biorąc pod uwagę własności zrównoważonej karty
wyników, wydaje się, że jest to najbardziej uzasadniona metoda oceny
efektywności strategii CRM. Bowiem zrównoważona karta wyników24:
22 J. Fitz-enz, op. cit., s. 15.
23 R. S. Kaplan. D. R Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action.
24 C. Stachowiak, Szlachetna misja, ambitna strategia i co dalej?, http://
www.cxo.pl/artykuly/27512_l.html, 04.04.2004.
- koncentruje się na strategii i jest skuteczną metodą zarządzania
procesem jej realizacji, w trakcie którego strategia jest dopracowywa-
na, komunikowana i integrowana z systemem zarządzania firmą, a na-
stępnie monitorowana i weryfikowana,
- wymusza mierzenie efektów działań strategicznych (zarówno
w odniesieniu do aktywów materialnych, jak i niematerialnych),
- wymusza spójność w formułowaniu strategii przez budowanie
zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami i działaniami,
- wymusza zrównoważenie odmiennych - często nawet sprzecz-
nych ze sobą - celów firmy, np. celów finansowych z niefinansowymi,
- to również cenna propozycja metodologiczna, umożliwiająca za-
rządowi i kierownictwu praktyczną realizację zarządzania firmą w spo-
sób społecznie odpowiedzialny ze zrównoważonym poszanowaniem
ekonomii, ekologii i etyki w relacjach z: akcjonariuszami, klientami,
partnerami w biznesie, administracją publiczną, pracownikami i spo-
łecznością lokalną.
Żeby skutecznie zaimplementować metodologię zrównoważonej
karty wyników do oceny strategii CRM, należy, według autora, wyko-
nać następujące kroki25:
1. Zdefiniować strategię CRM dla danej konkretnej firmy. W tym
celu najlepiej jest się posłużyć Mapą Strategii CRM. Mapa jest narzę-
dziem pozwalającym ująć w prosty i przejrzysty dla każdego sposób
wszystkie cele strategii CRM specyficzne dla danej firmy oraz wszel-
kie czynności niezbędne dla realizacji strategii wraz z ich powiązania-
mi przyczynowo-skutkowymi. Mapa Strategii CRM składa się z trzech
kluczowych komponentów: strategicznych kierunków, strategicznych
działań i strategicznych powiązań.
2. Wybrać i uszeregować mierniki oceny strategii CRM. Właści-
wie dobrane mierniki powinny spełniać dwa kryteria: powinny pozwa-
lać na dokładny pomiar wartości bieżącej kluczowych czynników, do
których się odnoszą oraz powinny pozwalać prognozować, jakie wyni-
ki mogą zostać osiągnięte w przyszłości. Stosuje się trzy typy takich
35 J. Brewton, CRMetrix, Implementing a CRM Scorecard - Part I, http://
www.bcttermanagement.com/library/Library.aspx?iibraiyid=2632&A=10,
10.04.2004.
mierników: pieniężne, wyrażone liczbowo (ilość, czas lub proporcje ■
oraz procentowe. Dla każdego wybranego miernika należy stworzyć
profil zawierający wszystkie najważniejsze informacje na jego temat.
Przykład takiego profilu przedstawia tabela 1.
Tab. 1. Profil miernika
Wskaźnik strategiczny "
CRM Pracownicy maksymalnie zadowoleni z pracy (w %)
Moduł/Sekcja CRM Zespół przyjmujący telefony od klientów
Definicja Procent pracowników wybierających odpowiedź
„bardzo” w korporacyjnej ankiecie satysfakcji
pracowników
Częstotliwość pomiaru Kwartalnie
Metoda pomiaru Automatycznie obliczane wyniki z elektronicznych
ankiet dostępnych w sieci komputerowej korporacji
Przewidywany roczny koszt 1.500 $ (na podstawie kosztu czasu pracy zespołu
pomiaru przyjmującego telefony od klientów)
Miernik alternatywny Żaden inny nie jest polecany
Źródło: J. Brewton, CRMetrix, Implementing a CRM Scorecard - Part /, http://
www.bettermanagement.com/library/Library.aspx?libraryid=2632&A= 10,
10.04.2004.
3. Ustalić cele funkcjonalne CRM oraz wybrać i wdrożyć system
raportowania ich realizacji.
4. Umiejscowić metodologię pomiaru/kontroli realizacji strategii
CRM w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa tak, żeby trafiła ona
do grupy podstawowych czynników warunkujących funkcjonowanie
przedsiębiorstwa.
W swojej publikacji James Brewton podaje wiele przykładów wskaź-
ników istotnych przy realizacji strategii CRM, których pomiar pozwa-
la na ocenę efektywności realizacji strategii. Wybrane wskaźniki zosta-
ły przedstawione w tabeli 2.
Wskaźniki Pracownicy zadowoleni z pracy (%)
odnoszące się Pracownicy deklarujący, że nie zmienią
do pracowników pracodawcy (%)
Pracownicy chętni rekomendować firmę jako dobre
miejsce pracy (%)
Rotacja pracowników (%)
Produktywność pracowników (%)
Ilość dni szkoleń pracowniczych (#)26
Wskaźniki Sprzedaż - liczba potencjalnych klientów, która
odnoszące się zdecydowała się na zakup (%) (tzw. wskaźnik
do działań konwersji)
operacyjnych Sprzedaż - koszt konwersji (wartość pieniężna)
Sprzedaż - cykl sprzedaży (#)
Marketing - liczba kontaktów, tj. potencjalnie
zainteresowanych (#)
Marketing - koszt zdobycia jednego kontaktu
(wartość pieniężna)
Marketing - liczba zdobytych kontaktów na
kampanię marketingową (#)
Serwis - koszt jednego działania (wartość pieniężna)
Serwis - liczba problemów rozwiązanych przy
jednym kontakcie (%)
Serwis - liczba zadowolonych klientów (#)
Wskaźniki Klienci, którzy deklarują chęć rekomendowania
odnoszące się firmy innym (%)
do klientów Liczba klientów (#)
Liczba klientów przejętych od konkurencji (#)
Wskaźnik utrzymywalności klientów (%)
Wskaźniki Zyskowność klienta27 (#)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Brewton. CRMetrix, Implementing
a CRM Scorecard - Part 2, http://www.bettermanagernent.com/library/libra
ry.aspx?pagetype= 1 &!ibraryid=+2706.
Większość z tych wskaźników odnosi się do kosztów różnorod-
nych działań podjętych w celu nawiązania i utrzymania relacji z klien-
tem. Niektóre w sposób bezpośredni, a inne w sposób pośredni. Przy-
kładem wskaźnika pośrednio wpływającego na relację firma-klient jest
odsetek pracowników zadowolonych z pracy. Zadowolony pracownik
będzie wykonywał swoje obowiązki z entuzjazmem i zaangażowaniem,
co z pewnością pozytywnie wpłynie na jakość obsługi klientów, jeśli
będzie to akurat pracownik działu sprzedaży. Natomiast jeśli będzie to
pracownik działu produkcyjnego, to jego satysfakcja z pracy spowodu-
je, że będzie on się starał popełniać mniej błędów przy produkcji, co
poprawi jakość produkowanych towarów i w efekcie wpłynie na zmniej-
szenie liczby reklamacji ze strony klientów.
Zatem wydaje się, że James Brewton podąża we właściwym kie-
runku w swojej pracy nad oceną efektywności realizacji strategii CRM.
Zaproponowana przez niego metodologia pozwala ocenić to, co dla
realizacji tej strategii jest istotne - czynniki wpływające na kreowanie
relacji firma-klient.
Podsumowując, strategia CRM jest z całą pewnością bardzo kom-
pleksowa, ponieważ swoim zasięgiem obejmuje wszystkie dziedziny
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dlatego też nie jest łatwo osiągnąć
wysoką efektywność jej realizacji. Szczególnie, że bazuje ona na rela-
cjach międzyludzkich. Co prawda w pewnym sensie zautomatyzowa-
nych, bo wspieranych przez oprogramowanie CRM, ale może właśnie
dlatego trudniejszych w zachowaniu prawdziwej ich wartości. Meto-
dologia oceny efektywności realizacji strategii CRM nie jest jeszcze
bardzo rozwinięta. Większość opracowań i publikacji odnosi się istot-
nie do osiągania efektywności wdrożenia oprogramowania CRM, a tylko
niewiele z nich mówi o efektywności wdrożenia strategii. I w związku
z powyższym warto poświęcić większą uwagę temu zagadnieniu w przy-
szłości. Biorąc pod uwagę pozytywne wyniki rozważań Brewtona nad
zastosowaniem zrównoważonej karty wyników do oceny efektywności
realizacji strategii CRM opracowanej przez Roberta Kaplana i Davida
Nortona, wydaje się, że dobrym pomysłem byłoby pójście dalej tym
śladem.
Summary
Customer Relationship Management strategy appeared in 90’s of
the 20. century. It is about placing a customer in a center of all business
operations of a company. The idea is to select the most valuable custo-
mers, as surveys show that usually 20% of customers bring 80% of the
company revenue. What also important, CRM strategy has to be sup-
ported by dedicated software. In general, a methodology to estimate
a return on investment (ROI) of the CRM strategy is not very well
developed yet. Most of the papers focus rather on the ROI of the CRM
software, and say only a few words, if any, about the effectiveness of
the strategy. However, gradually one may found more and more at-
tempts to build the ROI of CRM strategy, as 50-70% of investments in
the CRM fail. The most promising is a study by J. Brewton on a possi-
bility to create a CRM scorecard that is based on the known idea of the
Balanced Scorecard introduced by R. Kaplan and D. Norton.
Bibliografia
Bartczak J, Model jeszcze niekompletny, ..Computerworld Raport”, nr 4 (2001).
Bernacik М., CRM - kapitał wiedzy, kapitał relacji, “Modern Marketing”, nr 9
(2001), za: http://www.crm.pl/pokaz.php?kategoria=l&id=! 14,26.02.2004.
Bernacik М.. Koniec CRM-u?, „Modern Marketing”, nr 1 (2002), za: http://
www.crm.pi/pokaz.php?kategoria=l&id=l 09,26.02.2004.
Brewton J.. CRMetrix, Implementing a CRM Scorecard - Part I, http://www.bet-
tennanagement.com/library/Library.aspx ?libraryid=2632&A=l 0, 10.04.2004.
Dychę J., CRM. Relacje z klientami, Gliwice 2002.
Dziesięć kroków ir przewidywaniu i osiąganiu zwrotu z inwestycji n· CRM,
Gartner Poland, w: Customer Relationship Management. Strategie, „Computer-
world Polska”, nr 4 (2003).
Fitz-enz J.. Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Kraków 2001.
Kaplan R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Boston 1996: wyd. poi.: Strategiczna karta wyników: jak przełożyć strategię
na działanie, oprać. Pniewski Κ., Jaruga A., Polakowski М.. Warszawa, 2001.
Mazur A.. Mazur D., Jaworska Κ.. CRM - Zarządzanie Kontaktami z Klienta-
mi, Zabrze 2001.
McCann N.. Developing a CRM Strategy, Strategy Report October 2000, In-
Trust Services - Technology&Management Consulting, http://wvvw.inirustservi-
ces.com/pdfs/s 1001 1 .pdf. 04.04.2004.
Mikroekonomia, Z. Dach (red.), Kraków 2002.
Murphy Κ.. Russell R., Use the Balanced Scorecard to Execute CRM Strategy.
Report August 2002, GartnerG2 and Balanced Scorecard Collaboralice. Inc.
Simon H.. Dziecięca choroba marketingu, „СХО, Magazyn kadry zarządzają-
cej”, nr 1 (2004).
Stachowiak С., Szlachetna misja, ambitna strategia i co dalej?, http://www.cxo.pl/
artykuly/27512_1 .htnil, 04.04.2004.
Stachowicz-Stanusch A., Stanusch М., Przyczyny nieudanych wdrożeń CRM,
http://www.crm-abc.pl/, 26.02.2004.
Stachowicz-Stanusch A., Stanusch М., Zanim zaczniesz wdrożenie CRM. „Mo-
dern Marketing”, nr 11-12 (2002), za: http://www.crm.pl/pokaz.php7katego-
ria=9&id=l95.26.02.2004.
Wichłacz R„ CIO w GlaxoSmithKline Pharmaceuticals 5Д, za: R. jesionek, Być
ważnym w Europie, „СХО, Magazyn kadry zarządzającej”, nr 1 (2004).
Strony internetowe:
http://www.capgemini .сот/, 29.05.2004.
http://www.crm.pi/pokaz.php?kategoria=2&id=225,07.03.2004.
http://www.crm-abc.pl/, 26.02.2004.
http://www.finanse.info.pl/biblioteka/artykul.htm7ariy-
kuLku!Jd=5073&s=l#autor, 25.02.2004.
http://www.findarticles.com/cf_0/m3870/9_19/105460798/pl/article.jhtml,
26.02.2004.
http://w w w. gartnerg2.com/site/FileDo wnload. asp 7 fi le=rpt-0702-
0117.pdf, 04.04.2004.
http://www.gfk.pl/podstrona.php?page=/page.php?id=283,07.03.2004.
http://www.instyiut.org.pl/o_instytucie/index.htm, 04.04.2004.
http://www.pl. capgemini.com/services/crm_reports.shtml, 29.05.2004.
Wykorzystanie środków pomocowych Unii
Europejskiej w zarządzaniu organizacją
Okres przedakcesyjny oraz wstąpienie Polski do Unii Europejskiej
1 maja 2004 roku stawiają poszczególne organizacje w nowej sytuacji.
Jedną z jej cech jest pojawienie się możliwości zewnętrznego finanso-
wania niektórych projektów z pomocowych środków unijnych. Wyko-
rzystanie tych funduszy rodzi trudności w sferze zarządzania, które
przekładają się na szereg ryzyk. Celowe jest zatem określenie katalogu
wyzwań, które będzie musiała podjąć kadra zarządzająca organizacja-
mi usiłującymi sięgnąć po wspomniane środki.
Przedmiotem rozważań prezentowanych w artykule są kwestie od-
różniające projekty finansowane z wykorzystaniem europejskich środ-
ków pomocowych od finansowanych z innych źródeł. Omawiane są
wybrane zagadnienia związane z planowaniem wykorzystania dotacji
z funduszy strukturalnych na poziomie organizacji oraz z konieczno-
ścią stosowania procedur charakterystycznych dla zamówień publicz-
nych. Dyskutowany jest ponadto problem płynności finansowej pod-
miotów sięgających po środki pomocowe.
Środki pomocowe UE i EOG
Podstawowym źródłem pieniędzy w ramach międzynarodowej
pomocy gospodarczej, z której mogą korzystać polskie organizacje, są
środki dostępne w obrębie funduszy i programów pomocowych Unii
Europejskiej1. Wyróżnia się w szczególności Fundusz Spójności i fun-
dusze strukturalne: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego, Euro-
pejski Fundusz Społeczny, Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji
Rolnej, Finansowy Instrument Orientacji Rybołówstwa. Wymienia się
również programy edukacyjne: Socrates, Leonardo da Vinci, Młodzież.
Część środków pomocowych organizacje mogą pozyskiwać w ramach
1 Por. Fundusze strukturalne i programy pomocowe Unii Europejskiej, K. Bu-
dzowski (red.), Kraków 2003.
funduszy przedakcesyjnych: PHARE, ISPA, SAPARD. Istnieje ponadi·
pula środków udostępnianych w obrębie Europejskiego Obszaru Go-
spodarczego za pośrednictwem Finansowego Mechanizmu EOG i Nor-
weskiego Mechanizmu Finansowego.
W Narodowym Planie Rozwoju 2004-20062 przewiduje się, że
udział środków wspólnotowych w jego realizacji osiągnie poziom
67,2%, czyli 11 368,6 min euro. Środki te będą wydatkowane począw-
szy od roku 2004 do roku 2009, a w przypadku Funduszu Spójności
nawet do 2010 r. W ramach mechanizmów finansowych Europejskie-
go Obszaru Gospodarczego w latach 2004-2009 Polska może otrzy-
mać około 559,2 min euro3.
Zgodnie z zapisami Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europej-
ską4, celem środków pomocowych jest doprowadzenie do harmonijnego
rozwoju całej Wspólnoty, w tym do zapewnienia jej spójności gospodar-
czej i społecznej. Oznacza to, że Wspólnota zmierza do niwelowania dys-
proporcji w poziomach rozwoju różnych regionów oraz zmniejszenia
zacofania obszarów najmniej uprzywilejowanych, szczególnie wiejskich.
Fundusze strukturalne powinny być również narzędziem pozwala-
jącym na osiągnięcie celów przewidzianych strategią lizbońską5. Po-
nieważ nie zostaną one prawdopodobnie osiągnięte w wyznaczonych
ramach czasowych'1, możliwa jest w przyszłości zmiana polityki Unii
Europejskiej między innymi w zakresie konstrukcji funduszy struktu-
ralnych i programów pomocowych.
Wskazuje się cztery podstawowe rodzaje działań, w zakresie których
organizacje mogą korzystać ze środków pomocowych Unii Europej-
skiej. Po pierwsze, wspierane są inicjatywy ukierunkowane na za-
- http://www.mgpips.gov.pl/pliki_do_pobrania/npr2003.zip, stan z dnia 28 maja
2004 r.
5 http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/_fundusze.php?dzial=l 192&pod-
dzial= 1242&dokument=2765. stan z dnia 28 maja 2004 r.
4 Traktat ustanawiający Wspólnotę Europejską, tekst skonsolidowany (uwzględ-
niający zmiany wprowadzone Traktatem z Nicei, Dziennik Urzędowy UE С 235
z 24 grudnia 2002 r.), tytuł XVII i XVIII.
5 http://euiOpa.eu.int/comm/lisbon_strategy/pdf/lisbon_en.pdf, stan z dnia
28 maja 2004 r.
Por. J. Szomburg. Strategia lizbońska - lepsze założenie niż wykonanie, ..Rzecz-
pospolita”, 27 marca 2004, za: http://www.pfsl.pl/news.php?id=50, stan z dnia 28
maja 2004 r.
pewnienie zrównoważonego rozwoju regionalnego, polegające zwłaszcza
na podejmowaniu inwestycji infrastrukturalnych. Po drugie, na do-
finansowanie liczyć mogą projekty mające na celu restrukturyzację
niektórych sektorów, zwłaszcza rolnictwa i rybołówstwa. Po trzecie,
popierane są inicjatywy prowadzące do niwelowania nierówności
społecznych przede wszystkim w zakresie dostępu do rynku pracy.
Po czwarte, szczególny nacisk kładzie się na zapewnienie rozwoju
nauki i powszechności edukacji.
Środki pomocowe Unii Europejskiej przekazywane są do dyspo-
zycji poszczególnym organizacjom wyłanianym w wyniku przeprowa-
dzanych konkursów lub przetargów, zwanym beneficjentami końco-
wymi lub projektodawcami. Katalog instytucji mogących korzystać
z dofinansowania jest niezwykle szeroki. Obejmuje on m.in.: jednostki
samorządu terytorialnego, urzędy i instytucje rynku pracy, szkoły wy-
ższe i podmioty działające na rzecz nauki, szpitale oraz małe i średnie
przedsiębiorstwa. Zdarza się również, że środki pomocowe trafiają
bezpośrednio do osób fizycznych. Tak dzieje się na przykład w ramach
programu Młodzież.
Planowanie wykorzystania s'rodków pomocowych
przez organizację
Jedną z najczęściej wymienianych funkcji zarządzania jest planowa-
nie. Rozumie się przez nie proces polegający na świadomym ustalaniu
kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, fak-
tach i dobrze przemyślanych ocenach. Plany powinny przewidywać, ja-
kie działania prowadzą do zamierzonego celu, jakie od niego oddalają,
jakie mogą ze sobą kolidować, ajakié są nieistotne7.
Istnieje zasadnicza trudność we wpisywaniu finansowania projektów
ze środków pomocowych w długofalowe plany strategiczne organizacji.
Polega ona na braku dostatecznych podstaw dla przewidywania, w jakim
zakresie poszczególne podmioty będą mogły skorzystać z dotacji. Planu-
jąc, nie znają one zasad przyznawania grantów, nie mają pewności, czy
podejmowany przez nie projekt uzyska wsparcie finansowe.
7Zarządzanie, Teoria i praktyka, A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.). Warsza-
wa 1997. s. 215.
Podstawową przyczyną takiego stanu rzeczy są opóźnienia w proce-
sie tworzenia podstaw prawno-programowych funkcjonowania funduszy
i programów pomocowych. Na przykład tak podstawowy dokument, jak
Uzupełnienie Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regio-
nalnego (ZPORR)8 został przyjęty przez Komitet Monitorujący ZPORR
dopiero 16 kwietnia 2004 r., a przez Zespół Przygotowawczy Komitetu
Integracji Europejskiej w dniu 20 kwietnia 2004 r. Dokument ten określa
między innymi katalog projektów mogących uzyskać wsparcie ze środ-
ków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i Europejskiego
Funduszu Społecznego w latach 2004—2006. W praktyce tak późny ter-
min akceptacji podstaw programowych ZPORR oznacza, że podmioty,
które chciały skorzystać z dofinansowania w ramach tego programu
w roku 2004, musiały kierować się informacjami nieoficjalnymi. Inaczej
mówiąc, mogły opierać swoje plany wyłącznie na wiedzy zaczeipniętej
z wersji roboczych dokumentów programowych.
Tymczasem wersje robocze i końcowe dokumentów programowych
często zasadniczo różnią się od siebie. Na przykład wersja robocza
Uzupełnienia ZPORR z marca 2004 r. nie przewidywała możliwości
dofinansowania w ramach poddziałania 1.3.2. Regionalna infrastruk-
tura ochrony zdrowia dla powiatów oraz szpitali i przychodni powiato-
wych. Zgodnie z ostateczną wersją dokumentu okazało się jednak, że
organizacje te mogą starać się o rzeczoną dotację.
Inaczej mówiąc, w omówionym przypadku powiaty oraz szpitale
lub przychodnie powiatowe, planując działalność inwestycyjną na rok
2004, działały w oparciu o przesłanki niepewne. Mogły one a) uwzględ-
nić w swoich planach rozpoczęcie realizacji zadań w ramach poddzia-
łania 1.3.2. ZPORR lub b) zrezygnować z takich działań.
W pierwszym przypadku organizacje te ponosiły ryzyko, że całość
kosztów związanych z podjęciem projektu inwestycyjnego będą mu-
siały ponieść samodzielnie. W opisywanej sytuacji konieczne staje się
zapewnienie planowanej inwestycji alternatywnego źródła finansowa-
nia. Naturalnie wymaga to od inwestora posiadania wysokiej płynności
finansowej, w tym umiejętności współpracy z bankami, a niekiedy
korzystania z możliwości stawianych przez rynek kapitałowy (np. przez
przygotowanie emisji obligacji itp.).
Shttp://www.mgpips.gov.pl/piiki_clo_pobi'ania/zporr_ostat_weisja_uzupelnie-
nie.rar, sum z dnia 28 maja 2004 r.
W drugim przypadku podmioty, których nie cechuje skłonność do
ryzyka bądź które nie mają wystarczającej płynności finansowej,
a również te, które nie cieszą się zaufaniem potencjalnych kredytodaw-
ców, były zmuszone zrezygnować z uwzględnienia w planach wspo-
mnianych działań inwestycyjnych. Dokonanie korekty planów organi-
zacji po przyjęciu Uzupełnienia ZPORR nie wydaje się możliwe.
Modyfikacja taka wymagałaby bowiem wygospodarowania strumienia
pieniędzy, pozwalającego na podjęcie inwestycji, a ponadto przygoto-
wania stosownej dokumentacji dotyczącej projektu oraz złożenia wniosku
o dofinansowanie go w terminie do 14 czerwca 2004 r.‘J Wydaje się to
zupełnie nierealne.
W wyniku przedstawionej powyżej niestabilności podstaw progra-
mowych funduszy strukturalnych utrudnione jest zapisanie korzystania
z dotacji unijnej w planach strategicznych podmiotu. Dlatego też,
w praktyce, decyzja o tym, czy organizacja powinna podjąć się realiza-
cji projektu dofinansowywanego ze środków unijnych, zapada w wyni-
ku porównania katalogu działań, które mogą liczyć na wymienione
wsparcie z celami i dotychczasowymi planami operacyjnymi jednostki.
Opis podstawowych relacji między planami organizacji, jej celami
a działaniami, które mogą być dofinansowane w ramach pomocy unij-
nej zawarto w tabeli 1.
Tab. !. Zbieżność projektów, które mogą być dofinansowane ze środków unijnych
z celami i planami operacyjnymi organizacji
Lp. Zbieżność/rozbieżność Obecność/brak projektu Formuła zachowania się organizacji
projektu z celami w planach operacyjnych
organizacji organizacji
1. Zbieżność Obecność Należy realizować projekt.
Ί Zbieżność Brak Należy realizować projekt, o ile nie
‘ zagrozi to podjęciu działań wcześniej
planowanych, przynoszących
organizacji większe korzyści niż
projekty wspierane dotacjami unijnymi.
3. Rozbieżność Brak Projekt nie powinien być realizowany.
W wyjątkowych przypadkach można
dokonać oceny słuszności przyjętych
celów i w zależności od wyników
analizy dostosować do nich plany
działania organizacji, uwzględniając
w nich realizację projektu.
Źródło: opracowanie własne.
4 http://zporr.wrotamalopolski.pl/. stan z dnia 28 maja 2004 r.
Przypadek pierwszy przedstawiony w tabeli 1 obrazuje sytuację,
w której działania dofinansowywane ze środków unijnych mieszczą się
w ramach dotychczasowych celów i planów operacyjnych organizacji.
W tego rodzaju układzie okoliczności powinna ona podjąć się realiza-
cji projektu bez szczególnych wahań. Dotychczasowe plany podmiotu
ulegają wtedy modyfikacji. Uwolnione środki finansowe zostają prze-
znaczone na podjęcie przedsięwzięć, których rozpoczęcie nie było do-
tychczas przewidywane na poziomie operacyjnym.
Drugi przypadek opisuje możliwość uzyskania dofinansowania
dla projektu zbieżnego z celami organizacji, ale dotychczas nieuwzględ-
nionego w planach operacyjnych. Oznaczać to może sytuację, w któ-
rej rozważany projekt nie był przewidywany do realizacji ze wzglę-
du na niedobór środków finansowych. Te przeznaczono bowiem na
wykonanie innych, ważniejszych od niego zadań. Podjęcie się reali-
zacji takiego projektu może oznaczać, że część środków finansowych,
które pierwotnie miały być przeznaczone na wykonanie działań uznanych
za priorytetowe, zostanie przekazana na realizację projektu drugo-
rzędnego, ale dofinansowywanego ze środków unijnych. Zmiana planów
podmiotu grozi tym, że nie zostaną zrealizowane stawiane przed nim
cele. Inaczej mówiąc, dojdzie do modyfikacji celów organizacji.
Możliwa jest również sytuacja, w której wysoka płynność finansowa
podmiotu pozwoli na wykonanie zarówno działań priorytetowych,
przewidzianych w pierwotnych planach operacyjnych, jak i drugo-
rzędnych, wspieranych przez środki unijne.
Trzeci przypadek prezentowany w tabeli 1 charakteryzuje sytu-
ację, w której projekty dofinansowywane ze środków europejskich nie
tylko nie mieszczą się w dotychczasowych planach operacyjnych orga-
nizacji, ale są także sprzeczne z jej celami. Zazwyczaj zbieg tych dwóch
okoliczności oznacza, że wspomniane projekty nie będą przez podmiot
realizowane. Możliwe jest jednak, że - w wyjątkowych przypadkach -
dojdzie do modyfikacji celów jednostki i w efekcie także jej planów.
Fundusze unijne okażą się wtedy impulsem wywołującym redefinicję
celów organizacji, a czasem wręcz instrumentem jej przebranżowienia.
W przypadku korzystania ze środków pomocowych Unii Europej-
skiej, rolą kadry zarządzającej organizacją jest takie sformułowanie
projektu i taka jego realizacja, by mieścił się on w ramach priorytetów
opisanych w poszczególnych dokumentach programowych oraz by prze-
kłada! się na wymienione w nich działania. Złożenie na czas stosow-
nych dokumentów nie przesądza o tym, czy wnioskodawca otrzyma
dofinansowanie. Dla oceny dostępności środków unijnych pomocna
jest analiza danych zestawionych w tabeli 2.
Tab. 2. Liczba projektów zgłoszonych i zrealizowanych w ramach programu Leo-
nardo da Vinci w latach 1998-2000
Rodzaj Rok /.głoszenia Ilość projektów Ilość projektów Udział ilości projektów
projektów zgłoszonych zrealizowanych zrealizowanych w ilości
projektów zgłoszonych
Projekty 1998 88 45 51%
1999 138 72 52%
2000 176 67 38%
Projekty 1998 52 16 31%
1999 55 20 36%
2000 59 6 10%
Ogóiem ; 1998-2000 568 226 40%
1 . .
Źródło: opracowanie własne na podstawie Informatora o projektach programu
Leonardo da Vinci / 998-2000, Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr, Fun-
dusz Współpracy, Warszawa 2003, s. 14, 136, 228, 271.
Informacje przedstawione w tabeli 2 wskazują, że w przypadku
programu edukacyjnego Leonardo da Vinci uzyskało wsparcie fi-
nansowe oraz zostało zrealizowanych jedynie 40% z ogólnej liczby
projektów zgłoszonych w latach 1998-2000. Co ciekawe, wzrost liczby
wniosków w roku 2000 nie wywołał proporcjonalnego wzrostu licz-
by projektów zrealizowanych. Odwrotnie, ich proporcja do liczby
złożonych wniosków w 2000 roku jest najniższa w całym rozważa-
nym okresie.
Fakt, że nie wszystkie projekty starające się o dofinansowanie
mogą na nie liczyć, nakłada na kadrę zarządzającą odpowiedzialność
za ich szczególnie staranne przygotowanie. Oprzeć je należy przede
wszystkim na dokładnej analizie dokumentów programowych. Określają
one wymagania stawiane zarówno projektom, jak i wdrażającym je
organizacjom.
Status smrodków pomocowych w prawie polskim.
Procedury zamówień publicznych
Z punktu widzenia wykorzystywania środków pomocowych przez
podmiot istotne jest określenie, w jakim zakresie, korzystając z dotacji,
musi on stosować procedury zamówień publicznych. Wspomniany wy-
móg ma na celu wyeliminowanie zjawisk korupcyjnych. Warto jednak
zwrócić uwagę, że pozbawia on kadrę zarządzającą części jej uprawnień.
W praktyce decyzja o podjęciu starań o uzyskanie dotacji może być uza-
leżniona od tego, czy w przypadku skorzystania ze środków pomoco-
wych organizacja będzie musiała realizować zamówienia w określonym
trybie, przewidzianym dla zamówień publicznych. Niekiedy negatywne
skutki wdrażania stosownych w' tym zakresie procedur przewyższają ko-
rzyść mierzoną wysokością grantu. Wśród wspomnianych negatywnych
skutków wymienia się m.in.: czasochłonność procedury, zawyżenie war-
tości zamówienia (wskutek ograniczenia możliwości negocjacji), brak
możliwości swobodnego wyboru wykonawcy (często cieszącego się za-
ufaniem, dobrą renomą bądź ważnego z innych względów - np. partnera
strategicznego w realizacji innego przedsięwzięcia).
Ustawa Prawo zamówień publicznych10 w art. 3 określa zakres pod-
miotowy i przedmiotowy swojego obowiązywania. Większość organi-
zacji będących potencjalnymi projektodawcami jest zobowiązana bez-
pośrednio na mocy przepisów ustawowych do stosowania rygorystycz-
nych procedur. Dotyczy to między innymi jednostek sektora finansów
publicznych, a także podmiotów, w przypadku których ponad 50%
udzielanego przez nie zamówienia jest finansowane ze środków pu-
blicznych. Zgodnie z art. 3 ust. 1 pkt 2 i 2a Ustawy o finansach pu-
blicznych1 1 środki pochodzące z budżetu Unii Europejskiej oraz środki
pochodzące ze źródeł zagranicznych niepodlegające zwrotowi są środ-
kami publicznymi.
111 Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz.U.
z 2004 r„ nr 19, poz. 177).
11 Ustawa z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz.U. z 1998 r.
nr 155, ροζ. 1014 z późniejszymi zmianami).
Zakres obowiązkowości stosowania trybu dotyczącego zamówień
publicznych jest określony nie tylko bezpośrednio przepisami ustawy.
Prawo zamówień publicznych w art. 3 ust. 1 pkt. 6 nakłada obowiązek
stosowania wymienionych procedur także na podmioty, których zamó-
wienie jest finansowane z udziałem środków, których przyznanie jest
uzależnione od zastosowania trybu udzielania zamówienia określonego
w ustawie. W praktyce daje to możliwość wprowadzania nakazu stoso-
wania omawianych procedur do dokumentów programowych fundu-
szy strukturalnych i programów pomocowych, do umów zawieranych
z projektodawcami i innych aktów prawnych.
To, że obowiązek stosowania przez podmiot procedur zamówień
publicznych nie zawsze wynika bezpośrednio z ustawy, powoduje, że
organizacja, która planuje wystąpienie z wnioskiem o dofinansowanie
projektu, nie jest w sianie przewidzieć, w jakim trybie będzie musiała
składać zamówienia. Ta niepewność wynika bezpośrednio z tego, że
treść dokumentów programowych uiega ciągłym zmianom.
Przykładem niestabilności stanu prawnego związanego ze stoso-
waniem procedur zamówień publicznych w przypadku korzystania przez
podmiot ze środków strukturalnych UE jest sytuacja w ramach Sekto-
rowego Programu Operacyjnego — Wzrost konkurencyjności przedsię-
biorstw (SPO-WKP). Wśród potencjalnych beneficjentów programu
dużą grupę stanowią przedsiębiorstwa prywatne, takie, dla których
obowiązek stosowania wiadomych procedur będzie wynikał głównie
z dokumentów programowych.
W połowie marca 2004 r. środki masowego przekazu podały, że
w przypadku unijnych dotacji inwestycyjnych wartych ponad 100 tys.
euro firmy będą musiały organizować przetargi zgodne z ustawą o za-
mówieniach publicznych. Wskazywano, że nowy przepis jest w fazie
uzgodnień międzyresortowych12. Jednocześnie Ministerstwo Gospodarki
zapewniało, że jeżeli wprowadzany przepis zostanie oceniony jako nie-
korzystny, to ulegnie on zmianie11.
12 K. Nikiewic/.. Fundusze strukturalne illa przedsiębiorców, „Gazeta Wybor-
cza”, 17 marca 2004 r., http://serwisy.gazeta.pl/ue/! .48701,1969778.html, stan z dnia
28 maja 2004 r.
13 K. Niklewicz. Dotacje z UE: Utrudnienie na próbę, „Gazeta Wyborcza”,
17 marca 2004 r., http://serwisy.gazeta.p1/ue/l ,48701,1972331 .html. stan z dnia 28
maja 2004 r.
W dokumencie Porozumienie w sprawie zasad współpracy w zakre-
sie przepływu środków finansowych oraz zarządzania i kontroli w ra-
mach realizowanego Sektorowego Programu Operacyjnego - Wzrost
konkurencyjności przedsiębiorstw, lata 2004-2006 znalazły się zapisy
obligujące Instytucję Zarządzającą programem do wprowadzenia do
umów zawieranych z beneficjentami programu wymogu stosowania
przez nich ww. procedur. Równolegle Ministerstwo Gospodarki infor-
mowało, że w porozumieniu z Urzędem Zamówień Publicznych pro-
wadzi prace nad ich uproszczeniem14.
Kolejne zmiany w stanie prawnym zaszły 27 kwietnia 2004 r., kie-
dy to Komitet Europejski Rady Ministrów przyjął ogólne zasady po-
stępowania dla beneficjentów funduszy strukturalnych UE w odniesie-
niu do ustawy Prawo zamówień publicznych'5. Opis stosownych roz-
wiązań został udostępniony na stronach internetowych Ministerstwa
Gospodarki 17 maja, a rozesłany do podmiotów wpisanych na listę
maiłingową ministerstwa dnia 27 maja 2004 r. Inaczej mówiąc, do
połowy maja 2004 r. przedsiębiorcy nie wiedzieli, w jakim trybie będą
składać zamówienia. Przyjęte aktualnie rozwiązania prawne mogą
zostać w każdej chwili zmienione, bez zachowania jakiegokolwiek okresu
przejściowego. Zatem z decyzją przedsiębiorcy o korzystaniu z dotacji
unijnej wiąże się trudne do oszacowania ryzyko zmiany stanu prawne-
go w zakresie konieczności stosowania procedur przewidzianych dla
zamówień publicznych.
Wykorzystanie środków pomocowych
a płynność finansowa organizacji
Korzystanie z międzynarodowych środków pomocowych ma za-
sadniczy wpływ na płynność finansową organizacji. W długim okresie
14 Odpowiedź podsekretarza stanu w Ministerstwie Gospodarki, Pracy i Polity-
ki Społecznej - z upoważnienia ministra - na zapytanie nr 2903 w sprawie planowa-
nego wprowadzenia obowiązku organizowania przetargów przez przedsiębiorców
korzystających z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej (sygnatura MGPiPS:
DWK-IV-0700-I-MG/04/958).
15 http://www.funduszestrukturaIne.gov.pl/wiadomosci_kat.php?id=l 120, stan
z dnia 28 maja 2004 r.
wpływ ten maleje. Na przykład przedsiębiorstwo korzystające z grantu
wspierającego działalność inwestycyjną nie zanotuje w długim czasie
zmiany wartości bilansowych wskaźników płynności. Odnoszą one
poszczególne elementy aktywów do odpowiadających im źródeł finan-
sowania, a korzystanie z dofinansowania nie zmienia tych relacji. Jed-
nakże w krótkim okresie realizacja dotowanych projektów wiąże się ze
znacznymi utrudnieniami w zakresie płynności finansowej. Wynikają
one z dwu źródeł. Po pierwsze, z rozbieżności terminów wydatków
z wpływami środków związanych z dofinansowaniem. Po drugie zaś,
z wysokich wymagań instytucji dofinansowującej co do udziału w fi-
nansowaniu projektu ze środków własnych lub środków obcych w po-
staci kredytów czy też publicznych środków krajowych.
Można rozróżnić zasadniczo trzy warianty terminów przekaza-
nia dofinansowania w stosunku do momentu realizacji projektu,
a więc chwili wydatkowania środków przez organizację. Informacje
o stosowanym wariancie znajdują się w dokumentach poszczegól-
nych programów pomocowych oraz w umowach zawieranych z pod-
miotem realizującym projekt. Po pierwsze, stosuje się rozwiązanie,
zgodnie z którym przepływ środków dokonywany jest po zakończe-
niu realizacji projektu. Sytuacja taka wymaga od organizacji posia-
dania wysokiej płynności finansowej pozwalającej na poniesienie
niezbędnych wydatków z wykorzystaniem środków własnych i za-
ciągniętych zobowiązań. Dużo korzystniejszym wariantem dla orga-
nizacji jest podział puli dofinansowania na transze, który związany
jest z wydzieleniem w ramach projektu poszczególnych etapów jego
realizacji. W sytuacji takiej podmiot otrzymuje środki finansowe po
wykonaniu przewidzianych w umowie, ściśle określonych działań,
np. po skończeniu wyodrębnionej części prac inwestycyjnych. Po
zakończeniu całości prac następuje rozliczenie końcowe. W rzadkich
przypadkach, m.in. w niektórych programach edukacyjnych16, sto-
sowany jest wariant dopuszczający częściowe przekazanie dotacji
w formie zaliczki.
16 Przewodnik administracyjno-finansowy. Projekty pilotażowe (w tym akcje
tematyczne), projekty językowe, sieci międzynarodowe, badania i analizy programu
Leonardo da Vinci, Krajowa Agencja Programu Leonardo da Vinci, http://www.bkJck-
cofund.org.pl/download/adfm_temat.pdf, stan z dnia 28 maja 2004 r.
W zależności od uregulowań prawnych dotyczących konkretnego
programu pomocowego, warunkiem uzyskania grantu może być współ-
finansowanie projektu ze środków pochodzących z kredytu bankowe-
go. Wymagania takie mają w swych założeniach doprowadzić do zwięk-
szenia oddziaływania środków pomocowych przez zwiększenie skali
działań objętych projektem w relacji do wysokości dotacji. Podobny
cel przypisać można takim wymaganiom, jak żądanie odpowiedniego
udziału w finansowaniu projektu środków własnych lub krajowych środ-
ków publicznych.
Ponadto udzielenie przez bank kredytu jest świadectwem pozy-
tywnej oceny sytuacji finansowej kredytobiorcy. Stąd też obowiązek
korzystania przez organizację z finansowania części nakładów z wspo-
mnianego źródła można traktować jako nakaz poddania weryfikacji
stanu finansowego podmiotu przez rynek bankowy. Ma to na celu upew-
nienie się, czy projektodawca jest wstanie wywiązać się z zawieranej
z nim umowy. Organ dofinansowujący zazwyczaj wymaga także in-
nych zabezpieczeń, np. takich jak weksle i poręczenia bankowe.
Zadaniem kadry zarządzającej podmiotem występującym o dofi-
nansowanie projektu staje się po pierwsze, dokonanie oceny, czy jest
możliwe zapewnienie wystarczającego strumienia gotówki na jego re-
alizację do momentu przewidywanego otrzymania grantu oraz po dru-
gie, oszacowanie wysokości kosztów związanych z tym działaniem
(kosztów kredytów, kosztów alternatywnych, kosztów poręczeń ban-
kowych itp.). Wstępnym warunkiem realizacji projektu jest posiadanie
przez organizację zdolności do rozwoju17, co oznacza, że kondycja fi-
nansowa podmiotu jest zadowalająca w takim stopniu, iż pozwala na
sfinansowanie i wdrożenie przewidzianych działań.
Z wykorzystaniem dotacji unijnej wiąże się bezpośrednio koniecz-
ność dostosowania systemu rachunkowości do potrzeb zarządzania pro-
jektem. Zasadnicza trudność polega na wyodrębnieniu tzw. kosztów
kwalifikowanych, które podlegają dofinansowaniu. Poszczególne do-
kumenty programowe różnie postrzegają np. kwalifikowalność takie-
go kosztu, jak amortyzacja. Najczęściej za koszt kwalifikowany nie
uznaje się także podatku VAT. ,
17 Por. A. Stabryla, Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1996 s. 271-275.
Podsumowanie
Polskie organizacje, w tym przedsiębiorstwa, jednostki samorządu
terytorialnego, szpitale i szereg innych podmiotów, uzyskały w wyniku
akcesji państwa do Unii Europejskiej możliwość korzystania z pomoco-
wych środków pochodzących głównie z funduszy strukturalnych i Fun-
duszu Spójności. Każdy z podmiotów dokonuje oceny kosztów i korzyści
związanych z podjęciem starań o uzyskanie dofinansowania projektu.
Wśród potencjalnych korzyści wymienia się głównie możliwość uzyska-
nia przychodu i faktycznego strumienia pieniężnego. Można wskazać
ponadto na pewne walory marketingowe oraz na przychody przyszłe,
będące konsekwencją podjętych działań. Do kosztów zalicza się przede
wszystkim koszty alternatywne, koszty kapitału, koszty poręczeń banko-
wych i korzystania z innych instrumentów finansowych, koszty wynika-
jące ze stosowania procedur zamówień publicznych oraz koszty wprowa-
dzenia zmian w systemie rachunkowości itp. Można też mówić m.in.
0 kosztach przekazania podmiotom zewnętrznym informacji poufnych.
Z podjęciem starań o dofinansowanie wiąże się rów'nież duże ryzy-
ko. Największe i najtrudniejsze do oszacowania jest ryzyko zmiany
sytuacji prawnej. Nawet podpisanie umowy o dofinansowanie projektu
nie wyklucza zaistnienia zmian uregulowań normatywnych.
Z punktu widzenia zarządzania organizacją, realizacja projektu
dofinansowywanego ze środków Unii Europejskiej napotyka najwięk-
sze trudności na etapie planowania. Wynika to w znacznym stopniu ze
zmienności kryteriów przyznawania grantów. W fazie realizacji pro-
jektu szczególnym wyzwaniem dla kadry zarządczej jest stosowanie
procedur zamówień publicznych. Dodatkową trudność spraw'ia utrzy-
manie wystarczającej płynności finansowej oraz stworzenie systemu
kont pozwalającego na łatwe wyodrębnienie kosztów kwalifikowanych.
W fazie zakończenia projektu, włącznie z jego podsumowaniem, oceną
1 wyciągnięciem wniosków, przedsięwzięcia dotowane ze środków unij-
nych z reguły nie różnią się od tych finansowanych z innych źródeł.
Dokumenty poszczególnych programów przewidują zazwyczaj formę
sprawozdania z realizacji projektu. Poddawane są one szczegółowej
kontroli i weryfikacji, głównie na poziomie instytucji zarządzającej.
Bibliografia
Fundusze strukturalne i programy pomocowe Unii Europejskiej, Bu-
dzowski K. (red.), Kraków 2003 http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/
_jundusze.php?dzial=l 192&poddzial=1242&dokument=2765, stan z dnia
28 maja 2004 r.
http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/wiadomosci_kat.php?id=ll 20,
stan z dnia 28 maja 2004 r.
http://w w w. mgpips.gov.pl/pliki_do_pobrania/zporr_ostat_wer-
sja_uzupelnienie.rar, stan z dnia 28 maja 2004 r.
http://zporr.wrotamalopolski.pl/, stan z dnia 28 maja 2004 r.
Informator o projektach programu Leonardo da Vinci 1998-2000,
Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr, Fundusz Współpracy, Warszawa 2003.
Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006, http://www.mgpips.gov.pl/pli-
ki_do_pobrania/npr2003.zip, stan z dnia 28 maja 2004 r.
Niklewicz Κ., Dotacje z UE: Utrudnienie na próbę, „Gazeta Wybor-
cza”, 17 marca 2004 r., stan z dnia 28 maja 2004 r.
Niklewicz Κ., Fundusze strukturalne dla przedsiębiorców, „Gazeta
Wyborcza”, 17 marca 2004 r., stan z dnia 28 maja 2004 r.
Odpowiedź podsekretarza stanu w Ministerstwie Gospodarki, Pracy
i Polityki Społecznej - z upoważnienia ministra - na zapytanie nr 2903
w sprawie planowanego wprowadzenia obowiązku organizowania prze-
targów przez przedsiębiorców korzystających z funduszy strukturalnych
Unii Europejskiej (sygnatura MGPiPS: DWK-IV-0700-I-MG/04/958)
Przewodnik administracyjno-finansowy. Projekty pilotażowe (w tym
akcje tematyczne), projekty językowe, sieci międzynarodowe, badania
i analizy programu Leonardo da Vinci, Krajowa Agencja Programu Le-
onardo da Vinci, http://www.bkkk-cofund.org.pi/download/adfin_te-
mat.pdf, stan z dnia 28 maja 2004 r.
Sierpińska М., Wędzki D., Zarządzanie płynnością finansową w przed-
siębiorstwie, Kraków 1999.
Stabryla A., Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1996.
Szomburg J., Strategia lizbońska — lepsze założenie niż wykonanie,
“Rzeczpospolita”, 27 marca 2004, za: http://www.pfsl.p1/nev/s.php?id=50,
stan z dnia 28 maja 2004 r.
The Lisbon European Council - An agenda of economic and social
renewal for Europe. Contribution of the European Commission to the spe-
cial European Council in Lisbon 23-24th march 2000, http://europa.eu.int/
comm/lisbon_strategy/pdf/lisbon_en.pdf, stan z dnia 28 maja 2004 г.
Traktat ustanawiający Wspólnotę Europejską, tekst skonsolidowany
(uwzględniający zmiany wprowadzone Traktatem z Nicei, Dziennik Urzę-
dowy UE С 235 z 24 grudnia 2002 г.), tytuł XVII i XVIII.
Ustawa z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz.U. z 1998 r., nr
155, poz. 1014 z późniejszymi zmianami).
Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2004 r.,
nr 19, poz. 177).
Zarządzanie, Teoria i praktyka, Koźmiński A., Piotrowski W. (red.), Warszawa
1997.
Zastosowanie Baianced Scorecard
w zarządzaniu - próba oceny koncepcji
Wprowadzenie
Balanced Scorecard powstało, aby przez dokładne określenie stra-
tegicznych celów przyczyniać się do transparentności strategii i dzięki
temu wspierać długookresowy wzrost wartości. Wskaźniki perspekty-
wy klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju i doskonalenia przez
powiązania przyczynowo-skutkowe powinny być połączone z finanso-
wym określeniem celu. Z tego powodu Balanced Scorecard powinien
zostać rozbudowany jako system strategicznego zarządzania, w przy-
padku którego cztery problematyczne procesy składowe zarządzania
będą połączone w jedną całość.
Badania i publikacje ukazują, że istnieje zapotrzebowanie na sys-
tem zarządzania wykazujący te cechy:
- Badania przeprowadzone przez Haarmann Hemmełrath Manage-
ment Consultants - firmę doradczą z Hamburga - wykazują, że 52% ze
134 badanych „Top-500” niemieckich przedsiębiorstw widzi potrzebę
polepszenia stosowanych czynników wspierających wartość1.
- Mniej niż 50% z 860 przedsiębiorstw wykorzystuje takie wskaź-
niki, jak zadowolenie klientów, motywacja pracowników lub skłon-
ność do innowacji. Nawet jeśli dojdzie do odchyleń w powyższych
wskaźnikach, mniej niż połowa reaguje na te zmiany.
- Poczynając od 1991 roku, Eccels proponował używanie wskaź-
ników takich, jak zadowolenie klientów, skłonność do innowacji i roz-
wój personelu. Prognozował on rewolucyjną zmianę wyceny sukcesu
firmy, co łączyło się dla niego z odchodzeniem od wyłącznej wyceny
firmy bazującej na czynnikach finansowych2.
1 Por. R. Kaplan, D. Norton, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umset-
zen, Stuttgart 1997, s. 269.
2 Por. R, Eccels, Wieder das Primat der Zahlen - die neuen Steuergrossen,
“Harvard Business Manager11, zeszyt 4 (1991), s. 14.
- Weber, Goeldel i Schafferler potwierdzają, na postawie szcze-
gółowej analizy procesów płanowania przeprowadzonej w ośmiu nie-
mieckich koncernach, że powiązanie planowania strategicznego z ope-
racyjnym jest niewystarczające. Przyczyną jest niezadowalający przekaz
celów strategicznych jednostkom odpowiedzialnym za cele opera-
tywne3.
Silne i słabe strony koncepcji
Oceniając koncepcję Balanced Scorecard, można w jej treści wy-
kazać następujące zalety:
- Balanced Scorecard wspiera strategiczne cele przez powiązanie
z działaniami operacyjnymi, przy czym długookresowa perspektywa
jest elementem decydującym.
- Przyczyny sukcesu finansowego będą brane pod uwagę jako czyn-
niki tworzące wartość. Budują przez to podstawę dla wielkości ukie-
runkowanych na przyszłość.
- Najbardziej znaczące dla firmy wskaźniki wartości i sukcesu muszą
zostać zmierzone, przez co szanse i zagrożenia mogą być w odpowied-
nim momencie rozpoznane.
- Management zobowiązuje się, stosując tę koncepcję, na zarzą-
dzanie przedsiębiorstwem ukierunkowane na wartość, co na podstawie
rosnącej konkurencji wydaje się konieczne.
- Zalecany jest system motywowania, który nie opiera się jedynie
na wielkościach finansowych, lecz wspomagany jest również uwzględ-
nianiem czynników niefinansowych.
- Management może koncentrować się na mniejszej ilości współ-
czynników mających charakter strategicznych czynników sukcesu.
- W przypadku celów strategicznych kierownictwo firmy będzie
pilnie zwracać uwagę na sytuacje, w przypadku których może do-
chodzić do elementów konfliktowych. W ten sposób kierownictwo
będzie w stanie lepiej przegłosoWywać wspólne strategiczne cele.
3 Por. J. Weber, Zur Gestaltung der strategischen und operatíven Plahung, Bem
1997, s. 39.
W omawianej koncepcji można znaleźć również słabe punkty. Teoria
ta jest zdominowana przez współczynniki podnoszące wartość, które
powodują ponowny zwrot ku klasycznej funkcji kontroli:
- Nie należy przyjmować, bez uwzględnienia krytycznej oceny,
powiązań przyczynowych pomiędzy perspektywami. Istnieją również
publikacje, które stawiają pod znakiem zapytania zadowolenie klien-
tów jako czynnik dający się bezpośrednio zmierzyć. Sporna jest rów-
nież kwestia, w jakim stopniu związek klient-firma zależny jest od
usatysfakcjonowania klientów.
- Koncepcja Balanced Scorecard wyjawia niektóre problemy me-
todyczne, między innymi to, że współczynniki nie są stałe w stosunku
do różnych jednostek przedsiębiorstwa, a niektóre koncepcje pomiaru
wydają się niepotrzebne.
- Strategia jest zorientowana na przeszłość, ponieważ opiera się na
wskaźnikach, które bazują na danych z przeszłości. Takie czynniki suk-
cesu są jednak tylko częściowo odpowiedzialne za przyszły sukces.
- Inny problem postrzegany jest w akceptacji koncepcji przez pra-
cowników. Przez niepoprawne wprowadzenie systemu indykatorów oraz
dodatkowe przeciążenia pracowników nie można liczyć na gotowość
wprowadzenia koncepcji.
Czy Balanced Scorecard jest produktem mody?
Weber i Schaffer w swojej publikacji dochodzą do końcowego
wniosku, że koncepcja Balanced Scorecard jest zjawiskiem mody4.
Większość publikacji zdecydowanie pochwała jednak ten model.
A. Kieser jest zdania, że współczesne metody zarządzania wyróż-
niają się głównie przesadnymi obietnicami. Charakterystyczne są dla
nich także przypadkowe wskazówki badań naukowych przeprowadza-
nych na uniwersytetach oraz nastawione na maksymalizację zysku dzia-
łania firm doradczych. Jako przykład podaje on Lean Production, Bu-
siness Process Reenginering i Total Quality Management5.
4Por. J. Weber, op. cit., s. 34.
5 Por. A. Kieser, Moden und Mythen des Organisierens, Stuttgart 1996,
s. 22-23.
Kieser wyszczególnił kilka aspektów, które jego zdaniem przema-
wiają za tym, że koncepcja wysunięta przez Kapłana i Nortona jest
zjawiskiem mody. Do elementów modnych można zaliczyć zatem czyn-
niki kluczowe, które znajdują się na pierwszym planie. Jako kluczowy
czynnik można uznać centralną część koncepcji, stwierdzając że była
ona do tej pory trochę zaniedbywana i odkrycie której może oznaczać
rewolucję w systemie zarządzania. W przypadku Balanced Scorecard
jest to zastosowanie strategicznych celów w przełożeniu na operacyjne
działanie za pomocą bezpośredniego połączenia.
Zasady Karty Wyników powołują się również na wartości takie,
jak innowacyjność, zadowolenie pracowników oraz zadowolenie klien-
tów. Dalszym punktem, który przemawia za takim przyporządkowa-
niem jest wskazanie na trudności przy zastosowaniu i perspektywa
ogromnych możliwości wzrostu przy udanej implementacji. Kaplan
i Norton zalecają stawianie wysokich celów, którymi będą np. wzrost
obrotu o 150% w okresie kolejnych pięciu lat bądź dwukrotny wzrost
kursu akcji6. Wyjaśniają oni problemy i niepowodzenia przy zastoso-
waniu, co Kieser traktuje także jako zjawisko mody.
Oprócz wymienionych punktów autor ukazuje również rząd dal-
szych faktorów, takich jak przykłady zakończonych sukcesem zastoso-
wań koncepcji przez przedsiębiorstwo, seminaria dla Top-Managementu,
profesorów i firm doradczych.
Jednak znaczna część przedstawionych przez Kiesera problemów
przemawia za przyporządkowaniem Balanced Scorecard do grupy pro-
duktów modnych.
Mimo iż Balanced Scorecard jest nowym trendem mody w dzie-
dzinie zarządzania, to i tak, zdaniem wielu innych autorów, można
z tej koncepcji czerpać wymierne korzyści. Eccłes i Noria oceniają
pozytywnie ten trend i widzą w nim nawet rdzeń zarządzania7.
P. Horvath w jednej ze swoich publikacji poleca wieloletnią pracę
nad Balanced Scorecard w celu wyeliminowania słabości tej koncepcji
lub też zdziesiątkowania negatywnych następstw8. Weber, który sam
6 Por. R. Kaplan, D. Norton, op. cit., s. 218.
7 Por. R. Eccles, Beyond the Hyde: Rediscovering the Essence of Management,
Boston 1992, s. 29.
“Por. P. Horvath, L. Kaufmann, Balanced Scorecard-ein Werkzeug zur Umset-
zung von Strategien, „Harvard Business Manager", zeszyt 5 (1998), s. 48.
wcześniej identyfikował Balanced Scorecards wyłącznie jako wytwór
mody, dochodzi do wniosku, że koncepcja ta może być cennym instru-
mentem zarządzania i nie powinna być pochopnie i w nieprzemyślany
sposób odrzucana przez management.
Praktyczne wykorzystanie Balanced Scorecard zarządzaniu
Kolejność wprowadzanych kroków
Spółka Renaissance World wide Inc., należąca do Nortona, po-
twierdza, że w roku 1996 wprowadziła Balanced Scorecard w ponad
stu przedsiębiorstwach. Kartę Wyników zastosowano w małych i śred-
nich przedsiębiorstwach, przedsiębiorstwach państwowch, joint ventu-
res oraz w dużych koncernach.
Renaissance Worldwide Inc. deklaruje, że minimalne koszty wpro-
wadzenia koncepcji Balanced Scorecard w przedsiębiorstwie wynoszą
250 tysięcy dolarów. Szczególnie dla małych przedsiębiorstw suma ta
wydaje się zbyt wysoka, by w szczegółowy sposób wprowadzić Balan-
ced Scorecard.
Okres czterech miesięcy to według Kaplana i Nortona czas ko-
nieczny do wprowadzenia i rozwoju Balanced Scorecard9. W tym okresie
Balanced Scorecard jest rozwijany przy udziale kadry kierowniczej
przedsiębiorstwa. Późniejszy okres to proces przekazywania idei kon-
cepcji niższemu szczeblowi kierowniczemu. Dalsze postępowanie cha-
rakteryzuje się zmianami organizacyjnymi wewnątrz przedsiębiorstwa.
Od piątego miesiąca poszczególnym jednostkom strategicznym
przedsiębiorstwa wprowadza się Kartę Wyników i rozpoczyna progra-
my restrukturyzacji. Od dziewiątego miesiąca następuje kontrola
i omówienie wyników jednostek strategicznych firmy wraz z top-ma-
nagementem. W razie odchyleń wyników od założeń taktyka firmy
zostanie zweryfikowana. Po upływie pierwszego roku Balanced Score-
card powinien być rozpowszechniony w całym przedsiębiorstwie.
Drugi rok wiąże się z wprowadzeniem indywidualnych celów
dla poszczególnych pracowników. Na wysokich szczeblach kierow-
niczych bodźcem do osiągania tych celów są motywacyjne systemy
wynagradzania.
4 Por. R. Kaplan, D. Norton, op. cit., s. 298.
Około piętnastego miesiąca stosowania Balanced Scorecard długo-
okresowe plany i budżet powinny zostać przeredagowane. Autorzy
koncepcji zalecają stworzenie pięcioletnich celów dla każdego współ-
czynnika podnoszącego wartość. Na tej podstawie należy wyznaczyć
roczny budżet dla każdego oddziału przedsiębiorstwa.
Po osiemnastu miesiącach od wprowadzenia Karty Wyników roz-
poczynają się comiesięczne kontrole, wspomagane kwartalnymi, stra-
tegicznie ukierunkowanymi meetingami. Koniec drugiego roku jest
początkiem uzależniania wynagrodzenia pozostałych pracowników od
osiągniętych wyników. Oznacza to, że Balanced Scorecard przynaj-
mniej w jednej części jest wyznacznikiem wynagrodzenia.
W czasie corocznych kontroli strategii rozpoczynających się od
trzeciego roku wprowadzenia koncepcji, strategie są przeredagowywa-
ne i w razie potrzeby zmieniane. Wtedy właśnie każda jednostka orga-
nizacyjna firmy ustosunkowuje się do dziesięciu zagadnień strategicz-
nych mających największe znaczenie dla przedsiębiorstwa.
Zalecane jest, by w regularnych odstępach czasu powtarzać wszyst-
kie powyżej wymienione kroki tak, aby kompletnie zintegrować Ba-
lanced Scorecard z działalnością przedsiębiorstwa.
Zastosowanie Balanced Scorecard na przykładzie Fresenius AG
Fresenius AG jest międzynarodowym koncernem działającym
w branży medycznej. Firma zajmuje się w głównej mierze produkcją
dóbr i usług służących do dializy, jak i zaopatrzeniem szpitali i pacjen-
tów’ w specyfiki ambulatoryjne. Przedsiębiorstwo dostarcza także pro-
dukty do sztucznego odżywiania, infuzji i transfuzji krwi. Poza tym
Fresenius projektuje i wytwarza urządzenia farmaceutyczne i medycz-
ne. Planuje i buduje szpitale oraz proponuje ich wyposażenie.
Fresenius AG posiada oddziały produkcyjne w 15 krajach świata.
W skład koncernu wchodzą cztery przedsiębiorstwa: Fersenius Medi-
cal Care AG, Fresenius Kabi, Fresenius HemoCare oraz Fresenius pre-
serve.
Długookresowym celem strategii firmy jest osiągnięcie dominują-
cej pozycji na rynku. Ponieważ firma stawia głównie na innowacyjne
produkty technologie, w dłuższej perspektywie czasowej przywództwo
rynkowe powinno zostać utrzymane.
W Schweinfurcie - jednej z siedzib firmy - Balanced Scorecard
stosowany jest z powodzeniem już od czterech lat. Szczególnie w dzie-
dzinie systemów informacyjnych przedsiębiorstwa zostały wprowadzone
znaczące innowacje, dzięki zastosowaniu strategii we wszystkich dzia-
łach przedsiębiorstwa.
• Finanse
• Human
Resources
• Marketing
• Badanie
• Kontrola
Planowanie
i rozwój
r
Produkcja
• Finanse
• Personel
• Marketing
• Logistyka
• Informatyka
• Produkcja
• Zakupy
• Ochrona
środowiska
• Opakowania
• Jakość
• Kontrola
Wejście
na rynek
r
• Finanse
• Personel
• Marketing
• Logistyka
• Informatyka
• Komunikacja
• Zarządzanie
• Merchandising
• Category
management
Rys. 1. Struktura organizacyjna Fersenius AG / Schweinfurt wg działów i funkcji
Źródło: http://www.fresenius.de
Szczegółowa koncepcja Balanced Scorecard została wprowadzona
do firmy w ramach procesu reorganizacji. Kompleksową Kartę Wyni-
ków implementowano według modelu top-down, rozpoczynając od
kadry kierowniczej, kończąc na każdym, pojedynczym oddziale Ferse-
nius AG. Nastąpiło to po czteromiesięcznych spotkaniach zarządzają-
cych firmą, podczas których zostały podjęte decyzje odnośnie celów
i perspektyw rozwoju. Kadra kierownicza uznała, iż celem strategicz-
nym przedsiębiorstwa ma być długookresowy wzrost wartości. Mana-
gerowie doszli również do wniosku, że szczegółowa polityka informa-
cyjna będzie dla Fersenius AG w przyszłych okresach znaczącym ele-
mentem wzrostu transparentnosti przedsiębiorstwa.
W Fresenius AG zdecydowano się na zastosowanie wszystkich czte-
rech perspektyw Balanced Scorecard - finansowej, klienta, procesów
wewnętrznych, jak i rozwoju i doskonalenia.
Opracowywanie własnych celów operacyjnych dla firmy przez
managerów wyższego szczebla nie sprawiało problemów, jakie można
było spotkać w literaturze przedmiotu. Przekazywanie idei Balanced
Scorecard niższym jednostkom organizacyjnym okazało się również
prawie bezproblemowe. Jedynym działem, w którym pojawiły się pro-
blemy z implementacją, okazał się dział personalny koncernu, w któ-
rym brakowało jeszcze doświadczenia dotyczącego obchodzenia się
z czynnikami kształtującymi wartość.
Balanced Scorecard Fresenius AG opracowywana jest na bazie pro-
duktów MS Office. Karta Wyników powstaje na podstawie własnej
inicjatywy każdego z managerów, mającego styczność z koncepcją, po
wcześniejszym przekazaniu mu ustaleń odnośnie zakładanych osiągnięć
operacyjnych i strategicznych. Wpływ na skład Karty Wyników mają
wertykalne i horyzontalne stosunki managerów z innymi jednostkami
i grupami organizacyjnymi. Przekazanie przez kadrę kierowniczą szcze-
gółowych zadań różnym działom Fresenius AG było początkiem roz-
dzielania przez te działy pracownikom niższych szczebli przedsiębior-
stwa własnych zadań. Dokładne ukierunkowanie działów firmy na okre-
ślone pole działania było dla kadry kierowniczej czynnikiem motywu-
jącym. Wpływało ono bowiem na wysokość ich wynagrodzenia.
Motywacyjny system wynagradzania kierownictwa firmy funkcjo-
nował w Fresenius AG od 1996 roku. Został on w 1998 roku prze-
kształcony na program wynagrodzeń w postaci akcji i obligacji, w któ-
rym w przypadku sukcesu firmy uczestniczą wszyscy pracownicy przed-
siębiorstwa.
Raport Freseniusa z 1999 roku informuje, iż w roku tym z Balan-
ced Scorecard miało do czynienia 1000 pracowników koncernu. Kadra
kierownicza podkreśla, że idea Karty Wyników dosięgła nie tylko naj-
wyższe szczeble zarządzających firmą, ale również pracowników zwią-
zanych bezpośrednio z produkcją. Aż 350 osób z managementu kon-
cernu Freseniusa, na podstawie podejmowanych przez siebie decyzji,
łączy swoje wynagrodzenie z wynikami osiąganymi przez pracowni-
ków niższych szczebli.
Wszelkie informacje odnośnie celów zaplanowanych przez kadrę
kierowniczą i zaakceptowanych przez pracowników każdego działu fir-
my są na bieżąco wywieszane na tablicach informacyjnych oraz rozpro-
wadzane za pomocą poczty elektronicznej. Każdy pracownik Freseniusa
ma w ten sposób na bieżąco informacje dające mu pojęcie o obecnej
sytuacji przedsiębiorstwa. Przyczynia się to do systematycznej kontroli
wskaźników zaplanowanych na początku okresu prognozy oraz do wpro-
wadzenia koniecznych poprawek.
Kompleksowa Karta Wyników stosowana jest w Fresenius AG pod-
czas planowania, kierowania oraz kontroli procesów strategicznych
i operacyjnych. W każdej Karcie Wyników znajdują się trzy identycz-
ne współczynniki podnoszące wartość: ROI, zadowolenie klienta oraz
motywacja pracowników. Współczynniki te są obliczane na każdym
poziomie organizacyjnym przedsiębiorstwa, a następnie otrzymane
wyniki przekazywane zostają grupom organizacyjnym należącym do
jednostek organizacyjnych zakładu.
Po dziewięciu miesiącach od momentu wprowadzenia Komplek-
sowej Karty Wyników nastąpiła kontrola wyników osiągniętych
w dotychczasowym okresie. W ramach bieżących kontroli, mają-
cych miejsce co miesiąc, dąży się do wyeliminowania odchyleń od
zaplanowanych idealnych wielkości. W trakcie tych spotkań próbuje
się usunąć napotkane problemy, mogące zakłócić osiągnięcie celu.
W razie wystąpienia niepewności ustalane są środki przystosowaw-
cze do sformułowania celu. Pierwsza kontrola osiągniętych rezulta-
tów wykazała jedynie niewielkie rozbieżności z zaplanowanymi wiel-
kościami. Dział personalny, który wcześniej wykazywał trudności
z przystosowaniem się do obranej strategii, dołączył do pozostałych
działów firmy niemających większych problemów osiągnięciem ide-
alnego stanu rzeczy.
Od momentu wprowadzenia Balanced Scorecard do Fresenius AG
zarząd i pracownicy firmy są bardzo zadowoleni z osiągniętych rezul-
tatów. Kadra Kierownicza zareagowała na nową formułę zarządzania
bardzo pozytywnie. W ciągu trzech lat od momentu wprowadzenia
Balanced Scorecard organizacja bardzo dużo się nauczyła. Stało się
obecnie jasne, że BSC nie może stawiać sobie zbyt wielu celów, należy
stosować niewiele współczynników podnoszących wartość oraz koniecz-
na jest wzajemna współpraca managerów w celu zbudowania Karty
Wyników dla własnego działu
Zarządzający Freseniusa, na podstawie własnych doświadczeń, pró-
bują pomóc managerom nowych działów firmy wprowadzającym Kar-
tę Wyników. Najczęstszym zaleceniem jest wprowadzanie BSC według
modelu top-down, nałożenie odpowiedzialności za wprowadzenie sys-
temu na kierowników działów, ukierunkowanie procesów planowania
i kierowania na Kartę Wyników. Proponuje się także pozostawienie
osiąganych sukcesów z systemem wynagradzania.
Na podstawie wielomiesięcznych doświadczeń, zaawansowani
w Balanced Scorecard kierownicy pomagają uniknąć błędów mana-
gerom wprowadzającym koncepcję w nowych działach organizacji,
ich zdaniem implementacja systemu wymaga wyzbycia się starych
nawyków zarządzania. Mimo iż nowoczesny Software (Gentia, Oracle
MIS Alea, SAP - Business Information Warehouse) może być po-
mocny w stosowaniu Balanced Scorecards, doświadczeni managero-
wie nie zalecają eksperymentowania z tymi programami już na
samym początku. Kadra kierownicza jest również zdania, iż wza-
jemne, sztywne powiązanie czynników podnoszących wartość nie jest
rozwiązaniem optymalnym.
Poniższa tabela przedstawia przykład zastosowania Kompleksowej
Karty Wyników w Fresenius AG. Zostały w niej ujęte cztery perspek-
tywy Balanced Scorecard. Każdej perspektywie przypisane zostały okre-
ślone cele operacyjne i strategiczne oraz sposób i środki, za pomocą
których zamierza się je osiągnąć. Schemat Karty Wyników dla procesu
Europa/Afryka zawiera również wielkości liczbowe, które firma pla-
nuje osiągnąć na koniec horyzontu prognozy.
Tab. 1. Karta Wyników dia procesu EuropaMfryka
Proces Zamierzenia Kroki System pomiaru Wielkości
Finanse • Podwyższenie * Ponadprzeciętny • Koszty • Wzrost
rentowności wzrost produkcji • Czas produkcji o...
• Obniżenie w stosunku do wytwarzania • Obniżenie
zasobów kosztów kosztów
produkcji o...
Klient • Proces • Skrócenie • Czas trwania • Skrócenie
zamówienia do etapów procesu • Dotrzymywanie terminów
dostawy • Szkolenia terminu dotrzymywania
• Serwis pracowników • Ilość wad na dostawy o...
• Jakość • Nowe metody produkt • Zmniejszenie
produkcyjne liczby
wadliwych
produktów o...
Procesy • Dalsza • Integracja • Ilość grup • Całkowite
wewnętrzne rozbudowa pracowników przekształcenie
procesu poprzez do trzeciego
Europa/ połączenie kwartału
Afryka przestrzenne
i organizacyjne
Rozwój • Organizacja • Dalsze szkolenie • Liczba dni • Trzydniowe
i i dowodzenie pracowników przeznaczona na szkolenie
doskonalenie kształcenie
Źródło: http://www.fresenius.de
Inne firmy, którym udało się z sukcesem zastosować Balanced Sco-
recard to między innymi: Philips Bildröhrenfabrik w Akwizgranie,
Fischerwerke w Waldachtal oraz Karl Zeiss Jena GmbH.
Podsumowanie
Metoda zarządzania Balanced Scorecard umożliwia kierownictwu
firmy podejmowanie trafnych, strategicznych decyzji niewymagają-
cych dużych nakładów czasu. Główną ideą tego instrumentu jest branie
pod uwagę czterech różnych perspektyw: finansowej, klienta, proce-
sów wewnętrznych, rozwoju i doskonalenia, które mają wpływ na po-
zycję i kierunek działań firmy. Omawiana koncepcja różni się od kon-
wencjonalnych metod tym, że zwraca uwagę nie tylko na monetarne
wielkości ekonomiczne, ale również na „miękkie” czynniki, takie jak
np. zadowolenie klienta, atmosfera miejsca pracy, image firmy lub pro-
cesy innowacji i nauki. Koncepcja Balanced Scorecard wiąże oba ro-
dzaje czynników, dając lepsze możliwości osiągnięcia długookresowe-
go wzrostu wartości firmy.
Bibliografia
Eccles R. G., Beyond the Hyde: Rediscovering the Essence of Management,
Boston 1992.
Eccles R. G., Wiederdas Primat derZahlen - die neuen Steuergrossen, „Ha-
rvard Business Manager", zeszyt 4 (1991).
Horvath P., Kaufmann L., Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung
von Strategien, „Harvard Business Manager", zeszyt 5 (1998).
Kaplan R., Norton D., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen,
Stuttgart 1997.
Kaplan R., Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manage-
ment System, „Harvard Business Review”, zeszyt 1-2 (1996).
Kieser A., Moden und Mythen des Organisierens, Stuttgart 1996.
Weber J,,Zur Gestaltung dér strategischen und operatíven Planung, Bem 1997.
Weber J., Schaffer U., Balanced Scorecard, Zeitschriftfiir Planung, Heidelberg
1998.
Barbara Oliwkiewicz
Czy polskie przedsiębiorstwo XXI wieku
potrzebuje controllingu?
Controlling pojawił się w Polsce stosunkowo niedawno, bo na po-
czątku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach
firm zagranicznych. Początkowo zainteresowanie nim było bardzo nie-
wielkie, natomiast od paru lat rozpowszechnia się on bardzo szybko.
„Controlling, jako ponadfunkcyjny instrument zarządzania, urze-
czywistnia wszystkie funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie,
motywowanie i kontrolowanie”1. Wprowadzenie controllingu wymaga
sprawnej bazy informacyjnej. W przedsiębiorstwie taką ważną bazą
jest rachunek kosztów i wyników, który pozwala na formułowanie opi-
nii i podejmowanie decyzji przez użytkowników informacji. Kierow-
nictwo firmy musi być w posiadaniu informacji na temat rzeczywistej
efektywności podejmowanych w przeszłości decyzji. Uzyskane wyniki
mogą albo doprowadzić do zmian w celu poprawy efektywności dzia-
łania, albo utwierdzić osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji
o ich słuszności.
Historia controllingu ma ponad 100 lat, a jego ojczyzną są przedsię-
biorstwa Stanów Zjednoczonych. W Europie (RFN) pojawił się ponad
30 lat temu. Controlling narodził się z rachunkowości finansowej, z jej
słabych stron, m.in. takich, jak: rachunek kosztów pełnych (informacje
wyłącznie historyczne, dostarczane z opóźnieniem), zapisywanie infor-
macji gospodarczych zgodnie z przepisami prawa, a nie wymogami za-
rządzania, brak możliwości określenia, które decyzje poszczególnych
menedżerów mają wpływ na poszczególne liczby wykazywane w bilan-
sie, rachunku wyników czy innych sprawozdaniach przedsiębiorstwa.
Zgodnie z tezą P. Druckera, że zarządzanie przedsiębiorstwem ozna-
cza zarządzanie przyszłością, a zarządzanie przyszłością oznacza zarzą-
dzanie informacją, niemożliwe jest podejmowanie decyzji dotyczących
1 Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, E. Nowak (red.), Warszawa
1996, s. 8.
celów przedsiębiorstwa, kierowanie nimi oraz kierowanie procesem
ich realizacji bez informacji decyzyjnej, zdolnej do ukierunkowania
działań w konkretnych sytuacjach w praktyce.
Obowiązki kadry kierowniczej w zakresie kierowania, regulowa-
nia, kontrolowania zachodzących w przedsiębiorstwie procesów i osią-
ganych wyników, bardzo dobrze ilustruje występujące w języku an-
gielskim pojęcie „to controF.
W literaturze możemy spotkać wiele definicji tego pojęcia. Poni-
żej przedstawię kilka z nich.
„Controlling jest to proces sterowania zorientowany na wynik przed-
siębiorstwa, a realizowany przez planowanie, kontrolę, sprawozdaw-
czość i kierowanie”2.
„Controlling to przygotowanie i oddawanie do dyspozycji kadry
kierowniczej przedsiębiorstwa metod, technik, instrumentów, modeli,
schematów interpretacyjnych oraz informacji zasilających planowanie
i nadzorowanie procesów realizacji planów, a także koordynowanie
przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach po-
szczególnych funkcji przedsiębiorstwa jak: produkcja, zaopatrzenia,
marketingu, finansowania, kierowania ludźmi, postępu i rozwoju”3.
Controlling to system zarządzania, który polega, najogólniej mó-
wiąc, na kierowaniu przedsiębiorstwem za pomocą liczb. Działalność
każdego przedsiębiorstwa można przedstawić za pomocą szeregu da-
nych, które charakteryzują jego stan. Umiejętność interpretowania tych
danych, a co za tym idzie możliwość konstruowania realnych, a zara-
zem postępowych prognoz, które mogą przyczynić się do rozwoju przed-
siębiorstwa, stanowi istotę controllingu.
Dla controllingu charakterystyczne są4:
- orientacja na cele,
- orientacja na „wąskie gardła”,
- orientacja na przyszłość.
Wdrożenie controllingu w przedsiębiorstwie musi być poprzedzo-
ne stworzeniem odpowiedniego systemu informacyjnego, który jest
2 Ibidem.
3 H. Bloch, Controlling, czyli rachunkowość zarządcza, Warszawa 1994, s. 4.
4 Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, s. 8.
najczęściej tworzony na bazie informacji otrzymywanych z rachunko-
wości. Rachunkowość w aspekcie controllingu jest postrzegana jako
instrument, który dostarcza różnym szczeblom decyzyjnym wieloprze-
krojowych informacji, niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem
z nastawieniem na przyszłość.
Controlling dla tysięcy przedsiębiorstw w rozwiniętych gospodar-
kach rynkowych stał się synonimem systemu zarządzania skutecznego
w walce z kryzysem, ryzykiem, inflacją, konkurencją i narastającą
zmiennością otoczenia. Jest on postrzegany jako sposób zarządzania
firmą, który tworzy wysokie wymagania. Poza tym sposób ten oparty
jest na profesjonalizmie i rozwija profesjonalizm menadżerów.
W literaturze przedmiotu, narodziny nowoczesnego controllingu
umiejscawia się na początku lat dwudziestych w Stanach Zjednoczo-
nych i wiąże z powstaniem pomysłu na podjęcie właściwej, opartej na
informacji ilościowej, skutecznej kontroli nad procesem tworzenia
wartości5 w przedsiębiorstwach przemysłowych.
Głównym zadaniem controllingu powinno być stworzenie warun-
ków sprzyjających długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa oraz za-
pewnienie stabilności zatrudnienia dzięki tworzeniu odpowiednich struk-
tur wewnętrznych i połączeniu celów z systemem planowania i kontro-
li. Przez wiele lat domeną controllingu była rachunkowość zarządcza
i planowanie operatywne. W ostatnich latach pojawiają się pewne nowe
tendencje w controllingu, do których możemy zaliczyć przejście od:
- analizy do syntezy,
- liczenia do myślenia przekrojowego,
- planowania oddolnego do zorientowania na cele (np.: target co-
sting),
- myślenia analitycznego do myślenia globalnego,
- drogi do trwania przedsiębiorstwa do Balanced Score card.
Można więc stwierdzić, że domeną controllingu staje się poziom
planowania strategicznego i przekładanie podejmowanych tam decyzji
na liczby planów operatywnych, adresowanych do wszystkich mene-
dżerów w przedsiębiorstwie.
5 K. Aghte, Der Controller in der Organisation amerikanischer Unternehmun-
gen, „Zeitschrift fuer Organisation”, nr 1 (i960), s. 48; H. Bloch, Controlling. Instru-
ment}' planowania i sterowania zyskiem, Katowice 1991.
Wydaje się, że głównym powodem, dla którego polskie przedsię-
biorstwa powinny się zainteresować wdrożeniem systemu controllingu,
jest aktualna sytuacja gospodarcza. Na początku lat dziewięćdziesiątych
nastąpił drastyczny wzrost ilości podmiotów gospodarczych, których
celem było szybkie osiągnięcie zysku. Wów'czas posiadanie dobrego po-
mysłu i jego konsekwentna realizacja wystarczała w zupełności. Przed-
siębiorstwa były najczęściej zarządzane autokratycznie przez menedże-
ra, a decyzje podejmowane jednoosobowo. Ilość aspektów' branych pod
uwagę była ograniczona, a co za tym idzie horyzont planowania był
skrócony, firmy nastawione były na przetrwanie i maksymalizację zy-
sku. Było to podejście krótkowzroczne, spowodowane chaosem w oto-
czeniu, który nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie
czasowej. Poza tym znaczny wzrost gospodarczy nie wymagał od przed-
siębiorców wdrażania wysoko wyspecjalizowanych systemów, wspiera-
jących proces podejmowania decyzji. Aktualnie przedsiębiorcy boryka-
ją się z wieloma problemami makroekonomicznymi. Pierwszym z nich
jest spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego, co powoduje, że przed-
siębiorstwa rozwijają się wolniej, a w porównaniu z przedsiębiorstwami
zachodnioeuropejskimi znajdują się w fazie stagnacji. Wobec takiej sy-
tuacji brakuje rozwiązań alternatywnych, które dawałyby możliwości
pozyskania relatywnie taniego kapitału z przeznaczeniem na inwestycje
z innych źródeł niż bankowe (wysokie stopy procentowe). Dodatkowo
polskie przedsiębiorstwa płacą dość wysokie podatki, co w okresie ich
rozwoju stanowi znaczną barierę (ograniczenie możliwości wygenero-
wania odpowiedniego kapitału wewnętrznego). Poza tym ograniczenie
możliwości spełnienia rynkowego (w roku obrotowym występują okre-
sy, w których przedsiębiorstwo osiąga ujemne wyniki) powoduje, że
wzrastają efektywne stopy podatkowe. Kolejnym problemem makro-
ekonomicznym jest bezrobocie, które utrzymuje się na wysokim pozio-
mie i wynika z ograniczenia kosztów przedsiębiorstw (zwolnienia pra-
cowników). Szczególnie niebezpieczny dla funkcjonowania polskich
firm jest wzrost liczby firm zachodnich na polskim rynku, które są bar-
dziej konkurencyjne6. I w tym momencie należy zadać pytanie, czy
6 W. Kulpiński, Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie?, http://control-
ling.info.pl/artyk.
i w jaki sposób polskie firmy radzą sobie z tymi problemami. Jednym
z najbardziej popularnych sposobów poprawy sytuacji jest minimaliza-
cja kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niestety, nieprawidłowo
ukształtowany proces minimalizacji kosztów może prowadzić do zabu-
rzeń w lokalnym popycie, częs'ciowego ograniczenia siły wytwórczej
przedsiębiorstwa oraz wytworzenia niezdrowej atmosfery wewnątrz
przedsiębiorstwa, która powoduje chaos i spadek wydajności. W efekcie
końcowym tak przeprowadzona redukcja kosztowa jest nieefektywna,
a nawet stwarza zagrożenie dla jednostki gospodarczej, bowiem zamiast
umacniać swoją pozycje na rynku, przedsiębiorstwa stają się przeciętne
i niezdolne do prowadzenia swobodnej konkurencji. Biorąc pod uwagę
dzisiejszą konkurencję na rynku, sukcesy będą należały tylko do tych
jednostek gospodarczych, które będą potrafiły obserwować swoje kosz-
ty, analizować ich strukturę i wyciągać wnioski pomocne w przyszłości.
Do osiągnięcia tego celu przedsiębiorstwa potrzebują dobrze wdrożone-
go systemu controllingu. Wprowadzeniem i późniejszym użytkowaniem
wyżej wymienionego systemu powinni zajmować się najlepsi pracowni-
cy pod względem wymaganych kryteriów. Powinny być to osoby, które
potrafią stworzyć taką atmosferę wokół własnej osoby, która przycią-
gnie odpowiedni zespół ludzi, aby realizować dane pomysły i projekty.
Pracownicy ci muszą umieć słuchać i analizować to, co usłyszą oraz
koncentrować się na rzeczach istotnych. Oczywiście bardzo ważna jest
wiedza fachowa z dziedziny rachunkowości, informatyki, finansów
i zarządzania oraz dobra znajomość samego przedsiębiorstwa. Najważ-
niejszym jednak elementem procesu wdrażania controllingu w jednostce
gospodarczej jest odpowiednie umiejscowienie go w strukturze organi-
zacyjnej komórki, która ma odpowiadać za funkcjonowanie tego syste-
mu. Komórka controllingu powinna mieć swobodę w obserwacji przed-
siębiorstwa jako całości i jako powiązanych ze sobą elementów oraz
powinna również pełnić funkcje regulatora działań, czyli weryfikować
wszystkie potencjalne odchylenia w sensie jakościowym, a nie nakazo-
wym czy represyjnym. Wprowadzenie systemu controllingu umożliwia
jednostce gospodarczej zamianę struktury chaotycznej, w której brak
dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu informacji i uprawnień, na
strukturę hierarchicznie zdecentralizowaną o określonym porządku we-
wnętrznym. Taka zamiana strategii przyczynia się do możliwości wzro-
stu konkurencyjności przedsiębiorstwa, a co za tym idzie pociąga za
sobą znaczniejsze dopasowanie się do reguł panujących na rynku.
System controllingu jest bardzo potrzebny polskim przedsiębior-
stwom, ponieważ będzie pozwalał im przetrwać na rynku oraz rozwi-
jać się na nim przez bardzo długi okres. Polskie jednostki gospodarcze
są wręcz skazane na wdrożenie systemu controllingu i właściwie nie
stacje na zrezygnowanie z tej opcji. Jednak przewagę na rynku osiągną
te przedsiębiorstwa, które zastosują rozwiązania controllingowe jak
najszybciej.
Bibliografia
Bloch H., Controlling, czyli rachunkowość zarządcza, Warszawa 1994.
Boczkowska B., Rachunek kosztów i wyników w controllingu, praca magister-
ska, Kraków 2001.
Brzezin W., Rachunkowość zarządcza a controlling, „Poradnik Gazety Praw-
nej”, nr 24 (2000).
Kulpiński W., Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie?, http://control-
ling.info.pl/artyk.
Leszczyński Z., Wnuk Т., Controlling, Warszawa 2000
Materiały V Kongresu Controllingu, Controlling w praktyce zarządzania, Ka-
towice 1999.
Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstw, E. Nowak (red.), Warszawa
1996.
Noty o autorach
Prof. hab. Wiktor Adamus
Uniwersytet Jagielloński, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja
Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Anna Adrian
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie,
Kraków, Polska.
Mgr Magdalena Belniak
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Akademia Ekonomiczna,
Kraków, Polska.
Prof. KSW dr hab. Andrzej Chodyński
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Mgr Csilla Czeglédi
Kodolányi János Főiskola,
Szekesfehervar, Węgry.
Dr Magdalena Dołhasz
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Deyan Donkov
College of management, trade and marketing,
Sofia, Bułgaria.
Doc. mgr. ing. Milan Droppa
Vojenská akadémia,
Liptovský Mikuláš, Słowacja.
Mgr Marek Drwal
P.P.U.P. „Poczta Polska”, doktorant Akademii Ekonomicznej
w Krakowie,
Kraków, Polska.
Dr inż. Jarosław Durak
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie,
Kraków, Polska.
Prof. KSW dr Dariusz Fatuła
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie,
Kraków', Polska.
Dr Janusz Fudaliński
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie,
Kraków Polska.
Mgr Anna Gręda
Uniwersytet Jagielloński,
Kraków Polska.
Dr habil. CSc. László Józsa
Kodolányi János Főiskola,
Szekesfehervar, Węgry.
Mag. Dr Brita Kettner
Fachhochshule St. Pölten,
Austria.
Prof. dr hab. inż. Stanisława Kluska-Nawarecka
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie,
Kraków, Polska.
Dr inż. Bogdan Kosowski
Uniwersytet Śląski w Katowicach,
Katowice, Polska.
Mgr Paulina Kowalczyk
Uniwersytet Jagielloński, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja
Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Prof. dr hab. Wiktor Krawczyk
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Mgr Dominika Kubacka
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Mgr inż. Krzysztof Kubiak
Uniwersytet Zielonogórski,
Zielona Góra, Polska.
Prof. dr hab. Eugeniusz Kulwicki
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Ph.D. L’udmila Lysá
Vojenská akadémia,
Liptovský Mikuláš, Słowacja.
Mgr Magdalena Micek
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Ing. Ph. D. Pavel Mikuš
Vojenská akadémia,
Liptovský Mikuláš, Słowacja.
Mgr inż. Barbara Mrzygłód
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie,
Kraków, Polska.
Mgr inż. Jakub Nieciuński
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Mgr Barbara Oliwkiewicz
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Jurij Pelekh
Miżnarodnyj uniwiersitiet „Riegi”,
Równe, Ukraina.
Dr hab. Joanna Pietrzak
Uniwersytet Gdański,
Gdańsk, Polska.
Jarosław Plichta
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Maria Płonka
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Stanislav Simek
Vojenská akadémia,
Liptovský Mikuláš, Słowacja.
Dr Halina Smutek
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Prof. KSW dr hab. Danuta Surówka-Marszałek
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Justyna Światowiec
Akademia Ekonomiczna w Krakowie,
Krakóv/, Polska.
Prof. dr hab. Paweł Tyrała
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Jolanta Walas-Trębacz
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa
im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Prof. dr Georg Westermann
Hochshule Harz, Hochshule fur angewandte Wissenschaften,
Niemcy.
Mgr Dorota Wilk-Kołodziejczyk
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.
Dr Tamara Zabuta
Miżnarodnyj uniwiersitiet „Riegi”,
Równe, Ukraina.
Dr Janusz Ziarko
Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego,
Kraków, Polska.