Budżetowanie działalności
jednostek gospodarczych
Teoria i praktyka
Część V
praca zbiorowa pod redakcją naukową
prof, dr hab. inż. Wiktora Krawczyka
Kraków 2004
Rada Wydawnicza:
Klemens Budzowski, Andrzej Kapiszewski,
Jacek Majchrowski, Zbigniew Maciąg
Recenzenci:
Prof, dr hab. Jerzy Gicrusz
Prof, dr hab. Zbigniew Mesner
Prof, dr hab. Bronisław Micherda
Prof, dr hab. Edward Nowak
Prof, dr hab. Kazimierz Sawicki
Prof, dr hab. Dariusz Zarzecki
Opieka wydawnicza:
Halina Baszak Jaroń
Korekta:
Anna Nowak
Copyright© by Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne s]
ISBN 83-89823-05-5
raków 2004
Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani magazynowana w sposób umożliwiający
ponowne wykorzystanie, ani też rozpowszechniana w jakiejkolwiek formie za pomocą środ-
ków elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych, bez uprzedniej
pisemnej zgody właściciela praw autorskich.
Na zlecenie:
Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
Wydawca:
Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne sp. z o.o., Kraków 2004
Łamanie:
Wojciech Prażuch
Druk i oprawa:
Cenzus
Spis treści
Wprowadzenie..................................................................9
Mariusz Andrzejewski, Konrad Grabiński
Realizacja zadań controllingu w przedsiębiorstwach wykorzystujących
zintegrowane systemy zarządzania klasy ERP II (na przykładzie IFS
Applications).................................................................11
Wioletta Baran, Jan Komorowski
Czynniki wyznaczające jednostkowe koszty usług medycznych w warunkach
równowagi budżetowej zakładów opieki zdrowotnej...............................21
Bogusława Bek-Gaik
Aspekty behawioralne vy p.roceąip budżetowania kapitałowego...................31
Ksenia Czubakowska
Motywacyjny charakter budżetów................................................37
Andrzej Dura
Budżety w równowadze Nasha....................................................44
Jerzy Gierusz, Marek Ossowski
Etapy wdrażania systemu budżetowania..........................................55
Arkadiusz Górski, Edward Radosiński
Hybryda komputerowa - narzędzie wspomagania procesu budżetowania..............63
Ber Haus, Jan Lichtarski
Racjonalność a budżetowanie kosztów...........................................72
Renata Hótova, Pero Kolie
Cele, przychody i koszty przedsiębiorstw......................................79
Tadeusz Janusz, Daniel Stos
Rola budżetowania finansowego w procesie podejmowania decyzji o podziale
wyniku........................................................................86
Anna Karmańska
Związek systemu budżetowania w przedsiębiorstwie z oceną utraty
wartości jego aktywów........................................................100
Bohuslava Knapova
Management Accounting and Variances..........................................110
Adam Kopiński
Zarządzanie aktywami i pasywami banku a budżetowanie.........................117
Wiktor Krawczyk, Marek Obrzut
Metoda kontroli realizacji prognozy długookresowej prognozami
krótkookresowymi w procesie budżetowania działalności przedsiębiorstwa.......122
Wojciech Dawid Krzeszowski
Wykorzystanie ewidencji księgowej w procesie planowania finansowego..........139
Andrzej Kucharczyk
Kontrola kierownicza w controllingu operacyjnym..............................144
Bronislaw Micherda
Wiarygodność sprawozdania finansowego przesłanką jego przydatności
w zarządzaniu................................................................155
Zygmunt Mietlewski
Łańcuch tworzenia wartości w niesymetrycznych centrach zysków................166
Bartłomiej Nita
Opcja rzeczywista jako nowoczesny instrument budżetowania kapitałowego.......177
Edward Nowak
Analiza prawidłowości strukturalnych w strategicznym zarządzaniu kosztami .... 187
Stanisław Nowosielski
Budżetowanie w małej i średniej firmie. Przesłanki i zakres funkcjonowania...194
Waldemar Polak
Analiza porównawcza systemu podatkowego w Polsce i w krajach UE.......204
Kazimierz Sawicki
Wykorzystanie polityki bilansowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem.............217
Anna Strączek
Zarządzanie na podstawie wartości.............................................227
Barbara Szlabowska
Zasady prowadzenia działalności pożytku publicznego przez organizacje
pozarządowe...................................................................234
Waldemar Tarczyński, Urszula Gieraltowska
Wykorzystanie funkcji dyskryminacyjnej do oceny kondycji ekonomiczno-
-finansowej przedsiębiorstw w Polsce..........................................244
Waldemar Tarczyński, Małgorzata Łuniewska
Statystyczna analiza wskaźnika P/E dla spółek notowanych na giełdzie
papierów wartościowych w Warszawie............................................254
Mirosław Wasilewski
Budżetowanie płynności finansowej i dochodu rolniczego w gospodarstwie
indywidualnym.................................................................266
Tomasz Wiśniewski
Budżetowanie kapitału w polskich firmach - wyniki badań praktyki
w województwie zachodniopomorskim.............................................280
Beniamin Wloszczowski
Szacowanie kosztu kapitału. Ujęcie obiektywne i subiektywne...................291
Dariusz Zarzecki
Wskaźniki finansowe i ich użyteczność w zarządzaniu...........................300
Irena Ziętowska
Ujawnianie i wycena wstępna kosztów prac rozwojowych..........................319
Wprowadzenie
Przekazujemy do rąk Czytelników część monografii dotyczącej budżetowa-
nia jednostek gospodarczych. Jej przygotowanie zbiegło się z ukazaniem się ma-
nifestu Precz z budżetami Jeremiego Норе’а i Robina Frasera. Autorzy poddają
tam ostrej krytyce dotychczasowe praktyki stosowania budżetowania kosztowe-
go. Stąd niniejsza publikacja - między innymi - dlatego różni się istotnie od po-
przednich.
Od pewnego czasu - także w Polsce - pojawiały się głosy wskazujące na istot-
ne niedoskonałości budżetowania kosztowego, na przykład J. Gierusz [Materiały
konferencyjne 2001], G. H. Świderska [Rachunkowośćzarządcza i rachunek kosz-
tów, 2002]. Nie odnosiły one jednak skutku. Nie zauważono też dotąd narasta-
jącej listy zarzutów wytaczanych przeciw finansowym jednostkom miary stoso-
wanym w budżetowaniu kosztowym, na przykład G. K. Świderska [jak wyżej],
M. Sierpińska, B. Niedbała [Controllingoperacyjny wpnedsiębiorstwie, 2003]. Bez
echa pozostało postawione przez autora pytanie: „zmierzch czy rozwój budżeto-
wania?” [„Controlling i rachunkowość zarządcza” 9/2002], gdzie jednoznacznie
wskazano, że budżetowanie kosztowe obejmuje jedynie jedną sferę działalności
przedsiębiorstwa i tym samym nie może stanowić wystarczającej podstawy do
sterowania przedsiębiorstwem. Zwolennicy budżetowania kosztowego nawet zga-
dzali się ze stawianymi zarzutami, jednak nie reagowali na propozycje zmian
w filozofii i metodologii budżetowania.
Ta swoista „niereformowalność” zwolenników budżetowania kosztowego
musiała doprowadzić do momentu, w którym ten rodzaj budżetowania poddany
został bardzo surowej ocenie, zakończonej wołaniem „precz z budżetami”. Total-
na krytyka przedstawiona w 2003 roku przez Норе’а i Frasera nie ukazała nicze-
go, o czym by wcześniej nie wiedziano. Zebrane i ogłoszone zostały po prostu
powszechnie znane i podnoszone mankamenty budżetowania kosztowego, które
jednak zgromadzone razem i wsparte odpowiednim fachowym komentarzem spo-
wodowały, że przedstawiona krytyka jest bezwzględna w swojej wymowie.
Można mieć nadzieję, że nawet zatwardziali zwolennicy budżetowania kosz-
towego zechcą uznać swój błąd. Nadszedł bowiem czas, aby w sposób poważny
i z należytą uwagą zainteresować się czymś, co może zastąpić i odegrać pozytyw-
ną rolę w zarządzaniu. Tę szansę otwiera budżetowanie zarządcze, a więc meto-
dologia, którą będą charakteryzować następujące cechy:
• obejmowanie bezpośrednim zakresem całokształtu działalności przedsię-
biorstwa, a więc zarówno obszaru techniczno-technologicznego, jak i eko-
nomiczno-finansowego;
• posługiwanie się różnego rodzaju miernikami, w tym również finansowy-
mi, jeżeli jest taka konieczność;
• operowanie wielkościami prognozowanymi dla krótkich przedziałów cza-
sowych przy nastawieniu na realizację długoterminowych prognoz pełza-
jących;
• posługiwanie się budżetami obejmującymi selektywnie dobrane zestawy
wskaźników, uwzględnianych w prognozach krótkoterminowych, jak i dłu-
goterminowych;
• kształtowanie elastycznych budżetów nastawionych na jednoczesną reali-
zację zarówno pełzającej strategii długookresowej, jak i aktualizowanych
w sposób ciągły strategii krótkookresowych.
Tak rozumiane budżetowanie nie zastąpi planowania; będzie zlokalizowane
za nim a przed controllingiem. Spowoduje, że powstanie zespół wzajemnych po-
wiązań pomiędzy trzema istotnymi elementami:
• planowaniem długo- i krótkoterminowym, rozumianym jako wytyczanie
strategicznego programu działania firmy;
• budżetowaniem zarządczym, rozumianym jako zespół działań umożliwia-
jących optymalizację realizacji zadań krótkoterminowych, wynikających
z imperatywu przystosowywania zadań planowanych do bieżących możli-
wości i szans rynkowych z uwzględnieniem ograniczeń określonych przez
plany długookresowe;
• controllingiem zarządczym operującym miernikami i wskaźnikami wła-
ściwymi w procesie zarządzania operacyjnego.
W ten sposób powstanie metodologiczna całość, tworząca kompleksowy sys-
tem operacyjnego sterowania przedsiębiorstwem.
Zwracam się do wszystkich, którym zależy na lepszej przyszłości polskich
przedsiębiorstw, aby wzmogli swoje wysiłki na rzecz budowy systemu budżetowa-
nia zarządczego, który w sposób kompleksowy umożliwiałby przedsiębiorstwom
elastyczne sterowanie i dostosowywanie się do wymogów rynku.
Przekazując do rąk zainteresowanych niniejszą problematyką piątą już część
monografii poświęconej budżetowaniu działalności przedsiębiorstw ufam, że przy-
czyni się ona do dalszego rozwoju budżetowania zarządczego.
Wiktor Krawczyk
Mariusz Andrzejewski*
Konrad Grabiński"
Realizacja zadań controllingu
w przedsiębiorstwach wykorzystujących
zintegrowane systemy zarządzania klasy ERPII
(na przykładzie IFS Applications)
Streszczenie
W artykule autorzy podjęli próbę przedstawienia rozwiązań, jakie oferują syste-
my informatyczne klasy ERP w zakresie realizacji zadań controllingu. W pierwszej
części zostało przedstawione pojęcie controllingu, jego zadania i cele. Następnie
przedstawiono kryteria podziału controllingu oraz jego składowe elementy.
W kolejnej części dokonano charakterystyki systemów informatycznych klasy
ERP. W ostatniej części autorzy przedstawili na przykładzie systemu IFS Appli-
cations narzędzia controllingu stosowane w systemach klasy ERP. Ponadto przed-
stawiono specyfikę i zalety realizacji zadań controllingu w systemach informa-
tycznych tej klasy.
1. Pojęcie controllingu, jego zadania i rodzaje
•
Controlling jest ważnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem. Więk-
szość autorów podkreśla, że w ramach zadań controllingu realizowane są: plano-
wanie, kontrola i kierowanie1. Istotą współczesnego controllingu jest jego nasta-
wienie na cele, przyszłość i wąskie gardła.
„Controlling zorientowany jest na orientację na tzw. wąskie gardła, czyli naj-
słabsze ogniwa przedsiębiorstwa. Są to takie miejsca w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa, które w konkretnej sytuacji jako pierwsze stwarzają trudności.
Brak prac służących likwidowaniu „wąskich gardeł” może przyczynić się do nie-
zrealizowania celu postawionego przed odpowiednią jednostką organizacyjną
Dr Mariusz Andrzejewski - Katedra Rachunkowości Finansowej. Akademia Ekonomiczna w Krakowie.
“ Mgr Konrad Grabiński - Katedra Rachunkowości Finansowej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie.
1 Zob.: Podstawy controllingu. pod red. E. Nowaka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu. Wroclaw 1996, s. 14-15: H. J. Vollmuth, Controlling od A do Z, Agencja
Wydawnicza Placet. Warszawa 1995, s. 13-15; M. Sierpińska. B. Niedbała, Controlling operacyjny
w przedsiębiorstwie. PWN. Warszawa 2003, s. 14-16.
przedsiębiorstwa, a to w konsekwencji może doprowadzić do wyhamowania jego
rozwoju (...).
W gospodarce panuje powszechnie pogląd, że celem większości organizacji
działających na rynku jest generowanie zysku. Podejście takie ma jednak kryty-
ków. Twierdzą oni, że zysk może być miernikiem uzasadniającym sens działalno-
ści gospodarczej, wynagrodzeniem za ryzyko jej prowadzenia czy dostarczy-
cielem cennych społecznie wartości, lecz pogląd o priorytecie rentowności nie
odzwierciedla w pełni motywówpowoływania, funkcjonowania oraz rozwoju przed-
siębiorstw. We współczesnej gospodarce zysk jest jedynie komponentem szersze-
go systemu kierunkowych wartości realizowanych przez przedsiębiorstwo, zaś
z poczucia niewystarczalności samych tylko ekonomicznych motywów działania
w gospodarce pojawiła się próba wyjaśnienia sensu istnienia przedsiębiorstwa”2.
Z powyższego wynika, że realizując zadania współczesnego controllingu należy
mieć szerokie horyzonty co do celów przedsiębiorstwa, które powinny być krysta-
lizowane przez pryzmat misji danej jednostki stanowiącej o sensie jej istnienia.
Obrazuje to rysunek 1. Nastawienie controllingu na przyszłość w wyraźny sposób
określa jego związki z systemem rachunkowości. Należy podkreślić, że rachun-
kowość finansowa stanowi dla controllingu bazę informacyjną niezbędną do re-
alizacji jego bieżących funkcji. Należy podkreślić, że dzieląc rachunkowość na
finansową i zarządczą, ta druga jest często utożsamiana z controllingiem. „Z cha-
rakterystyki koncepcji controllingu i koncepcji rachunkowości zarządczej wyni-
ka, że ich cele, zadania, stosowane metody i techniki nie wykazują współcześnie
Rysunek 1. Piramida celów przedsiębiorstwa
Źródło: J. Nesterak, Controlling. System oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków
2003.
2 J. Nesterak. Controlling. System oceny centrów odpowied/hlności. ANVIX. Kraków 2003. s. 22.
żadnych różnic, nawet specjaliści uprawiający te profesje w praktyce są identycz-
nie nazywani”3.
W literaturze przedmiotu wymienia się różne kryteria według których można
dokonywać klasyfikacji controllingu. Podział controllingu według niektórych
z tych kryteriów przedstawia rysunek 2.
Rysunek 2. Kryteria podziału controllingu
Źródło: J. Nesterak, Controlling. System oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków
2003.
Controlling może być również klasyfikowany ze względu na funkcje, jakie peł-
nią poszczególne jednostki organizacyjne. W ramach tak określonego kryterium
wyróżnić możemy:
• controlling projektów,
• controlling badań i rozwoju,
• controlling gospodarki materiałowej,
• controlling produkcji,
• controlling marketingu,
’ Rachunek kosztów i rachunkowość zarzijdczu. pod red. I. Sobańskiej, Wydawnictwo C. H. Beck. War-
szawa 2003. s. 52.
• controlling zasobów ludzkich,
• controlling finansowy.
W tym miejscu warto przytoczyć przykładową strukturę modułu FINANSE
systemu klasy ERP II. Niech to będzienp. znany na całym świecie system SAP
R/3, którego moduł FINANSE składa się z następujących części4:
• FI - Rachunkowość finansowa,
• TR - Treasury,
• CO - Controlling,
• EC - Controlling strategiczny,
• IM - Zarządzanie inwestycjami,
• PS - Zarządzanie projektem,
• IS - RE - Zarządzanie nieruchomościami.
Można wywnioskować, że twórcy tego systemu przywiązują dużą wagę do ele-
mentów controllingu w funkcjonowaniu ich systemu, gdyż poświęcają mu aż dwa
spośród siedmiu modułów.
Współczesne systemy informatyczne wykorzystywane w zarządzaniu przed-
siębiorstwem możemy podzielić na te wykorzystywane w małych i średnich fir-
mach oraz na zintegrowane systemy klasy ERP/ERP II. Należy podkreślić, że
tylko te drugie posiadają w swojej strukturze profesjonalnie przygotowane mo-
duły controllingu.
Celem tego opracowanie jest przedstawienie budowy modułu controllingu
w przykładowym systemie zarządzania klasy ERP II ze szczególnym uwzględnie-
niem sposobu, w jaki realizowana jest współpraca tego modułu z innymi integral-
nymi częściami takimi jak np. moduł finansowy.
2. Elementy controllingu
Elementy controllingu możemy wyróżnić w oparciu o zadania, jakie są przez
ten system realizowane. Takie podejście prezentuje D. Zarzecki, który zauważa,
że w ramach planowania w controllingu wymienić można następujące jego ele-
menty5:
1) ilościowy plan sprzedaży,
2) wartościowy plan sprzedaży,
3) plan kosztów,
4) plan zysków,
5) plan produkcji,
6) plan inwestycji,
7) plan finansowy,
8) plan zaopatrzenia,
4 P. Lech. Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II, LST i Difin. Warszawa 2003, s. 25.
5 D. Zarzecki. Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, (w:] Budżetowanie działalności jednostek
gospodarczych. Część IV, Wydawnictwo AGH i Drukarnia ABC, Kraków 2003, s. 293-302.
9) plan zatrudnienia,
10) planowany bilans,
11) planowany rachunek zysków i strat.
W ramach kontroli ten sam Autor zwraca uwagę na fakt możliwości wykorzy-
stania różnorodnych baz porównawczych, wykorzystywanych w analizie ekono-
micznej, do których można zaliczyć6:
1) dane z okresów ubiegłych (porównanie w czasie),
2) dane planowe (porównania z planem),
3) dane z innych jednostek gospodarczych (porównania w przestrzeni - ana-
liza międzyzakładowa),
4) wartości średnie,
5) wartości wzorcowe, postulowane.
Jako składowe kierowania wymienione zostały takie elementy, jak7:
1) analizę rentowności,
2) analizę wartości,
3) analizę czasu pracy,
4) rachunek kosztów pośrednich,
5) system wskaźników pośrednich,
6) analizę progu rentowności,
7) krótkookresowy rachunek wyników,
8) analizę scenariuszy,
9) analizę wrażliwości.
Z powyższego można wyciągnąć wnioski, że w ramach controllingu realizo-
wane są zadania z zakresu szeroko rozumianego budżetowania, kontroli wewnętrz-
nej i analizy ekonomicznej. Nie oznacza to jednak, że controlling po prostu po-
łączył metody i techniki wykorzystywane w tych dziedzinach. Pracę controllera
należy rozumieć bardziej jako kogoś, kto wykorzystuje efekty prac wyżej wymie-
nionych komórek dla celów racjonalizacji podejmowanych decyzji przez kierow-
nictwo danej jednostki.
3. Charakterystyka systemów zarządzania
klasy ERP/ERPII
Systemy rachunkowości zinformatyzowanej stanowiły część zintegrowanego
systemu zarządzania danym przedsiębiorstwem. Opracowana w latach 60-tych
metodologia MRP - Material Requirements Planning8 polegała na tworzeniu
planu zakupów materiałów na podstawie harmonogramu produkcji, informacji
o strukturze wyrobu oraz stanie zapasów materiałów. Z powyższego wynika, że
'• Ibidem, s. 297-298.
7 Ibidem, s. 298.
8 Por.: I. Dziedziczak, Badanie zgodności ksiąg rachunkowych prowadzonych za pomocą komputera
z ustawą o rachunkowości, [w:] Rewizja finansowa a zmiany w prawie gospodarczym. Materiały po-
konferencyjne, KIBR. Warszawa 2003, s. 291.
systemy MRP zajmowały się zagadnieniami, które merytorycznie zaliczyć należy
do obszaru controllingu.
„Następnie metodologia MRP została rozszerzona na planowanie pozosta-
łych, poza materiałami, rzeczowych zasobów przedsiębiorstwa - takich jak środki
trwałe (główne maszyny produkcyjne) czy zasoby ludzkie; powstałą w wyniku tych
zmian metodologię nazwano Manufacture Resource Planning - MRP II.
MRP II jest metodyką planowania zasobów produkcyjnych i analizy tych pla-
nów, polegającej na sprzężeniu zwrotnym pomiędzy procesem planowania a pro-
cesem produkcji. Systemem MRP II będzie więc taki zintegrowany system infor-
matyczny, który wspiera metodykę MRP II, to znaczy umożliwia jej odzwiercie-
dlenie informacyjne i obsługę.
Nowoczesne systemy zintegrowane, oprócz spełniania standardu MRP II,
dotyczącego optymalizacji zasobów rzeczowych, umożliwiają również planowa-
nie i zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Systemy takie określane są mia-
nem systemów ERP - Enterprise Resource Planning”4.
Systemy klasy ERP były zintegrowane wewnętrznie, natomiast nie obejmowa-
ły możliwości uwzględnienia kontaktów z otoczeniem zewnętrznym, np. z kontra-
hentami. Możliwości takie powstały po znaczącym rozwoju technologii opartych
na Internecie. Umieszczanie danych dotyczących przedsiębiorstw na ich stronach
WWW stworzyło możliwości „integracji pomiędzy systemami poszczególnych przed-
siębiorstw (tzw. rozwiązania B2B - business to business) oraz włączenie do syste-
mu informatycznego klientów przedsiębiorstwa, korzystających z udostępnionych
zasobów systemu poprzez przeglądarkę WWW (tzw. rozwiązania B2C - business
to customer10). Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania, umożliwiające
pracę w sieci WWW, nazywane są właśnie systemami klasy ERP II”11.
W większości systemów klasy ERP II można wyróżnić następujące obszary:
• confinansowy,
• conlogistyczny,
• conkadrowo-placowy,
• conprodukcyjny12.
Narzędzia IT, a przede wszystkim języki programowania i Internet są przy-
czyną rozwoju, jaki zauważa się między innymi w systemach controllingu przed-
siębiorstw. G. K. Swiderska stwierdza, że „odpowiednio wdrożone, zintegrowane
systemy informatyczne są w stanie dostarczyć informacji niezbędnych do zarzą-
dzania «organizacją jutra»”. Wątpliwości budzi jednak kwestia, czy zarządzający
będą mogli skorzystać z tych możliwości. Większość zintegrowanych systemów
zarządzania przedsiębiorstwem, np. klasy ERP, wykorzystuje bowiem najnowszą
wiedzę z zakresu zarządzania i nowoczesnej rachunkowości menedżerskiej.
9 P. Lech. Zintegrowane.... op. cit.. s. 16-17.
10 Obecnie kontakty z klientami przedsiębiorstw wykorzystujących systemy klasy ERP II często są wspo-
magane modutem CRM - Customer Relationship Management.
11 Ibidem, s. 17.
Por.: B. Grabińska, K. Grabiński, Budżetowanie w systemach informatycznych klasy ERP, |w:| Budże-
towanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka. Kraków - Zakopane 2003. s. 97-106.
Organizacja jutra to organizacja elastyczna, o dobrze zdefiniowanych klu-
czowych kompetencjach. Jest to organizacja ery informacji mająca rozbudowane
zasoby intelektualne, inwestująca zarówno w badania oraz rozwój, jak i pracow-
ników, to także organizacja dysponująca sprawnie działającymi służbami rachun-
kowości zarządczej. W takim przedsiębiorstwie (a tylko takie są w stanie wytrwać)
nie jest możliwe podejmowanie decyzji w oparciu o historyczne i często znie-
kształcone informacje, pochodzące z systemu rachunkowości finansowej”13.
4. Narzędzia controllingu w systemie
klasy ERP II - IFS Applications
System IFS Applications jest produktem firmy szwedzkiej - Industrial & Fi-
nancial Services. Należy do najbardziej zaawansowanych na świecie systemów klasy
ERP. Na rynku polskim IFS Applications zajmuje silną pozycję rynkową. Rozwią-
zania stosowane w tym systemie są typowe dla całej rodziny systemów klasy ERP,
mimo że istnieją istotne różnice pomiędzy poszczególnymi produktami.
Stosowanie w przedsiębiorstwie systemu klasy ERP oraz narzędzi, które ten
system oferuje w bardzo istotny sposób wpływa na takie sfery działalności podmio-
tu gospodarczego jak: system rachunkowości, proces i metody zarządzania, meto-
dy budżetowania oraz w końcu na stosowany w podmiocie model controllingu.
Wymienione wyżej obszary są ściśle ze sobą związane i przenikają się nawzajem.
Elementem wspólnym dla ww obszarów jest przetwarzanie informacji gospodar-
czej oraz jej wykorzystanie. System rachunkowości, budżetowanie, rachunkowość
zarządcza oraz controlling posiada swoje własne cele i potrzeby względem wyko-
rzystania informacji ekonomiczno-finansowej. Z tego względu bardzo istotną kwe-
stią jest sposób, w jaki informacja ta jest zorganizowana w przedsiębiorstwie.
W systemie IFS Applications każdy zapis księgowy, czyli elementarna informa-
cja ekonomiczna-finansowa może posiadać do dziesięciu wymiarów analitycznych.
Każdy z tych wymiarów (z wyjątkiem pierwszego, na którym zdefiniowany jest nu-
mer konta) może być dowolnie zdefiniowany, w zależności od potrzeb informacyj-
nych przedsiębiorstwa. Przykładowo na wymiarach analitycznych mogą być zdefi-
niowane takie informacje jak miejsce powstawania kosztów, rynki zbytu, asorty-
ment sprzedaży, czy też rodzaj projektu. Informacja generowana w tak zaprojekto-
wanym systemie rachunkowości jest znacznie bogatsza, niż ta generowana w zwy-
kłych systemach finansowo - księgowych, gdzie bogactwo informacji uzależnione
jest głównie od stopnia rozbudowy zakładowego planu kont oraz jego analityki.
Wymiary analityczne wykorzystywane są również w procesie budżetowania
i controllingu. W systemie IFS Applications nie ma niestety osobnego modułu
dedykowanego do zadań controllingu. Zadania te realizowane są za pomocą na-
rzędzi umieszczonych w pozostałych modułach.
Li Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów. Tom 1. praca zbiorowa pod red. G. K. Świderskiej. Difin.
Warszawa 2003, s. XI.
Pierwszym ważnym etapem controllingu, jak już zostało wcześniej wspomnia-
ne, jest planowanie. W systemie IFS Applications proces planowania odbywa się
za pomocą narzędzi budżetowania, które są umieszczone w module finansowym.
Proces planowania może również być interpretowany jako pierwszy etap budżeto-
wania. W etapie tym zarząd podmiotu gospodarczego musi na podstawie misji
i strategii przedsiębiorstwa oraz danych retrospektywnych i informacji zewnętrz-
nych przyjąć pewne założenia odnośnie planu sprzedaży, wielkości przychodów,
kosztów stałych, zmiennych, marży na sprzedaży itd. Założenia te można przełożyć
na budżety poszczególnych wymiarów analitycznych. Przykładowo można zdefi-
niować drugi wymiar analityczny jako miejsce powstawania kosztów (MPK), który
może przybierać takie wartości jak: administracja, produkcja, magazyn, dystrybu-
cja, marketing, badania i rozwój itd. Każdemu z miejsc powstawania kosztów moż-
na przypisać kwotę budżetu do wykorzystania w danym okresie. Analogicznie na
trzecim wymiarze analitycznym można zdefiniować rynki zbytu, wymiar ten mógł-
by przyjmować wartości: Zakopane, Nowy Targ, Kraków, Piwniczna itd. Dla każ-
dego elementu z trzeciego wymiaru można założyć planowaną wielkość sprzedaży.
Podobnie można na czwartym wymiarze analitycznym zdefiniować asortyment, jako
centrum generowania przychodów. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt ze
założenia te można sporządzić w kilku wariantach, oraz aktywnie je modyfikować
w trakcie realizacji zapewniając sprzężenie zwrotne i wyższy poziom koordynacji.
Kontrola wykonania budżetu jest wyjątkowo prosta i może polegać na spraw-
dzeniu wykonania budżetu oraz zwykłej analizie sald. Bardzo istotnym elemen-
tem jest szybkość wykonania kontroli (na bieżąco), która w sposób wręcz „nama-
calny” powala na optymalizację procesów w podmiocie gospodarczym oraz bie-
żącą koordynację.
W systemie IFS Applications szczególna uwaga jest przywiązana do control-
lingu projektów. Warto zwrócić uwagę na pewną ewolucję, jaką przeszedł pod-
moduł projektów. W wersji na rok 2000, pod-modul projektów stanowił integral-
ną część modułu finansów. W wersji na rok 2002 w module finansów pozostał
jedynie modułu projektów jeden element - księgowość projektów, natomiast więk-
sza część modułu projektów została przeniesiona do modułu HR (Human Reso-
urces). Jednak warto zwrócić uwagę, że w samym module finansów rozbudowano
elementy rachunkowości zarządczej, która stanowi teraz osobny pod-moduł.
Obecnie moduł projektów znajdujący się w module HR, składa się z takich
części jak: planowanie, raportowanie, monitorowanie, fakturowanie, księgowa-
nie oraz zasoby. W systemie IFS Applications bardzo istotną kategorią w con-
trolling projektów jest pojęcie zasobów rozumiane jako zasoby ludzkie, materia-
łowe, kosztowe, zdolności oraz czasowe. Rozróżnione jest dodatkowo pojęcie
działania istotnego do wykonania projektu (patrz rys. 3) lub też grupy działań
składających się na dany projekt.
W module projektów znajdują się również narzędzia do szybkiej analizy wy-
konania projektów. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę, że projekty w systemie
IFS Applications mogą być dzielone na mniejsze składowe elementy zwane pro-
gramami, podprojektami oraz działaniami (patrz rys. 4)
Kod zasobów: Opis zasobów:
i........... II I ..........................
Kod kalendarza: Nazwa kalendarza;
h»ł-
Idkategoii: Opis kategai;
-ІПІХІІ
i
Fiima dla zasobów Магиа firmy:
Г Zascty dla raportowania projektu
Ke«tiis'dsc:v | fe:ty|Zdolności Działania|^rscs'-n;!'|
Krotka Tjipczasu i llgodzin . Il.goddn [II. godzi n izecziwista} Koszty j Koszty i K. reecziwiste i Za
naawa j trwania i planowana ; iraktuafcowan; dla zasobów ' planowała j aaktuafcowan: dlą zasobów j
iJ
Rysunek 3. Moduł projekty - zasoby
Źródło: opracowanie własne na podstawie IFS Applications.
Id podprojektu:
Rysunek 4. Moduł projektów - analiza wykonania
Źródło: opracowanie własne na podstawie IFS Applications.
Realizacja zadań controllingu może być również wykonywana w systemie IFS
Applications za pomocą pod-modułu ARK (Automatyczne Rozliczanie Kosztów).
ARK stanowi element modułu finansowego i służy do rozliczania kosztów za po-
mocą klucza alokacji (lub też kluczy alokacji). Umiejętne stosowanie tego narzę-
dzia również może przyczynić się do właściwego wykonania zadań controllingu.
5. Podsumowanie
Przedstawione narzędzia controllingu stosowane w systemach informatycz-
nych klasy ERP znacznie przyspieszają proces planowania i kontroli umożliwia-
jąc tym samym zarządowi sprawne kierowanie i sterowanie. Proces planowania,
a zwłaszcza budżetowania jest bardzo czasochłonny14 i stanowi to największy pro-
blem występujący przy budżetowaniu. Zastosowanie narzędzi informatycznych
pozwala rozwiązać ten problem.
Obecnie wydaje się, że współczesny controlling nie może być wykonywany
sprawnie i efektywnie bez systemu informatycznego15, a w przypadku średnich
i dużych przedsiębiorstw adekwatnym rozwiązaniem wydaje się być system klasy
ERP. Należy jednak pamiętać, że system informatyczny jest jedynie narzędziem
które oferuje duże możliwości, ale to głównie od czynnika ludzkiego, jego wiedzy
i umiejętności zależy w jaki sposób te możliwości zostaną wykorzystane. Aktual-
nie w Polsce panuje „moda” na zakup i wdrażanie systemów informatycznych,
jednak z reguły zarząd dokonując wyboru nie wie, jakimi kryteriami powinien się
kierować i często nie jest świadom potrzeb podmiotu gospodarczego.
Literatura
1. Dziedziczak I., Badanie zgodności ksiąg rachunkowych prowadzonych za pomocą komputera
z ustawą o rachunkowości, [w:] Rewizja finansowa a zmiany w prawie gospodarczym, Materiały
pokonferencyjne, KIBR, Warszawa 2003.
2. Grabińska B., Grabiński K., Budżetowanie w systemach informatycznych klasy ERP, [w:] Budże-
towanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, Kraków - Zakopane 2003.
3. Lech P., Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II, LST i Difin, Warszawa 2003.
4. Nesterak J., Controlling. System oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2003.
5. Podstawy controllingu, pod red. E. Nowaka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996
6. Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, pod red. I. Sobańskiej, Wydawnictwo C. H. Beck,
Warszawa 2003.
7. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów. Tom I, praca zbiorowa pod red. G. K. Swiderskiej,
Difin, Warszawa 2003.
8. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w pnedsiębioistwie, PWN, Warszawa 2003.
9. Vollmuth H. J., Controlling od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.
10. Zarzecki D., Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] Budżetowanie działalności jed-
nostek gospodarczych,. Część IV, Wydawnictwo AGH i Drukarnia ABC, Kraków 2003.
14 Top ten frustrations of planning and budgeting. Financial Executives Institute, survey report. July 1998.
za: M. Sierpińska. В. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2003.
15 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2003. s. 130.
Wioletta Baran*
Jan Komorowski"
Czynniki wyznaczające jednostkowe koszty
usług medycznych w warunkach równowagi
budżetowej zakładów opieki zdrowotnej
Streszczenie
Obowiązujące zasady finansowania świadczeń zdrowotnych, zgodnie z którymi
wartość kontraktów ustalana jest z góry na roczny okres działalności medycznej,
powinny być podstawą określania warunków równowagi budżetowej jednostek
służby zdrowia. Niezależnie od strukturalnych problemów finansowania służby
zdrowia, skumulowanego zadłużenia oraz braku zadowalających rozwiązań tych
problemów w ramach reformy, które to zagadnienia nie są przedmiotem rozwa-
żań w niniejszym artykule, warto doskonalić gospodarkę finansową prowadzo-
ną w ramach jednostek służby zdrowia. Pomocną i inspirującą w tym zakresie
jest metoda budżetowania.
Świadomość ważności podstawowego źródła finansowania usług medycznych,
ograniczonego ilościowymi i wartościowymi limitami, oraz znajomość wartości
świadczeń, winny sprzyjać wyznaczaniu struktury i kierunków efektywnej dys-
trybucji usług medycznych, a ostatecznie, oszczędnemu gospodarowaniu środ-
kami publicznymi pochodzącymi ze składek ubezpieczenia zdrowotnego.
Gtówne źródło finansowania działalności medycznej prowadzonej przez za-
kłady opieki zdrowotnej stanowią środki publiczne pochodzące ze składek ubez-
pieczenia zdrowotnego społeczeństwa. W obecnych warunkach funkcjonowania
systemu ochrony zdrowia ich dysponentem są oddziały Narodowego Funduszu
Zdrowia pełniące wobec świadczeniodawców funkcję płatnika usług medycznych.
Podstawę przekazania środków na realizację zadań z zakresu ochrony zdro-
wia stanowi kontrakt zawierający zestawienie możliwych do zrealizowania przez
podmioty medyczne procedur medycznych. Ilościowo-wartościowe ich ujęcie sta-
nowi budżet sprzedaży całego zakładu opieki zdrowotnej.
W warunkach równowagi budżetowej placówek medycznych przychody wy-
nikające z umowy zawartej z płatnikiem świadczeń zdrowotnych powinny zapew-
niać pokrycie kosztów niezbędnych na wykonanie usług medycznych i dodatko-
wo, generować środki na potrzeby rozwoju i akumulacji.
Mgr Wioletta Baran - asystent prof, dr hab. Jan Komorowskiego, Katedra Finansów, Wydział Zarzą-
dzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska.
Prof, dr hab. Jan Komorowski - Katedra Finansów, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika
Gdańska.
Jako szczególny rodzaj planu finansowego, budżet zaktadu opieki zdrowot-
nej odnosi się do działańw przyszłości o rocznym horyzoncie czasowym. Jego zrów-
noważenie wymaga dopasowania wielkości kosztów świadczeń zdrowotnych do
wartości zakontraktowanych procedur medycznych.
Podstawowym celem budżetowania działalności operacyjnej w placówkach
medycznych, przyjmując, że głównym źródłem zasilania finansowego są uzyska-
ne w wyniku zawartej umowy środki publiczne, jest dyscyplinowanie i kontrola
kosztów. Stosowanie rozwiązań z zakresu budżetowania sprzyja gospodarności,
podnosi efektywność ekonomiczną, służy poprawie rentowności kapitału i wpły-
wa na identyfikację potrzeb inwestycyjnych wyrażających się w programowaniu
poziomu akumulacji wewnętrznej, niezbędnej do realizacji celów strategicznych.1
Określeniu warunków równowagi w zakładach opieki zdrowotnej może słu-
żyć analiza progu rentowności, koncentrująca się na związku zachodzącym mię-
dzy poziomem kosztów jednostkowych oraz kosztów całkowitych a wartościową
i ilościową skalą sprzedaży - determinującymi operacyjny wynik finansowy. Ana-
liza progu rentowności jest systematyczną metodą badania zależności pomiędzy
zmianami skali sprzedaży, poziomu przychodów ze sprzedaży, kosztów, z uwzględ-
nieniem kosztów zmiennych i stałych, oraz wielkości zysku. Na podstawie rozpo-
znania zależności zachodzących między wymienionymi zmiennymi, głównym ce-
lem analizy progu rentowności jest wyznaczenie pożądanej wartości przychodów
ze sprzedaży oraz skali działalności handlowej wyrażającej ilość zrealizowanych
produktów i usług na rynku po założonych cenach. Kategorie te winny przyjmo-
wać takie wartości, przy których podmiot gospodarczy zapewnia pokrycie kosz-
tów stałych oraz osiąga nadwyżkę finansową w formie zysku.
Satysfakcjonujący poziom zysku winien zaspokajać potrzeby z tytułu obsługi
kosztu kapitału, zobowiązania podatkowe, oczekiwania udziałowców i kadry za-
rządzającej. Przede wszystkim zaś, jako wewnętrzne źródło finansowania, osią-
gnięty zysk winien korespondować z zapotrzebowaniem programów rozwoju
i inwestycji realizowanych w okresie wieloletnim, i to w takim stopniu, aby zacho-
wać uważaną za pożądaną strukturę własnych i obcych źródeł finansowania.
W ten oto sposób, wykorzystanie progu rentowności staje się kluczowym zagad-
nieniem ekonomicznego wyboru w metodzie budżetowania podmiotów gospo-
darczych.
Dzięki analizie progu rentowności powiązanej z rachunkiem marginalnym
można ustalić istotne elementy dotyczące między innymi wielkości sprzedaży,
przy której zysk na sprzedaży osiągnie wartość maksymalną, lub ilość sprzeda-
nych jednostek warunkującą oczekiwany poziom rentowności sprzedaży, przy
której wynik finansowy będący różnicą między łącznym przychodem ze sprzeda-
ży wyrobów lub usług i łącznymi kosztami (stałymi i zmiennymi) osiągnie okre-
śloną wartość. Posiadając takie narzędzie analizy jednostki służby zdrowia, po-
dobnie jak przedsiębiorstwa, mogą przewidywać optymalną skalę swoich usług
' J. Komorowski. Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Naukowe
PWN. Warszawa 1997, s. 25.
przy określonych warunkach zawierania kontraktów oraz konstruować budżety
kosztów działalności operacyjnej.2
Wykorzystując równanie opisujące próg rentowności, które w ujęciu mate-
matycznym opiera się na formule:
(1) wynik finansowy = przychód ze sprzedaży - (koszty zmienne + koszty stale)
można zdefiniować cząstkową równowagę budżetową zakładów opieki zdrowotnej.
Rozwijając równanie wyniku finansowego z uwzględnieniem struktury kosz-
tów uzyskujemy:
(2) G = pq-vq-f = (p-v)q-f
gdzie:
G - wynik finansowy,
q - wielkość sprzedaży,
p - jednostkowa cena sprzedaży,
v - jednostkowy koszt zmienny,
f - suma kosztów stałych,
równowaga wystąpi, gdy:
(3) pq = vq + f
Gdy przychody ze sprzedaży (pq) pokryją koszty całkowite, wówczas zysk
w progu rentowności osiągnie wartość zero.3 Tym samym uzyskane ze sprzedaży
usług medycznych przychody, pozwolą na pokrycie jedynie kosztów funkcjono-
wania zakładu, zaś problem akumulacji wewnętrznej pozostanie nierozwiązany.
Stan taki, daleki od pożądanego, odpowiada w uproszczeniu obecnej koncepcji
rozliczeń jednostek służby zdrowia za świadczone usługi medyczne. Wyraża się
to następującą postacią formuły równowagi pomiędzy przychodami a kosztami
stałymi i zmiennymi:
(4) pq - vq = f
wg której równowaga budżetowa następuje, gdy różnica pomiędzy łącznym przy-
chodem ze sprzedaży a sumą kosztów zmiennych, określona jako całkowita mar-
ża brutto lub marża na pokrycie4, umożliwi pokrycie kosztów stałych funkcjono-
wania placówki medycznej.
Z równania charakteryzującego wynik finansowy w punkcie równowagi wyni-
ka, iż do czynników bezpośrednio kształtujących jego wielkość i umożliwiających
tym samym zachowanie równowagi budżetowej należą: jednostkowa cena sprze-
daży, wielkość sprzedaży, jednostkowe koszty zmienne oraz koszty stałe przed-
siębiorstwa.
C. Drury, Rachunek kasztów. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 267.
1 Richard M. S. Wilson, G. Mc Hugh. Financial analysis, Cassei Educational Limited. London 1987, s. 210.
4 T. Dudycz, Analiza finansowa. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocła-
wiu. Wroclaw 2(100. s. 67: J. Turyna. B. Pulaska-Turyna, Rachunek kosztów i wyników, Finans - Servis
Zespól Doradców Finansowo-Księgowych Spółka z o. o. w Warszawie, Warszawa 1996, ss. 92-93.
W przeprowadzonych badaniach identyfikacji wymienionych zmiennych rów-
nania dokonano na podstawie analizy sprawozdań finansowych, głównie rachun-
ku zysków i strat, niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej działających w re-
gionie północno-wschodniej Polski. Ocenie poddano wielkości związane z pod-
stawową działalnością jednostek opieki medycznej, tj. pozycje sprawozdania fi-
nansowego odpowiadające wartości przychodów ze sprzedaży i zrównanych z nimi
oraz kosztów działalności operacyjnej. Ponadto w związku z tym, iż określenie
równowagi budżetowej wymaga wprowadzenia uproszczonych założeń5 w posta-
ci m.in. stałego charakteru cen i kosztów zmiennych wobec przyrostu sprzedaży
usług, przyjęto:
• stałą cenę punktu rozliczeniowego na poziomie 10 zł/punkt6,
• wysokość kosztów zmiennych jako 30% wartości kosztów działalności ope-
racyjnej w kosztach lecznictwa zamkniętego.7
W tabeli nr 1 zestawiono czynniki kształtujące wynik finansowy w niepublicz-
nych zakładach opieki zdrowotnej północno-wschodniej Polski, przyjmując za
podstawę dane z roku 2002. Celem zilustrowania warunków osiągania równowa-
gi budżetowej wybrano podmioty, w których wystąpił ujemny wynik finansowy.
5 Mimo iż metoda badania relacji między sprzedażą, kosztami i zyskiem, ze względu na prostotę, uważa-
na jest za prymitywną, w praktyce zarządzania jest szeroko stosowana: Z. Wilimowska. M. Wilimowski.
Sztuka zarządzania finansami, Bydgoszcz 2001, ss. 641-642.
W celu określenia przewidywanych przyszłych krótkookresowych działań, analiza relacji koszty - wiel-
kość świadczeń - zysk. wymaga wprowadzenia założeń upraszczających realne warunki. Przyjmuje się
zatem, iż:
• dane dotyczące wydajności świadczeń, produktywności środków ich realizacji, metody świadczenia
usług, normy zużycia czynników niezbędnych na wykonanie usług oraz ceny. traktowane są w anali-
zie jako wartości stałe w trakcie roku finansowego;
• pomija się zróżnicowanie asortymentowe i cenowe oferty produktów sprowadzając ceny i koszty
jednostkowe do wartości średnich a sprzedaż rozpatruje się łącznie:
• koszty stałe poniesione w ciągu analizowanego okresu traktowane są jako wydatek danego okresu.
Kalkulacja zysku w związku z tym opiera się o rachunek kosztów zmiennych. Sytuacja ta wymaga
założenia, że wytworzone usługi podlegają sprzedaży;
• całkowite koszty i przychody kształtują się w sposób liniowy w stosunku do wszelkich zmian wielko-
ści usług, co oznacza, że jednostkowe koszty zmienne i ceny są stale;
• koszty całkowite można rozdzielić na koszty stale i koszty proporcjonalnie zmienne w stosunku do
wielkości wytworzonych usług. Również przychód ze sprzedaży zmienia się proporcjonalnie w sto-
sunku do zmian wielkości świadczeń.
K. Sawicki (red.). Rachunek kosztów. Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce. Warszawa 1996.
s. 282; Mieczysław Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1997, ss. 164-165, Michael Chatfield. Denis Nielson, Cost accounting, Harcourt Brace Jo-
vanovich. New York 1983. ss. 337-338.
6 W związku z różnorodnym charakterem świadczonych usług, dla ujednolicenia obliczeń, jak również
dla ustalenia wartości kontraktów na świadczenia zdrowotne, procedury medyczne, osobodni pobytu
pacjentów w oddziałach przeliczono na punkty rozliczeniowe wprowadzając stalą cenę punktu rozli-
czeniowego. Taką praktykę zaobserwowano również w sposobie kontraktowania świadczeń zdrowot-
nych w regionie północno-wschodniej Polski.
7 K. Kissimova-Skarbek. W. Stylo. Szkolenie z zakresu metod zawierania umów oraz nowego modelu
rachunku kosztów dla samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Łomża, 27-28 lipca
1998 r.
NZOZ Wartość Koszty Koszty Koszty Cena Ilość pkt Jednostkowy
sprzedaży ogółem zmienne stale rozliczeniowych koszt zmienny
pq Vq + f vq f P q V
r-k wyników r-k wyników 30%*(vq + f) (vq + (') - vq P = io/j pq/p Vq/q
NZOZA 18 659 788.83 18 659 788,83 5 601 436,58 13 070 018.68 10.00 1 865 978.88 3.00
NZOZE 6 696 353,14 6 696 353.14 2 024 891.57 4 724 747.01 10.00 669 635.31 3,02
NZOZG 1 592 004,77 1 592 004.77 520 833.29 1 215 277.68 10.00 159 200.48 3.27
NZOZH 1 008 018,50 1 008 018,50 316 145.07 737 671.83 10.00 100 801.85 3.14
NZOZJ 2 880 782.28 2 880 782,28 926 404.25 2 161 609.91 10.00 288 078,23 3.22
Źródło: opracowanie własne.
W tabeli nr 2 ustalono wynik finansowy w wybranych placówkach niepublicz-
nych jako różnicę pomiędzy wartością sprzedaży a kosztami jej uzyskania w po-
dziale na koszty zmienne i stałe.
Tabela 2. Wynik finansowy ustalony w oparciu o formułę W = pq - vq - f w niepublicznych
zakładach opieki zdrowotnej w roku 2002
NZOZ Wynik Wartość Koszty Koszty
finansowy sprzedaży zmienne stale
G pq vq F
NZOZA -11 666.43 18 659 788.83 5 601 436.58 13 070 018.68
NZOZE -53 285.44 6 696 353.14 2 024 891.57 4 724 747.01
NZOZG -144 106.20 1 592 004.77 520 833.29 1215 277,68
NZOZH -45 798.40 1 008 018,50 316 145.07 737 671.83
NZOZJ -207 231.88 2 880 782.28 926 404.25 2 161 609.91
Źródło: opracowanie własne.
Ustalone w oparciu o dane ze sprawozdań finansowych i przyjęte założenia,
wartość sprzedaży, całkowite koszty zmienne, koszty stałe, odzwierciedlają pier-
wotną wartość wyniku finansowego. Jego ujemne wielkości informują o braku
pokrycia kosztów realizacji świadczeń zdrowotnych uzyskanymi w roku 2002 przy-
chodami. Oznacza to brak równowagi budżetowej w poddanych badaniu placów-
kach medycznych.
Oceny w zakresie równowagi przychodów i kosztów w zakładach opieki zdro-
wotnej północno-wschodniej Polski, której podstawą jest formuła nr (4), można
również dokonać wykorzystując współczynnik Break Even Point, ustalany jako
stosunek kosztów stałych do marży na pokrycie, tj.
(5)f/(pq-vq).
W tabeli nr 3 ujęto wartość współczynnika BEP dla wybranych niepublicz-
nych zakładów opieki zdrowotnej północno-wschodniej Polski ustaloną w opar-
ciu o dane 2002 roku. Według tej formuły, stopień pokrycia kosztów stałych jest
wyższy im wartość współczynnika jest mniejsza. Wartość jeden oznacza wpraw-
dzie pokrycie kosztów przychodami, ale nie pojawia się nadwyżka finansowa.
Natomiast wartość współczynnika w przedziale powyżej jedności oznacza gene-
rowanie straty.
Równowaga budżetowa zakłada istnienie równości pomiędzy marżą na po-
krycie i kosztami stałymi funkcjonowania placówek medycznych. Tym samym wiel-
kość współczynnika BEP kształtująca się powyżej jedności, oznacza brak tak defi-
niowanej równowagi. Jej osiągnięcie sprowadza się zatem do ustalenia czynników
i ich wielkości na poziomie, przy którym wynik finansowy osiągnie wartość zero.
Wyszcze¬ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ NZOZ
gólnienie A В C D E F G H I J K
Współczynnik 1.0009 0.96 0.96 0,85 1.01 0,66 1,13 1.07 0.997 1,11 0.93
BliP
Źródło: opracowanie własne.
Metodami zapewniającymi wzrost wyników finansowych, wzrost rentowności
a jednocześnie osiągnięcie i utrzymanie równowagi budżetowej, są dwa rodzaje
strategii:
• strategia wzrostu marży na pokrycie pq - vq,
• strategia kosztów stałych.8
Strategia wzrostu marży na pokrycie obejmuje zachowania trzech czynników
kształtujących jej wielkość. Należą do nich jednostkowa cena sprzedaży, ilość
sprzedanych usług medycznych i ich jednostkowe koszty zmienne.
Zakładając konieczność osiągnięcia równowagi budżetowej, przy zerowej
wartości wyniku finansowego i kosztach stałych na poziomie roku 2002, w tabeli
nr 4 ustalono graniczną cenę sprzedaży usług medycznych, ilość jednostek sprze-
daży i jednostkowy koszt zmienny świadczeń zdrowotnych.
Tabela 4. Czynniki kształtujące strategię wzrostu marży brutto w niepublicznych zakładach
opieki zdrowotnej na podstawie danych z roku 2002
NZOZ Parametry pierwotne Parametry graniczne
P я q pg = (vq) + f/q qg = f/(p - v) vg = (pq - f)/q
NZOZA 10.00 1 865 978,88 3,00 10,01 1 867 645.96 2,996
NZOZE 10.00 669 635.31 3,02 10.08 677 273,57 2,94
NZOZG 10,00 159 200,48 3,27 10,91 180 617,94 2,37
NZOZH 10.00 100 801.85 3,14 10.45 107 474,40 2,68
NZOZJ 10.00 288 078,23 3,22 10,72 318 624,52 2,50
Źródło: opracowanie własne.
Osiągnięcie pełnego pokrycia ponoszonych kosztów osiąganymi przychoda-
mi, w progu rentowności jest możliwe dzięki zmianie wielkości każdego z osobna
czynnika kształtującego poziom marży brutto. Uwzględniając jednak stałą wiel-
kość budżetu sprzedaży zakładów opieki zdrowotnej, szczególnej uwagi wymaga-
ją jednostkowe koszty zmienne realizowanych świadczeń zdrowotnych, gdyż ich
8 J. Komorowski, Cele finansowe a kry teria oceny przedsiębiorstwa, [w:] Instrumenty finansowe w po-
budzaniu aktywności gospodarczej Polski, SGH, Warszawa 2002, ss. 171 -183.
ilość i jednostkowa cena z założenia nie podlegają negocjacji z płatnikiem usług
medycznych.
Z ustaleń ujętych w tabeli nr 4 wynika, iż w zakresie wielkości jednostkowych
kosztów zmiennych, niezbędna jest ich redukcja. Obniżenie ich wartości zagwa-
rantuje zakładom opieki zdrowotnej osiągnięcie równowagi budżetowej na po-
ziomie umożliwiającympokrycie uzyskanymi przychodami stałych kosztów funk-
cjonowania.
Strategia kosztów stałych w kształtowaniu wielkości wyniku finansowego
i w warunkach równowagi budżetowej, sprowadza się do utrzymania dyscypliny
w zakresie gospodarowania limitem środków finansowych na pokrycie kosztów
stałych. Dążyć przy tym należy, aby użyteczność nakładów o charakterze kosztów
stałych była jak najwyższa. Dotyczy to głównie nakładów na promocję, dystrybu-
cję, rozwój zakresu usług, podnoszenia kwalifikacji personelu lekarskiego i po-
mocniczego oraz inwestycje. Wartość nakładów na te cele winna odpowiadać róż-
nicy pomiędzy przychodami ze sprzedaży a łącznymi kosztami zmiennymi.
Określenie granicznej wielkości kosztów stałych jest pomocne w budżetowa-
niu bieżącej działalności ujętej w miejscach powstania kosztów i analitycznych
pozycjach kosztów stałych. Strategia w tym zakresie sprowadza się do ich oszczęd-
ności i efektywności wykorzystania zasobów, których dotyczą. W efekcie tak po-
dejmowanych działań, przy zachowaniu pozostałych parametrów i utrzymaniu
wyniku finansowego na zerowym poziomie, koszty stałe w wybranych niepublicz-
nych placówkach medycznych, powinny kształtować się jak w tabeli nr 5.
W poddanych ocenie podmiotach niepublicznych, w których odnotowano
ujemne wyniki finansowe, koszty stałe powinny zatem kształtować się na niższym
niż pierwotnie poziomie. Ich redukcja umożliwiłaby tym samym osiągnięcie rów-
nowagi budżetowej, przy której uzyskane przychody zagwarantują pokrycie cał-
kowitych kosztów działalności medycznej.
Poddając ocenie zasady kształtowania wielkości wyniku finansowego z wyko-
rzystaniem analizy progu rentowności, za czynniki wyznaczające jednostkowe
koszty usług medycznych w warunkach równowagi budżetowej zakładów opieki
zdrowotnej należy uznać jednostkowe koszty zmienne i koszty stałe.
Jednostkowe koszty zmienne w placówkach medycznych powstają w trakcie
realizacji procesu diagnozowania i leczenia. Ze względu na kosztochłonność świad-
czeń zdrowotnych, winny one podlegać szczególnej kontroli. Jako że można za-
rządzać nimi na poziomie jednostki, stanowić powinny źródło oszczędności po-
noszonych wewnątrz zakładu opieki zdrowotnej nakładów.
W osiąganiu i utrzymaniu równowagi budżetowej, możliwą do kontroli i opty-
malizacji wykorzystania, obok kosztów zmiennych, jest kategoria kosztów sta-
łych. Ich wielkość wiąże się z całokształtem funkcjonowaniem jednostek ochrony
zdrowia, co wymaga podejmowania działań zmierzających do racjonalnego wy-
korzystania posiadanych zasobów i ogólnej poprawy efektywności gospodarowa-
nia w placówkach medycznych. Tym samym osiąganie nadwyżek finansowych
w postaci dodatnich wyników finansowych stanowić będzie wyraz sprawności fi-
nansowej zakładów opieki zdrowotnej.
Tabela 5. Strategia kosztów slatych w niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej na
podstawie sprawozdań finansowych z roku 2002
NZOZ Wartość Koszty Koszty Wynik Graniczne Wynik
sprzedaży zmienne stałe finansowy koszty stale finansowy
w BEP
pq Vq F G fg G
(pq- vq) BEP
NZOZA 18 659 788.83 5 601 436.58 13 070 018,68 -11 666.43 13 058 352,25 3.00
NZOZ1Z 6 696 353.14 2 024 891.57 4 724 747,01 -53 285.44 4 671 461,57 3.02
NZOZG 1 592 004,77 520 833.29 1 215 277,68 -144 106,20 1 071 171,48 3.27
NZOZH 1 (Ю8 018.50 316 145.07 737 671,83 -45 798.40 691 873,43 3.14
NZOZJ 2 880 782.28 926 4(14.25 2 161 609,91 -207 231.88 1 954 378,03 3,22
Źródło: opracowanie własne.
Poza poziomem rentowności jako ogólną oceną prowadzonej działalności
medycznej, osiąganie zysków jest warunkiem rozwoju placówek medycznych
i rozszerzania zakresu usług. Także podejmowanie przedsięwzięć inwestycyjnych
z wykorzystaniem kapitałów obcych jest uwarunkowane udziałem finansowania
wewnętrznego utrzymującym poziom zadłużenia i ryzyko finansowe w akcepto-
walnych granicach.4
W długim okresie czasu bieżąca równowaga finansowa nie stwarza zakładom
opieki zdrowotnej możliwości wzrostu. W wymiarze konkurencyjności na rynku
usług medycznych, stan taki oznacza bezradność wobec coraz bogatszej oferty
sprzętu medycznego, brak pozytywnych zmian i innowacyjności oraz ciągłe trud-
ności płatnicze. W działalności medycznej, zwłaszcza w warunkach limitowania
kontraktowanych świadczeń, w zakładach opieki zdrowotnej stanowić może jed-
nak szansę przetrwania oraz imperatyw poszukiwania dodatkowych przychodów
poza sferą Narodowego Funduszu Ochrony Zdrowia.
W obecnych warunkach funkcjonowania systemu ochrony zdrowia refundowa-
nie kosztów opieki zdrowotnej nie polega już na prostym ich zwrocie. Dlatego też,
zarządzając jednostkami służby zdrowia niezbędne jest dokładne rozpoznanie ka-
tegorii kosztów, determinantów rentowności i ich związków z ofertą poszczegól-
nych produktów i usług.1" Ostatecznie doskonalenie zarządzania, poprzez wzrost
jakości, terminowości i wydajności podejmowanych działań medycznych, służy in-
teresom pacjentów. Osiąganiu równowagi budżetowej i ocenie rentowności funk-
cjonowania zakładów opieki zdrowotnej może służyć analiza progu rentowności.
4 W. Dębski. Zarządzanie finansami. Tom I, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1997, s. 96;
V. .log, C. Suszyński. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Centrum Informacji Menedżera. War-
szawa 1995. s. 146.
111 R. S. Kaplan. R. Cooper. Zarządzanie kosztami i efektywnością. Dom Wydawniczy ABC. Kraków 2000,
ss. 283, 287-288.
Literatura
1. Chatfield M., Nielson D., Cost accounting, Harcourt Brace Jovanovich, New York 1983.
2. Dębski W., Zarządzanie finansami, Tom I, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1997.
3. Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1997.
4. Drury C., Rachunek kosztów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
5. Dudycz T., Analiza finansowa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego
we Wrocławiu, Wrocław 2000.
6. Jog V., Suszyński C., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Centrum Informacji Menedżera,
Warszawa 1995.
7. Kaplan R. S., Cooper R., Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kra-
ków 2000.
8. Kissimova-Skarbek K., Stylo W., Szkolenie z zakresu metod zawierania umów oraz nowego
modelu rachunku kosztów dla samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Łomża,
27-28 lipca 1998.
9. Komorowski J., Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1997.
10. Komorowski J., Cele finansowe a kryteria oceny przedsiębiorstwa, [w:] Instrumenty finansowe
w pobudzaniu aktywności gospodarczej Polski, SGH, Warszawa 2002.
11. Sawicki K. (red.), Rachunek kosztów, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa
1996.
12. Turyna J, Pułaska-Turyna B., Rachunek kosztów i wyników, Finans - Servis Zespól Doradców
Finansowo-Księgowych Spółka z o. o. w Warszawie, Warszawa 1996.
13. Wilimowska Z., Wilimowski M., Sztuka zarządzania finansami. Publikacja częściowo finanso-
wana przez Komitet Badań Naukowych 1 H02D 00816, Bydgoszcz 2001.
14. Wilson R. M. S., Gerard Mc Hugh, Financial analysis, Cassel Educational Limited, London
1987.
Summary
The obligatory rules of financing medical services, according to which the
value of contracts is fixed in advance for a yearly period of medical activity, sho-
uld constitute the basis for determining the budgetary equilibrium of the health
care units. Regardless of structural problems of financing health care, accumula-
ted debt as well as lack of satisfying solutions to these problems, which are not
the subjects of the paper, the finances of the health care units are worth impro-
ving. Therefore the budgeting method could be both helpful and inspiring in this
field.
Being aware of the limited sources of financing medical services, as well as
knowing their price, should favour determining the structure and directions of
effective distribution of medical services, and eventually economical managing
public resources deriving from health insurance contribution.
Bogusława Bek-Gaik*
Aspekty behawioralne
w procesie budżetowania kapitałowego
Budżetowanie kapitałowe jest ważnym procesem, który z całą pewnością
wpływa, a być może wręcz determinuje przetrwanie przedsiębiorstwa w dłuższej
perspektywie czasu, jego wzrost i rozwój oraz wartość1. Błędy i brak efektywności
(skuteczności) budżetowania kapitałowego mogą faktycznie oznaczać załamanie
działalności i bankructwo firmy2.
Istotę procesu budżetowania kapitałowego wyraża definicja podana przez CH.
Horngrena, G. Fostera, S. Datara, którzy piszą, że: „budżetowanie kapitałowe
jest techniką rachunkowości zarządczej umożliwiającą analizowanie i kontrolo-
wanie kosztów projektów”1. Celem procesu budżetowania kapitałowego jest pod-
jęcie decyzji o przydziale środków na realizację danego projektu inwestycyjnego
oraz stworzenie budżetu kapitałowego, nazywanego też w literaturze budżetem
nakładów kapitałowych. Wszelkie decyzje podejmowane w ramach procesu bu-
dżetowania kapitałowego koncentrują się na konkretnym przedsięwzięciu. Bu-
dżetowanie kapitałowe jest integralną częścią procesu planowania i budżetowa-
nia w przedsiębiorstwie. Podjęta decyzja w ramach budżetowania kapitałowego
powoduje znaczące oddziaływanie na całą działalność przedsiębiorstwa, dlatego
też powinna nastąpić pełna koordynacja między menedżerami zajmującymi się
budżetowaniem kapitałowym a osobami odpowiedzialnymi za budżet całego
przedsiębiorstwa. Decyzje o przydzieleniu zasobów na dane projekty inwestycyj-
ne muszą być uwzględnione w rocznych planach finansowych firmy - roczny bu-
dżet kapitałowy musi mieć swoje odzwierciedlenie w rachunku przepływów środ-
ków pieniężnych i w bilansie przedsiębiorstwa.
Budżetowanie kapitałowe jest powszechnie rozumiane jako funkcja realizowa-
na na najwyższych szczeblach zarządzania, takich jak zarząd, dyrekcja firmy, komi-
sja zarządzająca. Zarządzanie procesem budżetowania kapitałowego stanowi ge-
neralnie znaczący i ważny obowiązek służbowy wiążący się z odpowiedzialnością.
Dr inż. Bogusława Bek-Gaik - Katedra Zarządzania Finansami. Wydział Zarządzania, Akademia Gór-
niczo-Hutnicza w Krakowie.
1 R. Aggarwal, Capital Budgeting Under Uncertainty, Prentice Hall. Inc., Englewood Cliffs 1993, s. 10.
? R. H. Hays. D. A. Garvin. Managing as if tomorrow mattered, „Harvard Business Review”50. No. 3,
May-Junc, 1982. s. 70-79.
3 Cli. Horngren. G. Foster. S. Datar, CostAccounting. A Managerial Emphasis. Prentice-Hall Interna-
tional, Inc., Englewood Cliffs, 1994. s. 684.
Według słów dyrektora naczelnego firmy Emerson Electric: „do zadań zarządu
należy w pierwszym rzędzie identyfikacja i udane wdrożenie sposobności inwesty-
cji biznesowych”4. W większości firm, gdy projekt zostaje zgłoszony jest on naj-
prawdopodobniej przekazywany coraz wyżej w hierarchii organizacyjnej firmy, aż
do jego zatwierdzenia bądź odrzucenia. W przypadku dużych projektów o znacze-
niu tak zwanym strategicznym (inaczej krytycznym) dla firmy, decyzja tego typu
może być podjęta wyłącznie na najwyższych szczeblach organizacji. Propozycje drob-
ne wymagające niskich nakładów początkowych nie wymagają zatwierdzenia na
szczeblu naczelnego zarządu, sami kierownicy niższych szczebli w strukturze orga-
nizacyjnej firmy mogą być uprawnieni do ich zatwierdzenia5.
Należy pamiętać, że na praktykę podejmowania decyzji w procesie budżeto-
wania kapitałowego wpływają czynniki behawioralne zarówno na poziomie indy-
widualnym, jak i całej organizacji6.
Stąd też często w badaniach praktycznych ujawnia się problem rozziewu po-
między zaleceniami teoretycznych technik budżetowania kapitałowego a rzeczy-
wistymi wyborami decydentów. D. J. Cooper7 zauważył, że firmy niejednokrotnie
lekceważą formalne techniki budżetowania kapitałowego w ocenie projektów,
ponieważ ich wyniki są nie spójne z założoną przez nich koncepcją postępowa-
nia. Czynniki behawioralne muszą być rozważane w celu uzyskania kompletnego
obrazu podejmowania decyzji w procesie budżetowania kapitałowego. Pierwszym
czynnikiem, jaki należy wziąć pod uwagę, jest konflikt interesów, jaki może wy-
stąpić pomiędzy celami firmy a celami osobistymi decydenta. Techniki dostępne
dla decydentów do oceny projektów w procesie budżetowania kapitałowego są
przeznaczone dla wspomożenia „racjonalnego” decydowania8. Zalecane mierni-
ki oparte na zdyskontowanych przepływach pieniężnych odzwierciedlają założe-
nie, że nadrzędnym celem decydenta jest maksymalizacja wartości firmy. Należy
jednak wziąć pod uwagę, że każdy indywidualny decydent ma swoje własne cele
na przykład maksymalizację własnego wynagrodzenia, poszukiwanie wyższego
statusu czy władzy. Dążenie do tych celów przez decydenta może nie przyczyniać
się do maksymalizacji majątku firmy - to co najlepsze dla jednostki nie koniecz-
nie jest najlepsze dla organizacji jako całości. T. K. Mukherjee i G. V. Henderson4
zauważyli, że wiele projektów jest odrzucanych w etapach przedselekcyjnych naj-
wyraźniej z przyczyn nie ekonomicznych ale na przykład z powodów subiektyw-
nych lub polityki międzywydziałowej. Taki konflikt interesów może doprowadzić
4 Ch. F. Knight, Emerson Electric: Consistent Profits. Consistently. Harvard Business Review 70, No. 1,
January-February, 1992, s. 57-69.
5 C. Drury, Management and Cost Accounting, second edition. Chapman & Hall, London 1991. s. 413.
6 M. Kaufman. The budgeting handbook. Dow Jones-Irwin. 19X6: D. Norlhcotl, Capital Investment
Decision - Making. Academic Press Ltd. 1992: R. A. Brealev, S. C. Myers. Principles of Corporate
Finance. McGraw-Hill Book Company 1988.
7 D. J. Cooper. Rationality and investment appraisal. Accounting and Business Research, nr 19. Sum-
mer, 1975. s. 198-202.
s Northcott D.. Capital... op. cit.
4 T. K. Mukherjee i G. V Henderson. The capital budgeting process theon and practice. Interfaces. Vol.
17 (2) March-April. 1987. s. 78-90.
do wprowadzenia dezorientacji w czynnościach podejmowania decyzji w proce-
sie budżetowania kapitałowego. Wśród przykładów nieracjonalnego zachowania
ze strony decydentów należy wymienić skłonność do selektywnego zatrzymywa-
nia informacji zgodnie z własnymi uprzedzeniami oraz odrzucania ewentualnie
niezgodnych informacji z własnymi przekonaniami. Innym przykładem może być
skłonność decydentów do gromadzenia nadmiaru informacji, nawet gdy część
z nich może być zbędna. W rezultacie czynniki te mogą prowadzić do błędnych
prognoz przepływów pieniężnych będących podstawą oceny projektu.
Ponadto informacje płynące z analiz przeprowadzonych w procesie budżeto-
wania kapitałowego mogą być użyte na wiele różnych sposobów tak, aby służyły
wielu różnym celom1". Techniki budżetowania kapitałowego dają wprawdzie od-
powiedzi liczbowe, ale sposoby użycia tych odpowiedzi przez decydentów mo-
gą doprowadzić do preferowanego wyniku decyzji. Na przykład wyniki analizy
wartości zaktualizowanej netto mogą być wykorzystane jako dane wyjściowe do
danej decyzji odzwierciedlając realną wykonalność i ekonomiczno finansowe uza-
sadnienie przyjęcia danego projektu. Alternatywnie dodatni wynik wartości zak-
tualizowanej netto może być postrzegany jako polityczne narzędzie przetargowe.
Kierownik oddziału (ośrodka odpowiedzialności), który chce zabezpieczyć za-
soby na realizację projektu dla swojego ośrodka użyje wspomnianej techniki
w sytuacji przetargu o zasoby. W sytuacji przetargowej może często pojawić się
pokusa spowodowania, iż wyniki NPV będą wyglądać korzystnie, gdyż brak atrak-
cyjnych możliwości inwestycyjnych mógłby stawiać w niekorzystnym świetle dany
ośrodek odpowiedzialności w przyszłości.
Z powyższych rozważań wynika, że praktyki podejmowania decyzji w proce-
sie budżetowania kapitałowego nie można zrozumieć bez uwzględnienia kontek-
stu organizacyjnego i politycznego firmy, w którym są one podejmowane. Decy-
zje inwestycyjne wpływają i podlegają wpływowi innych aspektów działalności
danej organizacji. W literaturze przedmiotu wśród dwóch kluczowych aspektów
działalności organizacji, które mają największe powiązanie z podejmowaniem
decyzji w procesie budżetowania kapitałowego wymienia się ocenę osiąganych
wyników i system motywacyjny pracowników". Wspomniany wcześniej konflikt
interesów pomiędzy decyzjami, które służą celom organizacji, a tymi które są
korzystne i sprzyjające realizacji celów osobowych wymaga zastosowania odpo-
wiedniego systemu motywacyjnego. Motywacja taka wymaga również, aby sys-
tem oceny pracy decydentów wynagradzał zachowania, które promują ekono-
miczne cele firmy. Również istotną rolę odgrywa wybór mierników do oceny osób
odpowiedzialnych. Ocena decydentów co do słuszności podjęcia decyzji o reali-
zacji danego projektu jest niezwykle utrudniona. Z uwagi na to, że długotermi-
D. NorlhcoU. Capital., op. cit.. s. 131.
" S. Chen. R. L. Clark. Management Compensation and Pavnack Method in Capital Budgeting. A Path
Analysis. ..Accounting and Business Research". 1994. Vol. 24. No. 94: S. H. Kim. An empirical study on
the relationship between capital budgeting practices and earnings performance. Engineering Econo-
mist. Vol. 27 (3). 1982. s. 185.
nowe efekty są trudne w ocenie, wiele firm przyjmuje zastępcze miary sukcesu
w horyzoncie krótkoterminowym np. wzrost sprzedaży, wzrost zysku księgowego,
wskaźnik zwrotu z inwestycji. Mierniki te stanowią często podstawy systemu wy-
nagradzania, który obejmuje premie lub awanse powiązane z osiągnięciem zało-
żonych wielkości. Stwarza to pewien problem w procedurach budżetowania kapi-
tałowego, które preferują techniki oparte na zdyskontowanych przepływach pie-
niężnych. Jak zauważają C. Emmanuel, D. Otley i K. Marchart12, menedżerowie
promują projekty, które przyńoszą poprawę krótkoterminowego zysku księgowe-
go dla danego ośrodka (oddziału firmy), ale które stanowią drugorzędny wybór
z punktu widzenia interesu firmy. Wykazano na przykład, że jedną z przyczyn
szerokiego stosowania metody okresu zwrotu jest fakt, że wynagrodzenia zarządu
są oparte na przychodach firmy w krótkoterminowych okresach rozrachunkowych.
Potwierdziły to wyniki badań S. Chena13, który zidentyfikował powiązania pomię-
dzy stosowaniem metody okresu zwrotu a kontraktami wynagrodzenia dla zarzą-
du. Im bardziej wynagrodzenia zarządu uzależnione jest od wyników ekonomicz-
nych, tym bardziej zarząd uznaje przychody za najważniejszy cel działalności
firmy, co w konsekwencji prowadzi do szerszego stosowania metody okresu zwro-
tu jako techniki oceny projektów w procesie budżetowania kapitałowego.
Kolejna trudność w podejmowaniu decyzji w procesie budżetowania kapita-
łowego leży w dostosowania zakresu władzy do zakresu odpowiedzialności. Jeże-
li decydenci mają być oceniani i jednocześnie odpowiadać za wyniki końcowe
realizacji projektu, muszą posiadać odpowiadającą w zadaniu władzę. Można zi-
dentyfikować tutaj trzy problemy14:
• po pierwsze rzadko decyzje w procesie budżetowania kapitałowego są odej-
mowane przez tylko jedną osobę - zazwyczaj propozycja projektu musi
przejść przez pewną hierarchię decydentów w danej firmie;
• po drugie decydent rzadko ma wpływ na fizyczne wdrożenie projektu -
zły proces wdrożenia może zniszczyć potencjalnie uzasadniony ekonomicz-
nie projekt;
• dezinformacja danych wykorzystanych do post-audytu projektu.
Również machinacje polityczne w firmie mogą doprowadzić do odebrania
władzy decydentowi15.
Wszystkie wyżej wymienione trudności, z jakimi można się spotkać w proce-
sie budżetowania kapitałowego, zaciemniają związek przyczynowo skutkowy mię-
dzy władzą a odpowiedzialnością. Ocena osiągniętych wyników staje się proble-
matyczna, a brak prawdziwej władzy nad projektem może ujemnie motywować
decydenta. Decydent, którego osobiste wynagrodzenie związane jest z sukcesem
rozpatrywanych projektów, może ponadto wykazywać awersję do ryzyka, co może
C., Emmanuel. D. Otley, K. Merchant, Accounting for Management Control (2nd edd.) Chapman and
Hall: London, 1990.
13 S. Chen, R. L. Clark, Management..., op. cit.
14 D. Northcott. Capital... op. cit.. s. 133.
15 N. A. Berg, Strategie planning in conglomerate companies. Harvard Business Review, November-De-
cember. 1965, s. 32-40.
powodować wybory projektów o małym ryzyku i małym zwrocie. Również można
zaobserwować opór poszczególnych pracowników w zgłaszaniu nowych propozy-
cji inwestycyjnych.
Rozstrzygnięcie konfliktu pomiędzy celami osobistymi decydenta a celami
organizacji to trudne zadanie. Northcott1'’ stwierdza, że poziom konfliktu celu
może być zredukowany, jeżeli systemy pomiaru osiąganych wyników uwzględnia-
ją specyficzne problemy podejmowania decyzji w procesie budżetowania kapita-
łowego, to jest:
• długoterminowy charakter rozpatrywanych projektów,
• trudność w ocenie sukcesu projektu w maksymalizacji majątku firmy,
• zaangażowanie wielu pracowników i szczebli organizacyjnych firmy w po-
dejmowaniu decyzji i wdrożeniu projektu,
• przetarg pomiędzy ryzykiem a zwrotem w ocenie propozycji inwestycyjnych.
W celu stworzenia klimatu sprzyjającego decyzjom, które leżą w ekonomicz-
nym interesie firmy, należy uwzględnić wzajemne zależności pomiędzy podej-
mowaniem decyzji w procesie budżetowania kapitałowego, motywacją i oceną
osiąganych wyników. Podejmowane na poszczególnych etapach decyzje w budże-
towaniu kapitałowym powinny być rozpatrywane na tle środowiska organizacyj-
nego, ekonomicznego i politycznego danej organizacji (rysunek 1).
Rysunek 1. Uwarunkowania decyzji budżetowania kapitałowego
Źródło: D. Northcott, Capital Investment Decision - Making, Academic Press Ltd. 1992, s. 142.
16 D. Northcott, Capital... op. cit., s. 138.
Podsumowując powyższe rozważania należy stwierdzić, że aspekty behawio-
ralne w procesie budżetowania kapitałowego odgrywają znaczącą rolę. Proces
budżetowania kapitałowego jest silnie związany z procedurami oceny, motywacji
i wynagradzania pracowników, (a w szczególności szefów programów), a także
z procedurami stosowanymi do przydziału środków finansowych i ich rozdziału
pomiędzy rywalizujące ze sobą działy, które często działają w odmiennych wa-
runkach środowiska przemysłowego i narodowego.
Bardzo istotne jest również, aby wdrożyć pewny i niezawodny system zatwier-
dzania propozycji inwestycji kapitałowych. Organizacje powinny opracować pro-
cedury, które z jednej strony zachęcałyby do zgłaszania propozycji inwestycyj-
nych, z drugiej zaś określałyby zasady pomiaru wyników i kontroli zatwierdzo-
nych budżetów kapitałowych.
Literatura
1. Aggarwal R., Capital Budgeting Under Uncertainty, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs 1993.
2. Berg N. A., Strategic planning in conglomerate companies, Harvard Business Review, Novem-
ber-December, 1965.
3. Brealey R. A., Myers S. C., Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill Book Company 1988.
4. Chen S., Clark R. L., Management Compensation and Paynack Method in Capital Budgeting,
A Path Analysis, „Accounting and Business Research”, 1994, Vol. 24, No. 94.
5. Cooper D. J., Rationality and investment appraisal, Accounting and Business Research, nr 19,
Summer, 1975.
6. Drury C., Management and Cost Accounting, second edition, Chapman & Hall, London 1991.
7. Emmanuel C., Otley D., Merchant K., Accounting for Management Control, (2nd edd.), Chap-
man and Hall: London, 1990.
8. Hays R. H., Garvin D. A., Managing as if tomoirow mattered, „Harvard Business Review”50,
No. 3, May-June, 1982.
9. Horngren Ch., Foster G., Datar S., CostAccounting. A Managerial Emphasis, Prentice-Hall In-
ternational, Inc., Englewood Cliffs, 1994.
10. Kaufman M., The budgeting handbook, Dow Jones-Irwin, 1986.
11. Kim S. H., An empirical study on the relationship between capital budgeting practices and ear-
nings performance, Engineering Economist, Vol. 27 (3), 1982.
12. Knight Ch. F., Emerson Electric: Consistent Profits, Consistently, Harvard Business Review 70,
No. 1, January-February, 1992.
13. MukherjeeT. K., Henderson G. V., The capital budgeting process theoiy and practice. Interfaces,
Vol. 17 (2) March-April, 1987.
14. Northcott D., Capital Investment Decision - Making, Academic Press Ltd. 1992.
Ksenia Czubakowska*
Motywacyjny charakter budżetów
Streszczenie
Proces budżetowania w controllingu odgrywa istotną rolę, a zwłaszcza w proce-
durze opracowywania budżetów bezwzględny wpływ ma czynnik ludzki. W za-
leżności od zaangażowania pracowników przygotowanie i realizacja budżetu
może sprawiać większe problemy aniżeli chęć uzyskania określonych korzyści.
Odpowiedzialność za stworzenie realnego budżetu uzależnia się od sposobu
i metod motywowania pracowników.
Budowa właściwego systemu motywacji jest równie ważna, jak tworzenie cen-
trów odpowiedzialności czy prawidłowe budżetowanie. Bez osobistego zaanga-
żowania menedżerów i pracowników nie można oczekiwać efektywnej realizacji
nawet najlepiej wyznaczonych zadań1. W motywowaniu pracowników kierownicy
powinni dbać o stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy, która umożliwi pra-
cownikom utożsamianie się z firmą. Ponadto wszyscy pracownicy powinni być
informowani o problemach związanych z realizacją zadań, ewentualnych niepo-
wodzeniach lub sukcesach firmy. Do wzrostu efektywności gospodarowania mo-
gą się przyczynić budżety, które zawierają sposób zagospodarowania posia-
danych przez przedsiębiorstwo zasobów rzeczowych i finansowych, ale także
zasobów ludzkich. W budżetowaniu (niezależnie od przyjętej metody sporządza-
nia budżetów i przypisania ich do ośrodków odpowiedzialności) podkreśla się
szczególną rolę zasobów ludzkich i systemu motywacyjnego w realizacji budże-
tów. Zarząd przedsiębiorstwa i wykonawcy budżetu są uczestnikami procesu bu-
dżetowania. W fazie tworzenia budżetów podejmowane są decyzje o zasobach
przydzielonych do realizacji określonych zadań. Po upływie okresu, na jaki został
sporządzony budżet i w czasie jego realizacji następuje kontrola rzeczywiście osią-
gniętych rezultatów. Ogólny schemat budżetowania w powiązaniu z metodami
budżetowania i systemem motywacyjnym przedstawia schemat 1.
Wprowadzenie ośrodków odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa wymaga innego postrzegania przez pracowników zasad sporzą-
dzania i realizacji budżetu. Budżetowanie wspomaga zarządzanie przedsiębior-
Prof. dr hab. Ksenia Czubakowska - Uniwersytet Szczeciński.
1 M. Sierpińska. B. Niedbała. Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2003, s. 121.
stwem nie tylko na szczeblu zarządu, ale również na niższych szczeblach zarzą-
dzania: porządkuje działania przedsiębiorstwa, w różnych jego obszarach, koor-
dynuje wysiłki kadry kierowniczej przedsiębiorstwa; ukierunkowując je na reali-
zację celów określonych w budżecie, może motywować do lepszych wyników,
jeżeli wykonanie zadań zawartych w budżetach jest jednym z kryteriów oceny
kadry kierowniczej.
Schemat 1. Ogólny schemat budżetowania a system motywacyjny
Źródło: opracowanie własne.
Budżet jest ważnym instrumentem kontroli działań kadry kierowniczej, po-
zwala bowiem na ocenę, jak poczynania poszczególnych kierowników wpływają
na sytuację ekonomiczno-finansową całego przedsiębiorstwa. Dzięki tym związ-
kom budżet jest również pomocny w podejmowaniu właściwych decyzji finanso-
wych na szczeblu przedsiębiorstwa. Uwzględnianie ograniczoności zasobów,
w tym także finansowych w decyzjach podejmowanych na wszystkich szczeblach
zarządzania, sprzyja poprawie wyników finansowych. Ponadto budżet pozwala
na zapoznanie się przez służbę finansową przedsiębiorstwa - z odpowiednim
wyprzedzeniem - z zamierzeniami innych służb lub jednostek wewnętrznych, co
ułatwia dostosowanie tych zamierzeń do realnych możliwości i opłacalności po-
zyskania odpowiednich środków finansowych. Umożliwia to wybór sposobu fi-
nansowania, który jest najlepiej dostosowany do planowanych potrzeb. W dłuż-
szej perspektywie zmniejsza zagrożenie utraty płynności finansowej i wpływa na
poprawę wyniku z działalności finansowej, co przyczynia się do stabilizacji i po-
prawy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Dostosowanie systemu budżetowa-
nia do potrzeb przedsiębiorstwa jest uzależnione od współpracy między pracow-
nikami i przełożonymi. Zaleca się opracowanie zasad takiego współdziałania,
które przedstawiono w tabeli 1.
Zasady Charakterystyka
Wytyczanie celów i zadań Cele i zadania są wyraźnie określone dla każdego wydziału (oddziału): reali¬
zacja celów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności zmierza do uzy¬
skania celu wytyczonego dla całego przedsiębiorstwa oraz zadowalającego
wyniku finansowego
Delegowanie uprawnień Zarząd przedsiębiorstwa przenosi na kierowników niższych szczebli stosowne
kompetencje i odpowiedzialność: pracownicy mają prawo samodzielnego po¬
dejmowania decyzji i jednocześnie ponoszą za nie odpowiedzialność
Zarządzanie przez wyjątki Kierownicy w ramach podległych im wydziałów dokonują podziału obowiąz¬
ków między poszczególnych pracowników: jeżeli sytuacja decyzja przekracza
granice ich kompetencji, są angażowane wyższe szczeble zarządzania
Doradztwo Obowiązkiem kierowników jest udzielanie szczegółowych rad w zakresie po¬
dejmowania decyzji
Kreatywność Każdy pracownik powinien aktywnie uczestniczyć w kształtow aniu swego miej¬
sca pracy; może to odbywać się przez przedstawienie propozycji odnoszących
się do usprawnień ich pola działania
Kontrola W regularnych odstępach czasu dokonuje się kontroli realizacji założeń przy¬
jętych w planach: może to być forma samokontroli i kontroli szczebli niższych
przez szczeble wyższe
Doskonalenie (dokształcanie) Wszyscy kierownicy powinni doskonalić swoje możliwości w celu lepszego
wypełniania zadań: zaleca się dokształcanie we własnym zakresie lub formach
zorganizowanych
Źródło: opracowanie własne na podstawie H. J. Volimuth, Controlling od A do Z. Analizy
operacyjne, analizy strategiczne, Warszawa 1995, s. 81-85.
Czynnik ludzki ma bezwzględny wpływ na przygotowanie i realizacje budże-
tu. Uważa się także, że budżety wywołują odpowiednie ich zachowanie. „Ludzie
nie zawsze reagują tak, jak się tego od nich oczekuje. Ich reakcja może zależeć od
sposobu przygotowania budżetu, zaangażowania w proces budżetowania, warun-
ków realizacji budżetu”2. Mogą jednak być sytuacje, gdy powstają problemy za-
równo przy opracowaniu, jak i realizacji budżetu. Czasami menedżerowie znie-
kształcają założenia przyjęte w budżecie z chęci stworzenia pewnego marginesu
bezpieczeństwa z uwagi na niepewność jego wykonania lub jest wywierana silna
presja na nieprzekraczanie wielkości zawartych w budżecie. Presja wywierana na
pracowników przez menedżerów lub odwrotnie ma różne przyczyny. Do najczę-
ściej spotykanych problemów z czynnikiem ludzkim związanych z budżetem3 za-
licza się następujące:
2 L. Chadwick. Rachunkowość dla wtajemniczonych. Agencja Wydawnicza ..Placet”. Warszawa 1997.
s. 109.
Ibidem, s. 109-110.
a) percepcję, czyli złożony proces poznawczy celów i interpretacji polityki;
jest to spowodowane złym przepływem informacji i nieuczestniczeniem
w przygotowaniu budżetu;
b) cele osobiste, co oznacza, że osoby, które muszą realizować budżet, czyli
próbować osiągnąć jego cele, kierują się również celami osobistymi; cele
te mogą być sprzeczne z celami postawionymi przez kierownictwo, na przy-
kład kierownicy jednostek gospodarczych mogą być zbyt zainteresowani
swoją karierą i rozwojem, nawet kosztem osiągnięcia celów budżetowych;
c) uczestnictwo, czyli zasadę budżetowania, o której bardzo często się za-
pomina; w rezultacie ci, którzy powinni być zaangażowani i konsultowani,
postanawiają wycofać się ze współpracy; mogą nawet nie zwrócić uwagi
na pewne sprawy, które pozwoliłyby kierownictwu zaoszczędzić środki
pieniężne i czas na rozwiązywanie problemów, których można było unik-
nąć;
d) poziomy aspiracji - realizacja budżetu jest postrzegana i traktowana jako
sukces, a nie realizowanie jako klęska, co może wpłynąć na motywację
i morale pracowników;
e) cele, które należy ustalać stosownie do możliwości; jeśli są nadmiernie
wysokie, pracownicy mogą przestać dążyć do ich osiągnięcia, jeśli prze-
sadnie niskie, mogą je ustalać sami;
f) obsesję, polegającą na uporczywym zmierzaniu niektórych menedżerów
do wykonania budżetu za wszelką cenę; wynika to z mylnego postrzega-
nia dokładności lub zapominania, że liczby w budżecie są tylko liczbami
planowanymi;
g) wymówkę, którą się stosuje, jeśli coś dzieje się źle; gdy pojawiają się pro-
blemy organizacyjne, zwykle winą obarcza się budżet, a jeśli niektórzy
menedżerowie chcą usprawiedliwić coś, co powinno być zrobione, mó-
wią: „dobra, musimy to robić, bo tak przewiduje budżet”, co powoduje, że
budżet jest traktowany przez pracownika jako „zło konieczne”;
h) alokację zasobów; zawsze jest dziedzina, w której może wybuchnąć kon-
flikt, na przykład z powodu różnych celów jednostki lub megalomanii kie-
rownika;
i) przymus, który powstaje wówczas, gdy kierownictwo wymusza realizację
budżetu, natomiast pracownicy go odrzucają, nie popierają lub nie wyka-
zują entuzjazmu;
j) suboptymalne decyzje, które powodują obcięcie budżetu w całym przed-
siębiorstwie, co osłabia zarówno silnych, jak i słabych i może rodzić nowy
konflikt.
Z powodu wymienionych przyczyn kierownictwo musi bardzo ostrożnie pod-
chodzić do procedury budżetowania. Właściwe postępowanie menedżerów w trak-
cie budżetowania może przynieść tylko korzyści. Nieprzestrzeganie zasad budże-
towania może natomiast powodować sytuacje konfliktowe. Można temu zapo-
biec przez aktywne uczestnictwo kierowników w pracach komisji budżetowej.
Podstawowym zadaniem komisji jest współtworzenie projektu budżetu oraz ko-
ordynacja i weryfikacja budżetów z punktu widzenia wyznaczonego celu. Zada-
nia komisji budżetowej różnią się w kolejnych etapach procesu budżetowania, co
przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Zadania komisji budżetowej
Etapy Poziom Zadania
wdrażania budżetowania
systemu
budżetowania
1 3 3
Etap 0. Prace wstępne • współtworzenie projektu budżetowania w organizacji
Projekt systemu • ustalenie ekonomiczno-finansowych kryteriów oceny i kluczo¬
wych czynników sukcesu dla całego przedsiębiorstwa i wewnętrz¬
nych jednostek organizacyjnych
• współudział w tworzeniu systemu motywacyjnego (zarówno na
poziomie ośrodków odpowiedzialności, jak i całego przedsiębior¬
stwa)
Etap I. Poziom budżetów • współtworzenie arkuszy budżetowych (element metody
Wprowadzenie cząstkowych „góra-dól")
systemu • zapewnienie wzajemnego skoordynowania budżetów
budżetowego • koordynacja budżetów
• weryfikacja budżetów
• zapewnienie realności budżetów
• analiza celów ośrodków odpowiedzialności pod kątem ich spój¬
ności z celami przedsiębiorstwa
• współudział w tworzeniu bazy porównawczej dla ośrodków
Poziom budżetu • opracowywanie projektu budżetu organizacji ukierunkowanego
globalnego na cele z uwzględnieniem uwarunkowań wewnętrznych i ze¬
(całościowego) wnętrznych
• opracowanie procedury budżetowej
• opracowanie materiałów instrukcyjnych do planowania budżetu
• współudział w tworzeniu bazy porównawczej dla przedsiębior¬
stwa jako całości
Etap II. Poziom budżetów • koordynacja, uzgadnianie, synteza wszystkich budżetów cząst¬
Funkcjonowanie cząstkowych kowych
procesu • zapewnienie realności budżetów
budżetowania • zapewnienie wzajemnego skoordynowania budżetów
• analiza wykorzystania budżetów oraz wnioskowanie w sprawach
zmian w budżecie w celu racjonalnego dysponowania środkami
• bieżąca weryfikacja i aktualizacja bazy porównawczej dla ośrod¬
ków
• opiniowanie i weryfikacja zadań budżetowych ośrodków
Poziom budżetu • przegląd i weryfikacja budżetu całościowego (globalnego)
globalnego • opiniowanie (akceptacja) budżetu globalnego lub, jeżeli nie
(całościowego) zapewnia on realizacji celów przedsiębiorstwa, decyzja
powrotu procesu budżetowania do fazy uzgadniania i
koordynacji budżetów cząstkowych
• bieżące uaktualnianie procedury budżetowej
• bieżąca weryfikacja i aktualizacja bazy porównawczej
Tabela 2. ciąg dalszy
Etapy Poziom Zadania
wdrażania budżetowania
systemu
budżetowania
1 3 3
• planowanie i bieżący nadzór oraz kontrola realizacji budżetu
zasadniczego w układzie klasyfikacji budżetowych i w układzie
zadań budżetowych
• sporządzanie sprawozdań z wykonania budżetu
• wykonywanie analiz ekonomicznych
• nadzór nad przestrzeganiem dyscypliny budżetowej i racjonal¬
nym gospodarowaniem środkami budżetowymi
• określenie odchyleń
• propozycja działań korygujących w celu wyeliminowania
odchyleń albo rewizja budżetu globalnego i jego budżetów
cząstkowych
• koordynacja i kontrola wykonania zaleceń komisji
Źródło: D. Fjalkowska, Rola i zadania komisji budżetowej, „Controlling i Rachunkowość Za-
rządcza” 2000, nr 11.
Komisja budżetowa, składająca się z członka zarządu, controllera, przedsta-
wicieli służb księgowych i ośrodków odpowiedzialności, rozpoczyna pracę od
opracowania projektu budżetu dla całego przedsiębiorstwa z zaznaczeniem wza-
jemnych ich powiązań. Ustala także parametry istotne w tworzeniu budżetu za-
sadniczego, na przykład polityki cenowej, promocyjnej i inwestycyjnej, wpływ
otoczenia i konkurencji, ograniczenia w zasobach rzeczowych, ludzkich i finanso-
wych. Parametry te są pomocniczym źródłem informacji do tworzenia budżetów.
W czasie obrad komisji powinno się dyskutować o możliwościach wyboru,
problemach i celach z menedżerami, zwłaszcza niższych szczebli, którzy są ope-
racyjnymi dysponentami budżetu. Potrzebne są dokładne, rzetelne i aktualne in-
formacje o wykorzystaniu zasobów i o tym, kto jest za to wykorzystanie odpowie-
dzialny. Przy sporządzaniu budżetów ważne jest powierzenie zadań konkretnym
osobom, które będą konstruktywnie współpracować z dysponentami budżetu, aby
pomóc im w zrozumieniu problemów budżetowania, ułatwić pracę w zespole,
przyczynić się do zbieżności celów oraz szybko i rzetelnie rozstrzygnąć wszelkie
wątpliwości lub konflikty związane z budżetem. Zadania te z reguły powierza się
controllerowi, który stale i na bieżąco weryfikuje budżety. Ocenia także procedu-
rę budżetowania, jako proces przystosowania się do rzeczywistości. Czynności te
powtarzają się kilkakrotnie, dlatego w pracach komisji wymienia się kilka eta-
pów.
Po skoordynowaniu zatwierdzeniu budżetu przez komisję przesyła się go do
ośrodków odpowiedzialności jako obowiązujący do realizacji zadań ujętych
w budżetach operacyjnych i budżetach finansowych. W czasie roku budżetowego
komisja budżetowa analizuje i ocenia rzeczywiste wykonanie budżetu. Jeśli wy-
stępują jakiekolwiek różnice w stosunku do wielkości przyjętych do budowy bu-
dżetu, to komisja może wprowadzić korektę przyjętych założeń.
Informacje z wykonania budżetów opracowywane przez poszczególne ośrod-
ki odpowiedżialności powinny wspomagać monitorowanie działalności podmio-
tu i identyfikować te pozycje, które nie są realizowane zgodnie z założeniami
budżetu. Osobą, która zwraca uwagę na powstałe zaburzenia w realizacji budże-
tu, jest controller, który identyfikuje problem przez wskazanie różnic między wiel-
kościami (na przykład kosztami, przychodami, zyskiem) rzeczywistymi i budżeto-
wanymi. Regularnie otrzymywane sprawozdania (raporty) z wykonania budżetu
umożliwiają szybsze wykrycie nieprawidłowości i usunięcie ich skutków albo za-
pobieganie im w przyszłości. Należy pamiętać, że sprawozdania (raporty) z wy-
konania budżetów nie powinny być wykorzystywane do wytykania menedżerom
ich błędów. Jeśli by tak było, mogliby oni zacząć przeciwdziałać temu przez opra-
cowanie - na etapie planowania - budżetów łatwych do zrealizowania w przy-
szłości. Mogłoby to również prowadzić do trwałego konfliktu między kierownic-
twem wyższych i niższych szczebli.
Literatura
1. Chadwick L., Rachunkowość dla wtajemniczonych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.
2. Fjalkowska D., Rola i zadania komisji budżetowej, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”
2000, nr 11.
3. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2003.
4. Vollmuth H. J., Controlling od A do Z. Analizy operacyjne, analizу strategiczne, Placet, Warsza-
wa 1995.
Summary
Budgeting process plays important role in controlling area, especially human
aspect is of big significance in this procedure. Depending on employees’ involve-
ment, preparation and realization of the budget may cause bigger problems than
desire to achieve particular profits. Responsibility for creation real budget de-
pends on the ways and methods of motivating the employees.
Andrzej Dura
Budżety w równowadze Nasha
Streszczenie
Artykuł rozwija koncepcję optymalnego budżetu i ukazuje ideę znajdowania
równowagi Nasha w przestrzeni budżetów. Przekonuje, że współcześnie nie jest
już właściwe tradycyjne budżetowanie oparte na arbitralnych założeniach i de-
cyzjach. Współczesna technika komputerowa umożliwia tworzenie budżetów
opartych na kompleksowej symulacji skutków zmian warunków działania przed-
siębiorstwa oraz na optymalizacji decyzji.
Budżetowanie w klasycznym sensie wychodzi z użycia, ponieważ w kontekście
współczesnych uwarunkowań gospodarczych przestaje być wystarczająco skuteczne
jako instrument sterowania przedsiębiorstwem. Współczesność dostarcza lepszych
narzędzi, co nie znaczy, że idea budżetowania powinna znaleźć się w archiwum.
Fundamentem konstrukcji klasycznego budżetu jest plan wielkości i struktu-
ry sprzedaży [4]. Jest on sporządzany dla prognozy popytu określonej przy zde-
terminowanej strategii rynkowej danego przedsiębiorstwa i wszystkich przedsię-
biorstw konkurencyjnych. Strategia rynkowa to zespól wielkości liczbowych, po-
przez które przedsiębiorstwo wpływa na popyt na swoje produkty [1]. Tworzy ją
przede wszystkim cennik produktów, a obok niego intensywność reklamy, odra-
czanie terminów płatności należności itp. Popyt jest funkcją strategii rynkowej
dotyczącej danego produktu, ale zarazem funkcją ogółu strategii rynkowych skie-
rowanych na wszystkie produkty substytucyjne i komplementarne występujące
na rynku. Łatwo przy tym wykazać, że konkretnej wersji strategii rynkowej odpo-
wiada jedna konkretna wersja budżetu.
Oddziaływania subiektywnych czynników popytu, którymi operują przedsię-
biorstwa, przenikają umowną przestrzeń rynkową i kształtują odpowiadający okre-
ślonej konfiguracji strategii rynkowych podział rynku. Każda zmiana strategii ryn-
kowej, np. zmiana ceny jednego z rynkowych substytutów, odmienia zarówno
bezwzględne wielkości, jak i strukturę popytu na wszystkie obecne na rynku pro-
dukty substytucyjne. Popyt równocześnie zależy od splotu czynników obiektyw-
nej natury. Sytuacja rynkowa zmienia się więc ustawicznie.
W każdej sytuacji istnieje jedna optymalna strategia rynkowa przedsiębiorstwa.
Należy więc zakładać, że przed przystąpieniem do budżetowania sprzedaży przed-
siębiorstwo znajdzie optymalną strategię rynkową, która określi wielkości popytu
Dr inż. Andrzej Dura - Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie.
44
na jego produkty. Wyznaczy w ten sposób strukturę sprzedaży swoich produktów,
w konsekwencji strukturę ich produkcji. Odmienna od wcześniej realizowanej struk-
tura produkcji i sprzedaży wywoła potrzebę ponownej optymalizacji norm zapa-
sów materiałowych, produkcyjnych, produktów gotowych, pociągnie za sobą
potrzebę zmian w poziomie kapitału obrotowego, w zatrudnieniu. Decyzje te po-
ciągną za sobą zmiany niemal wszystkich pozycji kosztów. Znajdując optymalną
strategię rynkową przedsiębiorstwo wyznacza więc praktycznie kształt budżetu. Co
więcej, znajduje tę z nieskończonej liczby możliwych wersji budżetu, która jest naj-
korzystniejsza ze względu na jego interes wyrażony określoną funkcją kryterium.
Budżet jako dokument jest w tym stanie rzeczy jedynie formą prezentacji dyspo-
nowanego łącznego skutku splotu decyzji dyktujących sposób działania przedsię-
biorstwa w danym momencie. Sam w sobie nie jest decyzją, natomiast jest wygod-
nym oparciem dla kontroli przebiegu procesów realnych. Odchylenia wielkości
rzeczywistych od wielkości zapisanych w budżecie mogą być sygnałem błędów po-
pełnianych w sterowaniu procesami realnymi. Mogą też informować o zaistnieniu
określonych nieprzewidzianych zmian okoliczności zewnętrznych, w efekcie czego
dotychczasowe decyzje utraciły swoją optymalność. Po stwierdzeniu tego faktu
należy zweryfikować aktualność funkcji popytu, zoptymalizować zespół decyzji ste-
rujących przedsiębiorstwem i tym samym wygenerować nowy budżet.
Tak pojmowany proces sterowania przedsiębiorstwem jest całkowicie na-
turalny. Miał miejsce zawsze jako idea. Zawsze przecież istniał imperatyw mak-
symalizacji wyniku finansowego czy też określonych funkcji użyteczności wyra-
żających interes przedsiębiorstwa. Brakowało jednak narzędzi, by go w pełni
urzeczywistnić. Niedostatecznie rozwinięte było instrumentarium informatycz-
ne. Brakowało podstaw teoretycznych dla rzeczywistej kompleksowej optymali-
zacji manewrów przedsiębiorstwa w rzeczywistości gospodarczej. Do niedaw-
na menedżer był skazany na lokalne prowadzenie kadłubowej, co najwyżej
fragmentarycznej optymalizacji czy wręcz na podejmowanie w sposób całkowicie
arbitralny decyzji sterujących przedsiębiorstwem. Z konieczności na tak miałkim
gruncie musiały być budowane budżety. Mimo to - obok częstych niekorzystnych
konsekwencji - spełniały pożyteczną rolę, gdyż przynajmniej wymuszały kom-
pleksowość widzenia i domagały się całościowej oceny przedsiębiorstwa.
Te realia przechodzą do historii. Informatyka oferuje dziś rozległy wachlarz szans
budowania systemów obliczeniowych umożliwiających ciągle przetwarzanie obszer-
nych strumieni informacji. Mikroekonomia dostarcza teoretycznych podstaw dla
konstruowania modeli decyzyjnych nowej generacji. Modele te integrowane np.
w systemy controllingu operacyjnego [2] stwarzają podstawy zarządzania optymalne-
go, które jeszcze niedawno było w zasadzie nieziszczalną ideą. Dziś upieranie się
przy tradycyjnych metodach zarządzania, w tym także budżetowania, stanowi dobro-
wolne oddawanie pola konkurentom, którzy otwierające się szanse wykorzystają.
Potrzebne i możliwe do stworzenia są na początku XXI wieku elastyczne sys-
temy informacyjnodecyzyjne umożliwiające ciągłą obserwację sytuacji przedsię-
biorstwa i antycypacyjne reagowanie na spodziewane jej zmiany, także na wszel-
kie manewry rynkowe konkurentów. Dla ilustracji tej możliwości zaprezentuję
dalej prosty przykład ukazujący ideę działania takiego systemu1. Dotyczy rynku
duopolistycznego.
Załóżmy, idealizując warunki działania dwu konkurujących przedsiębiorstw,
że posiadają one doskonałą informację o rynku oraz znają nawzajem strukturę
swoich kosztów. Są zatem dla siebie w pełni przewidywalne, jeżeli przyjąć, iż kie-
rują się w działaniu dążeniem do maksymalizacji swojego wyniku finansowego
w krótkim okresie. Przyjmijmy dalej, że przedsiębiorstwa oferują po jednym pro-
dukcie substytucyjnym i operują na rynku najprostszymi strategiami rynkowymi
jednoargumentowymi w postaci cen swoich produktów. Niech zewnętrznym wy-
razem krótkookresowych strategii przedsiębiorstw będą ich budżety. Przedsię-
biorstwa będą nazywane: przedsiębiorstwo pierwsze, przedsiębiorstwo drugie.
Podstawowy problem decyzyjny przedsiębiorstwa pierwszego, które operuje
na rynku duopolistycznym ceną xt swojego produktu można wyrazić równaniem:
Z,(xx> x2) = (x, - cx)qx(xx, x2) - C'/,
(1)
gdzie:
Xi, X2 - odpowiednio cena dyktowana przez pierwsze i drugie przedsiębiorstwo,
Ci i C," - odpowiednio jednostkowy koszt zmienny i koszt stały przedsiębiorstwa
pierwszego, przy czym popyt jest określony następująco [1]:
<7, = (?, + Q 2
1
1
1 + v2ea*Xl
1
1 + w2^ehl-*'Xi
1 + vxe“'x'
1 + wx^2eb'^-Xi
Analogicznie problem rynkowy przedsiębiorstwa drugiego prezentuje się, jak
następuje:
Z2(xx, x2) = (x2 - c2)q2(xx, x2) - C\, (2)
gdzie:
c2 i C2° - odpowiednio jednostkowy koszt zmienny i koszt stały przedsiębiorstwa
drugiego, przy czym:
я i = 62 + Q\
1 -
1
1
1 + V,ea
1
1 + wl_J)2eb'^X2
/-І
1 + v2eaiXl
1
1 + w2_xe'
t> 2-,1*1
1 Podobnie programowane są coraz dziś popularniejsze w renomowanych wyższych uczelniach gry decyzyj-
ne, w których rywalizują konkurujące fikcyjne przedsiębiorstwa, a rozstrzygnięcia wynikają ze skutków
podjętych w działalności rynkowej decyzji. Skutki te w gruncie rzeczy mają charakter budżetowy - por. [6].
Przedsiębiorstwo pierwsze osiąga najwyższy wynik finansowy, gdy obiera taką
cenę Xi, dla której zachodzi równość:
HiSniii . łl(X|>Xl) + (*, _ e,)ifc£il . o,
ÓX ^ (aX j
(3)
gdzie:
= H2S
1 + v,e"2*2
\ * J
w2_xb2^xeh^x'
1 ЛіДГ
l + v.e '
\ ‘ J
/
(i
l
+ W2-.Xe
\
^2—> l-^ I
l + VV^e*'-2*2
+
+ + 0.2
1 -
1 -
1
1 + v7e“2X2
1 + w?.,el,2-*'x'
\ * 1 yj
vxaAea'x' f 1 1
_ [l + vxe“iX'J [l +
Przedsiębiorstwo drugie osiąga maksymalny wynik finansowy, gdy obiera cenę
x2, dla której:
Щіній = чЛХі, X2) + (Xl - c = o,
dr, dt,
(4)
gdzie:
¥ = -e-
ctC 2
f 1 1 и^А-^2*2
1 + v,ee*** J (l + W^2eb^2X2f_
1
1 + v7ea2*2
1
1 + w7^,eb^'x'
+ |бг + Q\
(
1 -
1
r2->Ic
V
1
1 + wl_2eb'-‘2X2
v2a2e
a 2x2
(l + v2e“2Xl f
1 + w2_tleb2-’,x‘
przy czym są to stałe logistycznej funkcji popytu, określonej dla dwu substytucyj-
nych produktów.
Przedsiębiorstwa rozwiązując odpowiednio równania (3) i (4) są w stanie znaj-
dować optymalną strategię rynkową (tu - cenę) w reakcji na każdą strategię rynko-
wą konkurenta. Warunkiem jest oczywiście różniczkowalność funkcji popytu oraz.
Optymalne ceny utworzą krzywe w przestrzeni cen, jak na wykresie (Rysunek 1).
Rysunek 1. Krzywe optymalnych cen x( i x.
Jest normalne, że krzywe te się przecinają. Współrzędnymi punktu przecięcia
są ceny równocześnie optymalne odpowiednio ze względu na interesy przedsię-
biorstw. Każdy inny punkt leżący na zaznaczonych na wykresie krzywych posiada
za współrzędne jedną cenę optymalną i jedną nieoptymalną. Punkt przecięcia
krzywych można zdefiniować jako punkt równowagi Nasha [7] w przestrzeni cen.
Wyznaczają go ceny, od których przedsiębiorstwa w danej sytuacji rynkowej nie
powinny odstępować. Przedsiębiorstwu, które odejdzie od punktu równowagi
Nasha, grozi bowiem wykorzystanie nadarzającej się okazji przez rywala, który
dzięki temu osiągnie lepszy rezultat ekonomiczny. Jest to więc zarazem optyma-
lizacja zgodna z kryterium Pareto [8].
Strategie w równowadze Nasha można w danym przypadku określić rozwią-
zując ze względu na ceny X| i x2 układ równań, jaki tworzą równania (3) i (4)2.
- W ogólnym przypadku liczba równań będzie równa iloczynowi liczby produktów substytucyjnych na
rynku i liczby elementów strategii ry nkowych przedsiębiorstw (obok cen - intensywności „wysiłku mar-
ketingowego" [51. okresów odraczania terminów płatności za zrealizowane kontrakty itp.).
Należy podkreślić, że każdej parze cen, a więc każdemu punktowi w przestrzeni
cen odpowiadają różniące się od siebie wersje budżetów rywalizujących przed-
siębiorstw. Tak jak istnieje nieskończenie wiele możliwych par cen x, i x2, tak
istnieje nieskończenie wiele wersji budżetów przedsiębiorstw. Tak jak można
mówić o strategiach rynkowych w równowadze Nasha, tak można stwierdzić, iż
zawsze istnieje dokładnie jedna taka para optymalnych budżetów przedsiębior-
stwa pierwszego i przedsiębiorstwa drugiego, która tworzy równowagę Nasha.
Ideałem gospodarności w określonym układzie gospodarczym jest operowanie
przez przedsiębiorstwa strategiami tworzącymi ów stan równowagi.
Niestety postępowanie obliczeniowe oparte na klasycznej wersji teorii rów-
nowagi Nasha jest uciążliwe i grozi pomyłkami. Uciążliwość jest związana z ko-
niecznością określania pochodnych funkcji o znacznych rozmiarach. Im bardziej
skomplikowany jest kształt funkcji popytu, tym rozleglejsza jest postać funkcji
wyniku finansowego, a tym bardziej jej pochodnej. W miarę wzrostu liczby bra-
nych pod uwagę substytutów oraz liczby aktywnych czynników, którymi przedsię-
biorstwa kształtują popyt, naturalnie rośnie prawdopodobieństwo popełniania
pomyłek przy matematycznych przekształceniach. Dlatego do określania opty-
malnych strategii rynkowych w równowadze Nasha warto wykorzystywać metodę
iteracyjnej optymalizacji [3] nie wymagającą różniczkowania funkcji wyniku fi-
nansowego. Naśladuje ona naturalne postępowanie decydentów w grze rynko-
wej. Jej istotę prześledzimy pokrótce w oparciu o wykres (Rysunek 2).
Rysunek 2. Trajektoria strategii rynkowych konkurujących przedsiębiorstw
Wyobraźmy sobie na początek, że konkurujące przedsiębiorstwa arbitralnie
obierają odlegle od optimum ceny, którym na wykresie odpowiada punkt leżący
poza krzywymi optymalnych cen. Jeżeli przedsiębiorstwo drugie znajdzie swoją
optymalną cenę w kontekście początkowej ceny przedsiębiorstwa pierwszego,
punkt określony przez ceny produktów przesunie się na krzywą optymalnych cen
przedsiębiorstwa drugiego. Jeżeli z kolei przedsiębiorstwo pierwsze znajdzie swoją
optymalną reakcję, punkt wyznaczony przez ceny znajdzie się na krzywej opty-
malnych cen przedsiębiorstwa pierwszego, a opuści krzywą optymalnych cen przed-
siębiorstwa drugiego. W wyniku iteracyjnego powtarzania takich zabiegów opty-
malizacyjnych wyznaczona zostaje trajektoria optymalnych reakcji przedsiębiorstw
nastąpi znalezienie takich optymalnych strategii przedsiębiorstw, które utworzą
równowagę Nasha.
Całe to postępowanie może być ujęte w program komputerowy. Ciąg wielo-
krotnych optymalizacji wykonywać będzie komputer. Komputer może zarazem
generować budżety przedsiębiorstw dla każdego kroku w trajektorii wyznaczanej
przez iteracyjną optymalizację. Posłużmy się tu przykładem typowego przedsię-
biorstwa produkcyjnego. Z braku miejsca ograniczę się tylko do prezentacji głów-
nych wielkości budżetowych (zestawionych poniżej w tabeli).
Tabela 1.
Dane Przedsiębiorstwo pierwsze Przedsiębiorstwo drugie
Cena 50 55
sprzedaż 6 920,26 7 962,68
koszty wytwarzania 173 006.47 238 880,55
koszty materiałowe 99 651.73 131 384.3
robocizna bezpośrednia 3 298 656,77 3 078 904.85
place pozaprodukcyjne 124 800 208 800
koszty finansowe 49 133.78 92 624.05
inne koszty stale 60 000 80 000
amortyzacja 24 000 36 000
VAT 62 395,78 78 974,17
Wynik finansowy brutto 8 190,55 150 349,45
CIT 28 591.84 28 566.4
Wynik finansowy netto 121 891,55 121 783,06
Przyjmijmy na początek, że przedsiębiorstwa sprzedające substytucyjne pro-
dukty określają arbitralnie ceny (jak niżej) na swoje produkty. Prowadzi to do
sytuacji (ukazanej w tabeli poniżej).
Tabela 2.
Dane Przedsiębiorstwo pierwsze Przedsiębiorstwo drugie
Cena 50 53,52
sprzedaż 6 727,97 8 275,11
koszty wytwarzania 168 199.25 248 253.25
koszty materiałowe 96 882.77 136 539,29
robocizna bezpośrednia 3 206 998.94 | 3199 708,55
place pozaprodukcyjne 124 800 20 8800
koszty finansowe 47 775,41 96 236,24
inne koszty stale 60 000 80 000
amortyzacja 24 000 36 000
VAT 60 662.02 79 868,82
Wynik finansowy brutto 7 962.97 150 803,85
CIT 2 7352,6 28 652.73
Wynik finansowy netto 116 608,46 122 151,12
Jeżeli przedsiębiorstwo drugie przeprowadzi optymalizację swojej ceny, po-
wstanie sytuacja:
Optymalną dla przedsiębiorstwa drugiego, przy pierwotnej cenie zastosowa-
nej przez przedsiębiorstwo pierwsze, okazała się cena nieco niższa. W efekcie
obniżenia ceny następuje pewna poprawa jego wyniku finansowego. Zmieniają
się też wszystkie inne ruchome wartości liczbowe.
Obniżenie ceny przez drugie przedsiębiorstwo sprawia zarazem, że pogarsza
się wynik przedsiębiorstwa pierwszego, a to z powodu zmniejszenia się wielkości
jego sprzedaży.
Jednak przedsiębiorstwo pierwsze także może przeprowadzić zabieg opty-
malizacji. W rezultacie powstanie nowa sytuacja, którą prezentuje tabela 3.
Tabela 3.
Dane Przedsiębiorstwo pierwsze Przedsiębiorstwo drugie
Cena 54,47 53,52
sprzedaż 6 151,2 8 436,55
koszty wytwarzania 153 779,9 253 096.38
koszty materiałowe 88 577.22 139 203,01
robocizna bezpośrednia 2 932 070.1 3 262 131.11
place pozaprodukcyjne 124 800 208 800
koszty finansowe 43 700.97 | 98 102,76
inne koszty stale 60 000 80 000
amortyzacja 24 000 36 000
VAT 60 417.23 81 426,97
Wynik finansowy brutto 7 280.32 156 019,82
CIT 27 915,33 29 643.77
Wynik finansowy netto 119 007,46 126 376,05
Jak widać, optymalną ze względu na interes przedsiębiorstwa pierwszego oka-
zuje się cena wyższa od pierwotnie zastosowanej. Okazało się po prostu, że wstępna
cena określona przez przedsiębiorstwo pierwsze była niedoszacowana wobec
walorów jego produktu, przy istniejących uwarunkowaniach rynkowych. W re-
zultacie przedsiębiorstwo pierwsze poprawia swój wynik finansowy. Zarazem
poprawia się i wynik przedsiębiorstwa drugiego! Jest to naturalne po podwyżce
ceny produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo pierwsze. Jak widać, nie za-
wsze korzystny dla danego przedsiębiorstwa ruch cenowy, pogarsza równocze-
śnie wynik finansowy przedsiębiorstwa konkurencyjnego.
W danym bardzo prostym przypadku osiągnięto w ten sposób ceny, zarazem
budżety, które są optymalnymi strategiami tworzącymi równowagę Nasha. Dal-
sze optymalizacyjne iteracje nie zdołają już bowiem tych wyników poprawić. Tym
samym należy uznać, że znalezione zostały ceny, od których żadnemu z przedsię-
biorstw nie opłaca się odstępować. W konsekwencji określona została baza dla
optymalnych wersji budżetów przedsiębiorstw w równowadze.
W bardziej złożonych przypadkach, gdy substytutów rynkowych będzie wię-
cej oraz gdy przedsiębiorstwa będą na popyt oddziaływać nie tylko cenami, lecz
także pewnymi instrumentami obliczonymi na stymulację popytu, postępowanie
obliczeniowe będzie wymagać większej liczby iteracji. Zawsze jednak iteracyjne
postępowanie optymalizacyjne będzie prowadzić - wolniej lub szybciej - do stra-
tegii (w konsekwencji - budżetów) w równowadze Nasha.
Zmiana strategii rynkowej, np. strategii rynkowej przedsiębiorstwa produk-
cyjnego, dezaktualizuje inne decyzje podejmowane w toku zarządzania operacyj-
nego, jak choćby normy zapasów produktów czy surowców. Normy te muszą być
określane z uwzględnieniem skali strumienia produkcji, a ten jest określany przez
popyt będący funkcją strategii rynkowej. Z kolei poziomy zapasów generują np.
koszty finansowe, powiększając koszty ogółem. Optymalizacja cen odbywa się
z uwzględnieniem kosztów. Kolo się zamyka. Powstaje zintegrowany splot współ-
zależnych problemów. Wśród nich strategia rynkowa ma charakter podstawowy.
Mimo to nie powinna być optymalizowana w oderwaniu od innych decyzji opera-
cyjnych. Zarządzanie operacyjne polega na codziennym rozwiązywaniu pełnego
kompleksu problemów. Należy podkreślić, że jest dziś wyobrażalne wyposażanie
przedsiębiorstw w systemy wspomagania decyzji rozwiązujące w sposób formal-
nie i logicznie zgodny główne problemy zarządzania operacyjnego.
Proponowana metoda iteracyjnej optymalizacji posiada istotne zalety w sto-
sunku do klasycznej wersji algorytmu znajdowania strategii w równowadze Na-
sha. Nie wymaga - zawsze trudnego i pracochłonnego - zabiegu wyznaczania
pochodnych funkcji wyniku finansowego. Pozwala na swobodne stosowanie do-
wolnej liczby warunków ograniczających, w tym warunków wyznaczających zgod-
ność budżetu z programem strategicznym przedsiębiorstwa. Natomiast wprowa-
dzenie warunków ograniczających przy stosowaniu opartej na programowaniu
nieliniowym klasycznej metody optymalizacji, stwarza konieczność operowania
funkcją Lagrange’a ze wszystkimi tego faktu kłopotliwymi następstwami. Meto-
da optymalizacji iteracyjnej jest zarazem bardziej elastyczna. Nie wymaga ścisłe-
go spełnienia warunku, że rywale rynkowi zgodnie i bezbłędnie znajdują swoje
strategie maksymalizujące ich wyniki finansowe. Możliwe jest uwzględnianie in-
nych zasad postępowania konkurentów i znajdowanie optymalnych na nie reak-
cji. W metodzie tej wreszcie zapisywana jest trajektoria stanów pośrednich (por.
Rysunek 2), co może mieć niekiedy istotne znaczenie poznawcze i analityczne,
gdy w metodzie klasycznej pojawia się tylko finalny wynik w postaci strategii
w równowadze.
Jest faktem, że metoda iteracyjna jest bardziej pracochłonna, ale to wyłącz-
nie komputer ma więcej pracy. Metoda ta pozostawia natomiast znacznie mniej
miejsca na ludzki błąd.
Literatura
1. Dura A., Strategia rynkowa przedsiębiorstwa - matematyczny model problemu, Uczelniane Wy-
dawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2003.
2. Dura A., Zarządzanie operacyjne, budżetowanie, controlling, [w:] Krawczyk (red.), Budżetowa-
nie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, część IV, Katedra Zarządzania Fi-
nansami, Wydział Zarządzania AGH, 2003.
3. Dura A., Optymalizacja tynkowych zachowań przedsiębiorstwa, 2004 (w druku).
4. Jaruga A. A., Nowak W. A., Szychta A., Rachunkowość zarządcza - koncepcje i zastosowania,
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 1999.
5. Kotlcr P., Marketing Decision Making: A Model Building Approach; Holt, Rinehart And Win-
ston, Inc., London/ New York/ Sydney/Toronto, 1971.
6. Marks U. G., Albers S., Experiments in Competitive Product Positioning: Actual Behavior Com-
pared to Nash Solutions, http://www. bwl. unikiel. de/InnovationMarketing/en/department/al-
bers/Marksl6. pdf.
7. Nash J. F. Jr., The Bargaining Problem, Econometrica 1950, vol. 18.
8. Straffin P. D., Teoria gier. Wydawnictwo Naukowe „Scholar” Warszawa 2001.
Summary
This paper develops the conception of optimal operating budget and shows
the idea how to find the Nash equilibrium in budget area. It convinces that tradi-
tional budgeting based on the highhanded assumptions and decisions is outdated
now. Today’s computer technique makes possibility of creating budget based on
complex simulation of results firms activity changes and optimization of deci-
sions.
Jerzy Gierusz’
Marek Ossowski”
Etapy wdrażania systemu budżetowania
Streszczenie
W niniejszym artykule autorzy przedstawili własne stanowisko związane z wy-
odrębnieniem etapów wdrażania systemu budżetowania. Przedstawiono działa-
nia charakterystyczne dla każdego etapu wdrożenia oraz warunki, jakie należa-
łoby spełnić, aby prace prowadzone w danym etapie przyniosły pożądany efekt.
Wprowadzenie
Fakultatywność implementacji budżetowania w przedsiębiorstwie sprawia, że
w praktyce zakres jego wykorzystania oraz stosowane procedury są bardzo różne.
Jest to wynikiem dostosowywania proponowanych w literaturze przedmiotu róż-
nych modeli budżetowania [1] do indywidualnych potrzeb przedsiębiorstw. Po-
mimo tego, że przedstawianych jest wiele uniwersalnych wskazówek dotyczących
stosowanych w praktyce metod budżetowania, niewiele miejsca poświęca się pre-
zentacji etapów wdrażania tego systemu.
W niniejszym artykule autorzy przedstawili własne stanowisko na ten temat.
Oczywistym jest, że prezentowanych w pracy poglądów nie należy traktować jak
ostatecznych i niepodważalnych kanonów. Trzeba je oceniać jako głos w toczącej
się dyskusji nad doskonaleniem systemów budżetowania. Zdaniem autorów każ-
da inicjatywa, która wspomaga jednostki gospodarcze i dostosowuje system bu-
dżetowania do wymogów krajowej gospodarki, zasługuje na uwagę i winna być
płaszczyzną różnorodnych dyskusji i inspiracją do tworzenia nowych rozwiązań.
Polskie podmioty gospodarcze nie mają bowiem czasu na powielanie błędów,
jakie zostały popełnione w trakcie wdrażania i funkcjonowania systemów budże-
towania w innych krajach.
Wdrożenie systemu budżetowania wymaga z reguły wsparcia podmiotu go-
spodarczego przez zewnętrzne doradztwo. Zakres tego doradztwa zależy od wie-
lu czynników, do których zalicza się m.in. profil działalności, poziom kultury
organizacji, czy też możliwości finansowe przyszłego użytkownika systemu bu-
dżetowania. Autorzy przygotowując niniejszy artykuł przyjęli założenie o trakto-
Prof. dr hab. Jerzy Gierusz - Katedra Rachunkowości. Uniwersytet Gdański.
Mgr Marek Ossowski - Katedra Rachunkowości, Uniwersytet Gdański.
waniu wdrożenia systemu budżetowania jako projektu, który charakteryzuje się
następującymi cechami:
a) jednostka, w której wdrażany jest system nie jest wstanie samodzielnie
zrealizować projektu, dlatego musi on być wykonany przy udziale zewnętrz-
nej firmy konsultingowej (chodzi tutaj nie tyle o brak kompetencji po-
szczególnych pracowników, ale o ograniczone doświadczenia całej orga-
nizacji);
b) kontrakt posiada określony początek i koniec-czyli wykonywany jest pod
presją ukończenia go w terminie - harmonogram prac jest z góry ustalony
i kontrolowany;
c) system wymaga szerokiej skali działania oraz zaangażowania środków fi-
nansowych;
d) prace powinny przynieść określony wynik - cel wdrożenia winien zostać
osiągnięty i być konsekwencją strategii realizowanej przez jednostkę.
Na bazie tych założeń sformułowano następujące etapy wdrażania systemu
budżetowania (porównaj z [3]):
Etap 1 - Prace przedprojektowe.
Etap 2 - Prace przygotowawcze.
Etap 3 - Prace koncepcyjne.
Etap 4 - Zatwierdzenie założeń projektu.
Etap 5 - Prace wdrożeniowe.
Etap 6 - Budowa systemu raportowania.
Etap 7 - Prace testowo-pilotażowe.
Etap 8 - Opis systemu budżetowania.
W dalszej części opracowania przedstawione zostaną działania charaktery-
styczne dla każdego etapu wdrożenia oraz warunki, jakie należałoby spełnić, aby
prace prowadzone w danym etapie przyniosły pożądany efekt.
Etap 1 - Prace przedprojektowe
Działania:
• rozpoznanie i zdefiniowanie celów strategicznych firmy,
• przedstawienie spodziewanych rezultatów (efektów wdrożenia),
• przygotowanie ogólnych zasad realizacji projektu i osiągnięcia celów,
• opracowanie wstępnego harmonogramu realizacji projektu (określenie
tzw. „kamieni milowych”),
• ogólne zdefiniowanie źródeł finansowania projektu,
• stworzenie propozycji nadzoru i kontroli nad realizacją projektu,
• powołanie Kierownika Projektu.
Determinanty sukcesu:
• zgodność celów załogi i zarządu,
• przychylność i zaangażowanie członków zarządu,
• nadanie rangi projektowi poprzez wprowadzenie zarządzenia kierownika
jednostki,
• powołanie kompetentnej osoby na stanowisko Kierownika Projektu.
Etap 2 - Prace przygotowawcze
Działania:
• wybór odpowiedniego narzędzia informatycznego,
• wybór firmy konsultingowej,
• wybór jednostki kontrolującej firmę doradczą (audytor jakości),
• powołanie zespołu wdrożeniowego (Komisji Budżetowej),
• przeprowadzenie szkoleń pracowników (przyszłych kluczowych uczestni-
ków wdrożenia),
• powołanie Kontrolera.
Determinanty sukcesu:
• przekonanie o sprawnym działaniu wybranego systemu informatycznego,
• odpowiedni wybór firm konsultingowej i kontrolującej prace projektowe
(audytora jakości) - wiedza konsultantów i doświadczenie firm w danym
sektorze gospodarki,
• pozyskanie do projektu i zaangażowanie pracowników szczebla kierowni-
czego,
• odpowiedni zakres szkoleń z tematyki kosztów, rachunkowości zarząd-
czej, budżetowania i controllingu.
Etap 3 - Prace koncepcyjne
Działania:
• zaprojektowanie ogólnych założeń systemu budżetowania,
• identyfikacja przebiegu procesów gospodarczych,
• propozycja zmian w strukturze organizacyjnej,
• ustalenie struktury ośrodków odpowiedzialności,
• opracowanie zestawu zadań i uprawnień kierowników ośrodków odpo-
wiedzialności,
• zatwierdzenie propozycji zmian w planie kont,
• podział kosztów w ośrodkach odpowiedzialności na zmienne i stałe, kon-
trolowane i niekontorlowane oraz według rodzajów,
• przygotowanie zasad rozliczania świadczeń między ośrodkami odpowie-
dzialności,
• opracowanie wzorców arkuszy budżetów cząstkowych i budżetu głównego.
Determinanty sukcesu:
• spotkania z kierownictwem wszystkich ośrodków odpowiedzialności, po-
zwalające na uzyskanie szczegółowych informacji (m.in. o kosztach, ocze-
kiwaniach),
• prawidłowa identyfikacja i szczegółowa analiza procesów zachodzących
w jednostce,
• dobór kryteriów identyfikacji ośrodków odpowiedzialności,
• realistyczne i precyzyjne określenie celów stawianych kierownictwu,
• analiza przedstawionych propozycji (wariantów dopuszczalnych rozwią-
zań).
Etap 4 - Zatwierdzenie założeń projektu
Działania:
• opracowanie dostosowanej do specyfika przedsiębiorstwa koncepcji bu-
dżetowania,
• prezentacja przyjętej koncepcji Komisji Budżetowej,
• zatwierdzenie „Koncepcji systemu budżetowania”,
• przygotowanie harmonogramu działań.
Determinanty sukcesu:
• przekonanie członków Komisji Budżetowej o słuszności przyjętego po-
dejścia,
• akceptacja zaproponowanych rozwiązań przez kierowników ośrodków od-
powiedzialności (szczególnie regulacji w zakresie uprawnień decyzyjnych),
• realne terminy wdrożenia poszczególnych części systemu.
Etap 5 - Prace wdrożeniowe
Działania:
• opracowanie procedury tworzenia budżetów cząstkowych (poszczególnych
ośrodków odpowiedzialności) oraz zasad ich agregacji,
• przygotowanie i przekazanie założeń techniczno-ekonomicznych do bu-
dżetu (pierwsza konferencja budżetowa),
• stworzenie wstępnych wersji budżetów cząstkowych przez kierowników
ośrodków odpowiedzialności,
• prace korygujące wstępne wersje budżetów cząstkowych (druga konfe-
rencja budżetowa),
• zatwierdzenie skorygowanych budżetów cząstkowych,
• agregacja budżetów cząstkowych w budżet zbiorczy tzw. „Budżet główny
przedsiębiorstwa na rok następny”,
• prezentacja i zatwierdzenie „Budżetu głównego na rok następny” (trze-
cia konferencja budżetowa),
• ostateczne rozpisanie „Budżetu głównego na rok następny” na budżety
cząstkowe,
• przekazanie budżetów cząstkowych poszczególnym kierownikom ośrod-
ków odpowiedzialności do realizacji.
Determinanty sukcesu:
• odpowiedni plan i harmonogram, który nie powoduje dezorganizacji w
działalności firmy,
• czytelne i niezmienne zasady tworzenia budżetów
• jawność rozmów prowadzonych podczas konferencji budżetowych,
• możliwość implementacji zmian w trakcie prac przygotowawczych (twór-
cze negocjacje),
• osobowość i doświadczenie negocjacyjne Kontrolera,
• umocowanie Kontrolera w strukturze organizacyjnej i jego kompetencje
decyzyjne,
• właściwe wsparcie narzędziowe procesu budżetowania,
• umiejętność obsługi narzędzi budżetowania przez użytkowników.
Etap 6 - Budowa systemu raportowania
Działania:
• określenie miejsc i czasu składania (przesyłania) raportów,
• zapewnienie kierownikom ośrodków odpowiedzialności dostępu do bie-
żących informacji o realizowanych budżetach,
• opracowanie i przyjęcie zasad analizy odchyleń (w tym wskazanie wielko-
ści progowych, po przekroczeniu których odchylenia będą wymagały szcze-
gółowego wyjaśniania),
• ustalenie form prezentacji wyników poszczególnych ośrodków odpowie-
dzialności,
• przygotowanie założeń systemu motywacyjnego, uzależniającego gratyfi-
kację pracowników od stopnia realizacji budżetów.
Determinanty sukcesu:
• dyscyplina czasowa,
• dokładność i prawidłowość danych rzeczywistych będących przedmiotem
budżetowania,
• przejrzystość systemu raportowania - ujednolicenie i ograniczenie ilości
raportów,
• zdolności analityczne i wiedza autorów raportów budżetowych,
• uwzględnienie wszystkich zależności między poszczególnymi budżetami,
• uzgodnienie z organizacjami pracowniczymi zasad motywowania.
Etap 7 - Prace testowo-pilotażowe
Działania:
• dokonanie analizy wykonania budżetów,
• szczegółowa ocena odchyleń przez kierowników ośrodków odpowiedzial-
ności,
• sporządzenie sprawozdania z realizacji budżetów,
• opracowanie propozycji działań korygujących,
• wypracowanie koncepcji zmian w systemie budżetowania,
• zatwierdzenie i wprowadzenie zmian do systemu budżetowania,
• zweryfikowanie harmonogramów i raportów budżetowych.
Determinanty sukcesu:
• potwierdzenie celowości wdrożenia systemu budżetowania przez jego użyt-
kowników,
• rzetelna analiza odchyleń,
• przeprowadzenie konferencji budżetowej,
• identyfikacja problemów oraz precyzyjny dobór metod ich rozwiązania,
• ocena pierwszych ograniczeń i efektów związanych z wdrożeniem syte-
mu.
Etap 8 - Opis systemu budżetowania
Działania:
• opracowanie „Instrukcji budżetowania”,
• zweryfikowanie instrukcji przez Komisję Budżetową,
• prezentacja i przyjęcie instrukcji do stosowania (zarządzenie),
• powołanie osoby odpowiedzialnej za zarządzanie i aktualizację instruk-
cji-
Determinanty sukcesu:
• powołanie osoby odpowiedzialnej za aktualizację instrukcji,
• określenie zasad zatwierdzania i informowania o zmianach systemu bu-
dżetowania,
• dostępność instrukcji budżetowania dla użytkowników (postać papiero-
wa i elektroniczna),
• zachowanie formy graficznej charakterystycznej dla wszystkich ważnych
dokumentów,
• przejrzystość i język instrukcji.
Instrukcja budżetowa stanowi wewnętrzny dokument jednostki gospodarczej,
który zawiera sformalizowany i kompletny opis konstrukcji i funkcjonowania sys-
temu budżetowania. Jej zapisy obowiązują wszystkich uczestników analizowane-
go systemu. Powinny się w niej znaleźć co najmniej następujące elementy (po-
równaj z [2] i [4]):
• definicje przyjętych pojęć - tzw. słownik pojęć,
• założenia systemu budżetowania - a przede wszystkimi jego cele, zadania
i oczekiwane korzyści z jego funkcjonowania,
• reguły definiowania celów strategicznych firmy i ich kaskadowania (po-
działu) na cele cząstkowe poszczególnych ośrodków odpowiedzialności,
• opis zasad wydzielania ośrodków odpowiedzialności,
• kryteria klasyfikacji zadań budżetowych,
• opis zadań ośrodków odpowiedzialności i podstawy ich oceny,
• tryb sporządzania budżetów ośrodków odpowiedzialności,
• procedury agregacji budżetów cząstkowych w budżet główny,
• opis arkuszy budżetowych (ich budowę, rodzaje, prezentację pozycji bu-
dżetowych, opis wskaźników oceny),
• szczegółowa klasyfikacja kosztów i przychodów (z uwzględnieniem po-
działu na kontrolowane i niekontrolowane),
• harmonogram i reguły raportowania (forma i częstotliwość raportów),
• algorytmy analizy odchyleń,
• system wnioskowania (poziom istotności odchyleń),
• obieg dokumentacji budżetowej,
• skład osobowy Komisji Budżetowej i Kontrolerów,
• zakres władzy i odpowiedzialności Kontrolerów oraz członków Komisji
Budżetowej,
• założenia systemu motywacyjnego.
Istnienie instrukcji nie wydaje się warunkiem koniecznym, a jednak jej po-
wstanie i przestrzeganie zasad tam zapisanych może wydatnie podnieść spraw-
ność funkcjonowania systemu [3]. Instrukcja budżetowania spełnia następujące
zadania:
• wyznacza wzorce zachowań uczestników systemu budżetowania,
• opisuje i wzmacnia dyscyplinę budżetową, niezbędną dla skuteczności
wszystkich procedur,
• stanowi źródło wewnętrznego prawa, do którego można się odwołać w kwe-
stiach spornych,
• nadaje systemowi budżetowania walory obiektywizmu,
• podnosi poziom świadomości uczestników procesu budżetowania.
Pamiętać należy, iż instrukcja budżetowania jest dokumentem dynamicznym
i ewoluuje wraz ze zmianami przyjętych rozwiązań.
Zakończenie
Wydanie zarządzenia Kierownika jednostki wprowadzającego w życie „In-
strukcję budżetową”, oznacza formalny start całego systemu budżetowania przy
wykorzystaniu procedur i zasad w niej zapisanych oraz odpowiednich narzędzi
informatycznych. Nie oznacza to jednak, że wszelkie prace związane z wdroże-
niem systemu dobiegły końca. Można nawet powiedzieć, że w firmie należy roz-
wiązać jeden z najważniejszych problemów, a mianowicie wdrożenie sprawiedli-
wego z punktu widzenia pracowników i efektywnego z punktu widzenia przedsię-
biorstwa systemu motywacyjnego.
Określenie mierników oceny ośrodków odpowiedzialności oraz opracowanie
opartych na nich zasad wynagradzania i wprowadzenie ich w życie nie jest zada-
niem prostym. Naszym zdaniem przyjęcie miar „Zrównoważonej Karty Wyni-
ków”, zawierającej cztery perspektywy oceny dokonań poszczególnych ośrodków
(a nie tylko płaszczyzny finansowej), może stanowić dobrą podstawę dla budowy
systemu premiowania.
Literatura
1. Ayyoub S., Nahotko S., Budżetowanie operacyjne i finansowe w przedsiębiorstwie - metody
i przykłady. Ośrodek Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2002.
2. Brookson S., Zarządzanie budżetem, Wiedza i Życie, Warszawa 2001.
3. Januszewski A., Etapy wdrażania systemu budżetowania kosztów, [w:] Budżetowanie działalno-
ści jednostek gospodarczych - teoria i praktyka - część II, Kraków 2001.
4. Kujawski J., Czarnecki D., Procedura wdrożenia systemu budżetowania, [w:] Zastosowanie In-
formatyki w Rachunkowości i Finansach, Gdańsk 2001.
5. Zabłocka S., Techniczne narzędzia sprawnego administrowania budżetem, [w:] Rachunek kosz-
tów w praktyce, Verlag Dashófer, Warszawa 1999.
Summary
In the following article authors present own views that concern steps of im-
plementing budgeting system. Not only characteristic activities for each step of
implementing were shown, but also the certain conditions that should be fulfilled
to provide the desirable result in every step.
Arkadiusz Górski*
Edward Radosiński**
Hybryda komputerowa
- narzędzie wspomagania procesu budżetowania
Streszczenie
Artykuł dotyczy zastosowania systemów hybrydowych do wspomagania procesu
budżetowania w przedsiębiorstwie. Opisano założenia oraz konstrukcję syste-
mu hybrydowego przeznaczonego do analizy skutków realizacji różnych warian-
tów decyzyjnych. W sposób szczegółowy przedstawiono strukturę systemu
EK_AN_ będącego hybrydą modelu symulacyjnego, systemu ekspertowego
i algorytmu genetycznego. Omówiono możliwości wykorzystania systemu
EK_AN_ w procesie budżetowania.
1. System informatyczny jako narzędzie wspomagające
proces przygotowania budżetu
Proces budżetowania obejmuje stosowanie różnych metod i technik dotyczą-
cych przygotowania, realizacja i kontroli budżetu. Stanowi proces obejmujący ca-
łokształt działań zarządczych związanych ze sporządzaniem i realizacją budżetu
[8]. Efektywność procesu budżetowania uzależniona jest od oparcia go na właści-
wych podstawach. Z tych względów waga etapu przygotowania budżetu jest nie-
podważalna. Błędy popełnione w tym zakresie nie wyeliminują kolejne etapy pro-
cedury budżetowania. Ocena całego procesu pozostanie negatywna. Fakt ten uświa-
damia konieczność poszukiwania nowych rozwiązań wspomagających ten proces.
Wybór właściwego scenariusza przyszłych działań w dużym stopniu uzależ-
niony jest od jakości danych jakimi dysponuje decydent i jego wiedzy z zakresu
rozpatrywanego problemu decyzyjnego. Odpowiedzialność za ten obszar spoczy-
wa na etapie przygotowania decyzji, który obejmuje następujące czynności przed-
decyzyjne:
• gromadzenie danych,
• przetwarzanie danych do postaci informacji decyzyjnych,
• generowanie wariantów decyzyjnych, predykcja efektów ich podjęcia oraz
ich ocena.
Dr inż. Arkadiusz Górski - Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej.
Prof, dr hab. inż. Edward Radosiński - Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej.
Czynności te mogą być w znacznym stopniu usprawniane, automatyzowane
itp. poprzez zastosowanie systemu informatycznego.
Przedsiębiorstwo stanowi ztożony system ekonomiczny wymagający oceny
w sposób całościowy, uwzględniając informacje ilościowe i jakościowe. Nie ogra-
niczając się przy tym do oceny statycznej przeszłości oraz stanu obecnego, a wręcz
przeciwnie, dążąc do poznania związków przyczynowo - skutkowych występują-
cych w systemie ekonomicznym, co jest możliwe poprzez obserwację zachowania
systemu w ujęciu dynamicznym. Dla realizacji tych wymogów konieczna jest spe-
cyficzna forma systemu informatycznego.
Uznano, że pomocnym narzędziem wspomagającym proces poznawczy
w odniesieniu do działalności przedsiębiorstwa, a więc koniecznym dla właściwe-
go przygotowania budżetu, może być informatyczny system wspomagania decyzji
stanowiący hybrydę komputerową łączącą wybrane techniki analityczne, w szcze-
gólności:
• symulację komputerową,
• system ekspertowy,
• algorytm genetyczny.
Zaproponowane połączenie może stanowić skuteczne narzędzie wspomaga-
jące prace na etapie przygotowania budżetu. Oparcie się na informatycznym sys-
temie wspomagania decyzji wynika z faktu, że systemy te poprzez zbieranie, prze-
twarzanie i prezentowanie danych, wykorzystując przy tym dostępne modele
i narzędzia analityczne, umożliwiają precyzyjne zapoznanie się z analizowanym
problemem. Zastosowanie odpowiednich technik analitycznych pozwala nato-
miast pozyskać właściwe informacje.
2. Hybrydyzacja i jej właściwości
Złożoność systemu, jakim jest przedsiębiorstwo, jak również otaczającej nas
rzeczywistości, prowadzi do sytuacji, że proces wspomagania rozwiązania wielu
problemów nie może być oparty na jednej technice analitycznej. Każda z nich
osobno dobrze sprawdza się przy realizacji wybranych działań. Samodzielnie nie
pozwalają jednak na kompleksowe poznanie, gdyż mają szereg ograniczeń, co
zawęża obszar ich zastosowania.
Badania w zakresie zastosowania wybranych technik analitycznych wykazują,
że niektóre ich cechy i właściwości mają charakter komplementarny. W związku
z tym uzasadnionym jest integrowanie poszczególnych technik, dające większe
szanse prawidłowego przeprowadzenie procesu analitycznego. Komplementar-
ność właściwości różnych technik, metod, powoduje, że ich łączenie jest proce-
sem naturalnym. Prowadzi do utworzenia następnej generacji systemów o możli-
wościach znacznie lepszych niż oferowane przez elementy składowe. Łączenie w
integralną całość występujących dotychczas samodzielnie technik, metod, określa
się procesem hybrydyzacji, a powstały twór hybrydą lub również jako mieszaniec.
Tworzenie hybryd nie ogranicza się oczywiście do integracji technik wskazanych
powyżej. Ogólnie hybrydą można określić twór łączący w integralną całość różne,
dotąd występujące samodzielnie, gatunki, rodzaje, konstrukcje, metody itd. [10].
Wielu badaczy poszukując bardziej użytecznych narzędzi, pozwalających
w sposób kompleksowy wspomóc określone prace, postuluje tworzenie tzw. hy-
bryd inteligentnych, które integrują podstawowe technik inteligentnych [1,2,10
i inni]. Uznano, że proces budżetowania może zostać w sposób istotny uspraw-
niony przez zastosowanie hybrydy integrującej w sobie: model symulacyjny, sys-
temy ekspertowe oraz algorytm genetyczny. Podejście to ma pozwolić na tworze-
nie bardziej efektywnych rozwiązań wspomagających podejmowanie decyzji.
W wyniku połączenia różnych elementów składowych oczekuje się uzyskania struk-
tury, w której mają dominować pozytywne cechy poszczególnych składowych.
Powinien zostać osiągnięty efekt synergiczny, a powstały twór wykazywać cechy,
których pozbawione są elementy składowe.
Symulacja komputerowa zaproponowana została jako jedna z podstawowych
technik systemowych mająca wspomagać poznanie przedsiębiorstwa. Technika
ta jest wykorzystywana do przeprowadzania eksperymentów opisujących zacho-
wania systemu, umożliwiając skuteczną analizę zjawisk dynamicznych. Stanowi
dogodne narzędzie badania systemów ekonomicznych. Stosując symulację kom-
puterową można przeprowadzać eksperymenty predyktywne, do tego wielokrot-
ne, dla dowolnie określonego wektora wejścia. Przeprowadzana, przy zastosowa-
niu symulacji, analiza różnych scenariuszy decyzyjnych umożliwia poznanie skut-
ków, jakie może spowodować wybór określonego wariantu decyzyjnego. Należy
jednak postawić sobie pytanie, czy informacje otrzymane w wyniku przeprowa-
dzenia nawet dużej ilości eksperymentów symulacyjnych wystarczą do podjęcia
właściwej decyzji, w szczególności dotyczącej kształtu budżetu firmy?
Badania naukowe prowadzone w zakresie technik analitycznych w procesie
podejmowania decyzji dotyczą zazwyczaj zastosowania pojedynczych technik,
rozpatrywanych samodzielnie [2, 3,11,12,13 i inni]. Rozwiązania hybrydowe są
rozpatrywane sporadycznie. Stosunkowo niedawno pojawiły się w literaturze
postulaty łączenia wybranych technik celem uzyskania wyższej użyteczności [1,5,
9 i inni]. Zauważono, że każda z technik ma swoje słabości, które można ominąć
poprzez używanie innej techniki. Każda technika ma swoje wymagania i ograni-
czenia informacyjne, a tendencją jest ich łączenie.
Technika symulacji komputerowej, pomimo niepodważalnych zalet, posiada
istotne ograniczenia. W szczególności nie oferuje żadnego narzędzia pozwalają-
cego na interpretację wyników przeprowadzonych eksperymentów. Ocena spa-
da na użytkownika lub osoby z odpowiednimi kwalifikacjami. Kolejną istotną
kwestią jest wyszukiwanie optymalnego wariantu decyzyjnego z punktu widzenia
określonego kryterium. Znalezienie takiego wariantu wymaga rozpatrzenia wszyst-
kich możliwych scenariuszy decyzyjnych, co przy rozbudowanych planach eks-
perymentów symulacyjnych, a z takimi mamy do czynienia przy systemach eko-
nomicznych, staje się niewykonalne. Innym jeszcze utrudnieniem jest fakt, że
użytkownik symulatora komputerowego musi samodzielnie generować dopusz-
czalne warianty decyzyjne, co może być bardzo czaso- i pracochłonne. Ograni-
czenia symulacji komputerowej mogą być wyeliminowane poprzez wykorzysta-
nie innych narzędzi, przykładowo przez zaproponowane jako elementy systemu
hybrydowego: systemy ekspertowe i algorytm genetyczny.
Systemy ekspertowe wspomagają w zakresie dokonywanych ocen, stawianych
diagnoz. Poprawnie wykonują operację wnioskowania, są w stanie sformułować
diagnozę, zarówno cząstkową, dotyczącą określonej sfery działalności, jak i koń-
cową, posługując się przy tym językiem quasi-naturalnym. Algorytmy genetyczne
cechują się bardzo dobrymi właściwościami optymalizacyjnymi. Są zdolne do
weryfikacji przestrzeni rozwiązań i to na podstawie nieustrukturalizowanego zbio-
ru danych wejściowych. W związku z tym znajdują zastosowanie w procesie po-
szukiwania rozwiązań suboptymalnych. Potrafią wygenerować rozwiązanie dla
wielu problemów obliczeniowych, przy których zawiodły metody analityczne
i symulacyjne. Algorytmy genetyczne nie posiadają zdolności objaśniania wyni-
ków, formułowania wniosków, stwierdzeń, ocen. Natomiast systemy ekspertowe
nie nadają się do przeprowadzania złożonych obliczeń, działań numerycznych.
Zalety wybranych technik inteligentnych kompensują ograniczenia symulacji
komputerowej. W efekcie uzasadniona jest integracja tych technik, gdyż charak-
teryzują się one uzupełniającymi cechami, dzięki czemu uzyskuje się efekt syner-
giczny, czyli znacznie większe możliwości struktury połączonej, niż oferowane
przez każdą technikę z osobna.
3. Hybryda komputerowa EK_AN_ [6, 7,10]
W ramach prowadzonych prac autorzy zbudowali środowisko badawcze
w postaci systemu informatycznego Ek_AN_, stanowiące przykład komputero-
wej hybrydy inteligentnej. Strukturę rzeczowo-funkcjonalną tego systemu przed-
stawia rysunek 1.
Konwerter oceny
jakościowej na ilościową
Rysunek 1. Struktura rzeczowo-funkcjonalna systemu informatycznego EK AN
Podstawowym modułem systemu EK_AN_ jest symulator komputerowy od-
zwierciedlający założony system ekonomiczny firmy produkcyjnej. Symulator
wykorzystywany jest do długookresowej predykcji skutków realizacji wybranych
scenariuszy decyzyjnych. Znajduje zastosowanie w dynamicznej analizie decyzyj-
nej. Umożliwia poznanie istoty procesów ekonomicznych zachodzących w syste-
mie. Zadaniem symulatora jest rozpoznanie związków przyczynowo - skutkowych
pomiędzy zmiennymi decyzyjnymi a wybranymi agregatami ekonomicznymi.
Rysunek 2. Ekran startowy systemu EK_AN_
sytuacja
początkowa
parametry
otoczenia
zmienne
decyzyjne
\ i /
kompletacja zbioru
danych wejściowych
Tytułowa maska programu EK_AN_ (rysunek 2) w sposób graficzny przed-
stawia funkcjonowanie symulatora, który opierając się na zadanych przez użyt-
kownika zmiennych decyzyjnych dokonuje przebiegu symulacyjnego. W wyniku
tego procesu na wyjściu otrzymywane są
dane liczbowe charakteryzujące rezultaty
działalności firmy. W tak przeprowadzo-
nym eksperymencie symulacyjnym można
wyodrębnić trzy fazy:
• kompletacja zbioru danych wejścio-
wych,
• przebieg symulacyjny,
• prezentacja wyników (rysunek 3).
System pozwala przeanalizować różno-
rodne scenariusze decyzyjne dotyczące
trzyletniego okresu. Możliwe również jest
budowanie drzewa decyzyjnego i analiza
kilku następujących po sobie decyzji. Wa-
rianty decyzyjne, które użytkownik syste-
mu pragnie ocenić, symulator przekształca
w skutki mające swój wymiar ekonomicz- Rysunek 3. Struktura eksperymentu
no-finansowy. Mogą one być udostępnia- symulacyjnego
przebieg symulacyjny
prezentacja wyników
eksperymentu
ne użytkownikowi w formie tabel i wykresów. Opisywane są one przez dwie grupy
informacji, dotyczące:
• produkcji,
• finansów (rysunek 4).
C kan dło Wifviowi D^konwrSdcciqe til
QJOOMtw «ІІІеоФ ДЩДДИ*? ДРооитх
' ,ft£ С«Л*че'!Ч,,™:т'<ї ^ » i
t j&kSsŁfc -
f 1ЯМШ SOW MM SDK жт ■ 5, Si*"*"1"'*»*
-----------------<■....................■ ■ .КиЦу ; ■'> ł ;
t:
t-
НІ
Labęiadcui
139*20»
I d/rl
--------d/i 2
w—— rt/r.ł
£-------d,V6
-d/i A
- d/rb
da
......-■... •»
і!Я35888иЗ*іічм»;ЗТ8!Жі!^^'ііДЯЗЕ53?55£^^
Rysunek 4. Ekran sterowania symulatorem z prezentacją rozwiniętego drzewa decyzyjnego
» «Г»ЗД>“ »
!r* Pt/mocc
. #k-
|<wi (ЛШ
v/skaa* bkatpż p*mwcł PE jl.458 |1J£6 - І
|C.722 |o283 |о.і:в -il
'rtwc-iylwt jl.W |11П |11ГЯ - u
<.*x«lo6(otcv* |яг« Іо.’вз U6.02 Ч \
U0Q
R»cKr«t. płynnotoi j
*)глпл
frilyw* .%У4уи0г»* Нч fa>yyh ?г>Ьл«чц7агі TwWrj* w ijtr rfkt+v* just -» |
MCCArYWN4. Dcżqccteboriąioric MC O^pokiyte «k*ywe*nio Już)łnłtopwpłycroło
SPADEK *ska*nł« szybkegorMleeyocenic NE jATWMIE. Różnica Tx»cfcy
«п*Ітомігули w*4iri»m n okwti* j*;t NIEWŁAŚCIWA itwwdcą or«Uj>wr>e
wYOCKJM pozbnic zopoiów ~*cziwr kepteti oMołowsgo t«tto MC ZLAGnAŻA «.trocie
DtvmMci i swoxdae oodeno**-» <łec\w.
KonkU^a |Phnnofćb*dsrejftfi» ie*l pcecitfna. ---т—r-n —
Fvwiui [ у I
Rysunek 5. Ekran programu EK_AN_ przedstawiający wybraną część analizy
W systemie EK_AN_ symulator komputerowy jest odpowiedzialny za pre-
dykcję skutków wygenerowanych wariantów decyzyjnych oraz ma umożliwiać
wykonywanie analizy dynamicznej celem poznania wewnętrznych zależności rzą-
dzących badanym systemem gospodarczym. W zbudowanym systemie symulator
komputerowy współpracuje z systemem ekspertowym. Połączenie to pozwala
przeprowadzać ocenę kondycji ekonomicznej przedsiębiorstwa w sytuacja będą-
cej efektem wyboru określonego wariantu decyzyjnego. System ekspertowy na
podstawie danych importowanych z symulatora ocenia sytuację ekonomiczną,
która jest wyrażona w języku zbliżonym do naturalnego (quasi-naturalnym).
Analiza przeprowadzana przez system składa się z pięciu części jednorod-
nych pod względem tematycznym, między innymi analiza płynności (rysunek 5).
W obrębie każdej z tych analiz wyliczane są najbardziej reprezentatywne agrega-
ty ekonomiczne dla kolejnych trzech lat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Na
podstawie ich wartości generowana jest ocena wyrażona w języku quasi-natural-
nym, a całość podsumowuje jednozdaniowa konkluzja. Za budowę ocen odpo-
wiedzialny jest moduł bazy wiedzy. Wiedza jest zakodowana w postaci kilkuset
zdań warunkowych zapisanych w systemie za pośrednictwem funkcji If - Then.
Przy budowie zdań warunkowych nie wykorzystywano wiedzy eksperckiej. Przy-
jęto założenie, że wiedza kilku ekspertów z danej dziedziny nie jest reprezenta-
tywna. Uznano, że jedynie wiedza powszechnie uznawana, przedstawiona w lite-
raturze przedmiotu, może być brana pod uwagę.
Na podstawie poszczególnych analiz częściowych tworzona jest analiza pod-
sumowująca. Składa się ona ze standardowej oceny wyrażonej w języku quasi-
naturalnym (suma ocen poszczególnych części składowych) oraz zwięzłej i zara-
zem ostatecznej konkluzji podsumowującej kondycję firmy.
System ekspertowy, ze względu na umiejętność przeprowadzania złożonego
procesu wnioskowania i na tej podstawie stawiania całościowych ocen, wykorzy-
stywany jest do diagnozy kondycji ekonomicznej. Dotyczy to zarówno stanu po-
czątkowego, jak również przewidywanych skutków rozpatrywanych wariantów
decyzyjnych.
Rola algorytmu genetycznego w systemie EK_AN_ sprowadza się do genero-
wania wariantów decyzyjnych oraz poszukiwania rozwiązań suboptymalnych.
Algorytm genetyczny zastosowano celem znalezienia wariantów decyzyjnych cha-
rakteryzujących się wyższą wartością funkcji przystosowania.
Użytkownik systemu może poszukiwać wariantów decyzyjnych, przy których:
• zsumowany zysk netto dla kolejnych trzech lat jest najwyższy;
• zsumowana sprzedaż netto dla kolejnych trzech lat jest najwyższa;
• kondycja finansowa badanego podmiotu będzie najlepsza.
Szczególną cechą zbudowanego systemu jest wykorzystanie kryterium jako-
ściowego w procesie poszukiwania za pomocą algorytmu genetycznego subopty-
malnych wariantów decyzyjnych. Stworzenie takiej możliwości wymagało równo-
ległego korzystania z trzech rozpatrywanych technik analitycznych. Powstała
w ten sposób hybryda trój elementowa charakteryzuje się zaletami technik skła-
dowych oraz pozytywnymi efektami ich połączenia.
Zastosowanie kryterium jakościowego w procesie poszukiwania suboptymal-
nych decyzji umożliwia system ekspertowy. Przy czym działanie algorytmu gene-
tycznego opiera się na danych ilościowych. W związku z tym ocenom generowa-
nym przez system ekspertowy wyrażonym w języku quasi-naturalnym, zostały
przydzielone odpowiednie noty stosując metodę punktową. Zastosowany zabieg
pozwolił przekształcić ocenę w ujęciu jakościowym na ujęcie liczbowe. Ocena
kondycji ekonomicznej w ujęciu liczbowym stanowi funkcję celu, którą można
już zastosować w pracy z algorytmami genetycznymi. W efekcie uzyskano narzę-
dzie pozwalające poszukiwać suboptymalne warianty decyzyjne dla pożądanego
kryterium jakościowego, którym jest kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa.
Podsumowanie
Decyzja dotycząc działalności przedsiębiorstwa powinna opierać się na wnikli-
wej analizie jego specyfiki i rozpatrzenia różnych scenariuszy przyszłości. System
informatyczny może być skutecznym narzędziem wspomagającym te prace. Nale-
ży jednak odpowiedzieć na pytanie: jakie techniki analityczne będą najbardziej
pomocne? Złożoność systemu ekonomicznego wymaga zastosowania kilku tech-
nik analitycznych, ich łączenia, w konsekwencji czego otrzymuje się układy hybry-
dowe. Zaproponowane w artykule rozwiązanie ma charakter propozycji badaw-
czej i wydaje się, że minie sporo czasu zanim systemy hybrydowe zostaną zaakcep-
towane jako standardowe narzędzie wspomagające proces budżetowania.
Literatura
1. Barker D., Analyzing financial health: integrating neural networks and expert systems, PCAI maj/
czerwiec 1990.
2. Białko M., Metody i zastosowania sztucznej inteligencji, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki
Koszalińskiej, Koszalin 1996.
3. Coakley J. R., Brown C. E., Artificial neural networks applied to ratio analysis in the analytical
review process, Intelligent systems in accounting, finance and management 2/1993.
4. Deng P. S., Tsacle E.G., Coupling genetic algorithms and rule-based systems for complex deci-
sions, Expert Systems with Applications 19/2000.
5. Goonatilake S., Treleaven P., Intelligent Systems for Finance and Business, J. Wiley & Sons,
Chichester 1995.
6. Górski A., Radosiński E., Hybryda komputerowa integrująca techniki analityczne na potrzeby
analizy przedsiębiorstwa, [w:] Information Systems Architecture and Technology ISAT ’02, Kar-
pacz 2002.
7. Górski A., Radosiński E., System Informatyczny EK_AN_ - Hybryda komputerowa wspomaga-
jąca proces podejmowania decyzji, [w:] Komputerowo zintegrowane zarządzanie. Praca zbiorowa
pod redakcją R. Knosala, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Zakopane 2002.
8. Komorowski J., Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Na-
ukowe PWN, Warszawa 1997.
9. Radosiński E., Inteligentne systemy hybrydowe w analizie ekonomicznej firmy, Prace Szkoły An-
tałówka, Warszawa 1998.
10. Radosiński E., Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzyjnej, Wydawnictwo Nauko-
we PWN, Warszawa-Wroclaw 2001.
11. Srinivasan V., Ruparel B., CGX: An expert support system for credit granting, European Journal
of Operational Research, Elsevier Science Ltd, 45/1990.
12. Talebzadeh H., Mandutianu S., Winner Ch. E, Countrywide Loan - Underwriting, Expert Sys-
tem, AI Magazine 1995.
13. Thierauf R., Expert Systems in Finance and Accounting, Greenwood Press, 1990, [wynik badań].
14. Zieliński J. S., Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2000.
Summary
The main body of this paper is devoted to application of hybrid systems as a
tool for supporting budgeting process in an industrial firm. There is a raport on
an investigation intended to design a computer system that enables to test diffe-
rent scenario mapping decision process. The research methodology is formula-
ted and then the EK_AN_ system is described at length. The system EK_AN_ is
a hybrid of a simulation model, an expert system and a genetic alghoritm. The
implications of EK_AN_ application in supporting budgeting process are consi-
dered in the final discussion and conclusions section.
Ber Haus*
Jan Lichtarski**
Racjonalność a budżetowanie kosztów
1. Wstęp
U podłoża wszelkiej ludzkiej aktywności, w tym także tej, którą określa się
mianem gospodarowania lub działalności gospodarczą, leżą pewne pierwotne,
ogólne wartości i zasady. Z nich wywodzą się cele i kryteria wyboru podejmowa-
nych działań, a także wykorzystywane w tych działaniach metody i narzędzia.
W zbiorze ogólnych zasad ludzkiego postępowania, obok np.: celowości
i świadomości umieścić można zasadę racjonalności.
W opracowaniu tym, po wyjaśnieniu jak pojmujemy sens terminów racjonal-
ność i racjonalizacja, spróbujemy poszukiwać odpowiedzi na pytania o: przesłan-
ki i zakres racjonalizacji działań gospodarczych, możliwości i kierunki racjonali-
zacji kosztów, wpływ zamiarów i działań racjonalizacyjnych w sferze kosztów na
proces ich budżetowania.
2. Pojmowanie racjonalizacji i racjonalności
Powszechnie używane w życiu gospodarczym pojecie racjonalizacja (od ła-
cińskiego: rationalis - rozumny, rozsądny) to, wg W. Kopalińskiego: usprawnie-
nie (uproszczenie; obniżka kosztów) organizacji, produkcji, zastąpienie nadna-
turalnego wyjaśnienia racjonalnym, dostarczenie pozornie słusznych przyczyn
własnego albo cudzego zachowania się, którego prawdziwe motywy są całkiem
inne, nieznane albo ukryte w nieświadomości1. Według innego źródła racjonali-
zacja, obok znaczenia psychologicznego, gdzie oznacza uzasadnianie argumen-
tami rozumowymi własnych czynów i postaw mających źródło w nieświadomych
motywach, to: działalność zmierzająca do osiągnięcia w jakiejś dziedzinie zamie-
rzonego celu w sposób doskonalszy od poprzednio stosowanego; usprawnienie2.
Prof, dr hab. Ber Haus - Akademia Ekonomiczna, Wroclaw.
Prof. dr hab. Jan Lichtarski - Akademia Ekonomiczna, Wroclaw.
' W. Kopaliński,. Słownik wvrazow obcvcli i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna. Warszawa
1991, s. 427.
1 Słownik wyrazów obcych PWN, PWN. Warszawa 1980, s. 620.
Pojęcie to odniesione do działalności gospodarczej może oznaczać przygotowy-
wanie i wprowadzanie zmian we wszystkich możliwych przejawach i elementach
tej działalności, tzn. np.: w planowaniu, ocenie, tworzywie, aparaturze, osobach,
metodach3.
O ile pojęcie racjonalizacja posiada konotację czynnościową (procesową), to
bliskie mu znaczeniowo pojęcie racjonalność wskazuje na cechę (właściwość)
pewnych działań lub ich wyników, ma więc charakter atrybutowy i w pewnym
zakresie rezultatowy. Cechą działań racjonalnych jest ich oparcie na rozumie,
rozsądku, informacji, wiedzy. Racjonalność tak pojmowana jest pojęciem wielo-
postaciowym. I tak np. ze względu na stopień realizacji (osiągnięcia) właściwych
jej cech można mówić o racjonalności pełnej i ograniczonej. Ta pierwsza bywa
pewnym teoretycznym, zwykle praktycznie nieosiągalnym wzorem, punktem od-
niesienia, stanem „optymalnym” (ekstremalnym dla określonych warunków).
Druga zaś oznacza osiąganie stanów nie ekstremalnych (maksymalnych, mini-
malnych), lecz zawartych „wewnątrz” przedziału zmienności rozpatrywanych cech,
które jednak - o ile będą się zbliżać do przyjętych „poziomów aspiracji” - mogą
być stanami zadowalającymi (satysfakcjonującymi). W rzeczywistych warunkach
prowadzenia działalności gospodarczej ten rodzaj racjonalności (ograniczonej)
jest niemal powszechny. Dotyczy to zarówno cech samego działania (wszystkich
jego elementów, tzn.: przedmiotu, tworzywa, aparatury, osób, metody), jak i jego
wyników. A zatem rzadko działanie nazywane racjonalnym nie, może być nadal
ulepszane (racjonalizowane).
W innym przekroju mówi się o racjonalności w znaczeniu metodologicz-
nym i rzeczowym4. Działanie (postępowanie) racjonalne w znaczeniu metodo-
logicznym to działanie „zgodne z ogółem posiadanych informacji” (rozumne co
do treści, zakresu, metody). Działanie racjonalne w znaczeniu rzeczowym, to dzia-
łanie „przystosowane do prawdy”, do rzeczywistych okoliczności, a zatem działa-
nie skuteczne.
Także więc w tym przypadku racjonalność może dotyczyć procesu postępo-
wania (metodologiczna) lub jego wyniku (rzeczowa).
Pokrewnym do racjonalności pojęciem, zwłaszcza w jej znaczeniu (aspekcie)
wynikowym, jest efektywność. Pojęcie to wskazuje już jednak na relację zacho-
dzącą między nakładem a efektem, czym racjonalność mogła się „interesować”,
choć nie musiała. Efektywność jest więc szczególną postacią lub wynikiem racjo-
nalności. Oznacza działanie skierowane na poprawę relacji efekt-nakład lub wy-
nik takich działań.
W ujęciu prakseologicznym obydwa opisywane pojęcia mieszczą się w poję-
ciu najszerszym wskazującym na „dobroć” działania, wartościującym je, jakim
jest pojęcie sprawności. Stąd zbieżność, choć nie tożsamość określeń: „racjona-
lizacja”, „poprawa efektywności”, „usprawnianie”.
3 Por. T. Pszczółkowski, Mala encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum 1978, s. 202.
4 Zob.: ibidem., s. 202-203.
3. Racjonalizacja życia gospodarczego
Usprawnianie działalności wynika z potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych.
Wewnątrz przedsiębiorstwa stwierdzamy, że coś nie działa sprawnie i trzeba to
zmienić. Może to też być wywołane potrzebą ulepszenia czegoś, co, co prawda,
działa sprawnie, ale można to jeszcze poprawić i osiągnąć lepszy wynik.
Większe znaczenie mają przyczyny zewnętrzne, a przede wszystkim istnienie
rynku konkurencyjnego. Przedsiębiorstwo nie działa w izolacji i ciągle musi się
liczyć z tym, co dzieje się w jego otoczeniu a zwłaszcza u jego dostawców, odbior-
ców i kontrahentów. Zauważone np. zmiany u dostawców, polegające m.in. na
wydłużaniu terminu dostaw lub skróceniu terminu windykacji należności wskazują
na potrzebę poprawienia naszych umów z nimi lub poszukiwaniu innych dostaw-
ców. Zachowanie się dostawców polegające na ograniczeniu wielkości dostaw lub
podwyższaniu cen, oprócz innych przedsięwzięć, ukierunkuje nas na podjęcie działań
obniżających zużycie i częściowo zastąpieniu danego składnika innym.
Wpływ odbiorców wyraża się ciągłym, artykułowanym i nieartykułowanym
naciskiem na wprowadzenie zmian, które służyłyby lepszemu zaspakajaniu ich
potrzeb. Przedsiębiorstwo wprowadza wiele innowacji, aby te potrzeby zaspoko-
ić. Będą to innowacje produktowe, serwisowe, płatnicze oraz bonusowe. Wszyst-
kie te innowacje kosztują. Są one jednak niezbędne, aby zachowana została lojal-
ność klientów. W tym obszarze oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo trze-
ba się liczyć z ciągłą racjonalizacją istniejącego stanu, przy czym ponoszone na
nią koszty nie zawsze zwracają się w postaci wzrostu cen, zwiększenia sprzedaży
czy przyśpieszenia obrotu.
W ostatnim dwudziestoleciu XX wieku oprócz wyżej wspomnianych przyczyn
racjonalizacji działalności wystąpiła dodatkowo silna presja na koszty, która to
presja trwa nadal. Wywołana ona została wzrostem działań konkurencyjnych
przedsiębiorstw penetrujących wszelkie rynki oraz stosunkowo słabym tempem
wzrostu gospodarczego, a nawet okresową stagnacją. Dla utrzymania swego udzia-
łu na rynku przedsiębiorstwa zmuszane były do obniżania kosztów, aby nadążać
za tempem obniżania się cen lub zmianami w obsłudze wprowadzanymi przez
konkurentów. Inicjatorem zmian był rynek, a nie przedsiębiorstwo. Ten proces
racjonalizacyjny korzystny dla konsumenta ze względu na obniżanie cen, przy-
niósł mu jednocześnie odpowiednio duże straty. Wyrażają się one bowiem
w zmianie warunków pracy i wzrostem bezrobocia.
Kierunki i zakres działań skierowanych na racjonalizację w obszarze kosztów
nie są dowolne. Najtrudniej jest obniżyć koszty zużycia materiałowego, ponie-
waż nie można dopuścić do pogorszenia jakości produktu. Tylko wyjątkowo uda-
je się poprawić lub utrzymać jakość i obniżyć koszty materiałowe. Przeważnie
jednak poprawa jakości pociąga za sobą wzrost tych kosztów. Wobec powyższego
źródeł obniżania kosztów trzeba poszukać w dwóch pozostałych zasadniczych
składnikach, tj. kosztach amortyzacji i kosztach płacy.
Koszty amortyzacji mają na ogół tendencję do wzrostu ich udziału w relacji
do ogółu kosztów. Racjonalizacja w obszarze amortyzacji działa wiclokierunko-
wo: dąży się do zwiększenia stopnia wykorzystania maszyn i urządzeń w czasie,
ich właściwego obciążenia, eliminacji zbędnych maszyn, a jednocześnie do zastą-
pienia starych maszyn nowymi i bardziej wydajnymi. O ile dwa pierwsze kierunki
racjonalizacji pozwalają obniżyć koszty amortyzacji, to trzeci kierunek zwiększa
ich absolutny rozmiar. Nowe, bardziej wydajne maszyny kosztują drożej, niż sta-
re. Jednak, jeśli rozpatrzymy kształtowanie kosztu amortyzacji na jednostkę wy-
robu, to może ona ulec zwiększeniu, ale również obniżeniu, gdy wraz z racjonali-
zacją parku maszynowego wrośnie również odpowiednia produkcja. Pomijamy
tu pośredni wpływ gospodarki środkami trwałymi i amortyzacji na inne składniki
kosztów.
Zastosowanie bardziej wydajnych maszyn może na przykład wpływać jedno-
cześnie na obniżenie kosztów płacy; również wówczas, gdy wynagrodzenie za
jednostkę czasu pracy wzrośnie.
Racjonalizacji w obrębie płacy dokonuje się również, gdy nie wprowadza się
nowych, bardziej wydajnych maszyn. Zmienia się np. organizację pracy, zwięk-
szając w ten sposób wydajność, eliminuje się nadmierne i rezerwowe stanowis-
ka pracy, wprowadza się ruchomy czas pracy, płacąc za skrócony czas pracy, eli-
minuje się dodatki itp. Wiele programów racjonalizacyjnych w obszarze kosz-
tów nakierowanych jest na obniżenie kosztów płac, i to obniżenie się osiąga.
Przy drobnych usprawnieniach w obsłudze stanowisk pracy, radykalnej zmianie
organizacji pracy bezpośredniej i usprawnianiu narzędzi i przyrządów (nie ma-
szyn), udaje się osiągnąć zmniejszenie pracochłonności przekraczające 20%.
Powoduje to radykalne obniżenie kosztów płacy na jednostkę produkcji. Głów-
nym źródłem obniżenia kosztów staje się racjonalizacja kosztów pracy. W warun-
kach gospodarki rynkowej wymuszanie tej racjonalizacji jest ułatwione. Sprzyja
jej nasilająca się konkurencja na rynku zbytu (wyrobów), a także typowy dla go-
spodarki rynkowej względny nadmiar siły roboczej (czyli stan bezrobocia) na ryn-
ku pracy.
Racjonalizacja głównie kosztów zapędza przedsiębiorstwo w ślepy zaułek,
a to z następujących powodów:
• nie można wciąż zmniejszać kosztów, ponieważ systematycznie zmniej-
szają się możliwości ich redukowania;
• zmniejszanie kosztów ma głównie obronny charakter i polega na maksy-
mie, aby nie być gorszym od innych;
• skoncentrowanie głównej uwagi na kosztach odsuwa na dalszy plan dzia-
łania innowacyjne.
Przedsiębiorstwo skoncentrowane głównie na obniżce kosztów nie rozwija
się wszechstronnie, nie kieruje uwagi na twórcze myślenie, a myśli i działa się tak,
żeby dorównać konkurentom.
Mimo tych niesprzyjających uwarunkowań i możliwych niepożądanych kon-
sekwencji w ostatnich latach podstawowym kierunkiem działań racjonalizacyj-
nych jest obniżka kosztów, co niewątpliwie znajduje odzwierciedlenie w kształto-
waniu budżetów kosztów.
4. Budżety kosztów
Budżety są dokumentami, które zawierają ściśle określone wielkości liczbo-
we. Budżety kosztów obejmują koszty, które mają być poniesione w danym okre-
sie. W zależności od potrzeb są one opracowywane w różnych przekrojach czaso-
wych. Również, z uwagi na potrzeby bilansowania i rozliczania się są one ujmo-
wane w przekroju rodzajowym i kalkulacyjnym, a dla potrzeb zarządzania powin-
ny być ujmowane także w układzie ekonomicznym, tj. w podziale na koszty stałe
i zmienne. Ten układ spełnia szczególną rolę w analizie ekonomicznej, choć
w praktyce jest wykorzystywany stosunkowo rzadko.
Rola budżetu kosztów jest wielostronna. Polega ona na ustalaniu wielkości
nakładów, czy też kosztów, jakie można ponieść dla realizacji zadań lub zadania.
Motywuje ona do ich obniżania jako źródła powiększania zysku. Wyznacza wiel-
kości graniczne, których przekroczyć nie można. Przedstawia strukturę, która sta-
nowi podstawę dla szczegółowej analizy ekonomicznej. Budżet kosztów wraz
z budżetem przychodów stanowi też podstawę dla budowy budżetu finansowego
przedsiębiorstwa.
Te wielorakie funkcje budżetów kosztów są wykorzystywane w praktycznej
działalności. Przyjmujemy jednocześnie, że budżety kosztów są budowane na ra-
cjonalnych podstawach, a racjonalizacja ich poziomu może być ujęta dwojako:
jako fakt dokonany i jako zadanie do realizacji.
Ujęcie racjonalizacji kosztów jako faktu dokonanego oznacza, że dany po-
ziom kosztów jest możliwy do utrzymania i od realizatorów określonego wycinka
działalności zależy, czy to zadanie zostanie spełnione. Jest to zadanie stosunko-
wo łatwiejsze od drugiego. To bowiem polega na tym, że proces racjonalizacyjny
dokonuje się w trakcie realizacji budżetu i w zależności od jego przebiegu ustalo-
ny poziom kosztów zostanie osiągnięty lub nie. Z takim rozwiązaniem zawsze
związane jest ryzyko. Jest ono jednak nieuniknione. Przedsiębiorstwa nie czekają
na realizację przedsięwzięcia realizacyjnego, aby na jego podstawie ustalić po-
ziom kosztów. Spowodowałoby to spowolnienie procesów racjonalizacyjnych
i ich periodyzacje na zakończone i w trakcie realizacji. W przedsiębiorstwach
przeprowadza się wiele takich procesów i wszystkie one mają odpowiednie har-
monogramy, wraz z momentem wprowadzenia w życie. Dla lepszej kontroli prze-
biegu realizacji i osiąganych rezultatów tych przedsięwzięć sporządza się niekie-
dy dla nich także odrębne budżety, niezależnie od tego, że ich przewidywane
finansowe skutki ujmowane są w budżetach zbiorczych (całościowych).
Racjonalizacja kosztów następuje nie tylko w wyniku realizacji celowych
i świadomych przedsięwzięć. W warunkach odpowiedniej motywacji do racjona-
lizacji procesu gospodarczego i jego kosztów dochodzi też niejako „mimo woli”,
w sposób nie do końca uświadomiony. Wynikać to może np. ze wzrostu doświad-
czeń, umiejętności, wprawy, itp.
W wielu przedsiębiorstwach budżety kosztów ustala się dla jednostek funk-
cjonalnych i gospodarczych jako odpowiednich centrów odpowiedzialności. Inny
jednak dla każdej z tych grup charakter mają te ustalenia. Dla jednostek funk-
cjonalnych wielkości kosztów mają charakter limitów o określonej struktu-
rze. Są to maksymalne granice, których przekroczenie łączy się z odpowiednimi
konsekwencjami ekonomicznymi lub personalnymi. Niekiedy nie można ich prze-
kroczyć, ponieważ nie uzyska się na to odpowiednich środków. To dyscyplinuje
komórki funkcjonalne, ale jednocześnie zachęca je do wydatkowania środków
do maksymalnych granic, chociaż warunki ku temu zniknęły. Dlatego istotne zna-
czenia ma analiza wydatków z punktu widzenia racjonalności praktycznej (rze-
czowej).
Koszty komórek gospodarczych ustala się relatywnie do zakresu ich dzia-
łalności. Przykładowo komórka działalności pomocniczej, z wyłączeniem kosz-
tów stałych, wyda tyle środków ile wynika z zapotrzebowania na jej usługi Prze-
kroczenie poziomu tego zapotrzebowania może też, chociaż nie musi, spowodo-
wać przekroczenie kosztów komórki pomocniczej. To wskazuje, że komórki go-
spodarcze mają wewnętrzny mechanizm racjonalnego gospodarowania, natomiast
w odniesieniu do komórek funkcjonalnych takiego mechanizmu nie ma. Dlatego
też niezbędne są odgórnie ustalone limity kosztów dla tych komórek.
Działalność gospodarcza charakteryzuje się ustawiczną zmiennością. Tę zmien-
ność na ogół można przewidywać, co znajduje swoje odzwierciedlenie w budże-
cie kosztów. Część kosztów może być ustalona w oparciu o ścisłe pomiary, a część
ma charakter wypadkowy, jako wielkość średnia. Z uwagi jednak na to, że życie
gospodarcze jest w ciągłym ruchu, również koszty ustalone na podstawie ścisłych
pomiarów ulegają zmianom. Dlatego też, gdy nie ma większych zakłóceń, wystę-
pują odchylenia od ustalonego budżetu kosztów. Ustalenia kosztów w oparciu
o racjonalne przesłanki zmniejszają wielkości tych odchyleń, ale nie potrafią ich
w pełni usunąć.
Zycie gospodarcze jest jednak coraz bardziej burzliwe i mniej przewidywal-
ne, bowiem zależy od zachowania się całego otoczenia, w którym funkcjonuje
przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo jest nie tylko coraz mniej przewidywalne, ale
również nieraz nawet drobna zmiana w jednym miejscu, może istotnie wpłynąć
na działalność i koszty przedsiębiorstw znajdujących się zupełnie gdzie indziej.
Wynika to z globalizacji działalności gospodarczej oraz rozgałęzionych sieci po-
wiązań między przedsiębiorstwami. Można tu podać przykład z kształtowania
cen węgla kamiennego w 2003 r.
Cena węgla miała tendencję spadkową, jednak wskutek suchego lata wzrosło
zapotrzebowanie na węgiel, ponieważ elektrownie atomowe ograniczyły swoją
produkcję z powodu braku wody. Węgiel trzeba było dowozić z daleka, tj. z Au-
stralii i Brazylii, a tymczasem zabrakło statków, masowców, ponieważ większość
z nich została pocięta na złom, a nowych nie dało się szybko wyprodukować.
Wzrosły w związku z tym taryfy przewozowe i one spowodowały radykalne zwięk-
szenie kosztów paliwa u odbiorcy. To z kolei miało wpływ na koszty wielu zakła-
dów korzystających z węgla i energii elektrycznej. Takich nieprzewidywalnych
procesów gospodarczych jest wiele, chociaż nie tak głośnych i o takich skutkach.
To powoduje, że budżety jednostek gospodarczych, ustalone w sposób jak naj-
bardziej racjonalny (w sensie metodologicznym), nie przystają do rzeczywistości
i trzeba je korygować. Tak wyłania się kwestia czasu obowiązywania budżetów
kosztów.
Z funkcji budżetu jako zadania wynika, że powinien on być podstawą do oce-
ny i rozliczeń. Traci on jednak na wartości, gdy odchylenia od budżetu są znaczne
i niezależne od osób odpowiedzialnych za ich wykonanie. To wywołuje koniecz-
ność korekty budżetu.
Funkcja budżetu jako motywatora wskazuje, że tylko realny budżet może taką
rolę spełniać. To jeszcze bardziej wzmaga potrzebę korekty budżetu. Tylko dla
jednostek funkcjonalnych, których budżet kosztów wyznacza granice wydatków,
mógłby nie ulegać zmianom w dłuższych okresach. Dla jednostek gospodarczych
niezbędne są zmiany budżetu kosztów i oparcie go na racjonalnych podstawach,
a to jest możliwe, gdy co pewien czas opracowuje się go na nowo przy zastosowa-
niu planowania kroczącego. Jest to metoda, która pozwala zachować ciągłość
i jednocześnie zmienność budżetu i spełnienie przez niego wszystkich jego ról.
Niezależnie od tego, jak burzliwe jest otoczenia i jak na to reagują koszty przed-
siębiorstwa, niezbędne jest rozumne, rozsądne, czyli racjonalne budżetowanie
(jako ustalanie planu kosztów) i równie racjonalne wykorzystanie budżetów
w procesie zarządzania działalnością gospodarczą.
Renata Hotova’
Pero Kolie”
Cele, przychody i koszty przedsiębiorstw***
Streszczenie
Referat omawia wpływ celów marketingowych przedsiębiorstwa i z nich wyprowa-
dzonych różnych wysokości cen na wielkość produkcji i sprzedaży w jednostkach
naturalnych, na wysokość przychodów całkowitych, na wysokość kosztów jednost-
kowych i całkowitych, a przez to na wysokość zysku w przedsiębiorstwie. Z oceny
poszczególnych wariantów celów wynika, że korzystne wyniki działalności przed-
siębiorstwa można osiągać przy różnej kombinacji czynników na nie wpływających.
1. Posłannictwo przedsiębiorstwa i jego cele
Przedsiębiorstwa istnieją po to, aby wytwarzały i dystrybuowały wyroby czy
świadczyły usługi. To jest główne posłannictwo przedsiębiorstw. Właściciele przed-
siębiorstwa założyli je dlatego, aby „produkowało,, ono pieniądze; właściciele
przedsiębiorstw dążą do określonych celów, tzn. do stanu przyszłego, jaki powi-
nien zostać osiągnięty. Cele przedsiębiorstwa są wyprowadzane empirycznie
z praktyki gospodarczej. W początkowej wersji za cel pierwotny przedsiębiorstwa
uważano maksymalizację zysku wyrażaną najpierw w wysokości absolutnej,
a później w szeregu wskaźników stosunkowych. [5]
W latach 80. pierwotny cel przedsiębiorstwa był formułowany jako maksyma-
lizacja wartości przedsiębiorstwa. Został on rozpracowany do maksymalizacji ceny
rynkowej akcji, a później do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa. Po zmia-
nach na rynkach kapitałowych (zwł. liberalizacja, globalizacja i przejmowanie
przedsiębiorstw przez kierownictwa) na początku lat 90. powstają wskaźniki MVA
Market Value Added - rynkowa wartość dodana oraz EVA Economic Value Ad-
ded - ekonomiczna wartość dodana. [3, 5]
Cele przedsiębiorstwa konkretyzowane są w układ celów (długookresowych
i krótkookresowych, technicznych, ekonomicznych, finansowych i socjalnych oraz
naczelnych, podstawowych i pomocniczych itp). Ich określenie determinują czyn-
niki wewnętrzne, wynikające z charakterystyki przedsiębiorstwa (gł. z jego kon-
dycji ekonomicznej) i czynniki zewnętrzne, tzn. środowisko ekonomiczne. [3, 4]
Dot. dr hab. inż. Renata Hotova - Uniwersytet Techniczny Ostrawa, Republika Czeska.
Prof. zw. dr. hab. Pero Kolie - Uniwersytet Techniczny Ostrawa. Republika Czeska.
Referat jest częściowym rozwiązaniem badania instytucjonalnego Wydziału Ekonomicznego VŚВ -
UTOstrawal.p.J 17/98:275 100015.
Formułowanie i zatwierdzanie ogólnych celów przedsiębiorstwa jest sprawą
najwyższego kierownictwa. Opracowanie kolejnych (np. marketingowych) celów
jest sprawą wyspecjalizowanych działów lub pracowników przedsiębiorstwa, ewen-
tualnie wyspecjalizowanych organizacji; zatwierdza je kierownictwo najwyższego
szczebla. Cele określone i realizowane przez zakład wywierają znaczący wpływ
na wysokość i strukturę przychodów, kosztów i zysku.
Z teoretycznego punktu widzenia szerokiej gamy celów przedsiębiorstwa re-
ferat koncentruje się na celach marketingowych przedsiębiorstwa i pokazuje ich
wpływ na przychody, koszty i zysk - istotne elementy budżetowania. Referat nie
zajmuje się procesem formułowania i zatwierdzania celów przedsiębiorstwa.
2. Marketingowe cele przedsiębiorstwa
i ich wpływ na przychody i koszty
Jednym z zakresów celów przedsiębiorstwa są cele marketingowe, które wy-
wierają wyraźny wpływ na poziom i strukturę cen. Poziom i ich struktura bezpo-
średnio kształtują wysokość przychodów przedsiębiorstwa - i to przy wzajemnym
wpływaniu wysokości cen i ich struktury ze strony jednej oraz wysokości struktury
produkcji i sprzedaży w wyrażeniu naturalnym po stronie drugiej. O ile różny
poziom i struktura cen oddziałuje na wysokość i strukturę produkcji i sprzedaży
w jednostkach naturalnych (np. sztuki, kilogramy, litry), to oddziałuje również na
wysokość i strukturę kosztów, zwł. za pośrednictwem zmian jednostkowych kosz-
tów stałych, ale także zmian kosztów zmiennych o charakterze nielinearnym.
2.1. Marketingowe cele przedsiębiorstwa
Literatura marketingowa [1, 2, 3] podaje główne i drugoplanowe marketin-
gowe cele przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo przy ich formułowaniu wychodzi
z czynników wewnętrznych (np. kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa, strate-
gia marketingowa, wykorzystanie elementów marketing mix, koszty) oraz z czyn-
ników zewnętrznych (np. warunki konkurencji, sposób zachowania odbiorców,
ograniczenia prawno-administracyjne). [3]
Głównymi celami marketingowymi przedsiębiorstwa w zakresie cen, poda-
wanymi w literaturze, są:
• przetrwanie przedsiębiorstwa,
• maksymalizacja zysku bieżącego,
• maksymalizacja przychodów bieżących,
• maksymalizacja wzrostu sprzedaży,
• maksymalizacja wykorzystania rynku,
• wiodąca pozycja w zakresie jakości wyrobów.
Możliwości pomyślnej realizacji celów marketingowych są zdeterminowane
określonymi warunkami, jak np. określona proporcja zakresu podaży i popytu,
możliwości konkurencji, stan gospodarki, poziom kosztów i możliwości ich obni-
żania, jakość produkcji, polityka gospodarcza państwa, sytuacja prawno-admini-
stracyjna (np. ochrona współzawodnictwa gospodarczego, regulacja cenowa, usta-
wy antydumpingowe) itp.
Chociaż niektóre z wymienionych celów przedsiębiorstwa wydają się prawie
zgodne, istnieją między nimi faktyczne różnice. Np. z funkcji kosztowych i z prze-
biegu zmian przychodów wynika, że wielkość produkcji i sprzedaży zapewniająca
osiągnięcie danego celu nie musi być jednakowa przy maksymalizacji zysku bie-
żącego i przy maksymalizacji przychodów bieżących.
2.2. Wpływ celów marketingowych na ceny, przychody, koszty i zysk
Przychody przedsiębiorstwa, ogólnie mówiąc, są funkcją zarówno ceny, jak
i wielkości produkcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych, przy czym istnieje
wywieranie wyraźnego wzajemnego wpływu obu wymienionych wielkości. Wiel-
kość produkcji i sprzedaży, obok szeregu innych znaczących czynników, oddzia-
łuje na poziom i strukturę kosztów. Pomyślna realizacja niżej rozpatrywanych
metod zakłada m.in. przemyślane wykorzystywanie narzędzi marketingowych oraz
poszczególnych elementów marketing mix (komunikacja marketingowa, zwłasz-
cza promocja, dystrybucja itp.).
2.2.1. Przetrwanie przedsiębiorstwa
Politykę przetrwania stosują przedsiębiorstwa przy poważnych problemach
ze sprzedażą swoich wyrobów w kraju i za granicą. Chodzi o sytuację wielu przed-
siębiorstw w transformujących się krajach. W krótkim okresie przedsiębiorstwa
obniżają ceny, żeby mogły zachować stabilną produkcję i sprzedaż oraz szybki
obrót zapasów. Zysk jest mniej ważny niż przetrwanie. Niższa cena powinna po-
kryć przynajmniej koszty zmienne, a w miarę możliwości także tę część kosztów
stałych, którą stanowią bieżące wydatki pieniężne. Przychody przedsiębiorstwa
w konsekwencji niższych cen obniżają się. Jeżeli uda się utrzymać poziom pro-
dukcji i sprzedaży, może się zachować poziom kosztów jednostkowych, co łago-
dzi spadek zysku spowodowany spadkiem przychodów przedsiębiorstwa.
2.2.2. Maksymalizacja zysku bieżącego
Jeżeli chodzi o osiągnięcie tego celu, przedsiębiorstwa muszą podsumowy-
wać wzajemny stosunek między wielkością przychodów a wielkością kosztów przy
różnych wariantach wysokości cen i wybierać taki poziom cen, który przynosi
maksymalny zysk bieżący. W celu wyjaśnienia istoty tych stosunków wychodzi się
z teoretycznie sformułowanych zależności w postaci modelowej.
Wychodzi się ze znajomości funkcji popytowej (tzn. stosunku różnej wysoko-
ści ceny i temu odpowiadającej różnej wielkości produkcji i sprzedaży w jednost-
kach naturalnych) oraz z funkcji podażowej (tzn. stosunku różnej wysokości kosz-
tów przy różnej wielkości produkcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych). Funk-
cje podażowe są oparte na modelach kosztowych. Funkcje popytowe i podażowe
mogą być proste, wykorzystujące linearne zależności jednoczynnikowe, albo bar-
dziej złożone i bardziej dokładne, wykorzystujące stosunki nielinearne oraz ist-
nienie kilku mających na nie wpływ czynników. W zobrazowaniu graficznym cho-
dzi o wyrażenie rozpatrywanych zależności linią prostą lub krzywą. Formułowa-
nie bardziej skomplikowanych funkcji popytowych i podażonych przedsiębior-
stwa jest jednak bardzo trudne. W praktyce przedsiębiorstwa można zatem ko-
rzystać także ze stopniowego, etapowo doliczanego poziomu kosztów przy różnej
wielkości produkcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych.
Maksymalny zysk bieżący jest osiągany w warunkach, w których różnica mię-
dzy pryzychodami a kosztami jest największa. Przy zależnościach nielinearnych
nie musi chodzić tylko o jedyną odpowiadającą kombinację rozpatrywanych czyn-
ników, tzn. maksymalny zysk bieżący można osiągnąć np. przy różnej wysokości
ceny i przy różnej wielkości produkcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych.
2.2.3. Maksymalizacja przychodów bieżących
Maksymalizacja przychodów bieżących w odróżnieniu od poprzedniego celu
wychodzi tylko z oceny funkcji popytowej przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo
zakłada, że dążenie do maksymalnych przychodów bieżących długookresowo
będzie prowadziło także do maksymalizacji zysku. Założenie to w pełni obowią-
zuje przy uproszczonych zależnościach linearnych, np. przy jednakowych cenach
i przy różnej wielkości produkcjii sprzedaży w jednostkach naturalnych.
Przy podwyższaniu cen w zasadzie dochodzi jednak do spadku produkcji
i sprzedaży w jednostkach naturalnych, tak więc od określonego punktu podwyż-
szenia cen przychody całkowite zaczynają się obniżać. Chodzi o wpływ elastycz-
ności cenowej popytu, tzn. stosunku procentowej zmiany wysokości popytu do
procentowej zmiany produkcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych. Z obniża-
niem wielkości produkcji i sprzedaży koszty jednostkowe w zasadzie rosną, co ma
ujemny wpływ na wysokość zysku.
Ze względu na złożoność stosunków scharakteryzowanych przy poprzednim
celu przedsiębiorstwa, założenie maksymalizacji nie tylko przychodów, ale także
zysku, nie musi się sprawdzać. Maksymalizacja przychodów bieżących jest bo-
wiem dana maksimum ich krzywej, natomiast maksymalizacja zysku jest dana
maksimum różnicy krzywej przychodów i krzywej kosztów.
2.2.4. Maksymalizacja wzrostu sprzedaży (penetracja)
Niektóre przedsiębiorstwa mają za cel maksymalizację tempa wzrostu pro-
dukcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych. Przedsiębiorstwa zakładają, że ry-
nek jest czuły na ceny, dlatego ustalają ceny na możliwie najniższym poziomie,
żeby podniecały one popyt. Ta polityka cenowa nazywa się ekspansją na rynek
(penetracją). Umożliwiają wysoka elastyczność popytu, przy której pomimo spad-
ku cen rosną przychody przedsiębiorstwa dzięki szybciej wzrastającej wielkości
produkcji i sprzedaży w jednostkach fizycznych.
Przedsiębiorstwo uzyskuje wzrastający udział w rynku; dzięki wzrostowi pro-
dukcji i sprzedaży koszty stopniowo obniżają się pod wpływem spadku jednost-
kowych kosztów stałych i pod wpływem tzw. krzywej doświadczenia wywołującej
dalszy spadek kosztów jednostkowych w wyniku poprawy różnych stron działal-
ności przedsiębiorstwa. Obniżanie kosztów umożliwia dalsze obniżanie cen.
2.2.5. Maksymalizacja wykorzystania rynku (skimming)
O ile poprzedni cel przedsiębiorstwa wychodzi z niskich cen, maksymalizacja
wykorzystania rynku jest oparta na początkowych stosunkowo wysokich cenach.
Ta polityka cenowa nazywa się zbieraniem śmietanki (skimming pricing). Przed-
siębiorstwo orientuje się na bogatszą klientelę, wielkość jego produkcji i sprzeda-
ży jest niższa. W okresie, kiedy produkcja i sprzedaż przy wysokich cenach zaczy-
nają spadać, przedsiębiorstwo ceny obniża i orientuje się na inny krąg klientów,
którzy przypisują znaczenie cenie. Wielkość produkcji i sprzedaży w jednostkach
fizycznych zaczyna wzrastać.
W początkowym okresie koszty jednostkowe nie mogą być na tyle wysokie,
aby niwelowały korzyść z wyższych cen. Na dalszy okres musi być dostatecznie
duży rynek, żeby umożliwił on wzrost produkcji i sprzedaży. O ile chodzi o sto-
sunki ceny, wielości produkcji i sprzedaży, wysokości przychodów oraz ich od-
działywania na koszty, to obowiązuje to, co zostało przytoczone przy poprzed-
nich celach przedsiębiorstwa.
2.2.6. Wiodąca pozycja w zakresie jakości produkcji
Przedsiębiorstwo może dążyć do osiągnięcia wiodącej pozycji na rynku pod
względem jakości wyrobów. Stosuje ono zasadę wysokiej jakości i wysokiej ceny
przy wysokich kosztach. To zakłada umieszczenie produktu w wymagającym seg-
mencie rynku.
Przedsiębiorstwo ma wysokie ceny i wysokie przychody umożliwiające także
istnienie stosunkowo wysokich kosztów. Skuteczne stosowanie wiodącej roli przed-
siębiorstwa w zakresie jakości umożliwia długookresowe osiąganie wyższego zy-
sku niż wynosi zysk zwykle osiągany.
3. Rozpatrzenie możliwych sposobów podejścia
przedsiębiorstwa do cen, przychodów i kosztów
Z poprzednich części referatu wynika, że istnieją różne możliwe cele marke-
tingowe przedsiębiorstwa związane z jego polityką cenową i posiadające znamien-
ny wpływ na przychody i koszty przedsiębiorstwa.
Cele marketingowe przedsiębiorstwa różnią się pod względem czasu trwania,
w którym można je stosować i w którym przynoszą oczekiwane efekty. Krótko-
okresowy charakter ma np. dążenie do przetrwania przedsiębiorstwa, natomiast
osiąganie wiodącej pozycji w zakresie jakości ma charakter długookresowy.
Cele marketingowe przedsiębiorstwa różnią się także co do stopnia skompli-
kowania i dokładności. Niektóre cele wychodzą z prostszych warunków i z pro-
ściej sformułowanych wpływów na przychody i koszty. Korzystny wpływ na przy-
chody i koszty raczej one zakładają niż dokumentują (np. maksymalizacja przy-
chodów bieżących). Przy innych celach jest rozważany wpływ kilku czynników
działających w bardziej skomplikowanych zależnościach, które są liczbowo prze-
liczane (np. maksymalizacja zysku bieżącego).
Cele marketingowe przedsiębiorstwa różnią się także pod względem wysoko-
ści ceny wpływającej na przychody i koszty przedsiębiorstwa. Pozytywny wpływ
na przebieg i wyniki działalności przedsiębiorstwa ma nie tylko stosunkowo wy-
soka, ale także stosunkowo niska cena. Dążenie do przetrwania przedsiębiorstwa
wykorzystujące niską cenę na bazie niekompletnych kosztów (zwł. zmiennych)
umożliwi zachowanie poziomu produkcji i sprzedaży w jednostkach fizycznych
i zmniejszyć spadek zysku. Stosunkowo niską cenę przy cenowo czułym popycie
wykorzystuje także cel w postaci maksymalizacji wzrostu sprzedaży w jednost-
kach naturalnych (penetracja) - i to do osiągnięcia wzrostu przychodów całkowi-
tych i spadku kosztów jednostkowych.
Na odwrót stosunkowo wysoką cenę wykorzystują inne dwa cele. Przedsię-
biorstwo dążące do wiodącej pozycji w zakresie jakości produkcji stosuje wysokie
ceny przy wysokiej jakości, co nawet przy stosunkowo wyższych kosztach umożli-
wia osiąganie zwiększonego zysku. Również dążenie do maksymalnego wykorzy-
stania rynku (skimming) opiera się z początku na stosunkowo wysokich cenach
i przychodach całkowitych umożliwiających wyższy zysk; w dalszym okresie przez
obniżenie ceny reaguje się na zmiany rynku.
Okazuje się, że korzystne wyniki działalności przedsiębiorstwa można osią-
gać przy różnych wariantach wysokości ceny, wielkości produkcji i sprzedaży
w jednostkach fizycznych, wysokości przychodów i wysokości kosztów. W zależ-
ności od kombinacji tych czynników oraz przy odpowiednich warunkach korzyst-
ny zysk może być osiągany nawet przy niższych cenach, kiedy indziej przy wy-
ższych cenach. W innych przypadkach wyższe ceny mogą jednak prowadzić do
niższych przychodów, wyższych kosztów i niższego zysku.
Ponieważ z upływem czasu sytuacja na rynku się zmienia (zakres podaży i po-
pytu, polityka gospodarcza państwa itp.) należy zgodnie z tym w razie potrzeby
zmienić cele marketingowe, ewent. w ramach niezmienionego celu zmodyfikować
niektóre czynniki na niego wpływające (np. cena, wielkość produkcji i sprzedaży).
Konsekwentne i skuteczne zastosowanie zwłaszcza tych celów przedsiębior-
stwa, które wymagają bardziej szczegółowych i skomplikowanych danych (np.
elastyczność cenowa popytu, formułowanie funkcji popytowej i podażowej, bar-
dziej złożone obliczenia kosztowe), zakłada, że przedsiębiorstwo ma do dyspozy-
cji potrzebny wyspecjalizowany personel, ewent. korzysta z pomocy wyspecjali-
zowanej organizacji konsultingowej. Takie podejście w całym zakresie jest możli-
we tylko w większych przedsiębiorstwach.
Mniejsze przedsiębiorstwa nie posiadające takich możliwości mogą korzy-
stać z nieco prostszych podejść, np. zastosować linearny, jednoczynnikowy model
kosztowy, przeliczać koszty bieżące używanymi metodami, oszacować wpływ ob-
niżenia cen na wzrost produkcji i sprzedaży na podstawie doświadczeń itp.
Znaczny wpływ na obliczanie wzajemnego wpływu wysokości cen, wielkości
produkcji i sprzedaży w jednostkach fizycznych, wysokości przychodów, kosztów
i zysku ma zakres asortymentu i zakres jego odmiany w rozpatrywanym okresie. Im
większy jest zakres asortymentu i częstotliwość jego odmiany, tym pracochłonność,
zapotrzebowania pieniężne i czasowe w celu określenia stosownej wysokości ceny
i pozostałych czynników na nią wpływających jest większa i na odwrót. Także w tym
przypadku sytuacja jest niejednakowa w zależności od wielkości przedsiębiorstwa.
4. Podsumowanie
Wyraźny wpływ na przychody, koszty i zysk przedsiębiorstwa, które są istot-
nym elementem budżetowania, posiadają główne i drugoplanowe cele przedsię-
biorstwa. Referat skoncentrował się na wpływie celów marketingowych przedsię-
biorstwa i z nich wyprowadzonej różnej wysokości ceny, która wywiera wpływ na
wielkość produkcji i sprzedaży w jednostkach naturalnych, wysokość przycho-
dów całkowitych oraz wysokość kosztów jednostkowych i całkowitych, a przez to
także na wysokość zysku przedsiębiorstwa. Nie zawsze wyższa cena przynosi wy-
ższy efekt dla przedsiębiorstwa i na odwrót - nie zawsze niższa cena ma nieko-
rzystny wpływ na przedsiębiorstwo.
Osiąganie dobrych wyników działalności przedsiębiorstwa wymaga poznania
i skutecznego wykorzystania wszystkich albo przynajmniej większej czy mniejszej
części czynników na nie wpływających. Korzystne wyniki działalności przedsię-
biorstwa można osiągać przy różnej kombinacji czynników na nie wpływających.
Zakres wykorzystania zwłaszcza bardziej złożonych i wymagających sposo-
bów podejścia przedsiębiorstwa jest określony lub modyfikowany możliwościami
uzyskania potrzebnych danych wstępnych. Ze względu na to odpowiednie jest
stosowanie z początku prostszych metod aplikacji.
Literatura
1. Kotler P., Marketing management, Victoria Publishing, Praha 1992.
2. Kotler P., Marketing management, Grada Publishing, Praha 2001.
3. Mazur J., (red.), Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002.
4. Michnik L. a kol., Ekonomickd encyklopedia, Sprint, Bratislava 1995.
5. Synek M. a kol., Podnikova ekonomika, C. H. Beck, Praha 1999.
Summary
This article describes influence of (especially) marketing company’s aims and
various prices highness derived from them on abreast of performance and sales
in natural units of quantity, on abreast of total revenues, on abreast of unitary
and overall costs, thereby on profit figure in company.
From assessment of particular possible variants of aims results that it is possi-
ble to realize favourableness of activities through various combination of influ-
encing factors mentioned in this article.
Tadeusz Janusz*
Daniel Stos**
Rola budżetowania finansowego w procesie
podejmowania decyzji o podziale wyniku
Streszczenie
Obszar rozliczenia rocznego wyniku finansowego spółki stanowi ważny element
nadzoru właścicielskiego. W procesie rozliczenia wyniku uczestniczą wszystkie
organy tego nadzoru. Ważnym elementem procesu decyzyjnego są roczne spra-
wozdania finansowe przygotowywane przez zarządy, opiniowane przez rady nad-
zorcze i zatwierdzane przez zgromadzenia akcjonariuszy (wspólników). W arty-
kule przedstawiono rolę budżetów finansowych w procesie rozliczenia wyniku.
Budżety finansowe powinny stanowić integralną część materiałów będących
podstawą rozliczenia rocznego wyniku finansowego.
1. Uwagi wstępne
W procesie nadzoru właścicielskiego' bardzo ważną rolę odgrywa odpowied-
ni system informacji finansowej. Warunkuje on często efektywność tego nadzoru.
Podstawowym źródłem informacji finansowej są roczne sprawozdania finan-
sowe, tj. rachunek zysków i strat, bilans, zestawienie przepływów pieniężnych oraz
informacja dodatkowa. Istnieje bogata literatura na temat metod analizy finan-
sowej tych sprawozdań. Wskaźniki analizy finansowej są szeroko stosowane
w praktyce nadzoru właścicielskiego. Znacznie rzadziej wykorzystywana jest in-
formacja planistyczna. Wprawdzie funkcje zatwierdzania planów finansowych są
często formalnie wpisane w zakres prac organów nadzoru korporacyjnego, ale
rzadko kiedy stanowią one podstawę decyzji w zakresie zatwierdzania rocznych
sprawozdań finansowych i podejmowania uchwał o podziale rocznego wyniku.
* Prof, dr hab. Tadeusz Janusz - Katedra Ekonomii Przemyślu i Rynku Kapitałowego, Uniwersytet Łódzki.
** Dr Daniel Stos - Katedra Ekonomii Przemyślu i Rynku Kapitałowego. Uniwersytet Łódzki.
1 W literaturze można spotkać pojęcie nadzoru właścicielskiego i nadzoru korporacyjnego. Są one uży-
wane często zamiennie, ale na ogól nadzór korporacyjny traktuje się jako polski odpowiednik corporate
governance, natomiast nadzór właścicielski jako w wąskim ujęciu nadzór sprawowany przez organy
spółki w ramach przysługujących akcjonariuszom (udziałowcom) praw korporacyjnych i majątkowych.
Zob. np. M. Federowicz. Corporate governance - nadzór nie tylko właścicielski, [w:] S. Rudolf, Efek-
tywność nadzoru właścielskicgo w spółkach kapitałowych. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego. Łodź
2000, ss. 25-36.
Uważamy, że brak odpowiednio przygotowanych budżetów, obejmujących dwa
ważne okresy planistyczne (pierwsze półrocze i rok) utrudnia racjonalne podję-
cie tych decyzji. W referacie przedstawiono rolę tych budżetów w procesie podej-
mowania decyzji o wysokości i podziale rocznego wyniku. Problem ten nabiera
znaczenia w sytuacji dopuszczalności wypłaty zaliczek na poczet dywidend w roku
bieżącym oraz możliwości wypłaty zysków zatrzymanych w latach poprzednich.
2. Formalne funkcje i pojemność informacyjna
rocznych sprawozdań finansowych
W procesie nadzoru właścicielskiego duży ciężar gatunkowy mają następują-
ce decyzje2:
1) decyzja o wypłacie zaliczek na poczet dywidend,
2) decyzja o zatwierdzeniu rocznego sprawozdania finansowego za rok ob-
rotowy, a ściślej decyzja o wysokości wyniku finansowego,
3) decyzja o rozliczeniu tego wyniku,
4) absolutorium dla zarządu.
Decyzje te stanowią o tyle doniosłe wydarzenie, że rozstrzygają one o wielko-
ści i podziale wyniku bezwarunkowo i nieodwołalnie.
W procesie podejmowania tych decyzji uczestniczą wszystkie organy nadzoru
właścicielskiego:
1) zarząd - decyzje o wypłacie zaliczek, sporządzenie rocznego sprawozdania
finansowego i przygotowanie propozycji podziału wyniku finansowego,
2) rada nadzorcza - opinie w sprawie rzetelności sprawozdania finansowego
i racjonalności propozycji zarządu co do sposobu podziału wyniku,
3) zgromadzenie wspólników - zatwierdzenie sprawozdania finansowego
i podjęcie uchwały o podziale wyniku.
Decyzje w tych sprawach podejmują organy stanowiące spółki na podstawie:
1) sprawozdania finansowego przygotowanego przez zarząd,
2) treści wniosku zarządu co do sposobu podziału wyniku,
3) opinii biegłego rewidenta co do rzetelności sprawozdania finansowego
i czynników określających zdolność do kontynuacji działalności,
4) opinii rady nadzorczej co do rzetelności sprawozdania finansowego i wa-
runków określających zdolność do kontynuacji działalności,
5) opinii rady nadzorczej w sprawie sposobu podziały wyniku zaproponowa-
nego przez zarząd.
Umożliwienie rozliczenia wyniku między przedsiębiorcą a jego inwestorami
stanowi podstawową funkcję rocznych sprawozdań finansowych. Sprawozdanie
finansowe za rok obrotowy stanowi niewątpliwe ważne źródło informacji dla za-
rządów, rad nadzorczych i organów stanowiących spółki. Spośród trzech podsta-
wowych jego elementów najważniejszą funkcję informacyjną pełni rachunek zy-
3 Por. S. Rudolf, T. Janusz. D. Stos. P. Urbanek. Efektywny nadzór korporacyjny, PWE Warszawa, 2002. s. 80.
sków i strat. Informuje on o osiągniętym wyniku finansowym w różnych przekro-
jach. Porównanie wyników z saldem bieżącym gotówki wskazuje na skalę zaanga-
żowania osiągniętego zysku w finansowanie bieżącej działalności. Saldo końco-
we gotówki w zestawieniu przepływów pieniężnych nie daje jednak żadnych in-
formacji o możliwości wypłaty dywidendy w stosunku do osiągniętego zysku. Ani
niskie saldo w stosunku do zysku nie świadczy o braku możliwości wypłaty dywi-
dendy, ani saldo wysokie nie wskazuje, że takie możliwości istnieją. Z kolei ana-
liza bilansu i przepływów pieniężnych za okres sprawozdawczy pozwala określić
w jaki sposób zysk wykorzystywano w ciągu roku obrotowego i o zmianach, jakie
zaszły w ciągu roku w aktywach i źródłach ich finansowania, ale obydwa te spra-
wozdania nie pozwalają ocenić czy sposób wykorzystania był w pełni racjonalny.
Na ich podstawie nie można też określić konsekwencji określonego podziału
wyniku i jego wpływu na przyszłą kondycję finansową spółki.
Chociaż więc podstawą decyzji o wysokości i sposobie podziału wyniku jest
roczne sprawozdanie finansowe określające wielkość tego wyniku, to efektyw-
ność decyzji o jego rozliczeniu wymaga jej podjęcia z uwzględnieniem co naj-
mniej dwóch budżetów finansowych:
1) budżetu na dzień hipotetycznej wypłaty dywidendy,
2) budżetu sporządzonego dla okresu rocznego, w którym zapada decyzja
o podziale wyniku, z uwzględnieniem hipotetycznej wypłaty dywidend.
Podjęcie uprzednio wymienionych decyzji wyłącznie na podstawie rocznych
sprawozdań finansowych naraża spółkę na ryzyko utraty płynności finansowej,
a akcjonariuszom utrudnia ocenę pracy zarządu. Bez tych budżetów trudno też
uznać, że zarząd przygotował rozsądną propozycję podziału wyniku i że opinia
rady nadzorczej na temat tej propozycji jest miarodajna3.
3. Informacyjne funkcje budżetów finansowych
Sporządzanie budżetów finansowych na okoliczność hipotetycznej wypłaty
dywidend jest rzadkością. Rzadkością jest też analiza takich budżetów przez zgro-
madzenia akcjonariuszy podejmujące decyzję o podziale wyniku. Często uważa
się, że taka analiza jest niepotrzebna w sytuacji, gdy zarząd nie rekomenduje wy-
płaty dywidend. Jest to oczywiste nieporozumienie. Wynika ono z ogólnego na-
stawienia do sprawy podziału wyniku, które zakłada, że pozostawienie zysku
w spółce nie wymaga szczególnego uzasadnienia ekonomicznego. Tymczasem -
naszym zdaniem - jest dokładnie odwrotnie. To wypłacie całego zysku w formie
dywidendy nie musi towarzyszyć szczegółowa analiza planów finansowych. Co
najwyżej przygotowanie budżetu na dzień wypłaty dywidendy uwiarygodni moż-
3 O randze budżetów finansowych może świadczyć fakt, że pierwszy polski krajowy standard rachunko-
wości został opracowany dla rachunku przepływów pieniężnych. Zob. W. Gos, Krajowy standard ra-
chunkowości nr 1, praca zborowa pod red. D. Zarzeckiego, Zarządzanie finansami. Finansowanie
przedsiębiorstw w UE ~
liwości finansowe spółki. W przypadku braku wypłat przygotowanie budżetu jest
szczególnie ważne, gdyż może uwiarygodnić decyzję o konieczności skapitalizo-
wania zysku i wskaże na efektywność takiego rozwiązania. Zalecane byłoby na-
wet sporządzenie budżetu wariantowo, tj. bez dywidend i przy pełnej wypłacie
dywidend, aby możliwe było wskazanie rozwiązania najkorzystniejszego.
Budżety sporządzone na dzień hipotetycznej wypłaty dywidendy oraz na okres
od tej wypłaty do końca roku pozwalają na:
1) ocenę racjonalności decyzji o podziale wyniku,
2) ocenę źródeł środków na wypłatę dywidendy,
3) ocenę wpływu bieżącego wyniku na możliwość wypłaty dywidendy,
4) ocenę wpływu decyzji o podziale wyniku na kondycję finansową spółki,
5) ocenę efektywności zarządzania aktywami obrotowymi w roku sprawoz-
dawczym.
Aby wykazać przydatność tych budżetów, posłużymy się przykładami.
Tabela 1. Rachunek zysków i strat na rok obrotowy
Rachunek wyników za rok 2003
1 Przychody operacyjne 420,0
II Operacyjne koszty zmienne 252,0
A Marża operacyjna 168.0
III Operacyjne koszty stale 56,0
В EBITD 112,0
IV Odpis amortyzacyjny 20,0
c EBIT 92,0
V Operacyjne koszty finansowe 4,0
D EBT 88,0
VI Podatek dochodowy 17,6
E E - Wynik operacyjny po podatku 70,4
Źródło: opracowanie własne.
W opisanym przykładzie spółka osiągnęła zysk netto w kwocie 70,4 tys. zł.
Załóżmy, że akcjonariusze zgłaszają gotowość wypłaty 100% zysku. Czy taka de-
cyzja byłaby racjonalna? Od czego zależą możliwości realizacji oczekiwań? Bez
informacji o planach spółki w roku następnym nie istnieją racjonalne kryteria
oceny decyzji o podziale zysku za rok ubiegły.
Warto zaważyć, że wypłata dywidend na poziomie 100% zysku netto (wskaź-
nik zysków zatrzymanych b = 0) mogłaby utrudnić realizację przychodów na po-
ziomie roku ubiegłego mimo, że sprzedaż byłaby nadal rentowna.
Tabela 2. Projekcje rachunku wyników dla okresu do hipotetycznej wypłaty dywidend i dla
całego roku, w którym dywidenda miałaby być wpłacana
Plan
Rachunek wyników za rok 2003 I-VI-04 2004
I Przychody operacyjne 420.0 210,0 420.0
II Operacyjne koszty zmienne 252.0 126,0 252.0
A Marża operacyjna 168.0 84,0 168.0
III Operacyjne koszty stale 56,0 28,0 56,0
В EBITD 112.0 56.0 112,0
IV Odpis amortyzacyjny 20.0 10.0 20,0
c EBIT 92.0 46,0 92,0
V Operacyjne koszty finansowe 4,0 2.0 4.0
D EBT 88.0 44.0 88,0
VI Podatek dochodowy 17,6 8.8 17,6
E E - Wynik operacyjny po podatku 70,4 35,2 70.4
Źródło: opracowanie własne.
Mogłoby się wydawać, że sprawa jest oczywista, gdyż brak możliwości wpłaty
dywidend na poziomie 100% zysku netto wynika już z bilansu na 31. 12. 2003
(saldo środków pieniężnych wynosi 20,4 tys. zł, a saldo wolnych środków pienięż-
nych na ten dzień wynosi zaledwie 15,4 tys. zł).
Tabela 3. Bilans na ostatni dzień roku obrotowego
Bilans 1.01.03 31.12.03
Aktywa 280,0 360,4
A Aktywa trwale 120,0 100.0
В Aktywa obrotowe 160,0 260,4
1 Zapasy 100,0 180,0
2 Należności 40,0 60.0
3 Pieniężne 20,0 20,4
A w granicach rezerwy 5.0 5.0
В wolne środki pieniężne 15.0 15.4
Źródło: opracowanie własne.
Saldo to nie może świadczyć o możliwości wypłaty dywidend pół roku póź-
niej. Zestawienie przepływów pieniężnych za 2003 rok potwierdzi jedynie, że
końcowe saldo przepływów pieniężnych jest równe stanowi gotówki wykazane-
mu w bilansie na 31. 12. 2003. Dopiero więc budżet sporządzony na okres do
wpłaty dywidend wskaże na możliwości tej wypłaty.
Tabela 4. Sprawozdanie z przepływów pieniężnych i budżet dla okresu do hipotetycznej
wypłaty dywidend
Zestawienie przepływów pieniężnych4 2003 I-VI-04
I Wpływy operacyjne 400,0 210,0
1 przychody operacyjne 420,0 210,0
2 zmiana stanu należności -20,0 0,0
3 zmiana stanu zaliczek otrzymanych 0,0 0,0
II Wydatki operacyjne 378,0 154,0
1 Koszty działalności operacyjnej 308.0 154,0
2 zmiana stanu zapasów 80,0 0,0
3 zmiana stanu zobowiązań niekapitalowych -10,0 0,0
A Saldo działalności operacyjnej 22,0 56,0
III Wpływy ze sprzedaży aktywów trwałych 0,0
IV Wydatki na aktywa trwałe 0,0
В Saldo pozostałej działalności operacyjnej 0,0 0,0
IV Wpływy kapitałowe 0,0 0.0
1 z emisji akcji 0.0
2 z emisji obligacji 0,0
3 Kredyty i pożyczki 0.0
V Wydatki kapitałowe 4,0 2,0
1 wynagrodzenie z tytułu umorzenia akcji 0,0
2 płatności kuponowe 0,0
3 wykup obligacji 0,0
J Przedstawiony tu układ i zakres zestawienia został uproszczony i zmodyfikowany w celu dostosowania
do potrzeb przykładu. Por. M. Gmytrasiewicz, A. Karmańska. Rachunkowość finansowa, DIFIN War-
szawa 2002, ss. 571-636.
4 raty kredytów i pożyczek 0.0
5 płatności odsetkowe 4.0 2,0
6 Inne
C Saldo działalności finansowej -4,0 -2.0
VI Pozostałe wpływy 0,0
VII Pozostałe wydatki 17.6 8,8
D Ogółem saldo bieżące 0.4 45.2
E Gotówka początkowa 20,0 20.4
F Gotówka końcowa 20.4 65,6
1 W granicach rezerwy 5,0 5,0
2 wolna gotówka 15.4 60,6
G Oczekiwane dywidendy 70,4
Nadwyżka (+) niedobór (-) środków -9.8
Źródło: opracowanie własne.
Z zestawienia wpływów i wydatków wynika, że przy założeniu przychodów na
poziomie ubiegłego roku wypłata dywidend w wysokości 100% zysku netto jest
niemożliwa (brakuje środków pieniężnych na kwotę 4,8 tys. zł, a uwzględniając
niezbędną rezerwę gotówki (5,0 tys. zł) na kwotę 9,8 tys. zł).
Zauważa się, że niedobór środków jest określony przez sytuację finansową
w I półroczu następnego roku, a nie w okresie sprawozdawczym, a niedobór ten
określa następujące zestawienie:
Tabela 5. Zestawienie źródeł środków na dywidendy
A Pułap dywidend* 60,6
1 '+ Gotówka końcowa 20,4
2 rezerwa gotówki 5,0
3 '+ Zysk nelto bieżący 35,2
4 '+ Odpis amortyzacyjny bieżący 10.0
В Plan wypłat dywidend 70,4
c Niedobór środków na dywidendy -9,8
* bez inwestycji w aktywa stałe
Źródło: opracowanie własne.
Tego rodzaju analiza w układzie miesięcznym pozwoliłby ustalić czy opóźnie-
nie o 2-3 miesiące terminu wypłaty dywidend dawałoby możliwość np. ich wpłaty
w pełnej wysokości.
Z przedstawionej analizy wynika dość oczywisty wniosek, że określenie kwoty
i terminu wypłaty dywidend może być dokonane jedynie na podstawie miesięcz-
nych budżetów sporządzonych dla okresu rocznego, w którym dywidendy mają
zostać wypłacone. Termin ten i kwota zależą od skali bieżącego salda gotówki:
CF,= (l-b)*ZN-CF0
gdzie:
CFt - bieżące saldo gotówki
t - kolejny miesiąc roku bieżącego
b - stopa zysków zatrzymanych
ZN - zysk do podziału
CF« - saldo gotówki na koniec roku obrotowego.
Tak więc ocena racjonalności decyzji o podziale wyniku nie jest możliwa bez
miesięcznych budżetów finansowych sporządzonych dla okresu do terminu wy-
płaty dywidend.
Tabela 6. Zaangażowanie zysku bieżącego w finansowanie aktywów obrotowych
Zaangażowanie zysku bieżącego
A Zmiana aktywów obrotowych
1 Zmiana stanu należności 20.0
2 Zmiana stanu zapasów 80,0
Razem 100,0
В Zmiana źródeł finansowania
1 Zmiana stanu zaliczek otrzymanych 0,0
2 Zmiana stanu zobowiązań niekapitalowych -10,0
Razem -10,0
C Zapotrzebowanie na finansowanie kapitałowe 90,0
D Finansowanie kapitałem obcym 0,0
E Zapotrzebowanie na finansowanie wewnętrzne 90,0
1 Amortyzacja 20,0
2 Zysk bieżący 70,0
F Zysk niezaangażowany w finansowanie 0,4
Źródło: opracowanie własne.
Miesięczne budżety finansowe dla okresu do terminu wypłaty dywidend są
też niezbędne, aby ocenić źródła środków na wypłatę dywidendy. Od strony for-
malnej sprawa jest prosta, gdyż źródłem środków na wypłatę dywidend jest zysk
netto osiągnięty w roku sprawozdawczym.
Od strony finansowej zysk netto roku sprawozdawczego jest źródłem środ-
ków na wypłatę dywidend tylko do wysokości salda gotówki na koniec okresu,
którego źródłem jest ten właśnie zysk. Źródłem środków na dywidendy nie jest
więc cała gotówka (CF(I), ale jej część pozostała po sfinansowaniu zapotrzebowa-
nia na kapitał finansujący przyrost aktywów obrotowych. W analizowanym przy-
kładzie jest to zaledwie kwota 0,4 tys. zł, mimo że saldo końcowe gotówki (CFu)
wynosi 20,4 tys. zł.
Możliwości wypłaty dywidend zależą przede wszystkim od sposobu za-
angażowania rocznych zysków podlegających rozliczeniu oraz od bieżących
planów finansowych spółki w zakresie wysokości i sposobu zaangażowania
bieżących wyników.
Planując wzrost przychodów spółki na poziomie 20%-30% realizacja oczeki-
wań akcjonariuszy na dywidendę jest możliwa, ale dalszy wzrost przychodów był-
by taką decyzją zahamowany, gdyż przyrost zapotrzebowania na kapitał obroto-
wy byłby szybszy od zysków bieżących.
Kodeks spółek handlowych zliberalizował przepisy w zakresie wypłaty dywi-
dend. Możliwa jest bowiem wpłata zaliczek5, a także wypłata zysków zatrzyma-
nych z lat ubiegłych6. Jedynym praktycznie ograniczeniem formalnym jest ko-
nieczność posiadania środków wystarczających na wypłatę. Istnieje zatem możli-
wość, że wypłata zaliczek lub zysków zatrzymanych może spowodować bardzo
silne pogorszenie sytuacji finansowej, w skali zagrażającej nawet istnieniu spółki.
Dlatego skutki wypłaty tych kwot dla kondycji finansowej spółki powinny być
przedmiotem opinii zarządu, biegłych rewidentów, rad nadzorczych. Skutki takie
mogą być ocenione jedynie na podstawie budżetów finansowych sporządzonych
na okres do wypłaty dywidendy i na okresy następne, o ile wypłata dywidendy
wiąże się ze wzrostem udziału zobowiązań niekapitałowych lub kapitałów obcych
w finansowanie aktywów. Wzrost udziału zobowiązań niekapitałowych lub kapi-
tałów obcych na moment wypłaty dywidend albo zaliczek oznacza zmianę źródeł
finansowania aktywów z własnych (pochodzących z zysków zatrzymanych lub bie-
żących) na obce.
Z jednej więc strony może to dać efekt dźwigni finansowej, ale z drugiej -
może zwiększyć ryzyko bankructwa spowodowane nadmiernym zadłużeniem, tj.
zadłużeniem przekraczającym możliwości jego obsługi. Do analizy sytuacji finan-
sowej spółki spowodowanej wypłatą dywidend lub zaliczek w ograniczonym za-
kresie mogą służyć klasycznie definiowane wskaźniki płynności lub pokrycia od-
setek. Ograniczenie to wnika z wrażliwości tych wskaźników na każdy przypadek
wpłaty dywidendy. Tymczasem istotne są źródła środków na wypłaty. Inna jest
5 Kodeks spótek handlowych, art. 194. art. 349.
" Ibidem art. 192. art. 348.
bowiem sytuacja, gdy wypłata dywidend odbywa się bez wzrostu udziału zobo-
wiązań niekapitaowych lub kapitałów obcych w finansowaniu aktywów, a inna
gdy wpłaty są warunkowane tym wzrostem. Można odpowiednio zmodyfikować
wskaźniki płynności, aby nie reagowały w sytuacji, gdy na dywidendy przeznacza-
na jest wolna gotówka, której źródłem jest zysk, a nie przyrost zobowiązań nieka-
pitałowych lub kapitałów obcych. Można np. do aktywów obrotowych wykazywa-
nych w liczniku wskaźników płynności zaliczać jedynie gotówkę w granicach re-
zerwy na płynność7, a nie całkowite saldo gotówki. Dla wcześniej przedstawione-
go przykładu wskaźniki te kształtują się następująco:
Tabela 7. Wskaźniki płynności - wypłaty dywidend bez wzrostu udziału zobowiązań
niekapitaowych lub kapitałów obcych w finansowaniu aktywów
Wskaźniki płynności 31.12.03 I-VI-04 2004
wskaźnik płynności bieżącej 2,37 2.18 2,59
wskaźnik płynności szybki 0.73 0,55 0,96

Wskaźniki płynności zmodyfikowane 31.12.03 1-V1-04 2004,00
wskaźnik płynności bieżącej 2,18 2,18 2,18
wskaźnik płynności szybki 0,55 0,55 0,55
Źródło: opracowanie własne.
W poniższym przykładzie założono, że spółka planuje przyrost przychodów o
35%, co zdecydowanie obniży możliwość wpłaty dywidend przy zachowaniu do-
tychczasowych warunków finansowania aktywów. Dlatego w celu wypłaty dywi-
dend zaciągnięty zostanie kredyt w wysokości 40,0 tys. zł, który niejako „podmie-
ni” zysk jako źródło finansowania przyrostu zapotrzebowania na kapitał finansu-
jący aktywa obrotowe.
7 Problematyce określania niezbędnego poziomu gotówki poświęca się w finansach wiele miejsca. Moż-
na spotkać bardzo sformalizowane modele do ustalania optymalnego poziomu rezerw gotówki, a moż-
na zastosować też klasyczny wskaźnik rotacji gotówki w dniach, np. w stosunku do kosztów (kosztów
pomniejszonych o odpisy amortyzacyjne). Zob. np. J. Śliwa. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa.
Od diagnozy do projekcji. Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości w Polsce, Warszawa 1998, ss. 266-
268: J. G. Siegel. J. K. Shim, S. W. Hartman. Przewodnik po finansach. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 1995, ss. 91-92.
Tabela 8. Sprawozdanie z przepływów pieniężnych i budżety dla okresu do hipotetycznej
wypłaty dywidend i całego roku, w którym dywidenda jest wypłacana
Zestawienie przepływów pieniężnych 2003 I-VI-04 2004
1 Wpływy operacyjne 400.0 264,3 547,8
1 przychody operacyjne 420,0 283.5 567.0
2 zmiana stanu należności -20.0 -21.0 -21,0
3 zmiana stanu zaliczek otrzymanych 0.0 1,8 1.8
II Wydatki operacyjne 378,0 232,5 430.6
1 Koszty działalności operacyjnej 308,0 198,1 396,2
2 zmiana stanu zapasów 80.0 51.5 51.5
3 zmiana stanu zobowiązań niekapitałowych -10.0 -17,2 -17,2
A Saldo działalności operacyjnej 22.0 31,8 117,2
III Wpływy ze sprzedaży aktywów trwałych 0.0
IV Wydatki na aktywa trwałe 0,0
В Saldo pozostałej działalności operacyjnej 0,0 0,0 0,0
IV Wpływy kapitałowe 0,0 40.0 40,0
1 z emisji akcji 0.0
2 z emisji obligacji 0,0
3 Kredyty i pożyczki 0,0 40,0 40,0
V Wydatki kapitałowe 4,0 2,0 6,0
1 wynagrodzenie z tytułu umorzenia akcji 0,0
2 płatności kuponowe 0,0
3 wykup obligacji 0,0
4 raty kredytów i pożyczek 0,0
5 płatności odsetkowe 4,0 2,0 6,0
6 Inne
C Saldo działalności finansowej -4,0 38,0 34,0
VI Pozostałe wpływy 0,0
VII Pozostałe wydatki 17,6 14,7 29,0
Zestawienie przepływów pieniężnych 2003 I-VI-04 2004
D Ogółem saldo bieżące 0,4 55,1 122,2
E Gotówka początkowa 20,0 20,4 20,4
F Gotówka końcowa 20,4 75,5 142,6
1 W granicach rezerwy 5,0 5,0 5,0
2 wolna gotówka 15,4 70,5 137,6
G Oczekiwane dywidendy 70,4 70,4
Nadwyżka (+) niedobór (-) środków 15,4 0,1 67,2
Źródło: opracowanie własne.
W tym przypadku wskaźniki płynności będą kształtowały się następująco:
Tabela 9. Wskaźniki płynności - wypłaty dywidend ze wzrostem udziału zobowiązań
niekapitałowych łub kapitałów obcych w finansowaniu aktywów
Wskaźniki płynności 31.12.03 I-VI-04 2004
Wskaźnik płynności bieżącej 2,37 1,88 2,28
Wskaźnik płynności szybki 0,73 0,51 0,91
Wskaźniki płynności zmodyfikowane 31.12.03 I-VI-04 2004,00
Wskaźnik płynności bieżącej 2,18 1,85 1,85
Wskaźnik płynności szybki 0,55 0,48 0,48
Źródło: opracowanie własne.
Zmodyfikowane wskaźniki płynności mogą zostać również zastosowane dla
określenia wpływu wypłacanych zaliczek na płynność aktywów.
Jeżeli wypłacie dywidend ma towarzyszyć wzrost kapitałów obcych, to ocena
wpływu decyzji o podziale wyniku na kondycję finansową spółki powinna objąć
nie tylko problematykę płynności, ale również zagadnienie zdolności do obsługi
zadłużenia. Może temu służyć wskaźnik obsługi zadłużenia obliczony dla okresu
po wypłacie dywidend, co wiąże się z koniecznością sporządzenia budżetu obej-
mującego okres do końca roku obrotowego.
Z problematyką podziału wyniku wiąże się też ocena efektywności zarządza-
nia aktywami obrotowymi w roku sprawozdawczym. Przeprowadzone badania
w kilku spółkach wskazują, że istnieje duże ryzyko spontanicznego angażowania
części zysków bieżących w finansowanie aktywów obrotowych8. Rozróżnienie ra-
cjonalnego wzrostu aktywów obrotowych wywołanego potrzebą realizacji strate-
gii sprzedaży od wzrostu spontanicznego spowodowanego sarną możliwością fi-
nansowania tego wzrostu zyskiem bieżącym jest jednak bardzo trudne. Niekiedy
istnienie wzrostu spontanicznego można uchwycić pośrednio analizując struktu-
rę aktywów obrotowych na dzień wypłaty dywidend i na ostatni dzień roku obro-
towego. Jeżeli bowiem wolne środki na dywidendy są wygenerowane przez zmniej-
szenie aktywów obrotowych (należności i zapasów) bez konsekwencji dla realiza-
cji przychodów w okresie po wypłacie dywidend, to zachodzi oczywiste pytanie
czy taki stan aktywów obrotowych nie wystarczyłby dla realizacji sprzedaży w ca-
łym roku obrotowym i w okresie do wypłaty dywidend. W tej sytuacji iloczyn
wygenerowanej gotówki przez upłynnienie aktywów obrotowych przez koszt ka-
pitału własnego można uznać jako koszt spontanicznego finansowania aktywów
obrotowych zyskiem bieżącym.
KfAO = CFAO * kkw
gdzie:
KfAO - koszt spontanicznego finansowania aktywów obrotowych,
CFAO - gotówka na dywidendy generowana z aktywów obrotowych,
Kkw - koszt kapitału własnego9.
Autorom referatu znany jest przypadek dochodzenia roszczeń przez akcjo-
nariuszy z tytułu ponoszenia tych kosztów. W tym konkretnym przypadku utra-
cone korzyści oszacowano jako kwotę hipotetycznych dochodów z inwestycji
w papiery wartościowe, ale działo się to w okresie obowiązywania przepisów ko-
deksu handlowego, tj. gdy nie było możliwości wypłaty zaliczek na poczet dywi-
dendy. Umożliwienie wypłaty zaliczek przez przepisy kodeksu spółek handlo-
wych uprawnia do szacowania utraconych korzyści na poziomie kosztu kapitału
własnego.
Efektywne sprawowanie nadzoru właścicielskiego w obszarze rozliczenia wy-
niku rocznego wymaga więc istotnie nie tylko analizy rocznego sprawozdania fi-
nansowego, ale również analizy budżetów finansowych sporządzonych dla okre-
su od początku roku do wypłaty dywidend (nawet hipotetycznych) i dla okresu od
wypłaty dywidend do końca roku.
8 Zob. D. Stos, Wpływ struktury kapitału obrotowego na ryzyko bankructwu przedsiębiorcy, [w:] T. Jąju-
ga, W. Pluta (red.), Zarząd/unie finansami - teoria i praktyka. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wroclaw 2002, ss. 634-646.
4 Zob. .1. Gajdka, E. Walińska. Zarządzanie Finansowe. Teoria i praktyka. Tom II. Fundacja Rozwoju
Przedsiębiorczości w Polsce, Warszawa 2000, s. 133.
Literatura
1. Federowicz M., Corporate governance - nadzór nie tylko właścicielski, S. [w:] Rudolf, Efektyw-
ność nadzoru właściełskiego w spółkach kapitałowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łodź 2000.
2. Gajdka J., Walińska E., Zarządzanie finansowe. Teoria i praktyka, Tom II, Fundacja Rozwoju
Przedsiębiorczości w Polsce, Warszawa 2000.
3. Gmytrasiewicz M., Karmańska A., Rachunkowość finansowa, DIFIN, Warszawa 2002.
4. Gos W., Krajowy standard rachunkowości nr 1, [w:] D. Zarzecki, Zarządzanie finansami. Finan-
sowanie pizedsiębiorstw w UE, Tom II, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2004.
5. Rudolf S., Janusz T., Stos D., Urbanek P, Efektywny nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa 2002.
6. Siegel J. G., Shim J. K., Hartman S. W., Przewodnik po finansach, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1995.
7. Stos D., Wpływ stniktwy kapitału obrotowego na ryzyko bankructwa przedsiębiorcy, [w:] T. Jaju-
ga, W. Pluta, Zarządzanie finansami - teoria i praktyka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002.
8. Śliwa J., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Od diagnozy do projekcji, Fundacja Rozwoju
Przedsiębiorczości w Polsce, Warszawa 1998.
Summary
The article covers the problem of the role of budgeting in the process of owner-
ship control connected with a yearly profit share decisions. The conclusion is that
budgets should be included into the set of information that is the basis to share
the net income once a year.
Anna Karmańska*
Związek systemu budżetowania
w przedsiębiorstwie z oceną
utraty wartości jego aktywów
Streszczenie
Do systemu budżetowania działań przedsiębiorstwa odwołuje się bardzo silnie
metodyka wyceny utraty wartości jego aktywów. Ponieważ warunkiem zarząd-
czej przydatności informacji generowanych przez system rachunkowości finan-
sowej jest rzetelna wycena bilansowa prezentowanych w sprawozdaniu finanso-
wym aktywów i ciążących na nich zobowiązań, przed systemem budżetowania
w przedsiębiorstwie prawo bilansowe stawia określone wymagania.
Celem tego artykułu jest zbadanie kryteriów jakościowych, jakim musi odpo-
wiadać system budżetowy przedsiębiorstwa, w oparciu o który możliwe byłoby
zaakceptowanie przez wymagania prawa bilansowego szacowanych - i ważnych
w tym obszarze - wartości istotnych dla wyceny składników majątkowych, pozo-
stających w dyspozycji przedsiębiorstwa i determinujących prowadzony przez
nie biznes.
Artykuł przedstawia jeden z wielu obszarów, na których coraz bardziej uwidacz-
nia się integracja narzędzi rachunkowości zarządczej, budżetowania i control-
lingu z systemem rachunkowości finansowej odzwierciedlającym dokonania
i potencjał gospodarczy przedsiębiorstwa.
1. Optymalna koordynacja działań
i ich budżetowa segmentacja a ocena przydatności
gospodarczej aktywów przedsiębiorstwa
Określenie „budżetowanie w przedsiębiorstwie” prawie w 100% przypadków,
w których piszący lub mówiący do niego się odwołuje, zawsze łączone jest z za-
rządzaniem przedsiębiorstwem. Budżetowanie jest skutecznym narzędziem wspo-
magającym zarządzanie, jeżeli różnorodne typy działalności przedsiębiorstwa opty-
malnie koordynuje. W szczególności w praktyce, nie łatwo jest odpowiedzieć na
pytanie, co to znaczy „optymalna koordynacja”? Intuicyjnie można jednak wy-
czuć, że optymalna koordynacja oznacza zaplanowanie do wypełnienia w krót-
kim horyzoncie czasu bardzo różnych w charakterze działań przedsiębior-
Dr hab. Anna Karmańska - prof. ndzw. SGH.
100
stwa, których realizacja przybliży przedsiębiorstwo do osiągnięcia celów za-
łożonych w długim okresie.
Zbadanie i zaplanowanie „optymalnej koordynacji działań przedsiębiorstwa”,
której zwieńczeniem jest zatwierdzony przez zarząd budżet przedsiębiorstwa, jest
pracą bardzo złożoną i angażującą wiele osób. Towarzyszą jej pogłębione analizy
między innymi: potrzeb zgłaszanych przez rynek, podaży tworzonej przez konku-
rencyjne przedsiębiorstwa, technologicznych możliwości przedsiębiorstwa, ren-
towności projektowanej struktury asortymentowej produkcji, możliwości dostę-
pu do kapitału, rynku dostawców, nowych technologii, stopnia zaawansowania
prowadzonych prac badawczych i działań rozwojowych. Nie bez znaczenia jest tu
także ocena zmian politycznych i uwarunkowań społecznych prowadzonej dzia-
łalności. W pewnych rodzajach działalności gospodarczej, kluczowe może także
okazać się analizowanie potencjału przedsiębiorstwa tkwiącego w tzw. kapitale
intelektualnym.
Zapewne lista czynników ważnych w praktycznym tworzeniu realnego bu-
dżetu jest znacznie dłuższa. Niemniej jednak nawet tak syntetyczna prezentacja
uświadamia wielopłaszczyznowość czynników istotnych dla stworzenia budżetu
użytecznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a „optymalna koordynacja dzia-
łań” sugeruje potrzebę ich budżetowej segmentacji.
Segmentacja budżetowa oznaczać może (1) określanie płaszczyzn koniecz-
nych działań, (2) tworzenie w ramach każdej z nich hierarchii działań i (3)
ich synchronizację w czasie, czyli harmonogramowanie.
W wyniku głębokiej segmentacji budżetowej działań:
• określone zostanie zapotrzebowanie na potencjał gospodarczy przed-
siębiorstwa, dzięki któremu możliwa będzie realizacja działań określo-
nych w budżetowej hierarchii;
• zdefiniowana będzie tym samym rola, jaką mają do spełnienia w reali-
zacji tych działań poszczególne aktywa przedsiębiorstwa i inne „nie-
widoczne” komponenty jego gospodarczych możliwości.
Może się okazać, że faktyczne zdolności gospodarcze przedsiębiorstwa są nie-
wystarczające do wypełnienia założonych zadań i dlatego konieczne będzie pod-
jęcie wysiłku w celu zgromadzenia kapitałów, dzięki którym nastąpi sfinansowa-
nie niezbędnych aktywów. Możliwa jest także sytuacja odwrotna. Wówczas wska-
zane może być pozbywanie się posiadanej „nadwyżki aktywów” w stosunku do
zapotrzebowania na ich pracę, niezbędnego do realizacji budżetowanych zadań.
W tym przypadku można mówić nawet o utracie przydatności gospodarczej
niektórych aktywów.
Powyższy - choć ogólny - tok rozumowania wskazuje na ewidentny związek
procesu budżetowania w przedsiębiorstwie z oceną przydatności i - w kon-
sekwencji - z wyceną wartości posiadanych przez niego aktywów. Związek
ten w sposób szczególny wzmacnia fakt, że wartość aktywów prezentowana
w bilansie przedstawiającym faktyczne dokonania przedsiębiorstwa - zgodnie
z definicją aktywów - powinna odzwierciedlać zdolność danego składnika akty-
wów do generowania korzyści ekonomicznych w prowadzonym biznesie. Zdol-
ność ta z kolei tkwi w podejmowanych działaniach, a te prognozowane są w bu-
dżetach przedsiębiorstwa.
2. Jakościowe cechy budżetowania
w ujęciu rachunkowości zarządczej
Wdrażanie procedur budżetowych i wykorzystanie dyscyplinującej roli sys-
temu budżetowania wynika z wielu funkcji, jakie budżety mogą spełniać w przed-
siębiorstwie.1 Na tle tytułowych rozważań ważne będzie to, że budżet - stanowiąc
bazę odniesienia dokonań - stwarza podstawy oceny jakości zarządzania w przed-
siębiorstwie. Warunkiem obiektywnej oceny jakości zarządzania w przedsiębior-
stwie jest więc przygotowanie budżetu o wysokiej jakości.2
Zdefiniowanie budżetu o wysokiej jakości nie jest łatwe. Trudne jest bo-
wiem wyspecyfikowanie cech, które w sposób jednoznaczny identyfikowałyby
budżet jako dobry lub zły. Ponieważ budżet jest narzędziem wspomagającym za-
rządzanie, wydaje się zasadne podjęcie próby określenia atrybutów dobrego bu-
dżetu przez pryzmat jego użyteczności.3
Narzędziem stojącym na straży wysokiej użyteczności (a tym samym jakości)
budżetu jest jego obiektywizacja, czyli stwierdzenie zasadności planowanych
działań i realności ich wykonania. Obiektywizacja budżetu jest jednak bardzo
trudna, a to przede wszystkim z tego powodu, że zasadza się na określanych
w sposób obarczony czasami dużą dozą wprawdzie profesjonalnego, ale zawsze
subiektywnego, osądu co do: zasadności podejmowania budżetowanych działań,
ich rozmiaru, strategicznej roli realizacji działań planowanych w horyzoncie jed-
nego roku.
Oczekiwania co do wysokiej jakości budżetu wymagają jednoczesnego speł-
nienia wielu warunków. Poniżej przedstawia się trzynaście, które można uznać za
uniwersalne i główne.
1 Pierwszoplanowe jest to. że (1) budżet pozwala świadomie planować przyszłą działalność i (2) rozpo-
znawać potencjalne ryzyka z nią związane, a dzięki temu i poprzez przemyślane wybory (3) ograniczać
ich potencjalne skutki. Nie banalnym walorem budżetu jest także to, że umożliwia (4) integrowanie
koordynowanie wysiłków i wykorzystania różnych zasobów przedsiębiorstwa w określonym celu, (5)
usprawnianie wewnętrznego systemu komunikowania się w przedsiębiorstwie.
2 Zarząd świadomy takiej możliwości może procedury budżetowe wykorzystywać albo: w sposób pod-
porządkowany interesom biznesu, którym kieruje, albo w celu realizowania swoich szczególnych inte-
resów (nie zawsze zgodnych z interesem przedsiębiorstwa). Ta druga - naganna - praktyka określona
kiedyś została mianem „gierek budżetowych”. System budżetów)' będący efektem takich gierek, a więc
przedmiotem manipulacji pewnych grup interesu, ma niską jakość i przydatność zarządczą. Niestety
trudno jest ją zdiagnozować, ponieważ zwykle zastosowane manipulacje mają złożony charakter. Szcze-
gólnie utrudnia tę diagnozę także kaskadowy wpływ jednego budżetowanego działania na inne.
W tym ujęciu, budżet o wysokiej jakości to taki budżet, który: umożliwia z określoną częstotliwością lub
„na żądanie” uzyskanie informacji o odchyleniach (w zakresach istotnych dla zarządzania przedsię-
biorstwem i wyszczególnianych jednocześniew systemie ewidencji jego dokonań) i ich analizę przyczy-
nową. a tvm samym może być wykorzystany jako systemu wczesnego ostrzegania, a nawet może wspo-
magać zarządzanie wartością firmy.
Po pierwsze, budżet wymaga przesądzenia o koncepcji zarządzania przedsię-
biorstwem i wynikającej z niej koncepcji wyodrębniania ośrodków odpowiedzial-
ności. Wymaga również uwzględnienia charakterystyki i specyfiki jego funkcjono-
wania, złożoności struktury organizacyjnej i inżynierii realizowanych procesów.
Po drugie, budżet wymaga także segmentacji działalności przedsiębiorstwa
i hierarchizacji działań, co tworzy podstawę koncepcyjną dywersyfikacji odpo-
wiedzialności za zadania w tworzonych budżetach operacyjnych.
Po trzecie, w przygotowanie wysokiej jakości budżetu powinien być zaanga-
żowany zespół pracowników o kompetencjach z różnych obszarów funkcjonowa-
nia przedsiębiorstwa. Praca jednej osoby nad sformułowaniem budżetu może być
niewystarczająca nawet w małym przedsiębiorstwie. W dużym uznana będzie za
brak profesjonalnego podejścia.
Po czwarte, zadania i działania budżetowe powinny być przekazane osobom
odpowiedzialnym za ich realizację ze stosownym wyprzedzeniem, co powinno
być połączone z zaprojektowaniem systemu motywacyjnego skłaniającego ich do
podejmowania inicjatyw i wyzwalającego chęć realizacji przypisanych im zadań.
Jedynie taka postawa może bowiem sprzyjać realizacji założeń budżetowych.
Po piąte, organizacja procedury budżetowej powinna brać pod uwagę koszt
przygotowania informacji oraz zarządcze korzyści wynikające z jej posiadania.
Powinna ponadto być tak technicznie przygotowana, aby była możliwa łatwa kon-
solidacja cząstkowych opracowań budżetu.
Po szóste, budżetowanie nie może być jednorazowym wysiłkiem, lecz dyna-
micznym procesem wymagającym weryfikacji działań przedsiębiorstwa w długo-
falowym horyzoncie. Oznacza to jednocześnie, że im bardziej jest złożona dzia-
łalność przedsiębiorstwa i sposób zarządzania, tym wcześniej powinny rozpoczy-
nać się czynności związane z przygotowaniem budżetu, konieczne jest bowiem
uwzględnienie w procedurze budżetowej czasu potrzebnego na przepływ infor-
macji i na niezbędne negocjacje budżetowe.
Po siódme, w procesie tworzenia budżetu ważna jest świadomość, że gotowy
budżet jest ostatnim ogniwem skomplikowanego procesu, w którym ogromną rolę
spełniają odpowiednie analizy i ustalenia dokonywane w ramach określonej kul-
tury przedsiębiorstwa i mające oddźwięk w małej społeczności, jaką ono tworzy.
Po ósme, budżetowanie musi być postrzegane jako stymulator przedsiębior-
stwa do coraz efektywniejszego funkcjonowania.
Po dziewiąte, budżet musi być wolny od błędów zarówno koncepcyjnych, jak
i - zwykłych - rachunkowych.
Po dziesiąte, warunkiem „świadomego budżetowania” jest jasne określenie
celów dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności za działania przedsiębior-
stwa. Cele te powinny uwzględniać założenia wynikające z długofalowej polityki
przedsiębiorstwa.
Jedenastym warunkiem jest potrzeba weryfikacji realności zakładanych dzia-
łań budżetowych w budżetach operacyjnych, co następować powinno w drodze
oceny adekwatności dostępnych środków w stosunku do planowanych rozmia-
rów działań.
Dwunasty warunek zabrania dokonywania korekt w budżetach, które są już
w trakcie realizacji. Wprowadzenie jednej korekty w pewnym budżetowanym
działaniu pociąga za sobą lawinę kolejnych korekt i - w skrajnym przypadku -
doprowadzić może do całkowitej utraty zdolności do kontroli realizowanych za-
dań. Ponadto taki skorygowany budżet jest „szyty na miarę” rzeczywistych możli-
wości przedsiębiorstwa i ma niską wartość poznawczą w zarządzaniu jego zaso-
bami. Korygowanie budżetu jest uzasadnione praktycznie jedynie w przypadku
zaistnienia potrzeby przygotowania nowego budżetu, co może mieć miejsce
w sytuacji nie przewidywanego wcześniej wystąpienia poważnych zmian w sposo-
bie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Np. gdy wystąpiła fuzja, przejęcie, podpo-
rządkowanie innemu przedsiębiorstwu lub zmiana charakteru prowadzonego biz-
nesu.
Trzynasty warunek łączy się z koniecznością ustalenia procedury budżeto-
wej w przedsiębiorstwie, która jednoznacznie wskazywałaby zarówno na osoby
odpowiedzialne za przygotowanie budżetu, jak i na te, które rozliczane będą
z jego realizacji.
3. Przesłanki potrzeby wysokiej jakości budżetowania
w ujęciu prawa bilansowego
Ponieważ wysokiej jakości budżet wiąże się ze stworzeniem potężnych baz
informacyjnych i wymaga rozbudowy systemu ewidencji dokonań przedsiębior-
stwa, pociąga za sobą często niemałe koszty. Wskazane jest więc wykorzystanie
dokonanych analiz i obliczeń oraz poczynionych w nim ustaleń we wszystkich
obszarach, w których informacja budżetowa może być użyteczna. Jednym z tych
obszarów jest określanie wartości użytkowej aktywów przedsiębiorstwa.
Problem jest kluczowy w rachunkowości ze względu na jedno z kryteriów
definicyjnych aktywów, wymagające - jako warunek sine qua non zaliczenia ja-
kiegoś składnika majątkowego do aktywów w bilansie księgowym przedsiębior-
stwa - ustalenia czy w prowadzonym biznesie taki składnik posiada zdolność do
generowania korzyści ekonomicznych, czy też ją utracił całkowicie lub częścio-
wo.
Problem jest często dość złożony, ponieważ wymaga wielu procedur i ana-
liz. Ich użyteczność w powyższym ustaleniu w ogromnym stopniu zależeć będzie
od np.: sposobu funkcjonowania systemu budżetowania w danym przedsiębior-
stwie, od kompetencji osób przeprowadzających konieczne obliczenia i oceny,
od możliwości udźwignięcia często znaczących kosztów, które takie analizy mogą
za sobą pociągać.
Ponadto problem ten ma wymiar także „polityczny” w ramach realizowa-
nej polityki przedsiębiorstwa. Ocena zdolności do generowania korzyści ekono-
micznych ze względu na znaczący subiektywizm może być traktowana jako narzę-
dzie tendencyjnego kształtowania wartości aktywów przedstawianych w bilansie.
Jest to możliwe dlatego, że nawet szczegółowe opisy procedur wykonywanych
w celu oceny tego potencjału nie sparametryzują w 100% toku rozumowania,
który musi się odwoływać do „wielu aspektów z przyszłości” przedsiębiorstwa, do
celów jego funkcjonowania, planowanych zakresów i zamierzonych działań.
Z tego powodu, pomimo unormowań prawnych ciągle będzie istniało ryzyko ten-
dencyjnego: rozumowania, wyboru przesłanek podjęcia analizy problemu, pre-
dykcji korzyści ekonomicznych, zastosowania technik dyskontowych.
Prawo bilansowe wymaga wyceny składników aktywów w wartości nie prze-
kraczającej wartości, jaką można uzyskać sprzedając je lub użytkując. Wartość tę
określa się mianem wartości odzyskiwalnej. Wartość odzyskiwalną można więc
utożsamiać z wartością korzyści ekonomicznych możliwych do uzyskania dzięki
pracy składnika aktywów w jednostce, bądź też dzięki jego upłynnieniu.
Korzyści ekonomiczne związane z aktywami mogą mieć w czasie ekonomicz-
nego życia aktywów różną postać. Mogą to być wytworzone wyroby, świadczone
usług, wypracowane odsetki lub dywidendy, spodziewane otrzymanie instrumen-
tu finansowego, zamiany na inny składnik, możliwość wykorzystania w procesie
budowy nowego składnika aktywów, itp. Planowanie drogi osiągania korzyści
ekonomicznych dla przedsiębiorstwa jest sednem procesu budżetowania;
związek pomiędzy wyceną bilansową aktywów przedsiębiorstwa a budżeto-
waniem jego działalności jest więc ewidentny.
Wyjaśnienia wymaga jednak tu fakt, że roczny horyzont budżetu jest krótko-
terminową prognozą korzyści ekonomicznych. Jest więc właściwy dla oceny war-
tości aktywów obrotowych. Niemniej jednak będąc jednocześnie częścią - two-
rzącego ciągły proces - planowania długoterminowego, budżety powstające
w przedsiębiorstwie mogą wprowadzać do rachunkowości finansowej element
wczesnego ostrzegania być może o utracie wartości niektórych aktywów długo-
terminowych.
4. Budżetowanie i jego cechy jakościowe
w ujęciu rachunkowości finansowej
Uwzględnienie ustaleń budżetowych w odniesieniu do wyceny aktywów krót-
koterminowych jest oczywiste i przejawia się w dokonaniu na koniec roku po-
przedzającego budżet stosownych odpisów aktualizujących. W odniesieniu do
aktywów długoterminowych wykorzystanie budżetu przedstawia się nieco w in-
nym świetle. Ponieważ prawo bilansowe mówi o potrzebie aktualizacji wartości
takich aktywów dopiero w przypadku, gdy można stwierdzić trwałą utratę ich
wartości, budżety kolejnych lat będą stanowiły zaledwie źródło sygnałów
o traceniu przydatności gospodarczej danego składnika aktywów. Dopiero
powtarzalność bądź nasilenie takich sygnałów (oczywiście oceniane subiektyw-
nie) może zobligować rachunkowca do zweryfikowania wyceny bilansowej dłu-
goterminowego składnika aktywów.
Punktem wyjścia do analizy potrzeby określania odpisu aktualizującego war-
tość bilansową składników aktywów jest ustalenie obiektu takiej analizy, któ-
rym może być pojedynczy składnik majątku lub ośrodek wypracowujący korzyści
ekonomiczne.4
Ustalenie ośrodka wypracowującego korzyści ekonomiczne wymaga profe-
sjonalnego osądu, subiektywnej oceny. Taki ośrodek wymaga bowiem zdefinio-
wania w przedsiębiorstwie najmniejszego zgrupowania aktywów, które wypraco-
wuje w znacznym stopniu niezależne od pracy innych aktywów tego przedsiębior-
stwa wpływy środków pieniężnych (korzyści ekonomiczne).5
Aby stwierdzić, czy wpływy pieniężne z ośrodka wypracowującego korzyści
(lub z danego składnika aktywów) lub są wyraźnie niezależne od korzyści (wpły-
wów) generowanych przez inne składniki aktywów, należy analizować sposób:
1) monitorowania działalności jednostki (według ośrodków odpowiedzial-
ności lub według inaczej wyodrębnianych obiektów),
2) podejmowania decyzji o użytkowaniu lub zbyciu aktywów.
Ważnymi atrybutami ośrodka wypracowującego korzyści ekonomiczne są więc:
1) wieloelementość i często różnorodność struktury składników majątku two-
rzącego taki ośrodek,
2) zdolność do generowania korzyści w sposób względnie niezależny od in-
nych pojedynczych składników majątku przedsiębiorstwa lub od innych
analogicznych ośrodków,
3) potwierdzenie, że na produkty (także usługi) uzyskiwane w wyniku pracy
takiego ośrodka istnieje aktywny rynek,
4) zewnętrzne (na rynek) lub wewnętrzne (na własne potrzeby jednostki)
przeznaczenie jego produktów.6
Związek budżetowania z wyceną bilansową aktywów tworzących ośrodek ge-
nerujący korzyści ekonomiczne szczególnie ujawnia się w procedurze ustalania
jego wartości użytkowej. Przy określaniu tej wartości należy bowiem zastoso-
wać prognozy dotyczące przepływów środków pieniężnych odzwierciedlają-
cych jak najwłaściwszą ocenę kierownictwa całokształtu warunków gospodarczych,
które wystąpią podczas następnych okresów użytkowania składników aktywów.7
4 Rozszerzone omówienie zasygnalizowanej powyżej metodyki wraz z analizami różnych przypadków
zawiera opracowanie: A. Karmańska. Utrata wartości aktywów według prawa bilansowego. KIBR,
Warszawa 2003.
5 Ważne jest tu także spostrzeżenie, że ośrodkami wypracowującymi korzyści ekonomiczne mogą być
zespoły aktywów świadczące usługi lub wytwarzające określone produkty konsumowane przez inne
komórki (ośrodki wypracowujące korzyści ekonomiczne) w danej jednostce. W przypadku, gdyby takie
usługi lub produkty mogły być przedmiotem zbytu rynkowego (istniałby dla nich aktywny rynek) świad-
czący je „zespól aktywów” powinien być uznany za ośrodek wypracowujący korzyści ekonomiczne,
pomimo, że jego praca nie powoduje bezpośredniego wpływu środków pieniężnych od jednostek ze-
wnętrznych (z otoczenia danego przedsiębiorstwa).
h Por. MSR 36 - Utrata wartości aktywów. International Accounting Standards Committee Foundation
(IASCF). Krajowa Rada Biegłych Rewidentów Stowarzyszenia Księgowych w Polsce. 2001.
7 Istotne jest także (ale w tym miejscu mniej istotne ze względu na zakres rozważań) wybranie odpowiedniej
stopy dyskontowej przed opodatkowaniem, która odzwierciedlać powinna bieżącą ocenę rynku w zakresie
wartości pieniądza w czasie oraz ryzyko związane konkretnie z danym składnikiem aktywów: jednakże
w przypadku, gdy prognozując przyszłe przepływy pieniężne dokonano ich korekty z powodu jakiegoś
ryzyka, to ryzyko to nie powinno być jeszcze raz uwzględniane przy ustalaniu stopy dyskontowej.
Prognozowanie przepływów pieniężnych jest kluczowym - i obarczonym jed-
nocześnie ogromną dozą subiektywizmu w zakresie przewidywań co do przyszłe-
go stanu dokonań przedsiębiorstwa - elementem procedury ustalania wartości
użytkowej wycenianych składników aktywów tworzących ośrodek generujący ko-
rzyści ekonomiczne. Szczególną rolę odgrywają w tym prognozowaniu informa-
cje pochodzące z zewnętrznych źródeł i mające znaczenie dla oceny możliwości
przyszłej działalności gospodarczej jednostki. Istotnym determinantem jakości -
tym samym wiarygodności - prognoz przepływów pieniężnych jest system budże-
towania stosowany w przedsiębiorstwie, od którego prawidłowe prognozowanie
przyszłych przepływów pieniężnych wymaga: (1) wysokiej jakości i (2) rzetelnego
określenia komponentów prognozy.
Międzynarodowy Standard Rachunkowości 36 i polskie prawo bilansowe nie
określają wprost, jakie parametry powinien spełniać budżet wysokiej jakości.
Można o nich sądzić pośrednio wczytując się w tekst par. 27 MSR 36. Wynika
z niego jedynie, że prognozy dotyczące przepływów pieniężnych powinny opierać
się na najnowszym i zatwierdzonym przez kierownictwo budżecie/planie fi-
nansowymi Szczegółowe, precyzyjne i wiarygodne budżety/plany finansowe za
okresy dłuższe od pięciu lat raczej są trudne do przygotowania. Z tego powodu
prawo bilansowe okres planowania związany z szacowaniem wartości użyt-
kowej aktywów określa zasadniczo na lat pięć. Wykraczanie poza ten okres
jest możliwe, ale tylko wtedy, gdy dokonujący prognozy są w stanie uzasadnić
potrzebę takiej odległej prognozy i wykażą się kompetencjami i umiejętnością
dokładnego prognozowania.
W takiej sytuacji, prognoza powinna następować drogą ekstrapolacji warto-
ści opartych na planie finansowym (przygotowanym na okres maksymalnie pię-
ciu lat) przy zastosowaniu stałej lub malejącej stopy wzrostu na lata wykraczające
poza pięcioletni okres szacunków. Stopa ta nie może być wyższa od długotermi-
nowej średniej stopy wzrostu przyjętej dla produktów, sektorów przemysłowych,
lub kraju czy też krajów, w których jednostka gospodarcza prowadzi działalność,
lub dla rynku, na którym składnik aktywów jest użytkowany. Dopuszczalne jest
także przyjęcie rosnącej stopy wzrostu, ale tylko w sytuacji wielce zasadnej (wyni-
kającej na przykład z cyklu życia produktu, danego składnika aktywów, lub sek-
tora gospodarczego, w którym funkcjonuje jednostka), i gdy ten wzrost może być
wiarygodnie oszacowany. Stopa wzrostu może być także zerowa lub nawet ujem-
na, jeżeli uzasadniają to przesłanki prognozy.
5. Warunki adekwatności systemu budżetowania
do potrzeb bilansowej wyceny aktywów
W praktyce szacowanie korzyści ekonomicznych może okazać się bardzo zło-
żone nie tylko z powodu trudności prognozowania w dynamicznie zmieniającym
s Patrz par. 27 b), MSR 36. op. cit.
się środowisku gospodarczym. Utrudnienie stwarzać może duża ilość różnorod-
nych aktywów (głównie środków trwałych i instrumentów finansowych), złożo-
ność prowadzonego biznesu oraz - co ważne - niedopracowany metodycznie sys-
tem budżetowania działalności. Ponadto, wydaje się, że newralgiczna stanie się
potrzeba informatycznego wspomagania prognoz korzyści ekonomicznych i obli-
czeń związanych z ustaleniem wartości użytkowej aktywów. Niezbędne stanie się
także archiwizowanie ich wyników, ponieważ w miarę wykorzystywania aktywów
i pojawiania się nowych okoliczności towarzyszących prowadzeniu działalności
gospodarczej prognozy korzyści ekonomicznych powinny być weryfikowane, ak-
tualizowane. Jest to konieczne, ponieważ tylko w ten sposób może być zapewnio-
ne urealnianie w kolejnych sprawozdaniach finansowych wartości bilansowych
aktywów przedsiębiorstwa.
Rodzi się kardynalne pytanie: na ile system budżetowania istniejący
w przedsiębiorstwie ze względów zarządczych może odpowiadać potrzebom
budżetowania w świetle prawa bilansowego?
Prawo bilansowe podkreśla, że wykorzystując informacje z budżetów w celu
wyceny bilansowej aktywów, konieczne jest przeanalizowanie, czy takie informa-
cje uzyskano na podstawie rozsądnych założeń, mających oparcie faktograficzne
i odzwierciedlających jak najwłaściwszą ocenę kierownictwa dotyczącą całokształtu
warunków gospodarczych, które wystąpią podczas pozostałego okresu ekonomicz-
nego życia wycenianego aktywu.9
Powyższy nakaz wskazuje na potrzebę oceny jakości systemu budżetowa-
nia występującego w przedsiębiorstwie. Wydaje się, że wyspecyfikowane w p. 2
niniejszego tekstu trzynaście cech/warunków wysokiej jakości systemu budżeto-
wania definiowanego z zarządczej perspektywy w żadnym razie nie pozostają
w sprzeczności z oczekiwaniami co do jakości budżetu z perspektywy rachunko-
wości finansowej. Wręcz odwrotnie, wycena bilansowa odwołując się do danych
planistycznych obie perspektywy analizowania działalności przedsiębiorstwa bar-
dzo integruje. Można powiedzieć, że system budżetowy przedsiębiorstwa funk-
cjonujący głównie w celach controllingowych nabiera dodatkowego znaczenia,
ponieważ może zaspokajać wiele różnych potrzeb informacyjnych, także tych zwy-
czajowo dotychczas z nim nie wiązanych, a wynikających z procedur rachunko-
wości finansowej.
Aby to było możliwe, do wymienionych w p. 2 (wspomnianych trzynastu) wa-
runków wysokiej jakości budżetu należałoby dołożyć jeszcze dwa:
• czternasty - uwzględnienie w procedurze budżetowej, obok ośrodków
odpowiedzialności wyodrębnianych z zarządczych przesłanek rachunko-
wości odpowiedzialności, także ośrodków generujących korzyści ekono-
miczne i równoległe analizowanie przyszłych korzyści ekonomicznych tak-
że z tej perspektywy;
• piętnasty - szacunki przyszłych korzyści ekonomicznych poszczególnych
ośrodków powinny obejmować tylko takie elementy prognozy, które od-
4 Par. 31, MSR36, op. cit.
108
zwierciedlają „pracę składników jego aktywów” w aktualnym jego stanie,
przy aktualnych jego możliwościach.10
W szacunkach nie należy więc uwzględniać wpływów i wydatków związanych
bezpośrednio lub pośrednio z danym składnikiem aktywów, ale oczekiwanych
w związku z: przyszłą restrukturyzacją, która jest programem zmieniającym istot-
nie zakres lub sposób prowadzenia działalności, i którą jednostka przewiduje, ale
jeszcze nie podjęła żadnych kroków konkretyzujących te plany, (np. obejmują-
cych korzyści wynikające z redukcji zatrudnienia),11 przyszłymi nakładami na środki
trwałe, w wyniku których nastąpi ich ulepszenie lub udoskonalenie oraz z wynika-
jącymi z takiej zmiany korzyściami.12
Wydaje się, że uniknięcie dwutorowości budżetowania będzie możliwe tylko
dzięki drobiazgowemu (także pod dyktando prawa bilansowego w zakresie na-
kreślonym powyżej w zarysie) zaprojektowaniu zasad prowadzenia rachunkowo-
ści odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. Nie wystarczy bowiem wydzielenie
biznesowo zasadnych centrów zysków, inwestowania, kosztów i przychodów albo
procesowo zorientowanych ośrodków odpowiedzialności. Konieczne będzie w ich
ramach identyfikowanie jeszcze bardziej szczegółowych ośrodków generujących
korzyści ekonomiczne obejmujących składniki majątkowe w nich się znajdują-
cych.
Literatura
1. Karmańska A., Utrata wartości aktywów według prawa bilansowego, KIBR, Warszawa 2003.
2. MSR 36 - Utrata wartości aktywów. International Accounting Standards Committee Founda-
tion (IASCF). Krajowa Rada Biegłych Rewidentów Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, 2001.
Jest to zasadne, ponieważ bilans, w którym przedstawiana będzie wartość składnika majątku przedsię-
biorstwa musi opierać się - zgodnie z definicją aktywów - na zdarzeniach z przeszłości, obiektywizują-
cych zasadniczo potencjał gospodarczy przedsiębiorstwa. Z tego powodu w takich prognozach nie
powinny znaleźć się przepływy pieniężne związane z danym składnikiem i wynikające z jakichś zda-
rzeń, które mogą zmienić stan fizyczny tego środka w przyszłości, wpłynąć na jego potencjał pracy lub
zmienić warunki jego wykorzystywania w przedsiębiorstwie i w efekcie zmień jć wartość użytkową skład-
nika aktywów, co może (lecz nie musi) stać się to dopiero w przyszłości.
" Oczywiście, jeżeli program restrukturyzacyjny jest ustalony i zapadły stosowne decyzje w tej kwestii,
w szacunkach przepływów pieniężnych należy uwzględnić wpływ restrukturyzacji na wartość użytkową
środka, ponieważ jest on rzeczywiście przewidywany, ujęty już w najnowszym i zatwierdzonym przez
kierownictwo budżecie finansowym.
12 Specjalną grupą komponentów wartości spodziewanych przepływów pieniężnych z pracy danego skład-
nika aktywów lub ośrodka wypracowującego korzyści są wpływy i wydatki związane ze zbyciem akty-
wów na koniec okresu ich użytkowania. Obejmują one oczekiwane kwoty (1) wpływów określane przy
założeniu przeprowadzenia transakcji rynkowej pomiędzy zainteresowanymi i dobrze poinformowany-
mi stronami oraz (2) wydatków niezbędnych do doprowadzenia transakcji do skutku.
Bohuslava Knapova*
Management Accounting and Variances
An introduction of standard costing and variance analysis is widely used in
practice for the cost accountant. It is a very sophisticated technique, which may
be applied to a variety of organizations.
Standard costing is related to budgeting in that a standard cost is predetermi-
ned cost prepared in advance. Standard costs may be calculated for material, labo-
ur, fixed and variable overheads. Once predetermined costs are established, they
may be compared with the actual costs for the period and the difference or varian-
ce may be recorded. If the variance is significant it would be reported to manage-
ment as it may warrant further investigation. Variances may be subdivided into
sub-components as part of any analysis; this is referred to as variance analysis.
Variance analysis is an important mechanism in a „control feedback repor-
ting system,,. When it is material or significant, information on „off standard
performance,, is fed back to management for further investigation.
A variance is the difference between the standard cost(sale) for an item of
production or the provision of a service, and the actual cost(sale) of the same.
Cost variances are normally produced for materials, labour and overhead;
each cost variance may be subdivided into a quality and quantity components.
Figure 1 illustrates this.
Actual cost ................-....Compare ■*------------------------- Standard cost
(for level of output і (for level of output
or activity measure) or activity measure)
Cost variance
Quality variance Quantity variance
Figure 1. Cost variances
Cost variances may be: adverse - the actual cost is greater than standard cost;
favourable - the actual cost is less than the standard cost. Variance reports sho-
uld highlight significant variances, both adverse and favourable to assist manage-
ment to control the operations of enterprise. Management may use such infor-
mation to: stop the deviation from plan for adverse variances; exploit deviation
Fng. Bohuslava Knapova - CSc. University of Economics Prague. Faculty of Finance and Accounting.
Department of Management Accounting.
from plan for favourable variances. Variances form a hierarchy to the operating
profit variance. See Figure 2.
Total profit variance
----- Operating profit variance
"• Sales variances - selling price variance
“ Non operating profit variance
- sales volume profit variance:
- sales mix profit variance
- sales quantity profit variance
Cost variances - direct material total variance:
- direct material price variance
- direct material usage variance:
direct material mix variance
direct material yield variance
- direct labour total variance:
- direct labour rate variance
- direct labour efficiency variance
- overhead variances - variable production overhead total variance:
- variable production overhead expenditure variance
- variable production overhead efficiency variance
- fixed production overhead total variance:
- fixed production overhead expenditure variance
- fixed production overhead volume variance:
fixed production overhead capacity variance
fixed production overhead efficiency variance
—• Non production cost variances - marketing cost variance
- administrative cost variance
Figure 2. Hierarchy of variances (absorption costing principles)
Total cost variances are subdivided into a quality and quantity variances using
the following terminology:
Cost element Quality variance Quantity variance
•material ‘price «usage
•labour «rate «efficiency
•overhead «expenditure «efficiency/volume
Variance calculation
Material and labour variances
The material cost variance will involve comparing the actual cost of material
with the standard material cost for the actual level of production or activity. Si-
milarly, the labour cost variance will involve comparing the actual cost of labour
with the standard labour cost for the actual level of production or activity.
Overhead variances (absorption and marginal)
Before discussing overhead variances, it is worth reiterating the difference in
treatment of overhead under absorption and marginal costing. Absorption co-
sting treats overhead as a product cost or a service cost, including a proportion of
overhead into each unit manufactured or each unit of service delivered. Whereas
marginal costing treats overhead as a period cost, or fixed cost. In the latter case
the overhead is included in the period in which it was incurred and no attempt is
made to include a proportion of this cost into units of production or service. This
fundamental difference in the treatment of overhead has both stock valuation
and profit implications, but it also has implications for standard costing and va-
riance analysis, with slightly a different approach being adopted depending on
whether absorption or marginal costing is used.
The treatment of overhead (fixed costs) using a marginal costing approach
requires that only a fixed overhead expenditure variance be calculated. Variable
overhead variances are calculated in the same manner irrespective of whether
marginal or absorption costing is used, as these costs do vary with some activity
or output measure. An explanation of overhead variances under absorption co-
sting is given below.
Overhead variances absorption costing
Where overhead variances are calculated, it is usual to adopt an absorption
costing approach. You will recall that under absorption costing, overhead ab-
sorption rates were determined in advance. It is these absorption rates that pro-
vide the standard cost for overhead. For the purpose of variance analysis, a sepa-
rate absorption rate is determined for fixed and variable overheads as follows:
Fixed overhead absorption rate (FOAR) = Budgeted fixed overhead/Budge-
ted activity measure
Variable overhead absorption rate (VOAR) = Budgeted variable overhead/
Budgeted activity measure
The variable overhead total variance will involve a comparison between the
actual variable overheads for the period and the variable overhead absorbed.
This total variance may be subdivided into an expenditure variance and an effi-
ciency variance.
Expenditure variance. A comparison between the actual variable overhead
and the variable overhead absorbed based upon the actual hours worked.
Efficiency variance. A comparison between the actual variable overhead ba-
sed upon the actual hours worked and the absorbed variable overhead.
The fixed overhead total variance will involve a comparison between the fi-
xed costs for the period and the standard fixed costs for the output or activity
level achieved. This variance may be subdivided into an expenditure variance
and a volume variance.
Expenditure variance. A comparison between the actual fixed overhead and
the budgeted fixed overhead for the period.
Volume variance. A comparison between the standard cost of overhead ab-
sorbed for the level of output or activity achieved and the budget for the period.
Overhead variances do not provide the same type of useful control informa-
tion provided by direct cost variances, this is because they are reliant upon the
overhead absorption process in the determination of FOAR and VOAR. Varian-
ces arise as a consequence of a change in the budgeted levels of overhead or
activity measure used to determine the absorption rate. In practice overhead
variances are not calculated as frequently as direct cost variances as the value of
such variances to management for control purposes is debatable.
Overhead variances marginal costing
Marginal costing allows only the variable costs to be included into units of
output or activity. Therefore the calculation of costs and valuation of stocks con-
tains only variable cost elements. Fixed costs are deducted in total and no at-
tempt is made to absorb these costs into output or activity. See Figure 3 on next
page.
Reasons for variances
Some of the most common reasons for direct cost variances arising are as
follows:
• Material price. Inflation, alternative supplier used, different grade of ma-
terial used, changes in shipping/delivery costs, the standard may be in
error.
• Labour rates. Wage rate changed, alternative level of skilled labour used,
the standard may be in error.
• Material usage. Poor product specification, quality of material, material
deterioration in stock, the standard may be in error.
• Labour efficiency. Quality of material, alternative level of skilled labour
used, machinery malfunction, inappropriate supervision, the standard may
be in error.
Total profit variance
----- Operating profit variance ^ ^ Non operating profit variance
Sales variances - selling price variance
- sales volume contribution variance:
- sales mix contribution variance
- sales quantity contribution variance
Variable cost variances - direct material total variance:
- direct material price variance
- direct material usage variance:
direct material mix variance
direct material yield variance
- direct labour total variance:
- direct labour rate variance
- direct labour efficiency variance
- variable production overhead total variance:
- variable production overhead expenditure variance
- variable production overhead efficiency variance
- variable marketing cost variance
Fixed cost variances - fixed production overhead expenditure variance
- fixed production overhead expenditure variance
- fixed production overhead volume variance:
fixed production overhead capacity variance
fixed production overhead efficiency variance
- fixed marketing cost variance
- fixed administrative cost variance
Figure 3. Hierarchy of variances (marginal costing principles)
Variance investigation
Variance analysis provides useful feedback control information for off stan-
dard performance. Some of the possible reasons for direct cost variances were
outlined in the section above. However, to determine the reasons why a particu-
lar variance, or a group of variances, have occurred, may require a technical inve-
stigation of a production process or service operation; this may be time-consu-
ming and expensive.
Before a variance investigation is undertaken the following points are worth
considering: a focus on material/significant variances; whether the variances in-
dicate a correctable problem; the costs incurred in making an investigation; the
costs incurred in not correcting a correctable problem; the trend of variance.
The variances themselves may provide some insight into what the particular
reasons are. It may be possible to identify interrelationships between variances,
which may provide additional information as to their likely cause. For example,
an adverse labour efficiency variance and a favourable material price variance
may indicate the purchase of a cheaper and hence poorer quality material that
has resulted in longer production time as a consequence.
Appraisal of standard costing and variance analysis
Advantages of variance analysis:
It is management by exception: by studying variances, management's atten-
tion is directed to those areas of the business which are not proceeding according
to plan.
Management is able to delegate cost control, via the standard costing system.
The process of setting, revising and monitoring standards encourages reap-
praisal of methods, materials and techniques.
With full participation from management it encourages goal congruence.
Disadvantages of variance analysis:
• It is expensive and time-consuming to install and keep up to date.
• In volatile conditions, rates and prices soon become out of date.
• Many variances are not understood by managers.
• The usefulness of some variances (e.g. overhead variances) is questiona-
ble.
• Variance analysis and subsequent investigation are post mortems of past
events.
• Standard costing and variance analysis are widely used in manufacturing
and service industries and is particularly appropriate for organisations that
carry out repetitive tasks (e.g. cleaning, refuse collection, public transport).
References
1. Fibi'rova, J. a kol., Cost Accounting (Management Accounting I), UE, Prague 2002.
2. Holinska, E., Misterkova, J., Pospi'silova, M., Solutions of Examples of Cost Accounting, UE,
Prague 2001.
Summary
1. A standard cost is expressed in financial terms and is an attainable cost
for an aktivity.
- Standard costs are determined on a unit bases.
2. A variance is the difference between the standard cost of an item of pro-
duction, or provision of the service, and the actual cost of the same.
- Variances may be: adverse (actual cost greater than standard cost);
favourable (actual cost less than standard cost).
The following cost variances are normally produced:
- material: price and usage;
- labour: rate and efficiency;
- variable overhead: expenditure and efficiency;
- fixed overhead: expenditure and volume.
Variance reports should highlight significant variances, both adverse and
favourable, to assist management to:
- stop deviation from plan for adverse variances;
- exploit deviation from plan for favourable variances.
Variances form a hierarchy to the operating profit variance.
- Budgeted and actual performance may be reconciled using variance
analysis.
The setting of appropriate standards will involve extensive dialogue be-
tween the cost accountant and the appropriate manager.
- The standard arrived at must be realistic and feasible and accepted by
all.
- Standards may be periodically revised.
To determine why a particular variance has occured a technical investiga-
tion of the production process or the service may be necessary. Manage-
ment should take into account:
- material/significant variances,
- whether the variances indicate a correctable problem,
- the cost incurred in making an investigation,
- the costs incurred in not correcting a correctable problem,
- the trend of variances.
Zarządzanie aktywami i pasywami banku
a budżetowanie
Streszczenie
W artykule przedstawia się pojęcie i zakres zarządzania aktywami i pasywami
banku, zwracając uwagę na zarządzanie płynnością, zarządzanie stopą procen-
tową, ryzykiem kredytowym oraz ryzykiem walutowym, przy wykorzystaniu m.in.
metody bilansu warstwowego, metody jednej puli, metody rynkowych stóp pro-
centowych czy też metody bieżącej wartości transakcji. Analiza i przewidywanie
stanu aktywów i pasywów banku oraz kapitałów banku na określony moment
w przyszłości jest elementem budżetu finansowego, co świadczy o wzajemnych
relacjach między zarządzaniem aktywami i pasywami banku a budżetowaniem.
1. Wprowadzenie
Współczesna bankowość charakteryzuje się wzrastającą różnorodnością lo-
kat czasowo wolnych zasobów pieniężnych i form ich zagospodarowania, co po-
woduje, że bilanse banków są coraz bardziej rozbudowane, a proces zarządzania
- ze względu na zmieniającą się strukturę portfela aktywów i pasywów - staje się
niezmiernie trudny. Zarządzanie aktywami i pasywami banku polega na zawiera-
niu różnorodnych transakcji finansowych, dzięki którym bank zdobywa fundusze
na prowadzenie akcji kredytowej i inną działalność przynoszącą mu dochód. Pro-
ces ten polega na świadomym i wyprzedzającym w czasie kształtowaniu struktu-
ry kapitału oraz kierunków jego zaangażowania. Chodzi o wyznaczenie przez
menedżerów banku źródeł oraz dopuszczalnej granicy kosztów możliwych do po-
zyskania depozytów, ich strukturę, zwłaszcza z punktu widzenia terminów przyj-
mowanych lokat i warunków ich wypowiedzenia przez deponentów. Jedno-
cześnie kierownictwo banków określa cenę sprzedawanego pieniądza i poziom
marży odsetkowej oraz dopuszczalne - w danych warunkach rynkowych - wyso-
kości ryzyka podejmowanego przez bank. Zarządzanie aktywami i pasywami banku
polega więc na wyznaczaniu zakresu bezpiecznego jeszcze marginesu niedosto-
sowania zarówno terminów (dotyczy ryzyka utraty płynności), jak i stóp oprocen-
towania (dotyczy ryzyka stopy procentowej), czy pozycji walutowych (dotyczy ry-
Prof. dr hab. Adam Kopiński - Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej, Akademia
Ekonomiczna we Wrocławiu.
zyka walutowego) [2]. Specyficzny i bardzo istotny dla instytucji bankowych jest
obszar ryzyka kredytowego skorelowanego z ryzykiem utraty płynności i stopy
procentowej, a przy kredytach dewizowych także z ryzykiem walutowym. Ponad-
to występuje jeszcze ryzyko operacyjne związane z kradzieżami, oszustwami, nie-
kompetencją, funkcjonującymi systemami komputerowymi i ewidencją. Podsta-
wowym celem zarządzania aktywami i pasywami jest wyznaczenie proporcji mię-
dzy ryzykiem a zyskiem, która mogłaby być zaakceptowana przez zarząd banku
[9]. Zaostrzenie się konkurencji, inflacja, zmienność stóp procentowych i zmiany
zachodzące w otoczeniu banków (zamachy terrorystyczne, niestabilność politycz-
na) zwiększają zainteresowanie metodami zarządzania aktywami i pasywami ban-
ku, które mają cechy tablic budżetowych będących narzędziem controllingu [6].
Tablice budżetowe pozwalające właściwie zbierać i prezentować informacje dla
celów zarządczych, zawierają podstawowe elementy składowe wyniku finanso-
wego w postaci marż odsetkowych. Dla realizacji funkcji controllingu wielkości
planowane winny być konfrontowane zdanymi z wykonania dla poszczególnych
okresów sprawozdawczych, w celu identyfikacji odchyleń od planu w poszczegól-
nych obszarach działania, aby można było podjąć decyzje i działania korygujące
2. Zakres i wybrane metody zarządzania
aktywami i pasywami
Zarządzanie aktywami i pasywami odnosi się do ruchów bilansowych pod-
czas kolejnych cykli zmian stopy procentowej. Takie nadzorowanie jest potrzeb-
ne do zapewnienia stałego poziomu stóp netto, do optymalizowania dochodów,
utrzymywania wystarczającej płynności oraz do bieżącego kontrolowania pozio-
mu ryzyka związanego ze stopą procentową i terminami zapadalności. Zarządza-
nie aktywami i pasywami koncentruje się na pomiarach i zarządzaniu czterema
rodzajami ryzyka finansowego [1], [2], [7], [8]:
• ryzykiem stóp procentowych (różnice we wrażliwości na zmiany stóp pro-
centowych między aktywami i pasywami - niedopasowanie terminów moż-
liwego przeszacowania stopy procentowej);
• ryzykiem płynności (niedopasowanie terminów płatności między aktywa-
mi i pasywami);
• ryzykiem kredytowym (ryzyko nie spłacenia udzielonych kredytów; za-
rządzanie ryzykiem portfela kredytowego i portfela inwestycyjnego;
• ryzykiem walutowym, którego znaczenie w świetle wejścia Polski do stre-
fy Euro pozostanie aktualne jedynie w operacjach z krajami spoza tej strefy.
Do narzędzi zarządzania aktywami i pasywami należą modele kalkulacji cen
kredytów, modele prognozowania zysków, środki kontroli ryzyka stóp procento-
wych, środki kontroli ryzyka kredytowego, mierniki marży odsetkowej całkowitej
(w wymiarze pieniężnym, procentowym i rozpiętość odsetkowa), zarządzanie luką,
modele symulacyjne.
Obserwacji wymagają następujące informacje [3]:
• poziom marż netto stóp procentowych, zwrotu z aktywów, zwrotu z kapi-
tału akcyjnego;
• parametry ryzyka związanego ze stopami procentowymi: limity przedzia-
łu oraz limity wariancji netto dochodów ze stóp procentowych w okresie
rosnących łub malejących rynkowych stóp procentowych;
• inwestowanie w papierach wartościowych (portfel rządowych papierów
wartościowych, portfel papierów zabezpieczonych hipotekami, portfel pa-
pierów zwolnionych z podatku dochodowego, płynność zysku, procento-
wy udział sumy aktywów w portfelu, ryzyko kredytowe);
• miary płynności, terminy zapadalności aktywów, przepływy gotówkowe,
awaryjne źródła finansowania, prognozowanie bilansów i zapotrzebowa-
nia płynności, stosunek między płynnością a dźwignią, wrażliwością stóp
procentowych i zyskiem netto banku;
• operacje skarbowe obejmujące pozyskiwanie funduszy (certyfikaty de-
pozytowe, depozyty eurodolarowe, weksle bankierskie, pożyczki mię-
dzybankowe i od banku centralnego), inwestowanie (kupno i sprzedaż
krótkoterminowych pieniężnych aktywów rynkowych, opodatkowanych
i zwolnionych z podatku papierów wartościowych, lokaty międzybankowe),
hedging (wiąże się z zarządzaniem stopami procentowymi i ryzykiem poza-
bilansowym, może obejmować transakcje future dotyczące stóp procento-
wych, opcje i swap, zobowiązania kupna i sprzedaży kredytów i papierów
wartościowych oraz obrót dewizami), operacje na rachunku z bankiem cen-
tralnym (utrzymywanie salda na obowiązkowych rachunkach rezerw).
W praktyce zarządzania bankiem wypracowane zostały następujące metody
służące do zarządzania aktywami i pasywami banku, a zarazem przeprowadzania
analizy efektywności usług odsetkowych [1], [2], [5], [7], [8]:
1) metoda bilansu warstwowego,
2) metoda puli,
3) metoda rynkowej stopy procentowej,
4) metoda bieżącej wartości pojedynczej transakcji.
W metodzie bilansu warstwowego zakłada się przyporządkowanie określonej
grupie aktywów ich źródeł finansowania, czyli odpowiedniej grupy aktywów, co
w efekcie prowadzi do podziału bilansu na warstwy i ustalenia dla każdej z tych
warstw marży odsetkowej. Podział bilansu na warstwy musi uwzględniać:
• zasadę rentowności, która oznacza, że wszystkie pozyskane środki (każde
warstwy) muszą wypracowywać zyski;
• zasadę płynności, która wymusza na banku utrzymanie płynności na od-
powiednim poziomie w związku z tym warstwy tworzy się przy założeniu,
że pasywa o najkrótszym terminie wymagalności finansują aktywa o naj-
krótszym terminie zapadalności;
• zasadę przestrzegania norm ostrożnościowych, które mają wpływ na struk-
turę aktywów i pasywów.
Metoda puli analogicznie jak metoda warstwowa łączy ze sobą tworzące jed-
ną pulę pozycje pasywów bez względu na okresy zbycia i stopy procentowe i akty-
wów, stanowiących portfel lokat dla pozyskanych pasywów bez względu na ich
zróżnicowanie. Dla każdej operacji aktywnej kosztem pozyskania funduszy na jej
sfinansowanie jest średnie oprocentowanie pasywów, a przychodem odsetkowym
generowanym przez operacje pasywne - średnie oprocentowanie aktywów.
W ten sposób możliwe jest obliczenie marży odstkowej dla każdej pozycji akty-
wów i pasywów.
W metodzie rynkowych stóp procentowych uwzględnia się aktualne warunki
rynkowe i kalkuluje się marże w ten sposób, że określa się minimalne oprocento-
wanie, aby osiągnąć zaplanowany zysk. Zakłada się przy tym, że dla każdej pozy-
cji w ramach aktywów i pasywów istnieje operacja konkurencyjna na rynku, któ-
ra może stanowić alternatywę transakcji z klientem i pozwala stwierdzić, która
z nich jest bardziej opłacalna dla banku. Reasumując w metodzie tej poszczegól-
ne aktywa i pasywa są rozpatrywane oddzielnie a w analizie marż odsetkowych
liczy się korzyści wynikające z warunków rynkowych i transformacji terminów
a także korzyści wynikające z wymiany walut.
Metoda bieżącej wartości transakcji zakłada, że dla wszystkich nowych trans-
akcji można dobrać transakcje alternatywne, charakteryzujące się tym samym
rozkładem płatności, każda nowa transakcja zostaje oceniona już w dniu jej za-
warcia a efektem tej metody jest różnica wartości gotówki na początku i na końcu
okresu. W metodzie bieżącej wartości transakcji następuje przekazanie celu nad-
rzędnego banku, jakim jest wzrost wartości na poziom poszczególnych jednostek
i głębiej na pojedyncze transakcje zawarte z klientami.
3. Budżet finansowy jako element zarządzania
aktywami i pasywami
W dobrze zbudowanym systemie rachunkowości centralnym elementem jest
budżet, który umożliwia ocenę działań banku poprzez porównanie wielkości rze-
czywistych z planowanymi oraz sterowanie finansami banku. Budżet jest krótko-
terminowym z reguły sporządzanym na rok w rozbiciu na kwartały lub miesiące
wartościowym i ilościowym zestawieniem oczekiwanych wielkości charakteryzu-
jących działania banku
W ogólnym rozumieniu budżet jest to zestawienie przewidywanych wpływów
i wydatków przeznaczonych na realizację sformułowanego celu skonkretyzowa-
nego zadaniami [4], a procedurę konstruowania tego budżetu, jego realizację
a następnie kontrolę nazywa się budżetowaniem. Budżetowanie podkreśla aspekt
czynnościowy, co oznacza, że jest to proces wchodzący w skład zarządzania, obej-
mujący stosowanie różnorodnych technik i metod, wywodzących się z wielu dys-
cyplin naukowych, służących racjonalnemu rozdzielaniu zadań i środków do ich
realizacji na ośrodki odpowiedzialności banku oraz ich koordynacji w czasie.
Budżety sporządzane w banku można podzielić na budżety finansowe oraz bu-
dżety kosztów i przychodów [5], [9]. Budżet kosztów i przychodów zawiera wiel-
kości kosztów i przychodów według rodzajów, miejsc powstawania, w układzie
kalkulacyjnym oraz plany przychodów i rozchodów środków pieniężnych oraz
kapitału obrotowego, sporządzone dla ośrodków odpowiedzialności w rozbiciu
na miesiące lub kwartały. Istotne z punktu widzenia zarządzania aktywami i pa-
sywami banku są budżety finansowe, zwane często planami finansowymi. Budżet
finansowy skupia się przede wszystkim na określeniu środków pieniężnych nie-
zbędnych do bieżącego funkcjonowania banku a tym samym przewiduje stan ak-
tywów i pasywów oraz kapitałów banku na określony moment w przyszłości (zob.
[5]), co jest domeną zarządzania aktywami i pasywami banku.
Literatura
1. Dziwok E., Znaniecka J., Zarządzanie aktywami i pasywami banku, Wyd. AE. Katowice 1997.
2. Iwanicz-Drozdowska M., Metody oceny działalności banku, Poltext, Warszawa 1999.
3. Kopiński A., Controlling w banku - założenia ogólne, [w:] Współpraca banków w Europie Środ-
kowej i Wschodniej, pod red. H. Żukowskiej, Wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Sklodowskiej.
Lublin 2001.
4. Kopiński A., Cele i zakres budżetowania kosztów tv banku, [w:] Budżetowanie działalności jedno-
stek gospodarczych - teoria i praktyka, Część IV, AGH, Kraków 2003.
5. Kulińska-Sadlocha E., Controlling w banku, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.
6. Lisowski M., Praktyka controllingu w instytucjach bankowych, [w:] Kierunki rozwoju controllingu
a praktyka polskich przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr
987, Wroclaw 2003.
7. Świderski J., Finanse banku komercyjnego, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1999.
8. Wąsowski W., Ekonomika i finanse banku komercyjnego w zarysie, Bibliteka Menedżera i Ban-
kowca, Warszawa 2002.
9. Woelfel Ch. J., Rachunkowość banku. Jak zrozumieć i stosować standardy i regulacje, Wyd. Na-
ukowe PWN, Warszawa 2000.
Summary
The article presents the definition and the range of assets and loan manage-
ment in a bank focusing on interest rate management, credit risk and currency
risk by using method balance layer, pool method, market interest rate method
and current value transaction method. Analysis and forecasting of assets and
loans in a bank and bank capital for a particular moment in the future is an
element of the financial budget, which proves mutual relations between assets
and loan management in a bank and budgeting.
Wiktor Krawczyk’
Marek Obrzut**
Metoda kontroli realizacji prognozy
długookresowej prognozami krótkookresowymi
w procesie budżetowania działalności
przedsiębiorstwa
Streszczenie
W opracowaniu zaprezentowano koncepcję metody, która proces budżetowa-
nia podporządkowuje realizacji prognozy długoterminowej poprzez dostosowa-
nie prognoz krótkoterminowych i budżetów opartych na tych prognozach do
potrzeb realizacji celu strategicznego firmy.
1. Wstęp
Idea budżetowania znana jest od kilkuset lat. Pierwszą polską monografią
dotyczącą budżetowania była praca J. Komorowskiego[5], która uwzględniała
również możliwość i celowość stosowania budżetów niefinansowych. Zwraca się
na to również uwagę w późniejszych wydawnictwach poświęconych budżetowa-
niu^, 4,6,12]. Nigdy jednak budżetowanie niefinansowe nie doczekało się na-
leżnego mu miejsca w teorii i w praktyce budżetowania.
Jedną z przyczyn takiego stanu było niewątpliwie zauroczenie literaturą an-
glojęzyczną, która zajmowała się generalnie budżetowaniem kosztowym. Ekono-
miści zajmujący się zagadnieniami budżetowania nie bardzo „czuli” rolę i miej-
sce budżetowania niekosztowego w całym problemie funkcjonowania tego
budżetowania. Niewiele pomogła publikacja wyraźnie umiejscawiająca rolę bu-
dżetów niefinansowych w całym systemie budżetowania [7,8]. Nie wzbudziła ona
większego zainteresowania, mimo że już wówczas zaczęły się pojawiać głosy kry-
tykujące zasadność stosowania budżetowania kosztowego [2, 3, 6,12].
Autorzy tych krytycznych opinii koncentrowali się na dwóch zagadnieniach:
1) niezasadności stosowania pieniężnych jednostek miary, podnosząc wiele
różnorakich zarzutów pod adresem tych jednostek [4, 6,12,13];
2) błędnych założeń bądź w koncepcji budżetowania [2], bądź w stosowanej
metodyce rozwiązań lub małej przydatności całej metody [3, 4,12,13].
* Prof, dr hab. Wiktor Krawczyk - Krakowska Szkoła Wyższa im. A. F. Modrzewskiego.
** Dr inż. Marek Obrzut - Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie.
W procesie ujawniania różnego rodzaju niedomogów, jakimi charakteryzuje
się obecnie stosowane budżetowanie, okazało się, że tak naprawdę to nie bardzo
wiadomo, co rozumieć pod powszechnie stosowanym pojęciem budżet:
1) w pracy [4] str. 618 jest podana definicja budżetu: „Budżet - kwantyta-
tywne - (liczbowe) wyrażenie planu działania służące zastosowaniu i ko-
ordynacji założeń planistycznych”; aby nie było wątpliwości, co jest kon-
struowane jako pierwsze: planczy budżet podane na stronie 606 i 607 eta-
py budowy planu jednoznacznie określają: „ sporządzenie budżetu a na-
stępnie przekształcanie budżetu sprzedaży w plan produkcji”;
2) w pracy [12] str. 11-14 stwierdza się że, „budżet interpretowany będzie
jako plan działania prezentujący sposób alokacji zasobów wyrażony w for-
mie ilościowej lub wartościowej, sporządzony na okres roku, bądź okresy
krótsze...”; z powyższego należy wnioskować, że nastąpiło tutaj utożsa-
mienie planu z budżetem1;
3) w pracy [3] jednoznacznie określa się, że „planowanie jest oparte na bu-
dżetach”, jeden z podtytułów formułuje”, jak wyzwolić się z planowania
opartego na budżetach”.
Analiza powyższych zapisów pozwala dojść do wniosku, że aktualnie przy
budowie budżetu najpierw określa się rozmiary potrzebnych działań, a później
wyraża się je w ustalonym układzie liczbowym.
Z powyższych zapisów widać wyraźnie, że obecnie budżet traktowany jest jako
zestaw zadań lub pojedyncze działanie, które musi zostać zrealizowane w przewi-
dzianym przedziale czasu. Tak rozumiana rola budżetu w pracy [3] została pod-
dana druzgocącej krytyce, tym samym stawiając pod wątpliwość zasadność pro-
cesu budżetowania w dotychczasowym jego kształcie.
W krytyce tej trudno byłoby dopatrzyć się nowych elementów, wszystkie one
są powszechnie znane od dłuższego czasu. Jednak dopiero zebrane razem i wła-
ściwie zinterpretowane dają pełny obraz zagadnienia.
2. Niedomogi obecnie stosowanego budżetowania
Autorzy opracowania pt.: Precz z budżetami [3] uważają, że obecnie funkcjo-
nujące budżety stanowią dla firm rodzaj bardzo „sztywnego gorsetu”, który
w aktualnych warunkach w większym stopniu przeszkadza niż pomaga. Autorzy
ci formułują również wiele krytycznych uwag odnośnie istoty obecnie stosowane-
go budżetowania, jak i jego funkcjonowania w przedsiębiorstwie.
Spośród powszechnie znanych mankamentów warto przytoczyć niektóre z nich:
1) budżetowanie, według zgodnych opinii, źle sobie radzi z prognozowaniem
budowanym dla dłuższych horyzontów czasowych;
1 Szerszi) analizę tych zagadnień znajdzie czytelnik w pracy Koncepcja budżetowo-controllingowego
sterowania przedsiębiorstwem, [w:] Budżetowanie działalnościjednostek gospodarczych - teoria i prak-
tyka. część IV, pod redakcją W. Krawczyka. Wyd. KZF Wydział Zarządzania AGH. Kraków 2003.
2) uważa się, że budżetowanie utożsamiane jest z planem przedsiębiorstwa,
budowanym zazwyczaj na okres jednego roku. Proces ten najczęściej roz-
poczyna się od ustalenia rozmiarów sprzedaży i następnie określa potrzeb-
ne wielkości zasobów oraz ich przepływy w trakcie realizowanego planu
rocznego;
Z powyższego wynika, że obecna wersja budżetowania zapewnia racjonalne
wykorzystanie zasobów w przedsiębiorstwie i jest mu potrzebna wyłącznie dla
poprawy wewnętrznego systemu funkcjonowania. Nie wykazuje natomiast jasne-
go i skutecznego sposobu formułowania celów, które przedsiębiorstwo winno
osiągnąć w otoczeniu zewnętrznym, tzn. na rynku w zderzeniu z istniejącą konku-
rencją;
3) cele przewidziane do osiągnięcia wewnątrz firmy, ujęte w budżetach, wy-
rażane są głównie w miernikach finansowych. Są to budżety kosztowe lub
wynikowe. Wiadomo, że istnieją jeszcze inne rodzaje budżetów [8], które
aktualnie wykorzystywane są sporadycznie.
Powszechnie natomiast wiadomo, że budżety w ujęciu finansowym zawie-
rają długą listę błędów, wynikających ze stosowania miar finansowych [12,
s. 13-2];
4) przy aktualnym sposobie budżetowania (planowania) załoga i kadra za-
rządcza koncentruje się na wykonaniu obowiązującego budżetu, na osią-
gnięciu wielkości zadanych w danym budżecie. Takie podejście powodu-
je, że:
a) wykonawcy i kadra zarządzająca skupiają swoje wysiłki na wykonaniu
zadanych w budżecie wielkościach wynikowych; pokazana wyżej anali-
za przyczyn„od tyłu”, pozwala wykonawcom dobierać odpowiednie
wielkości czynników pierwotnych - nie ujętych w budżetach - w taki
sposób, by wynik końcowy był na ogół zgodny z budżetem;
b) sygnały płynące z rynku docierają do firmy głównie w postaci zaistnia-
łych odchyleń od wielkości planowanych; musi to powodować:
- opóźnienia w odbiorze sygnałów;
- wady w doborze prawidłowych metod wnioskowania, gdyż określo-
ny sygnał może być niedokładnie zinterpretowany, wywołując dzia-
łania źle dopasowane do zaobserwowanej rzeczywistości;
- prawidłowa reakcja na sygnały płynące z rynku jest zatem mocno
opóźniona.
3. Modyfikacje w procesie budżetowania
Pomimo krytyki obecnie stosowanego budżetowania, autorzy cytowanego już
opracowania [3] nie stawiają wniosku zmierzającego do zaprzestania korzystania
z metody budżetowania w praktyce przedsiębiorstw. Fakt ten należy zatem od-
bierać jako sygnał, że dalsze analizy i badania winny zmierzać do usprawnienia
metody budżetowania, a nie jej likwidacji.
W celu zniwelowania lub zlikwidowania występujących obecnie mankamen-
tów w procesie budżetowania działalności przedsiębiorstw - zdaniem autorów
niniejszego artykułu - należy:
• radykalnie zmienić podejście do roli i funkcji budżetu oraz procesu bu-
dżetowania;
• budżety i proces budżetowania oprzeć o system prognoz długo- i krótko-
terminowych;
• stworzyć system wzajemnego oddziaływania dla obu rodzajów prognoz;
• uelastycznić budżety i ograniczyć zakres ich konstruowania do najważ-
niejszych mierników dla danego obszaru budżetowania;
• stosować zróżnicowane mierniki dla budowy budżetów oraz wyznaczania
miar oceny tych budżetów.
3.1. Rola i funkcje budżetów
Jak już zaznaczono, obecnie stosowane budżety oraz cały proces budżetowa-
nia pełni funkcje wewnątrz przedsiębiorstwa. Wykazano również (p. 2), że bu-
dżetowanie-w obecnym kształcie nie nadaje się do pełnienia jakichkolwiek funkcji
zewnętrznych. W związku z tym nie można stosować budżetów w zagadnieniach
dotyczących innych zadań niż są one właściwe dla całej metody budżetowania.
Należy natomiast zaniechać budżetowania obszarów, do których się one nie na-
dają, np. do planowania długoterminowego. Budżety nie mogą pełnić funkcji planu
produkcji, czy planu działania całego przedsiębiorstwa, gdyż budżetowanie nie
jest w stanie wykreować celu strategicznego przedsiębiorstwa. Należy zatem wpro-
wadzić albo niezależny system planowania, nie powiązany z systemem budżeto-
wania, albo wprowadzić inną metodę prognoz wieloletnich.
Ograniczając funkcje budżetowania wyłącznie do realizacji wewnętrznych ce-
lów przedsiębiorstwa, można powiedzieć, że zmodyfikowane budżetowanie - to
proces optymalnego doboru sposobów i środków realizacji zadań stawianych przed
firmą, a wynikających z aktualnych prognoz długo- i krótkoterminowych. Nato-
miast budżet danego ośrodka odpowiedzialności, to dwustronne zestawienie:
• zasobów poniesionych na realizację danego zadania;
• rozmiarów efektów otrzymanych w wyniku wykonania danego zadania,
dla którego budżet został opracowany na określony przedział czasowy.
Tą drogą budżetowanie zostanie ograniczone do procesów mających na celu
optymalizowanie rozmiarów nakładów lub zasobów dla osiągnięcia celu główne-
go firmy, wynikającego z przyjętej prognozy długo- lub krótkoterminowej.
3.2. Prognozowanie długo- i krótkoterminowe
oraz system wzajemnego oddziaływania prognoz
W warunkach nieustannie zmieniającego się otoczenia, można uznać, że sys-
tem planowania strategicznego nie znajduje racjonalnego uzasadnienia i należy
go zastąpić długookresowym systemem prognoz pełzających. Taki system szybko
będzie reagował na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa.
System prognozowania pełzającego należy ograniczyć do arbitralnie wyzna-
czonych dwóch, trzech celów, które firma zamierza osiągnąć w najbliższym anali-
zowanym horyzoncie czasowym, tj. na przestrzeni najbliższych kilku lub kilkuna-
stu kwartałów.
Przedmiot prognozowania może być kształtowany zarówno w oparciu o wła-
sne dane historyczne, jak również inne dane - jeżeli firma zamierza w określo-
nym obszarze działania zbliżyć się do firmy konkurencyjnej lub ją prześcignąć.
Mogą to być np.: zmniejszenie poziomu kosztów stałych, zwiększenie produktyw-
ności środków trwałych, obniżenie nakładów rzeczowych na jednostkę wyrobu
gotowego.
Na podstawie danych wyjściowych dokonuje się prognozy kształtowania da-
nego obszaru w ujęciu kwartalnym, w sposób pełzający, tzn. po zakończeniu kwar-
tału objętego prognozą, jego wykonanie staje się bazą do następnego kroku pro-
gnozowania, po uprzednim usunięciu z bazy, danych pochodzących z najstarsze-
go kwartału. W oparciu o zaktualizowaną bazę danych następuje ustalenie kolej-
nej prognozy. Okres prognostyczny może obejmować jeden lub kilka kwartałów.
Każdy z wydzielonych w przedsiębiorstwie ośrodków odpowiedzialności ma
określony udział i wpływ na kształtowanie wielkości prognozowanej na szczeblu
całego przedsiębiorstwa. Ten wpływ może być bezpośredni lub pośredni poprzez
określony wskaźnik, którym operuje dany ośrodek odpowiedzialności, na przykład:
• jeżeli wskaźnikiem strategicznym jest poziom obniżki kosztów stałych, to
w kształtowaniu się takiego poziomu bezpośredni udział biorą wszystkie
ośrodki odpowiedzialności, z uwzględnieniem zróżnicowanego poziomu
ich oddziaływania;
• jeżeli celem strategicznym jest obniżenie nakładów rzeczowych na jed-
nostkę wyrobu, to będzie tutaj występował udział bezpośredni (np. za-
opatrzenie, produkcja), ale będzie również istniał udział pośredni, np.
kontrola jakości i serwis gwarancyjny lub biuro projektowe, czy marketin-
gowe.
Znając współzależność pomiędzy danym ośrodkiem odpowiedzialności, a jego
oddziaływaniem na poziom prognozowanego wskaźnika charakteryzującego cel
strategiczny, można wyznaczyć dla danego ośrodka udział, jaki on wykazuje
w kształtowaniu wielkości strategicznej, np. w poziomie kosztów stałych, czy
w poziomie zużycia nakładów rzeczowych. Tym samym zostałby ukształtowany
wpływ każdego ośrodka odpowiedzialności na wielkość uznaną za wycinkowy cel
strategiczny przedsiębiorstwa. Przypisana do danego ośrodka wielkość wpływu
na kształtowanie celu strategicznego byłaby jednocześnie celem operacyjnym dla
tego ośrodka. Ośrodek odpowiedzialności, wychodząc ze swoich własnych realiów
realizacyjnych musiałby zbudować własną prognozę szacującą możliwości zbliże-
nia się danego ośrodka do otrzymanego poziomu celu strategicznego. Prognoza
ta obejmowałaby okres jednego miesiąca, z ustaleniem wielkości błędu nie osią-
gnięcia żądanej wielkości. W kolejnych okresach prognozowania ośrodek przy-
bliżalby się do uzyskania zadanego mu celu realizacyjnego. Po upływie kwartału
następuje modyfikacja prognozy ogólnozakładowego celu, a tym samym kolejne
modyfikacje dla okresów operacyjnych w poszczególnych centrach odpowiedzial-
ności, przypisanych do każdego z celów głównych.
Zbyt niski lub zbyt wysoki poziom realizacji prognoz operacyjnych zostanie
odpowiednio odnotowany w poziomie realizacji prognozy ogólnozakładowej. Tą
drogą następuje oddziaływanie okresów operacyjnych na poziom prognozy ogól-
nozakładowej, kształtowanej na kolejne kwartały.
3.3. Uelastycznione budżety dla zawężonych
obszarów budżetowania
Każdy z wydzielonych ośrodków odpowiedzialności konstruuje budżet, w któ-
rym dwie lub trzy wielkości wynikać będą z prognozy ogólnozakładowej. Zatem
budżet będzie zawierał:
• zestaw kilku wskaźników zadanych dla danego ośrodka, którymi zainte-
resowane jest całe przedsiębiorstwo;
• kilka wskaźników (mierników), których osiągnięcie jest niezbędne dla za-
gwarantowania wykonania wielkości określonych w prognozie ogólnoza-
kładowej; z punktu widzenia realizacji tej prognozy omawiane mierniki,
czy wskaźniki mają znaczenie drugorzędne; ich osiągnięcie jest jednak
konieczne z uwagi na realizację prognozy ogólnozakładowej.
Dla tak zawężonego obszaru budżetowania, tworzenie budżetów elastycznych
odbywa się dwutorowo:
1) sporządzane budżety dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności
funkcjonują tylko jeden miesiąc, by na następny przedział czasu można
było budować następną prognozę działania, ukształtowaną w postaci ko-
lejnej wersji budżetu miesięcznego;
2) każda prognoza krótkoterminowa (budżet) jest ustalana ze znanym błę-
dem szacunku w stosunku do prognozy ogólnozakładowej, której osią-
gnięcie jest celem nadrzędnym dla przedsiębiorstwa. Ów błąd szacunku
może być również traktowany jako granica elastyczności dla danego mier-
nika zawartego w danym budżecie. Jeżeli budżet zawiera kilka mierników
powiązanych z prognozami ogólnozakładowymi, to wówczas stopień ela-
styczności danego budżetu będzie się powiększał bez zmniejszania się praw-
dopodobieństwa realizacji prognozy ogólnozakładowej. Dopiero wyko-
nanie budżetu na poziomie powyżej granicy dopuszczalnego błędu może
spowodować obniżenie prawdopodobieństwa osiągnięcia zadanych wiel-
kości mierników. Czy taka sytuacja w rzeczywistości zaistnieje, będzie za-
leżeć od poziomu wykonania danego miernika w innych ośrodkach odpo-
wiedzialności. Jak bowiem wiadomo, zaistniałe odchylenia mogą się wza-
jemnie znosić lub sumować. Dla prognozy ogólnozakładowej istotne zna-
czenie ma wypadkowa wielkości z powstałych odchyleń w poszczególnych
centrach odpowiedzialności.
3.4. Zróżnicowany system mierników oceny
Budowa systemu mierników wykorzystywanych do prognozowania ogólnoza-
kładowego, jak i dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności musi spełniać
dwa podstawowe warunki:
• możliwie jak najlepiej odzwierciedlać cel główny przedsiębiorstwa, który
ma być osiągnięty w zadanym przedziale czasowym;
• stosowane w systemie mierniki muszą pokazywać rzeczywisty zakres dzia-
łania realizowany w poszczególnych centrach odpowiedzialności i jedno-
cześnie przekładać się na prawidłowe odzwierciedlenie prognoz.
Jak z powyższego wynika, jednostki miary, w których wyrażone będą mierniki
lub wskaźniki - nie mają istotnego znaczenia. Natomiast istotne znaczenie ma
łatwość ich sumowania lub dzielenia na poszczególne struktury, dla których będą
obowiązującymi. Mogą to być jednostki ze wszystkich wydzielonych obszarów
budżetowania [7].
4. Realizacja koncepcji metody
Koncepcja metody kontrolowania prognozy długookresowej prognozami krót-
koterminowymi w procesie budżetowania działalności przedsiębiorstwa może być
realizowana następującymi krokami:
Krok 1. Dobór wskaźników lub mierników dla potrzeb prognozy ogólnoza-
kładowej. Zasady doboru omówiono w p. 3. 4. Należy tutaj jednak zaznaczyć, że
przedmiotowe wskaźniki muszą odzwierciedlać zarówno sytuację rynkową, jak
i możliwości realizacyjne danej prognozy, zawarte w potencjale wewnętrznym
przedsiębiorstwa. Ich liczebność może być dowolna, jednak w praktyce nie po-
winna przekraczać kilku.
Krok 2. Wyznaczone wielkości prognoz poszczególnych mierników (wskaź-
ników) są rozczłonkowywane na poszczególne centra odpowiedzialności, propor-
cjonalnie do udziału każdego z centrów w procesie kształtowania danego mierni-
ka - w ramach przedsiębiorstwa. Jeżeli np. firma wydziela jeden ośrodek odpo-
wiedzialności za sprzedaż, to będzie on odpowiedzialny za kształtowanie pozio-
mu wszystkich mierników dotyczących sprzedaży. W przypadku wydzielenia dwóch
takich centrów daną wartość miernika należy podzielić na dwa centra, propor-
cjonalnie do ich udziału w rozmiarach sprzedaży.
Krok 3. Rozesłanie rozczłonkowanych mierników prognostycznych do po-
szczególnych centrów odpowiedzialności, zainteresowanych kształtowaniem da-
nego miernika lub wskaźnika.
Krok 4. W oparciu o otrzymane z „centrali” wytyczne, każdy ośrodek odpo-
wiedzialności dokonuje doboru zestawu mierników do własnych prognoz mie-
sięcznych. Zestaw prognozowanych mierników musi być kompatybilny do zesta-
wu otrzymanych mierników z „centrali” i jednocześnie bardzo dobrze odzwier-
ciedlać obszar działania danego centrum.
Krok 5. Dokonanie doboru wskaźnika (-ów) wiodącego dla danego centrum,
który będzie objęty procedurą prognozy długoterminowej (wyznaczonej linią tren-
du) pełzającej oraz pozostałych wskaźników, które znajdą się w budżecie mie-
sięcznym ustalonym dla danego centrum.
Krok 6. Dla wytypowanych wskaźników wyznaczana jest prognoza pełzająca
według zasad omówionych wyżej i zilustrowanych na przykładzie pokazanym
w p. 5.
Krok 7. Opracowanie prognozy dla wytypowanych wskaźników, których po-
ziom wyznaczany jest w każdym centrum odpowiedzialności na każdy kolejny
miesiąc. Wielkość prognozy musi obejmować również dopuszczalne granice od-
chyleń. Granice te mogą być zróżnicowane w swoich wielkościach dla odchyleń
dodatnich i ujemnych. Mogą one być wyrażone jako przedziały zamknięte dwu-
stronnie lub jednostronnie (np. nie więcej niż...).
Krok 8. Sprawdzenie, czy przy wykorzystaniu własnych prognoz krótkoter-
minowych i długoterminowych jest możliwość osiągnięcia zadanej wielkości pro-
gnozy ogólnozakładowej (krok 2) dla danego centrum odpowiedzialności. Jeżeli
taka możliwość istnieje, należy wyznaczyć błąd szacunku takiej prognozy oraz czy
mieści się on w dopuszczalnych granicach. Przy braku takiej możliwości, należy
dokonać korekty w doborze mierników, tzn. powtórzyć treść kroku 5, z udziałem
innego zestawu wskaźników.
5. Przykiad stosowania metody
Przedsiębiorstwa chcąc w przyszłości osiągnąć zamierzone cele prognozują
elementy swojej działalności. W przedsiębiorstwie prognozuje się głównie z dwóch
powodów:
• niepewności przyszłości,
• opóźnienia w czasie między momentem podjęcia decyzji i wynikłymi
z niej skutkami.
Jedną z najważniejszych prognoz sporządzanych w przedsiębiorstwach jest
prognoza sprzedaży, która służy między innymi do:
• tworzenia planu biznesowego,
• oddziaływania na plan produkcji,
• projektowania przepływu gotówki,
• określania wielkości zapasów,
• ustalania wydatków kapitałowych.
Aby przedsiębiorstwo w określonej przyszłości mogło osiągnąć cel strategicz-
ny, powinno dojść do zderzenia rzeczywistości z prognozą, co wymaga odpowied-
nio wczesnego reagowania na zmiany rynkowe występujące po drodze dojścia do
tego celu, pomimo stosunkowo sztywnego procesu planowania osiągnięcia celu
zawartego w budżecie.
W rzeczywistości sprowadza się to do ciągłej bieżącej kontroli oraz porówny-
wania prognoz:
• długoterminowej, wyznaczonej linią trendu uaktualnianą co trzy miesią-
ce, informującą, czy obrany cel strategiczny w przyszłości jest możliwy do
osiągnięcia;
• krótkoterminowej pełzającej obejmującej okres jednego miesiąca, czu-
wającą na bieżąco, czy obrany kierunek osiągnięcia celu strategicznego
jest zachowany w granicach założonego błędu.
Chcąc pod względem analitycznym kontrolować te dwa podejścia i wiarygod-
nie z wyprzedzeniem określić czy obrany cel strategiczny jest możliwy do osią-
gnięcia czy też nie - należy postępować zgodnie z „krokami” z punktu 4 co obra-
zuje niniejszy przykład:
Przykład:
Określić czy na koniec 2006 r. (tj T = 48) jest możliwa do osiągnięcia sprze-
daż w wysokości 130 tys. zł. na podstawie danych miesięcznych (sprzedaży w tys.
zł) w roku 2003 tj. dwunastu danych t = 12 [36 42 40 41 44 42 46 49 47 53 57 66]
Dane:
t У, t У. t t
1 36 7 46 • •
2 42 8 49 • •
3 40 9 47 48 130
4 41 10 53
5 44 11 57
6 42 12 66
Należy zdecydować o doborze odpowiednich wskaźników (krok 1) dla po-
trzeb prognozy ogólnozakładowej, rozczłonkować je proporcjonalnie do ich udzia-
łu na poszczególne centra odpowiedzialności (krok 2) i rozesłać je do tych cen-
trów które są zainteresowane ich kształtowaniem (krok 3). Każdy ośrodek odpo-
wiedzialności dokonuje doboru zestawu mierników otrzymanych z „centrali” jako
wytyczne do opracowania własnych prognoz (krok 4). Po czym dane centrum
dokonuje doboru wskaźnika (ów) wiodącego, który (e) będzie (dą) objęte proce-
durą prognozy długoterminowej i pełzającej (krok 5).
W oparciu o kroki 1-5 każdy ośrodek odpowiedzialności dla wybranego ze-
stawu mierników wyznacza w pierwszej kolejności:
A. prognozy długoterminowe
1. Dla danych historycznych yt i określonego celu strategicznego ут wyzna-
cza się funkcję regresji (trendu):
Y = A + Bt t = l,2...,n...,T (1)
Y = 33,81 + 2,01t t = 1, 2..., 12..., 48
Y48= 130,29
2. Wyznacza się funkcję regresji (trendu yt) tylko dla danych historycznych:
у = a + bt t = 1, 2..., n (2)
у = 33,17 + 2,12t t = 1, 2, 3..., 12
у = 134,93
3. Prognoza musi precyzować dopuszczalne granice swoich odchyleń (krok 7)
jako przedziały dopuszczalnych zmienności. W tym celu dla przyjętego
błędu prognozy (3% należy wyznaczyć przedziały jako proste równoległe
do funkcji regresji (trendu) z p. 1 rys. 1.
Ут ~ У
х 100 < (3%
Ут (I-2) ^ У ^ Ут (1 + P)
P = 0,01 x %2
Dla (3% = 15
130 -
(3)
(4)
x 100 < 5%
130 (1-0,15) < у < 130 (1 +0,15)
110,5 < у < 149,5
W oparciu o powyższe następuje wykreślenie prostych równoległych przecho-
dzących przez punkty yT (1 -(3) = 110,4 i yr (1 + P) = 149,5 do funkcji trendu 1.
4. Pierwszą weryfikacją celu strategicznego dokonuje się poprzez
podstawienie wielkości (celu strategicznego w przykładzie równe y48 = 130
tys.) zł. do funkcji (trendu) wzór 2:
у = a + ЬТ i wyznaczyć błąd Pi%
Jeżeli Pi% < P% (3,65 < 15%), to istnieje znaczne prawdopodobieństwo, że
cel strategiczny zostanie osiągnięty. W przeciwnym wypadku drogę do osiągnię-
cia wyznaczonego celu trzeba zweryfikować lub wykazać, że założony cel jest nie
do osiągnięcia i poprzez szczegółową analizę przyczyn ustalić go na poziomie
realnym.
B. prognozy krótkoterminowe
Dla wytypowanych wskaźników wyznaczana jest prognoza pełzająca jako krót-
kookresowa miesięczna (krok 6) wraz z bieżącym jej sprawdzaniem czy w po-
szczególnych miesiącach mieści się w przyjętym przedziale błędu z p. 3 (krok 8).
5. Bieżącą kontrolę osiągnięcia celu strategicznego przeprowadza się tren-
dem pełzającym, który jako model adaptacyjny służy do budowy prognoz
krótkookresowych o stałej wygładzania k n. Ze względu na czułość reago-
wania szeregu czasowego na malejące lub rosnące przyrosty i uproszczo-
ną procedurę liczenia przyjęto k = 2, prognozę jednomiesięczną z możli-
wością co miesięcznego porównywania ich z wykonaniem:
Y - otrzymanej z funkcji regresji (trendu),
Yp - otrzymanej z prognozy pełzającej,
z wynikiem rzeczywistym uzyskanym dla określonego miesiące yt.
Konstrukcja trendu pełzającego Yp polega na:
• ustaleniu stałej wygładzania k, (k = 2),
• oszacowaniu na podstawie kolejnych fragmentów szeregu o długości k
liniowych funkcji trendu.
Przy k = 2 będzie to równanie prostej przechodzącej przez dwa punkty (ti y,)
i (t|+i, y, + i)
(3 % = Ут Ут x 10o
Ут
(5)
P,% = 3,65%
Ур.7---_-р 0-0 +У!
і +1 Уі
Po połączeniu odcinkami liniowym kolejnych punktów (t, ypt) otrzyma się
wykres wygładzonych wartości szeregu w postaci funkcji segmentowej, zwanej
trendem pełzającym.
• obliczanie przyrostów funkcji dla wartości wygładzonych:
W,+1 = Fpt+I - Ур. t =l,2,...,n-l (7)
• nadanie wag poszczególnym przyrostom:
C", = — І— t = 1,2,n - 1
n - 1 n - i
(8)
Wagi te realizują postulat postarzania informacji; nadawane są w taki sposób,
aby najnowsze przyrosty miały największe znaczenie, a ich suma wynosiła 1.
• określenie średniego przyrostu trendu jako średniej ważonej (wagami har-
monicznymi) dla wszystkich obliczonych przyrostów:
w - s c;., - w,., (9)
n-1
£
t=i
wyznaczanie prognozy punktowej na okres W, + i
Y„.i = УР, + W (io)
Tablica 1. Liniowe funkcje trendu dla k = 2
t Przedział czasu Fragment szeregu Wartość zmiennej
tj - tj +1 Уі + і Уі + i Ур«
1 1 - 2 36 42 Ypi = 6t + 30
2 2 - 3 24 40 Yp2 = -2t + 46
3 3 - 4 40 41 YP3 = t + 37
4 4 - 5 41 44 Yp4 = 3t + 29
5 5 - 6 44 42 Yps = -2t + 54
6 6 - 7 42 46 YP6 = 4t + 18
7 7 - 8 46 49 Yp7 = 3t + 25
8 8 - 9 49 47 Yps = -2t + 65
9 9 - 10 47 53 Yp9= 6t - 7
10 10 - 11 53 57 Ypi()= 4t + 13
11 11 - 12 57 66 Ypn = 9t - 42
t YP, YP: YP3 Yp4 Yps Yp6 YpT Yp« Yp9 Ypio Ypn
1 36
2 42 42
3 40 40
4 41 41
5 44 44
6 42 42
7 46 46
8 49 49
9 47 47
10 53 53
11 57 57
12 66
Tablica 3. Przyrosty trendu pełzającego, nadanie im wag i wyznaczenie średniego przyrostu
trendu wzory 7, 8, 9
YPi+ i YP, W pt --- Ypi + i --- Ypt c,-. W
42 36 6 0,008 0,048
40 42 -2 0,017 -0,034
41 40 1 0,027 0,027
44 41 3 0,039 0,117
42 44 -2 0,052 -0,104
46 42 4 0,067 0,268
49 46 3 0,085 0,255
47 49 -2 0,108 -0,216
53 47 6 0,138 0,828
57 53 4 0,184 0,736
66 57 9 0,275 2,475
4,000
Prognoza punktowa na okres t+ 1 = 13 wzór 10 i 1:
Y = 66 + 4,4 = 70,4 [ tys. zł]
Y = 33,81 + 2,01 x 13 = 60 [tys. zł]
Uzyskana sprzedaż w okresie t = 13 wyniosła 64 tys. zł.
yB = 64
Procedurę powtarza się jak w tablicy 3 z tą różnicą, że usuwa się najstarszą
daną tj i wprowadza się nową jako у p] = 36 i wprowadza się nową у pu = 64 jako
УР12
Tablica За. Przyrosty trendu pełzającego, nadanie im wag i wyznaczenie średniego przyrostu
trendu wzory 7, 8, 9
ypl + i Ур< Wp, = У pi + i - У Pi C, =, W
40 42 -2 0,008 -0,016
41 40 1 0,017 0,017
44 41 3 0,027 0,081
42 44 -2 0,039 -0,078
46 42 4 0,052 0,208
49 46 -2 0,085 -0,170
53 47 6 0,108 0,648
57 53 4 0,138 0,552
66 57 9 0,184 1,656
64 66 -2 0,275 0,550
2,550
Yi4 = 64 + 2,55 = 66,55 [tys. zł]
Y i4 = 33,81 + 2,01 x 14 = 61,95 [tys. zł]
y]4 = 79 tys. zł (rzeczywiście uzyskana sprzedaż)
Tablica 3b. Przyrosty trendu pełzającego, nadanie im wag i wprowadzenie średniego
przyrostu trendu (wzory 7,8,9)
Ур. +1 Уі* Wp, = yP, +, - yP, G-. W
41 40 і 0,008 0,008
44 41 3 0,017 0,051
42 44 -2 0,027 -0,054
46 42 4 0,039 0,156
49 46 3 0,052 0,156
47 49 -2 0,067 -0,134
53 47 6 0,085 0,510
57 53 4 0,108 0,552
66 57 9 0,138 1,242
64 66 -2 0,184 -0,386
79 64 15 0,275 -4,125
6,124
Y14 = 79 + 6,124 = 85,124 tys. zł
Yi4 = 33,81 +2,01 x 15 = 63,96 tys. zł
Y|4 — 83 tys. zł (rzeczywiście uzyskana sprzedaż)
Podsumowaniem przedstawionego ciągu obliczeń jest tablica 4, która poka-
zuje, czy rozpatrywane prognozy mieszczą się lub nie w granicach błędu.
Tablica 4. Prognozy pełzające yp, trendu y, wielkości uzyskane y, oraz przedział
w?duyn,i„‘ymaxziys. 1
t Утіп Ур У У У max
13 40,15 70,40 60,00 64 79,15
14 42,16 66,55 61,95 79 81,16
15 44,17 85,12 63,95 83 83,17
6. Kwartalne korygowanie funkcji regresji (trendu) dokonuje się, by spraw-
dzić (co trzy miesiące), czy wykorzystując prognozy długoterminowe ist-
nieje możliwość osiągnięcia zamierzonego celu strategicznego (krok 8)
w przyszłości.
у = A + Bt t = 4,5, 6,..., t + 1, t + 2, t + 3....,T
poprzez obliczenie prognozy = yr + BT i jej błędu
7o =
Ут - Ут
100
oraz porównanie go z przyjętym błędem
Pp% < P%
Dane:
t y«
4 41
5 44
6 42
7 46
8 49
9 47
10 53
11 57
12 66
13 64
14 79
15 83
48 130
у = 35,53 + 2,09t
у« = 135,85
y, = 130
130 - 135,85
135,85
x 100
Pp = 4,1%
P% = 15"
Pp ^P%
Taki tok postępowania pozwala na comiesięczną konfrontację prognozy peł-
zającej i funkcji regresji (trendu) z comiesięczną realizacją wykonanego zadania
cząstkowego, a poprzez kwartalną korektę funkcji trendu pozwala odpowiednio
wcześniej na analizę przyczyn gdy odchyłki znacznie przekraczają przyjęte prze-
działy błędu, to jest (PP% > P%).
У < ymin lub у > у max (patrz rys. 1)
Prognozy pełzające obejmują zawsze ten sam przedział czasowy (miesiąc),
analiza trendu obejmująca okres np. półtora roku lub dwóch lat podlega regular-
nym przeglądom oraz szczegółowej analizie badanego zjawiska (np. cykliczno-
ści), co pomaga opracować strategię działania przystosowaną do zmieniających
się warunków rynkowych.
Zastosowanie w przedsiębiorstwie obu podejść do analizy realizacji celu stra-
tegicznego w zamierzonym czasie pozwalają mieć stały wgląd w to, czy osiągane
przez przedsiębiorstwo wyniki są zgodne z obranym kierunkiem i czy pozwalają
osiągnąć cel strategiczny długoterminowy poprzez osiąganie celów krótkotermi-
nowych.
6. Zakończenie
W opracowaniu wykazano, że możliwe jest zbudowanie metody kontroli re-
alizacji prognozy długookresowej prognozami krótkookresowymi w procesie bu-
dżetowania działalności przedsiębiorstwa.
Literatura
1. Dittman P., Metody prognozowania sprzedaży w przedsiębiorstwie, AE Wroclaw 1998.
2. Gierusz J., Przełamywanie ograniczeń systemu budżetowej kontroli kosztów, Zarządzanie koszta-
mi w przedsiębiorstwach w aspekcie integracji Polski z Unią Europejską, Zeszyty Naukowe Poli-
techniki Częstochowskiej. Częstochowa 2001, Wady wpisane w system budżetowania 8 szt.
3. Hope J. Fraser R.: Precz z budżetami. Harvard Bussines Review Polska, Grudzień 2003.
4. Jaruga A. A., Nowak W. A., Szychta A., Rachunkowość zarządcza - Koncepcje i zastosowania,
Absolwent, Łódź 1999.
5. Komorowski J., Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Na-
ukowe PWN Warszawa 1997.
6. Krawczyk W., Bek-Gaik B., Łada-Cieślak M., Budżetowanie działalności przedsiębiorstw, Wyd.
Agencja Wydawniczo-Poligraficzna, Art - Tekst, Kraków 2001.
7. Krawczyk W., Rodzaje budżetów przy budowie systemu budżetowania w przedsiębiorstwie, Budże-
towanie działalności przedsiębiorstw - Teoria i praktyka, Część III, Kraków 2(X)2.
8. Krawczyk W., Zmierzch czy rozwój budżetowania, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, Nr
9/2002.
9. Nowak E. Zaawansowana rachunkowość zarządcza, Wyd. PWE, Warszawa 2003.
10. Budżetowanie kosztów, praca zbiorowa pod redakcją E. Nowaka, Wyd. Ośrodek Doradztwa
i Doskonalenia Kadr Sp. z o. o., Gdańsk 1998.
11. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, praca zbiorowa pod redakcją G. K. Swiderskiej,
tom 1 i 2, Wyd. Difin, Warszawa 2002.
12. Budżetowanie działalności przedsiębiorstw - Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod redakcją
W. Krawczyka, Część I Kraków 2000, Część II Kraków 2001, Część III Kraków 2002, Część IV,
Kraków 2003.
13. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2003.
Wykorzystanie ewidencji księgowej
w procesie planowania finansowego
Streszczenie
W wielu sytuacjach informacje pochodzące z księgowości, które wykorzystuje
się w procesie planowania, są zbyt zawężone. Celowa staje się zatem odpowied-
nia rozbudowa planu kont, który pozwoli na uzyskanie dodatkowych danych
wykorzystywanych następnie w procesie planowania. W tym artykule zostaną
przedstawione wybrane uwagi na ten temat.
Plany finansowe obrazują oczekiwania przedsiębiorstwa w stosunku do przy-
szłości. Dzięki nim zmniejsza się ryzyko popełnienia błędu, w tym utraty płynno-
ści, oraz zwiększa się poprawność i szybkość podejmowanych decyzji. Koniecz-
ność planowania wynika nie tylko z potrzeb zarządzania jednostką, ale również
ze względu na potrzeby informacyjne zewnętrznych odbiorców, takich jak banki,
leasingodawcy, kontrahenci, instytucje rządowe.
W procesie planowania wykorzystuje się różne metody, na podstawie których
szacuje się przyszłe wartości. Przy zastosowaniu tych metod często korzysta się
z danych zapisanych w księgach rachunkowych. Ewidencja księgowa dostarcza
informacji na temat kształtowania się różnych wielkości w poszczególnych okre-
sach oraz podokresach. Na tej podstawie można określać poziom wartości księ-
gowych w przeszłości, wzajemne zależności, funkcje trendu, sezonowość, itp. In-
formacje te stanowią w tym przypadku bazę wyjściową w czynnościach mających
na celu określenie przyszłych wartości planowanego rachunku zysków i strat, bi-
lansu oraz rachunku przepływów pieniężnych.
Z doświadczeń autora wynika jednak, że dla potrzeb planowania niejedno-
krotnie informacje pochodzące z księgowości są zbyt zawężone. Celowa staje się
zatem odpowiednia rozbudowa planu kont, który pozwoli na uzyskanie dodatko-
wych danych wykorzystywanych następnie w procesie planowania. Poniżej zosta-
ną przedstawione wybrane uwagi na ten temat.
Istotnym problemem, z punktu widzenia planowania, jest wyodrębnienie ana-
lityki w ramach kosztów rodzajowych podstawowej działalności operacyjnej do-
Dr Wojciech Dawid Krzeszowski - Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej. Akade-
mia Ekonomiczna we Wrocławiu.
starczającej informacji na temat kosztów stałych i zmiennych. W praktyce doko-
nanie takiego podziału jest często trudne do zrealizowania. Z drugiej strony za-
biegi takie są bardzo wskazane, bowiem część kosztów podstawowej działalności
operacyjnej będzie ponoszona bez względu na rozmiary działalności, natomiast
część będzie się zmieniała w zależności od wielkości sprzedaży lub produkcji.
Pożądane jest więc posiadanie informacji na ten temat z przeszłości, aby następ-
nie prawidłowo określić wartość planowanych kosztów stałych i uwarunkowa-
nych innymi wielkościami - kosztów zmiennych.
Kolejnym zagadnieniem, na które zostanie zwrócona uwaga, jest rozbudowa
kont środków trwałych (i ewentualnie wartości niematerialnych i prawnych).
W dużych i średnich przedsiębiorstwach zakupy tych składników majątkowych
występują stosunkowo często. Niejednokrotnie trudno byłoby planować wartość
zakupów oddzielnie dla każdego nowego środka trwałego i w tym przypadku pla-
nuje się wartość takich zakupów zbiorczo, jedynie z wyodrębnieniem określo-
nych grup rodzajowych. Powstaje wtedy problem obliczania planowanej amorty-
zacji1 od nowych środków trwałych. Z tego względu wskazane byłoby wyodręb-
nienie w ramach omawianych kont analityki na temat środków trwałych o okre-
ślonych stawkach amortyzacyjnych (także w zakresie konta „Środki trwałe w bu-
dowie”). Informacje takie mogłyby być następnie pomocne przy planowaniu za-
kupów tych składników majątkowych o ustalonych stawkach amortyzacyjnych.
W sytuacji kiedy jednostka jest zainteresowana sporządzaniem planów prze-
pływów środków pieniężnych według metody bezpośredniej wskazana jest roz-
budowa analityczna ewidencji w zakresie kont środków pieniężnych, tj. kasy, ra-
chunków bankowych oraz innych środków pieniężnych, aby uzyskać bazę wyj-
ściową do określania i kontroli rodzaju planowanych przepływów środków pie-
niężnych. Podział analityczny w zakresie tych kont powinien praktycznie odzwier-
ciedlać pozycje występujące we wzorze zestawienia. Innym rozwiązaniem może
być wprowadzenie dodatkowego konta syntetycznego (np. „Rozliczenie wpływów
i wydatków pieniężnych), którego analityka pozwoliłaby na segregowanie wszyst-
kich wpływów i wydatków według omawianego układu rachunku przepływów2.
Zupełnie inną koncepcją jest rozbudowanie poszczególnych analityk kont
syntetycznych w taki sposób, aby istniała możliwość przekształcenia danych uję-
tych w „sposób memoriałowy” na dane ujęte w „sposób kasowy”. Na przykład,
aby z przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów ujętych memo-
riałowo, wyodrębnić wpływy z tytułu sprzedaży z podstawowej działalności ope-
racyjnej należałoby:
• w ramach kont rozrachunków z kontrahentami wyszczególnić rozrachun-
ki z tytułu sprzedaży produktów, towarów i materiałów, a także otrzyma-
ne z tych tytułów zaliczki;
1 Zakłada się, że dla już istniejących i posiadanych przez jednostkę środków trwałych - w momencie
wykonywania czynności planowania - istnieje dokładny plan amortyzacji tych składników majątku i nie
ma potrzeby odrębnego szacowania tej wielkości.
- W. Gos. Sporządzanie sprawozdania z przepływów pieniężnych metodą bezpośrednią, „Rachunko-
wość”. nr 9/2000.
• wprowadzić w ramach rozrachunków z tytułu podatku od towarów i usług
(VAT) analitykę, w ramach której byłby ujmowany podatek VAT należny
z tytułu sprzedaży produktów, towarów i materiałów;
• w momencie sporządzania rachunku przepływów pieniężnych przychody
ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów skorygować na plus o ob-
roty MA rozrachunków z tytułu VAT- należnego (patrz punkt 2) oraz na
plus (przy spadku) lub minus (przy wzroście) o zmianę stanu rozrachun-
ków z tytułu sprzedaży (patrz punkt 1).
Przy niniejszym postępowaniu istotne jest, aby zachować czystość obrotów na
poszczególnych kontach, tj. błędy oraz korekty na minus dokonywać poprzez tzw.
storno czerwone (zapis ujemny).
Podobny sposób rozumowania oraz postępowania należałoby przeprowadzić
w odniesieniu do każdej pozycji rachunku przepływów pieniężnych. Autor zdaje
sobie sprawę, że jest to zadanie trudne i czasochłonne, ale czynności związane
z rozbudową analityki byłyby dokonywane jednorazowo. Jednocześnie zostałaby
stworzona baza wyjściowa do planowania przepływów środków pieniężnych we-
dług metody bezpośredniej.
Kolejnym ważnym problemem jest możliwość uzyskania odpowiednich da-
nych księgowych na temat sprzedaży przedsiębiorstwa, która z kolei determinuje
wartość należności z tytułu dostaw i usług. Istnieją dwie podstawowe metody pla-
nowania wartości tej ostatniej wielkości:
• metoda oparta na okresie rotacji należności,
• metoda bazująca na procentowym rozłożeniu w czasie spłaty należności.
Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku istotny jest fakt, że do zapla-
nowania prawidłowej wartości należności potrzebne są dane na temat sprzedaży
kredytowej, bowiem sprzedaż gotówkowa nie wiąże się z powstawaniem należno-
ści. Z tego względu celowe jest wyodrębnienie analityki na ten temat w ramach
kont przychodów ze sprzedaży produktów i towarów. Na bazie tych informacji
można obliczyć procentowy udział sprzedaży bezgotówkowej w ogólnej wartości
sprzedaży, który następnie zostanie wykorzystany przy planowaniu należności.
Podobne rozważania jak dla sprzedaży można przeprowadzić również w od-
niesieniu do wielkości, które będą determinować wartość zobowiązań z tytułu
dostaw i usług.
W przypadku przychodów z podstawowej działalności operacyjnej ważny jest
ich podział na:
• poszczególne produkty, towary lub grupy asortymentowe - odpowiedni
podział w tym zakresie pozwoli na uzyskanie szczegółowych danych wy-
korzystywanych następnie do zaplanowania wartości sprzedaży;
• przychody opodatkowane poszczególnymi stawkami podatku od towarów
i usług VAT lub zwolnione z tego podatku - informacje takie będą po-
mocne do określenia struktury sprzedaży, która to następnie zostanie wy-
korzystana do oszacowania wartości VAT-u należnego z tytułu sprzedaży
według stawek VAT;
• przychody ze sprzedaży w kraju oraz za granicą - informacje takie pozwo-
lą na szacowanie wartości sprzedaży, która jest zależna od kursów waluto-
wych;
• ilość sprzedawanych produktów lub towarów (o ile istnieje taka możli-
wość), ujętą w ewidencji pozabilansowej - która następnie może zostać
wykorzystana do planowania przyszłych wolumenów sprzedaży.
Podział na stawki% VAT jest istotny nie tylko w odniesieniu do przychodów
ze sprzedaży produktów lub towarów, ale także w odniesieniu do nabywanych
materiałów, usług i towarów. Informacje takie będą pomocne do oszacowania
struktury zakupów, która będzie wykorzystywana do oszacowania VAT-u nali-
czonego od planowanych operacji w tym zakresie.
Dla celów planowania pomocne może być posiadanie informacji księgowych
na temat kosztów i przychodów nie uznawanych dla celów podatkowych według
poszczególnych tytułów. Pozwala to w niektórych przypadkach - kiedy nie jest
możliwe ich dokładne określenie na podstawie wielkości planowanych - posługi-
wanie procentowym udziałem kosztów lub przychodów nie uznawanych dla ce-
lów podatkowych w ogólnej wartości kosztów lub przychodów danego rodzaju,
obliczonym na podstawie danych z przeszłości. Wtedy przed obliczeniem plano-
wanego podatku odlicza się odpowiednią część (oszacowaną na podstawie tego
wskaźnika) planowanych kosztów lub przychodów. W celu określenia kosztów
i przychodów nie uznawanych dla celów podatkowych należy rozbudować ewi-
dencję analityczną w zakresie tych kont3. Dodatkowo w ramach ewidencji można
zawrzeć informację o tych kosztach oraz przychodach, które są związane ze źró-
dłami nie podlegającymi opodatkowaniu lub zwolnionymi z podatku dochodo-
wego.
Konstruując plany na podstawie wartości historycznych nie można zapomi-
nać o tym, że niektóre dane z przeszłości zawierają w sobie wartości odbiegające
od normalnego toku działalności. Z tego względu dla potrzeb planowania powin-
no się uwzględniać tylko wartości standardowe, np. wydatki z tytułu normatyw-
nego zużycia materiałów plus braki. Uwzględnienie w planach dodatkowego
w poprzednim okresie o 20% zużycia materiałowego, spowodowanego awarią
maszyny, która aktualnie jest sprawna, byłoby błędne.
Dane historyczne, które wykorzystuje się w planach powinny być wiarygodne
i kompletne oraz charakteryzować się współmiernością zarówno pod względem
czasowym, jak i przestrzennym. Należy jednak mieć na względzie fakt, że plano-
wanie, oparte jedynie na danych historycznych, nie jest wystarczające. Przy pla-
5 Stosunkowo najprostszym rozwiązaniem jest tutaj wyodrębnienie cztonu analityki, który zawierałby
informację czy dany koszt lub przychód jest uznawany dla celów podatkowych (np.: AAA-X. gdzie
„AAA"- oznaczenie konta syntetycznego kosztu lub przychodu danego rodzaju, а „X” przyjmowałby
wartość 0 - gdy dany koszt/przychód jest lub 1- gdy dany koszt/przychód nie jest uznawany dla celów
podatkowych). Przedstawione na tym przykładzie rozwiązania w zakresie analityki mogą znaleźć za-
stosowanie także w odniesieniu od innych przypadków przytaczanych w tym artykule np.: w zakresie
podziału na koszty stale i zmienne, podziału przychodów według poszczególnych stawek VAT, itp.
nowaniu konieczne jest ponadto uwzględnienie takich problemów, jak: sytuacja
wewnątrz jednostki, inflacja, obserwowane tendencje na rynku, itp.
Niektóre z przedstawionych powyżej propozycji rozbudowy planu kont mogą
być dyskusyjne lub wydawać się oczywiste. Nie stanowią one także wyczerpującej
listy rozwiązań w tym zakresie. Osoba zajmująca się planowaniem powinna indy-
widualnie określić potrzeby w zakresie ewidencji księgowej, która mogłaby być
pomocna w czynnościach planowania. Reasumując można powiedzieć, że zakres
informacji wynikających z ksiąg rachunkowych będzie niejednokrotnie warunko-
wać dokładność oszacowanych przyszłych wartości wykazywanych w planach fi-
nansowych.
Literatura
1. Gos W., Sporządzanie sprawozdania z przepływów pieniężnych metodą bezpośrednią, „Rachun-
kowość”, nr 9/2000.
Summary
In many cases the accounting data used in the planning process are too nar-
rowed. This is why it is advisable to extend the set of accounts in an appropriate
way so that additional data are derived. The data will subsequently be used in the
planning process. The following article covers selected comments on the issue.
Andrzej Kucharczyk’
Kontrola kierownicza
w controllingu operacyjnym
Streszczenie
W artykule podjęto problematykę postaci i struktury kontroli kierowniczej
w systemie operacyjnego zarządzania controllingowego w przedsiębiorstwie. Pod-
kreślono konieczność istotnego dostosowania organizacji i sposobu sprawowa-
nia tej kontroli do wymagań takiego zarządzania, charakteryzując jej istotne
cechy, jej potrzeby informacyjne, a także możliwości wykorzystania generowa-
nych przez nią informacji na poszczególnych poziomach zarządzania. Uznając
przepływy tych informacji i ich utylitarną przydatność za zasadniczy czynnik ja-
kości kontroli, a więc i zarządzania, ukazano również niebezpieczeństwa, jakie
może powodować dysponowanie tymi informacjami przez controllerów syste-
mowych.
1. Wprowadzenie
Controlling jest definiowany różnie, niemniej w aspekcie aplikacyjnym trze-
ba zgodzić się ze stwierdzeniem, iż jest on metodą zarządzania kładącą duży na-
cisk na planowanie i kontrolę oraz motywowanie [2], na to, aby funkcje te były
realizowane w sposób zapewniający skuteczność działań zmierzających do suk-
cesu rynkowego i rozwoju przedsiębiorstwa. Skłania to do zastanowienia się nad
jakością ich realizacji, szczególnie pod kątem ich dostosowania do potrzeb i ce-
lów controllingowego sposobu zarządzania. Jest to, jak można sądzić, temat ak-
tualny wobec coraz powszechniejszego w ostatnich latach dążenia do wprowa-
dzania controllingu w przedsiębiorstwach. W niniejszym opracowaniu podjęto
go w zakresie problematyki właściwego w tym względzie zorganizowania i reali-
zacji funkcji kontrolnej zarządzania, czyli kontroli kierowniczej.
Kontrola kierownicza jest jednym z rodzajów kontroli sprawowanej w przed-
siębiorstwie. Jest ona definiowana jako „proces, przez który kierownicy zapew-
niają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi, a ich
wyniki odpowiadały ustalonym dla nich wyznaczeniom” [3]. Definicja ta dość wy-
raźnie eksponuje dwie istotne cechy tej kontroli. Pierwsza, to przypisanie jej spra-
wowania kierownikom, a więc tym, którzy podejmują decyzje, kierują procesami
Dr inż. Andrzej Kucharczyk - adiunkt w Wydziale Zarządzania. Akademia Górniczo-Hutnicza w Kra-
kowie.
ich realizacji i odpowiadają za ich wyniki. Druga, to jej aktywny charakter instru-
mentu zapewniania zgodności owych działań i wyników z wyznaczeniami, czyli
normami i ustaleniami planistycznymi. W sposób oczywisty wymaga to istnienia
odpowiednich sprzężeń informacyjno-decyzyjnych łączących tę kontrolę z pozo-
stałymi funkcjami kierowania. Trzeba jednak zauważyć, iż w tym względzie nie
może ona ograniczać się (jak sugeruje ta definicja) do nadzorowania prawidło-
wości działań, gdyż spektrum potrzeb i możliwości jej sprawowania jest znacznie
szersze, a jego dostrzeganie sprzyja traktowaniu jej jako istotnego czynnika za-
pewnienia sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Na obraz złożoności kontroli kierowniczej składa się zarówno zróżnicowanie
jej odniesienia (zakresu) przedmiotowego w różnych miejscach jej sprawowania,
jak i możliwość jej stosowania w różnej relacji czasowej - prospektywnej, bieżą-
cej i retrospektywnej - do momentu wystąpienia zjawiska kontrolowanego. Kształ-
tuje to jej powiązania zj^ozostałymi funkcjami kierowniczymi, warunkujące
pożądaną sprawność zarządzania. Jest to szczególnie ważne w zarządzaniu con-
trollingowym, stawiającym wysokie wymagania systemowej koordynacji sprawo-
wania wszystkich funkcji - rzeczowych i kierowniczych - w całym obszarze ich
realizacji. W tym względzie można przyjąć, że controlling niejako wymusza od-
powiednio wysoką jakość zorganizowania i funkcjonowania systemu kontroli,
„sprawując w stosunku do niego funkcje koordynacyjne i mając określony wpływ
na jego kształt organizacyjny i skuteczność działań kontrolnych” [4]. W pierw-
szym rzędzie polega to na odpowiednim do tych potrzeb jego ukształtowaniu -
na poszczególnych poziomach zarządzania i w całości - zapewniającym dopływ
pożądanych informacji kontrolnych do każdego ze stanowisk kierowniczych
w wymaganym czasie. Następnie na odpowiedniej koordynacji i integracji kon-
troli w systemie zarządzania, zapewniającej jej pożądaną spójność realizacyjną.
Kwestie te zasługują na staranne rozważenie, choć skromne z konieczności ramy
tego tekstu umożliwiają jedynie ich zasygnalizowanie, ewentualnie ukazanie po-
żądanych kierunków ich właściwego kształtowania.
2. Specyfika kontroli kierowniczej
w strukturze systemu zarządzania
Zważywszy, iż struktura systemu kontroli kierowniczej jest adekwatna do struk-
tury władzy w organizacji, trzeba ją postrzegać w układzie trzech głównych pozio-
mów zarządzania - niższego (transformacji zasileń w produkty), średniego (kie-
rownictwa jednostek operacyjnych) i wyższego (zarządu).
Na poziomie niższym charakteryzuje się ona stosunkowo znacznym zakre-
sem przedmiotowym, gdyż obejmuje wiele różnych spraw związanych ze stanem
zasobów, procesami ich transformacji w produkty i ich wynikami. Są one jednak
względnie proste, na ogół jednoznacznie poznawalne, niemniej zważywszy na ich
fundamentalne znaczenie dla wyniku gospodarowania, powinny być szczególnie
starannie kształtowane i kontrolowane. Dlatego też w ich kształtowaniu w proce-
sie planowania powinna uczestniczyć kontrola w swej relacji prospektywnej, po-
trzebna do wstępnego oceniania racjonalności wyznaczeń realizacji poszczegól-
nych zadań odcinkowych w czasie i przestrzeni - ich harmonogramów wykonaw-
czych i grafików obciążeń poszczególnych stanowisk obróbczych w układach pro-
cesowych - w trakcie ich powstawania. Po ich ustaleniu, a jeszcze przed rozpo-
częciem określonych dziatań powinna też dokładnie sprawdzać, czy wszystkie
warunki ich podjęcia są spełnione, a więc czy nie ma niebezpieczeństwa zaistnie-
nia faktów niepożądanych. Z kolei w relacji bieżącej powinna możliwie precyzyj-
nie i w prawidłowo ustalonych punktach kontrolnych nadzorować zgodność
poszczególnych procesów z ich wyznaczonym przebiegiem oraz wykrywać ewen-
tualne nieprawidłowości realizacyjne na tyle szybko, aby możliwe było dokony-
wanie niezbędnych korekt regulacyjnych1. W ten sposób przejawia się jej sprzę-
żenie z kierowaniem bezpośrednim na poziomie procesowym, którego jakość
warunkuje skuteczność takiej regulacji. Wreszcie w relacji retrospektywnej, jako
kontrola końcowa powinna sprawdzać zgodność uzyskanych wyników z ich wy-
znaczeniami nie tylko skrupulatnie, lecz również racjonalnie2, a więc dążąc do
ujawnienia wpływów przyczynowych kształtujących ewentualne wykrywane nie-
zgodności (odchylenia od stanów wyznaczonych), co sprzyja tworzeniu uzasad-
nionych ocen wynikowych poszczególnych procesów oraz pracy ich realizatorów.
Umożliwia to również tak eksponowane w controllingu wykrywanie słabych stron,
wąskich gardeł i błędów realizacji, co ma istotny wpływ na usprawnianie działań
przyszłych, urealnianie poziomu stanowionych dla nich wyznaczeń oraz ustalanie
zachęt motywacyjnych dla ich wykonawców. W tym względzie kontrola ta pełni
rolę aktywną, jednak tylko na tyle, na ile kontrolujący są w stanie wykorzystać
dostarczane przez nią informacje.
Na poziomie średnim, kierownictwa jednostek operacyjnych (zaopatrzenia,
produkcji i sprzedaży1), przedmiotem kontroli są problemy charakterystyczne dla
specyfiki zarządzania nimi - sprawność ich działania, określana stopniem wyko-
nania nałożonych zadań rzeczowych i wartościowych oraz efektywność wykorzy-
stania dysponowanych zasobów majątkowych. Ich złożoność jest już znacznie
większa, co wymaga znaczącego udziału służb sztabowych w realizacji kontroli.
Wprowadza to nowy istotny czynnik jej jakości - poziom kwalifikacji pracowni-
ków tych służb i jakość komunikacji między nimi a kierownictwem jednostki.
Na tym poziomie szczególnie istotna jest jakość planowania i budżetowania.
W tym względzie kontrola ma bardzo ważną rolę do spełnienia - nie tylko dostar-
czania informacji o stanie zaszłości, ale też - w swej relacji prospektywnej - ak-
1 Zasadniczo jest to regulacja nadążna. jednak należy dążyć do tego. aby w możliwie największej mierze
była to regulacja wyprzedzająca.
: Łac. ratio - rachunek, osąd. rozum, a więc racjonalne znaczy rozumne, przemyślane, przeliczone
i osądzone, oparte na rozumieniu związków sensu między zamiarem, działaniem i jego skutkiem.
•' Do właściwego rozliczania odpowiedzialności za wyniki gospodarowania niezbędne jest. aby podmio-
ty organizacyjne zajmujące się zaopatrzeniem oraz sprzedażą miały status rozrachunkowy jednostek
operacyjnych, a nie komórek funkcjonalnych zarządu.
tywnego wspomagania procesu planowania. W ogólnym zarysie powinno to pole-
gać na kontrolowaniu kolejnych wersji planu na okoliczność ich wewnętrznej zgod-
ności realizacyjnej oraz zgodności postulowanych parametrów wynikowych z pa-
rametrami wyznaczeń otrzymanych do realizacji z poziomu zarządu. Wykrywane
w tym względzie niezgodności powinny być odpowiednio korygowane, z reguty
po stronie czynników kształtujących parametry postulowane, co powinno prowa-
dzić do powstania planu wewnętrznie zgodnego i względnie optymalnego, zarów-
no w zakresie zawartych w nim wyznaczeń lokalnych, jak i struktury realizacji
poszczególnych zadań. Jest to charakterystyczne dla racjonalnego planowania
postępowanie iteracyjne, którego integralną częścią jest taka właśnie kontrola
kolejno tworzonych wersji planu.
Z kolei w relacji bieżącej kontrola na tym poziomie nie powinna zajmować
się nadzorowaniem procesów wykonawczych, gdyż jest to realizowane na pozio-
mie niższym, lecz powinna skupiać się po pierwsze na nadzorowaniu ich koordy-
nacji czasowoprzestrzennej, a po drugie na prawidłowości uzyskiwanych wyni-
ków cząstkowych, warunkującej osiąganie poszczególnych wyznaczeń planów
okresowych. Umożliwia to ocenianie prawdopodobieństwa osiągnięcia pożąda-
nego poziomu wykonań w horyzoncie planowania oraz - w razie potrzeby - po-
dejmowanie stosownych działań regulacyjnych. W ten sposób kierownictwo jed-
nostki może lepiej panować nad sytuacją, nie będąc zaskakiwane jej niekorzyst-
nym rozwojem i mając dane do jej korygowania. Może nawet wpływać na zmianę
wyznaczeń planu, o ile sytuacja tego wymaga. W tym sensie kontrola ta sprzężo-
na jest więc zwrotnie z kierowaniem bezpośrednim, a wyprzedzająco - z plano-
waniem. Jednak sprzężenia te mogą być tylko wtedy skuteczne, gdy jest ona od-
powiednio szybka, choć oczywiście niekoniecznie aż tak, jak na poziomie niż-
szym. Trzeba jeszcze zauważyć, że obie te kwestie można kontrolować tylko na
podstawie informacji wynikowych z kontroli sprawowanej na poziomie niższym,
co jest ewidentnym przejawem konieczności integracji kontroli w tej skali, rozu-
mianej jako ścisłe powiązanie formalne i informacyjne procedur kontrolnych na
obu tych poziomach zarządzania.
Wreszcie kontrola końcowa na tym poziomie skupia się zasadniczo na bada-
niu zgodności wykonań osiągniętych przez jednostkę na koniec okresu rozrachun-
kowego z ich ustalonymi wyznaczeniami, co powinno dostarczać informacji nie-
zbędnych do oceny okresowej działalności przez jej kierownictwo oraz przez za-
rząd. Oceny takie mają swoje konsekwencje w sferze motywacyjnej, co eksponuje
sprzężenie zwrotne tej kontroli z funkcją motywowania. Równocześnie informa-
cje te powinny mieć wpływ na kształtowanie przyszłości (o ile tylko są wystarcza-
jąco szybko dostępne), jest więc ona w tym względzie sprzężona wyprzedzająco
z funkcją planowania. Jednak przy planowaniu w okresach zamkniętych są one
zawsze z istoty rzeczy spóźnione, dlatego też większe od nich znaczenie mają
wtedy informacje z kontroli bieżącej. Te z kolei są w oczywisty sposób niepełne,
gdyż nie ujmują obrazu stanów końcowych. Zatem optymalnym rozwiązaniem
w tym względzie jest, jak można sądzić, swego rodzaju „przybliżenie” trybu pla-
nowania do trybu realizacji kontroli bieżącej, poprzez zastosowanie planowania
kroczącego wszędzie tam, gdzie to możliwe. W obu też wymienionych powiąza-
niach funkcjonalnych tej kontroli istotnym warunkiem przydatności generowa-
nych przez nią informacji jest to, czy ukazują one określone zjawiska w sposób
przyczynowy, co ma zasadnicze znaczenie dla jakości formułowanych na ich pod-
stawie ocen, a następnie wynikających z nich wniosków. Jego spełnienie wymaga
jednak stosowania odpowiednio dogłębnej analizy przyczynowej - co nie jest ła-
twe, zważywszy na znaczną już złożoność większości obserwowanych na tym po-
ziomie zjawisk. Wielce pomocne są w tym względzie informacje pochodzące
z kontroli sprawowanej na poszczególnych odcinkach procesowych, umożliwia-
jące rozpoznanie struktury przyczynowej tych zjawisk, a następnie, przy użyciu
odpowiednich metod, kwantyfikowanie mocy wpływów owych przyczyn na ich
obraz ujawniany w kontroli [1].
Na poziomie wyższym, zarządu przedsiębiorstwa, przedmiotem kontroli
w zakresie operacyjnym są zagadnienia całościowe jakości gospodarowania i jego
wyników, ujmowane w takich istotnych w tym wymiarze obszarach problemo-
wych, jak:
• bieżące wydatkowanie środków finansowych na zasilenia,
• dynamika przepływu strumieni materiałów, półfabrykatów i produkcji go-
towej,
• koordynacja współdziałania w układzie jednostek operacyjnych,
• dynamika sprzedaży, stan windykacji należności i zadłużenia bieżącego,
• wykorzystanie dysponowanych zasobów majątkowych,
• sprawność działania i efektywność gospodarowania,
• wyniki ekonomiczne i finansowe z działalności operacyjnej4.
Oczywiście nie powinna ona w ramach tych obszarów wnikać w kwestie nad-
zorowane na poziomie średnim, a tym bardziej niższym, gdyż byłoby to sprzeczne
z ideą decentralizacji władzy organizacyjnej, a poza tym groziłoby zalewem infor-
macji trudnym do opanowania nawet z wykorzystaniem współczesnej techniki
komputerowej. To jednak nie przeczy potrzebie wykorzystywania przez nią in-
formacji kontrolnych z tych poziomów, o ile mogą one lepiej objaśniać obraz
/jawisk kontrolowanych. Jest to jednak znacznie trudniejsze, niż na poziomie śred-
nim, z racji oczywistych różnic w skali przedmiotowej i w charakterystyce spek-
irum kontrolowanych spraw. Z tej też racji wykonawczy ciężar kontroli na tym
poziomie spoczywa z reguły na pracownikach różnych komórek sztabowych
iw tym controllingu, zwłaszcza w zakresie problematyki ekonomiczno-finanso-
wej i zagadnień logistycznych), które następnie przedstawiają zarządowi wynika-
jące z niej ustalenia i wnioski. Ich kierownicy mogą nawet być wyposażani w pew-
ne uprawnienia decyzyjne, umożliwiające im szybkie reagowanie na stwierdzane
nieprawidłowości, bez angażowania w tym celu członków zarządu.
■* Zestawienia tego nie należy traktować jako wyczerpującego: jest bowiem wiele różnych zagadnień kon-
trolowanych na tym poziomie zarządzania. Ich zbiory są podawane przez różnych autorów, zresztą
w dość zróżnicowanych konfiguracjach.
Zważywszy na bardzo istotną rolę zarządu jako głównego ośrodka sterowa-
nia, a więc tym samym planowania i budżetowania, odpowiednią do tego waż-
ność zyskuje na tym poziomie kontrola prospektywna, weryfikująca racjonalność
i wewnętrzną zgodność tworzonych planów i budżetów operacyjnych. Powin-
na ona funkcjonować w procesie planowania w sposób analogiczny jak na po-
ziomie jednostek operacyjnych, choć oczywiście w znacznie większym zakresie
przedmiotowym. Jej konstruktywne włączenie w ten proces istotnie racjonalizuje
wytyczanie kierunków działalności oraz kształtowanie poziomu wyznaczeń - rze-
czowych, czasowych, wartościowych, efektywnościowych i innych - planów i bu-
dżetów tworzonych w poszczególnych jednostkach, a następnie tworzenie spój-
nych planów i budżetów segmentowych i całościowych. Jest to jej rola bardzo
ważna, gdyż błędy nieracjonalności na tym poziomie decyzyjnym rzutują w spo-
sób systematyczny na działania i wyniki segmentowe i całościowe. W ten sposób
odpowiednio bardziej skuteczne staje się dążenie do osiągania wysokiej efektyw-
ności dysponowanych zasobów i finansujących je kapitałów. Jednak aby rola ta
mogła być właściwie spełniana, niezbędne jest oparcie planowania na odpowied-
nim zasobie wiarygodnych informacji, posiadanie umiejętności właściwego ich
wykorzystania oraz zapewnienie wysokiej sprawności realizacji procedur plani-
stycznych.
Z kolei odnośnie kontroli bieżącej trzeba zauważyć, że jej sprawowanie na
tym poziomie ma swoistą specyfikę przejawiającą się przez jej zróżnicowanie przed-
miotowe w zależności od horyzontu czasowego kontrolowanych spraw. W hory-
zoncie krótkim, np. miesięcznym, powinna ona skupiać się na nadzorowaniu pra-
widłowości czasowo-przestrzennej realizacji procesów kooperacyjnych, głównie
wewnętrznych, a także zewnętrznych (jeśli takie występują). Umożliwia to wy-
krywanie odchyleń ich przebiegu od stanu pożądanego i (w miarę możliwości)
regulacyjne zapobieganie ich kumulacji. Sprzyja to utrzymywaniu terminowości
realizacji zadań w układach kooperacyjnych oraz minimalizacji stanu zapasów
produkcyjnych, a przez to sprawności i efektywności gospodarowania. Natomiast
nadzorowanie postępu realizacji wyznaczeń nakładanych na poszczególne jed-
nostki nie jest w zasadzie w takim horyzoncie czasowym możliwe - przynajmniej
formalnie, gdyż leży to w zakresie kompetencji ich kierownictwa. Z kolei w hory-
zoncie dłuższym, kilkumiesięcznym czy nawet rocznym, kontrola bieżąca realiza-
cji procesów kooperacyjnych ma stosunkowo mniejsze znaczenie, gdyż rzadko
kiedy trwają one tak długo. Większą wagę zyskuje natomiast kontrola postępu
realizacji wyznaczeń długookresowych, bazująca na informacjach o stopniu wy-
konania przez poszczególne jednostki wyznaczeń miesięcznych. Jej wyniki umoż-
liwiają prognozowanie stopnia realizacji wyznaczonych zadań rocznych w skali
całego przedsiębiorstwa oraz podejmowanie działań korygujących wykrywane
nieprawidłowości w tym zakresie, co umożliwia minimalizację ich wpływu na wy-
niki gospodarowania.
Na koniec odnośnie sprawowanej na tym poziomie retrospektywnej kontroli
wyników trzeba zauważyć, że różni się ona od analogicznej kontroli na poziomie
każdej z jednostek głównie zakresem przedmiotowym, obejmującym istotne kwe-
stie w wymienionych uprzednio obszarach problemowych. W tym względzie szcze-
gólnie ważne jest wykonanie wyznaczonego poziomu wskaźników sprawności
gospodarowania, efektywności produkcji i sprzedaży oraz wykorzystania zaso-
bów majątkowych i kapitałowych. Kontrola tych zagadnień w skali całościowej
wymaga sprawnego kojarzenia wielu różnych informacji wynikowych dostarcza-
nych z różnych źródeł - z jednostek operacyjnych oraz z komórek sztabowych
zarządu. Mogą one być pozyskiwane w różny sposób, ważne jest jednak, aby były
prawdziwe i dostarczane terminowo, w ustalonych momentach czasowych. Bar-
dzo ważne jest także bogactwo ich treści, w rozumieniu ujmowania przez nie
wszystkich istotnych aspektów kontrolowanych spraw, gdyż umożliwia to odpo-
wiednio pogłębione analityczne dociekanie wpływów przyczynowych kształtują-
cych ich obraz obserwowany. Jest to jednak o wiele trudniejsze niż na poziomie
jednostek operacyjnych, z uwagi na stosunkowo najwyższą złożoność większości
spraw kontrolowanych na poziomie zarządu, przejawiającą się w tym, że układy
ich powiązań przyczynowych są z reguły bardzo rozbudowane, co czyni ich anali-
zowanie odpowiednio trudniejszym.
Reasumując, obraz kontroli kierowniczej w układzie hierarchicznym zarzą-
dzania powinien być adekwatny do stawianych jej wymagań. Zgodność tę można
mierzyć poprzez to, jak spełnia ona swą funkcję prewencyjną, na ile zapewniona
jest niezbędna ciągłość jej sprawowania oraz jak funkcjonują jej poszczególne
sprzężenia informacyjne. Ważne w tym względzie jest również założenie, że jej
integralną częścią powinno być analityczne dociekanie przyczyn wykrywanych
odchyleń, w sposób kwantyfikujący moc ich wpływów na obraz zjawisk ujawnia-
nych w kontroli, co ma bardzo istotne znaczenie poznawcze.
3. Integracja systemowa kontroli
Wysoka sprawność zarządzania będąca celem controllingu wymaga całościo-
wego i celowego zintegrowania wszystkich funkcji zarządzania, w tym także kon-
troli sprawowanej w poszczególnych miejscach i odniesieniach. Można ją uzy-
skać zarówno poprzez właściwe ukształtowanie obrazu kontroli na poszczegól-
nych poziomach jej sprawowania, jak i poprzez zapewnienie koniecznych do tego
przepływów informacji - zarówno wykorzystywanych w kontroli, jak i przez nią
tworzonych dla potrzeb sprawowania innych funkcji. W istocie można przyjąć, że
od jakości tych przepływów, kształtowanej przez jakość układu transmisji i jakość
przesyłanych w nim informacji, zależy możliwość skutecznego osiągania wytycza-
nych celów. Schematyczny obraz tego układu, w ujęciu uproszczonym do zarządu
i jednej tylko z wielu możliwych jednostek operacyjnych, zaprezentowano na ry-
sunku 1.
Ukazane na tym rysunku strumienie informacyjne można, w znacznym uprosz-
czeniu, opisać następująco:
1. Informacje kontrolne przesyłane do zarządu z jego komórek sztabowych,
a także powiązane z nimi wnioski i propozycje.
2. Informacje sterujące przesyłane przez zarząd do poszczególnych jedno-
stek operacyjnych.
3. Informacje kontrolne przesyłane do kierownictwa jednostki operacyjnej
od jej komórek sztabowych, a także powiązane z nimi wnioski i propozy-
cje.
4. Informacje sterujące przesyłane przez kierownictwo jednostki operacyj-
nej do kierowników podległych obszarów wykonawczych.
5. Informacje korygujące, wyjaśniające i inne, przesyłane z komórek sztabo-
wych jednostki operacyjnej do kierowników poziomu niższego.
6. Informacje z kontroli sprawowanej na poziomie niższym, przesyłane do
komórek sztabowych jednostki operacyjnej.
7. Informacje dodatkowe (sterujące) przesyłane od kierownictwa jednostki
do jej komórek sztabowych.
8. Informacje kontrolne przesyłane z komórek sztabowych jednostki do ko-
mórek sztabowych zarządu, a także powiązane z nimi wnioski i propozy-
cje.
9. Informacje przesyłane z zarządu do jego komórek sztabowych, niezbędne
do właściwego kształtowania parametrów planów i budżetów.
Rysunek 1. Schemat przepływów informacji zintegrowanej kontroli kierowniczej w układzie
zarząd - jednostka operacyjna
Źródło: opracowanie własne.
Wymienione transfery informacji można uznać za typowe, realizujące główne
sprzężenia informacyjne sterowania i kontroli między zarządem a każdą z jedno-
stek operacyjnych, a także w ramach każdego z tych ośrodków władzy i odpowie-
dzialności. Można też przyjąć, że ich postać układową kształtują i stabilizują po-
trzeby informacyjne zarządzania w określonym układzie tych ośrodków w orga-
nizacji.
Należy tu podkreślić, że bardzo istotna dla całościowego funkcjonowania
kontroli kierowniczej jakość komunikacji w takim układzie zależy w zrozumiały
sposób od jakości lokalnych procesów informacyjnych w każdym z jego członów
oraz od jakości procesów transmisji informacji między nimi. Jest to o tyle istotne,
że wszelkie błędy i niesprawności - zarówno lokalne, jak i transmisji - przenoszo-
ne kanałami komunikacji stają się w ten sposób źródłem tzw. niesprawności
indukowanej, szybko narastającej w skali całego tego układu5. Zjawisko to, po
przekroczeniu pewnego krytycznego progu nasilenia, może w istocie zablokować
skuteczne zarządzanie. Skłania to do stwierdzenia, że przedmiotem starannej kon-
troli w skali organizacji powinna być również jakość przesyłanych informacji,
sprawność procesów ich transmisji i - jako efekt tego - poziom informowania ich
odbiorców.
4. Możliwe utrudnienia sprawowania kontroli
kierowniczej w zarządzaniu controllingowym
Ogólnie twierdzi się, że zadaniem controllingu w jego warstwie realizacyjnej
jest wspomaganie kierowników w pełnieniu ich ról organizacyjnych. Wnikając
jednak głębiej w problematykę jego funkcjonowania można zapytać, czy pewne
jego rozwiązania organizacyjne nie stwarzają możliwości wystąpienia zjawisk
w tym względzie niekorzystnych, w rozumieniu swoistej deprecjacji owych ról.
Istotą kierownictwa jest możliwie pełne sprawowanie funkcji kierowniczych
w ich wymiarze charakterystycznym dla określonego stanowiska. Jedną z nich
jest kontrola, zwana z tej racji kierowniczą, dostarczająca we wszystkich swych
odniesieniach informacji niezbędnych do skutecznego kierowania. Sytuacja w tym
względzie może jednak ulec istotnej modyfikacji, gdy system controllingu funk-
cjonuje poprzez specjalistów-controllerów działających lokalnie, ale tworzących
wyodrębnioną grupę umocowaną organizacyjnie na poziomie zarządu. To umo-
cowanie czyni z nich swoistą elitę w stosunku do kierowników liniowych, którym
z założenia mają doradzać. Tym bardziej, że prócz roli doradców dość powszech-
nie przyznaje się im rolę „nawigatorów” wytyczających drogi osiągania określo-
nych celów. Rola taka jest tak ważna, że pełniąca ją osoba ma zawsze bardzo
realne możliwości wywierania silnej presji na tego, komu doradza, zwłaszcza gdy
s Infonnacje błędne ich odbiorca przyjmuje w dobrej wierze i według nich kształtuje swą działalność,
odpowiednio do tego nieprawidłowo. Jeśli i on, niezależnie od tego, działa niesprawnie, obie te nie-
sprawności w efekcie się kumulują, w zasadzie multipiikatywnie.
nie prezentuje on odpowiednio wysokiego poziomu wiedzy i umiejętności w tym
zakresie. W efekcie z czasem taki kierownik staje się coraz bardziej uzależniony
od owego nawigatora - po pierwsze dlatego, że ów wyręcza go niejako w myśle-
niu o skutecznym dążeniu do celu, a po drugie dlatego, że właśnie on dysponuje
ważnymi informacjami i wie, jak je najlepiej wykorzystać. Realne jest wtedy po-
wstanie swoistego monopolu informacyjnego grupy controllerów, czyli „zawłasz-
czania” przez nich informacji i dysponowania nimi według własnego uznania.
Owa władza nad informacją systemową wynika przy tym nie tylko z ich organiza-
cyjnego umocowania, ale również z tego, ze w ich grupie dość szybko powstają
(muszą powstać) wewnętrzne kanały komunikacji, którymi przekazywane jest wiele
informacji o zasadniczym znaczeniu dla zarządzania, w tym wszystkie główne in-
formacje kontrolne. Zmienia to w specyficzny sposób ukazany uprzednio obraz
ich transmisji w układzie poziomów zarządzania - jego charakterystyczne kanały
pozostają wprawdzie niezmienione, ale przepływające nimi treści informacyjne
stają się z czasem coraz uboższe i coraz mniej ważne dla kierowników, zdanych
w tym względzie w coraz większym stopniu na „łaskę” controllerów. Wskutek
tego faktyczne sprawowanie kontroli sensu largo, rozumianej jako panowanie nad
biegiem spraw na podstawie posiadanych informacji, przechodzi wtedy w istocie
z rąk kierowników ośrodków odpowiedzialności do rąk grupy controllerów. Sta-
nowi to nowy i w pewnej mierze decydujący czynnik jakości zarządzania, który
bynajmniej nie sprzyja odpowiedzialnemu pełnieniu ról kierowniczych przez ka-
drę zarządzającą. Skłania to do wniosku, iż należy zwracać baczną uwagę nie
tylko na precyzyjne określanie zadań i odpowiedzialności controllerów, ale także
na pełnienie przez nich bezwzględnie służebnej roli wobec kadry kierowniczej
ośrodków odpowiedzialności. Zaniedbanie tego, czy nawet świadome godzenie
się na wykraczanie przez nich poza obszar tej roli może prowadzić do sytuacji
trudnych, a nawet niebezpiecznych dla funkcjonowania organizacji.
Sytuacja taka nie wystąpi, gdy funkcje controllerów są pełnione przez po-
szczególnych kierowników liniowych, wspomaganych w niezbędnym zakresie przez
bezpośrednio im podległe komórki sztabowe. Z tego względu rozwiązanie takie
wydaje się więc bardziej korzystne dla jakości zarządzania. Jednak wtedy może
pojawić się inny, niemniej istotny problem - korzyść taka jest realna tylko wtedy,
gdy kierownicy ci są w stanie sprostać stawianym im wtedy bardzo wysokim wy-
maganiom w zakresie sprawowania poszczególnych funkcji oraz ich koordynacji
w systemie zarządzania. Nie jest to bynajmniej warunek łatwy do spełnienia zwa-
żywszy, że ich wykształcenie inżynierskie na ogół nie daje im dostatecznych pod-
staw wiedzy i umiejętności w zakresie niezbędnej w takim przypadku nowocze-
śnie pojmowanej problematyki ekonomiki i zarządzania. Osiągnięcie wymagane-
go poziomu owej wiedzy i umiejętności może więc być trudne, co w skrajnym
przypadku może skutkować tym, że wtedy controlling istnieje tylko nominalnie,
natomiast realnie go nie ma, a nawet może być gorzej, niż przed jego formalnym
wprowadzeniem. Wszystkie te kwestie, w pełnym ich wymiarze, powinny być za-
tem zawsze realnie dostrzegane i traktowane ze szczególną uwagą.
Literatura
1. Kucharczyk A., Przyczynowa analiza łańcuchowa и» kontroli gospodarności, „Organizacja i Kie-
rowanie” 2001, nr 2 (104), s. 75.
2. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003.
3. Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 457.
4. Wierzbicki K., Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przed-
siębiorstwa” 1994, nr 3, s. 9.
Summary
In this article the author takes up the matter of the meaning and structure of
managerial control in enterprise’s operational controlling system issues. He stres-
ses the necessity of essential adjusting its organization and the way it is held to
such system requirements, characterizing its essential features, inquiry needs and
the manner in which information from individual management levels should be
used in it at the same time. Considering flows of this information and possibili-
ties of using it as the fundamental factor of the quality of this control and the
management, there was also shown the danger, which can be brought by excessi-
vely handing over control entitlements to the system controlling experts.
Wiarygodność sprawozdania finansowego
przesłanką jego przydatności w zarządzaniu
Streszczenie
Opracowanie podejmuje aktualną i istotną dla teorii szeroko rozumianej ra-
chunkowości oraz praktyki życia gospodarczego problematykę wiarygodności
wizerunku działalności jednostki gospodarczej, prezentowanego w postaci spra-
wozdania finansowego oraz ocen i opinii z nim związanych. Stąd też postawiony
w opracowaniu problem odnosi się do trzech wyodrębnionych dziedzin, które
poprzez swe rozwiązania metodyczne określają w istotny sposób tę wiarygod-
ność, a to rachunkowości, analizy finansowej oraz badania sprawozdania finan-
sowego. Stąd też jako podstawowe czynniki warunkujące wiarygodność obrazu
sprawozdawczego, a tym samym jego przydatność w zarządzaniu przyjęto rze-
telną rachunkowość, poprawną analizę finansową i obiektywne badanie spra-
wozdania finansowego. Wydaje się, że ten sposób patrzenia na podjęty problem
odnieść należy również do sprawozdania finansowego „pro forma”, które funk-
cjonować winno we wszystkich wyróżnionych dziedzinach.
1. Wprowadzenie
Rachunkowość jako uniwersalny i elastyczny systemem informacyjno-kon-
trolny odzwierciedlający przebieg i rezultaty działalności jednostek gospodarczych
jest systemem wspomagającym zarządzanie. Stąd też jest ona powszechnie okre-
ślana mianem „język biznesu”. W warunkach gospodarki rynkowej, uwidacznia
się wyraźnie główny cel rachunkowości, którym jest pomiar wyników tych jedno-
stek.
Wyniki te rozpatrywane w ewolucji sprowadzają się do:
• osiągania zysków,
• utrzymania płynności finansowej,
• maksymalizacji wartości rynkowej jednostki gospodarczej, co jest równo-
znaczne z maksymalizacją bogactwa właścicieli.
Metodyka tego pomiaru, obrazująca proces pomnażania zaangażowanego
w działalności gospodarczej kapitału, służyć winna do oceny zarówno działań re-
alizowanych, jak i przewidywanych.
Prof. AE dr hab. Bronislaw Micherda - Katedra Rachunkowości Finansowej. Akademia Ekonomiczna
w Krakowie.
Przedmiotowa1 struktura współczesnej rachunkowości coraz wyraźniej zmie-
rza zaś z systemu dwuwymiarowego do trójwymiarowego, co jest dziełem Y. Ijiri.2
Modyfikacja ta rozszerza i wzbogaca wartość poznawczą rezultatów pomiaru re-
trospektywnego a zarazem implikuje rozwój ujęcia prospektywnego.
Pomiar ten możliwy jest w ramach rachunku zasobów, który w sferze ewiden-
cji księgowej realizowany jest na kontach bilansowych, służących do ujęcia po-
szczególnych składników majątku i kapitałów jednostki gospodarczej, natomiast
w sprawozdaniu finansowym ma postać bilansu. Wymiar ten rozwinięty został
przez pomiar wyniku finansowego w ramach rachunku strumieni realizowanych
w sferze ewidencji księgowej na kontach wynikowych ujmujących strumienie kosz-
tów, przychodów oraz wyników nadzwyczajnych. W sprawozdaniu finansowym
rachunek ten ma postać zestawianego w dwóch wariantach rachunku zysków
i strat, porównawczego bądź kalkulacyjnego.
Współcześnie i ten rachunek wyniku finansowego został analogicznie rozwi-
nięty poprzez propozycję rachunku, który określić można mianem rachunku sił.
Rachunek ten przejawia się w sferze ewidencji księgowej w postaci kont sił ewi-
dencjonujących czynniki przyśpieszające bądź opóźniające proces tworzenia wy-
niku finansowego. Konta te przyjmują zapisy dotyczące zdarzeń lub rezultaty
badań analitycznych w tym zakresie.3 W sprawozdaniu finansowym siły sprawcze
wydaje się eksponować informacja dodatkowa, rachunek przepływów pienięż-
Tabela 1. Sprawozdanie finansowe na tle przedmiotowej struktury współczesnej
rachunkowości
Wymiar Rachunek Przedmiot Konta Sprawozdanie Cel
finansowe
I zasobów majątek bilansowe bilans
kapitały
11 strumieni koszty wynikowe rachunek zysków i strat pomiar
przychody wyniku
wyniki finansowego
nadzwyczajne
III sil czynniki sil informacja dodatkowa
pozytywne rachunek przepływów
negatywne pieniężnych
zestawienie zmian
w kapitale własnym
Źródło: opracowanie wiasne.
1 B. Micherda. Struktura współczesnej rachunkowości, „Problemy rachunkowości", Difin, Warszawa, nr
6/2001.
2 Y. Ijiri. A Framework for Triple-Entiy Bookkeeping. „The Accounting Review”. 1986. nr 4.
3 В- Micherda, Kwantyfikacja sil trzeciego wymiaru rachunkowości, „Problemy rachunkowości”. Difin.
Warszawa, nr 4/2002.
nych, zestawienie zmian w kapitale własnym. Treść sprawozdania finansowego
na tle przedmiotowej struktury współczesnej rachunkowości obrazuje tabela 1.
2. Problem wiarygodności sprawozdania finansowego
Racjonalne gospodarowanie, bezsporny atrybut każdej działalności gospo-
darczej, musi posiadać odpowiednią „bazę informacyjną”. System informacyjny
spełnia zaś swą rolę, gdy jest dobry „jakościowo”, wiarygodny.
Problem wiarygodności obrazu działalności jednostki gospodarczej koncen-
truje się aktualnie na dyskusji wokół, tzw. rachunkowości kreatywnej. Kluczem
do zrozumienia istoty rachunkowości kreatywnej jest to, że pomiar dokonywany
w rachunkowości nie jest w pełni obiektywny.4 Prowadzi to do wniosku, że licze-
nie kreatywne jest stałą cechą rachunkowości, a „czystej” rachunkowości norma-
tywnej nie ma. Rachunkowość kreatywna oznacza zaś wykorzystanie tego zakre-
su wolności przez sporządzających sprawozdanie finansowe, który wynika z bra-
ku odpowiednich wzorców, standardów, reguł i procedur, stanowiących podsta-
wę podejmowania decyzji w ramach głównych etapów procesu tworzenia infor-
macji w sprawozdaniu finansowym: uznawania, wyceny, ujawniania i prezentacji.
Podobnie jak w przypadku każdego rodzaju wolności, może być ona wykorzysty-
wana:
• zgodnie z prawem, czyli dążeniem do tworzenia w sprawozdaniu finanso-
wym rzetelnego obrazu działalności jednostki gospodarczej,
• niezgodne z prawem, czyli do celowego wprowadzenia w błąd użytkowni-
ków sprawozdania finansowego.5
Postawiony na wstępie problem odnosi się do trzech dziedzin, które poprzez
swe cele i rozwiązania metodyczne określają w istotny sposób tę wiarygodność,
a to do rachunkowości, analizy finansowej oraz badania sprawozdania finanso-
wego. Rzetelna rachunkowość jest gwarantem wiarygodnego sprawozdania
finansowego. Poprawna analiza finansowa na tej podstawie tworzy przydatne
oceny o potencjale i dokonaniach jednostki gospodarczej. Obiektywne badanie
sprawozdania finansowego jest zaś podstawą opinii o obrazie działalności gospo-
darczej.
Zasadnicze przesłanki kształtowania wiarygodności wizerunku działalności
jednostki gospodarczej można zestawić w postaci rysunku 1.
4 Por. S. Surdykowska. Nieporozumieniu wokół rachunkowości - syndrom..rachunkowości kreatywnej,
[w:] Współczesna rachunkowość w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi i administracyjnymi, pod
redakcją Bronisława Michcrdy, Wyższa Szkota Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Chrza-
nów 2003. s. 28.
' Ibidem, s. 30.
Wiarygodny obraz
działalności jednostki
gospodarczej
Odbiorcy informacji
Rysunek 1. Przesłanki kształtowania wiarygodności obrazu działalności jednostki
gospodarczej.
Źródło: opracowanie własne
3. Rzetelna rachunkowość
i
W przypadku rachunkowości, jako pragmatycznego systemu informacyjno-
kontrolnego, to wiarygodność ma najistotniejsze znaczenie. W historycznym roz-
woju rachunkowości obserwuje się nieustanną walkę w obronie wiarygodności,
wobec coraz mocniej stawianych, a wynikających z rozwijających się szybko sto-
sunków gospodarczych, postulatów uproszczeń. Nie bez znaczenia jest też ko-
nieczność określenia językiem rachunkowości nowych zagadnień, wynikających
głównie z jej zbliżenia do problematyki dynamicznie rozwijającego się rynku ka-
pitałowego.
Naczelnym imperatywem współczesnej rachunkowości jest tworzenie w spra-
wozdaniu finansowym rzetelnego obrazu potencjału oraz dokonań jednostki go-
spodarczej. W kierunku tego celu podążają szeroko rozumiane regulacje prawne
rachunkowości, powołując słuszną, szlachetną koncepcję „wartości godziwej”
i jednoznacznie wskazując w wielu normach na konieczność wiarygodnego okre-
ślenia wartości. Jest to jednak problem złożony, a tym samym trudny do uregulo-
wania prawnego, które uwzględniałoby wszystkie możliwości, jakie mogą wystą-
pić, mogą go wywołać lub o nim świadczyć.
Sprawozdanie finansowe traktować trzeba jako produkt rachunkowości. Ozna-
cza to, że z jednej strony, przez jego pryzmat jest ona oceniana, z drugiej strony
zaś kształtuje jego treść. Stąd też zasadnicze znaczenie w kształtowaniu wiary-
godnego obrazu działalności jednostki gospodarczej mają rozwiązania systemo-
we rachunkowości. Rachunkowość w swym historycznym rozwoju, uwzględniając
cele gospodarujących podmiotów, realizuje nowe, aktywne funkcje i coraz wyraź-
niej określa swe zasady. Odbiciem tego procesu jest ewolucja regulacji prawnych,
pozostająca pod wpływem wynikającego z globalizacji gospodarki procesu har-
monizacji rachunkowości. Wyrazem przemian w rachunkowości jest kształt spra-
wozdania finansowego, swoistego jej produktu, ukształtowanego poprzez przyję-
te zasady. Dotyczą one nie tylko kwestii sprawnego funkcjonowania systemu, jego
samokontroli, ale przede wszystkim wkraczają w sferę rozstrzygnięć i zaleceń
merytorycznym kwantyfikacji wielkości opisywanych przez system. W przyjętych
zasadach i ich realizacji tkwi zasadnicza przesłanka wiarygodności sprawozdania
finansowego.
Systemowe gwarancje wiarygodności sprawozdania finansowego stwarza
przede wszystkim podstawowa metoda rachunkowości - metoda bilansowa. Pole-
ga ona na rozpatrywaniu działalności gospodarczej jednocześnie z dwóch prze-
ciwstawnych punktów widzenia. W wyniku takiego podejścia powstają dwie grupy
wielkości, które charakteryzują tę działalność. Poszukiwanie równowagi pomię-
dzy tymi wielkościami decyduje o walorach dyscyplinujących metody bilansowej.
Gwarancje wiarygodności sprawozdania finansowego stwarza funkcjonowa-
nie tego systemu w oparciu o odpowiednio udokumentowany zapis księgowy,
w powiązanych ze sobą księgach rachunkowych. Obserwacja zdarzeń gospodar-
czych musi być dokonywana w systemie rachunkowości według dwóch porząd-
ków: chronologicznego i systematycznego, których wyrazem są powiązane ze sobą
dziennik i księga główna. Wskazane rozwiązania systemowe uregulowane jest
prawem bilansowym.
Funkcjonowanie kont oparte jest na zasadzie podwójnego zapisu, która pole-
ga na rejestracji operacji gospodarczej z zachowaniem reguły przeciwwagi i regu-
ły równowagi. Reguła przeciwwagi wyraża się w rejestracji operacji gospodarczej
po dwóch różnych stronach konta (kont). Reguła równowagi wymaga zaś, aby
księgowania te były w równych kwotach. Powyższą równowagę można sprawdzić
poprzez sporządzenie zestawienia obrotów i sald.
Możliwość odpowiedniego ukształtowania zestawu kont stwarza ich zdolność
do dzielenia i łączenia. Świadczy ona o elastyczności systemu rachunkowości.
Podzielność kont, we wzajemnie się uzupełniających kierunkach, pozwala na
pożądaną rozbudowę struktury kont, na uszczegółowienie przedmiotu ewidencji
oraz na wyodrębnienie ważniejszych tytułów, a zatem i przyczyn zmian jego war-
tości. Daje to równocześnie możliwość odpowiedniego kształtowania zbioru in-
formacji dostarczanych przez rachunkowość.
Za gwarancję wiarygodności sprawozdania finansowego zaliczyć należy ko-
nieczność uzgodnienia sald z rzeczywistym stanem końcowym składników bilan-
sowych poprzez inwentaryzację. Istotnym elementem jest ustalenie i wyjaśnienie
przyczyn powstania różnic pomiędzy stanem rzeczywistym zasobów, a stanem wy-
nikającym z ksiąg rachunkowych. Wnioski, co do sposobu rozliczenia różnic in-
wentaryzacyjnych są podstawą do ujęcia tych różnic w księgach rachunkowych
i sprawozdaniu finansowym.
Do systemowych gwarancji wiarygodności sprawozdania finansowego zaliczyć
należy wycenę bilansową majątku i kapitałów jednostki gospodarczej, głównie
w momencie zamknięcia roku obrotowego. Rzetelny obraz dokonań jednostki
gospodarczej prezentowany w sprawozdaniu finansowym wymaga wielu starannie
wykonywanych procedur z zakresu prawa bilansowego. Definiowanie aktywów jako
zasobów do generowania korzyści ekonomicznych nakłada na sporządzających
sprawozdanie finansowe obowiązek okresowego badania przesłanek leżących
u podstaw możliwości osiągania takich korzyści płynących z poszczególnych skład-
ników aktywów. Związane z wyceną zalecenia zawarte w ustawie o rachunkowości
dowodzą, że w odniesieniu do każdego składnika aktywów prawo bilansowe wy-
maga, aby w ich wartości bilansowej uwzględniona była utrata wartości.
Ostateczne rozliczenie i zamknięcie roku obrotowego wymaga zatwierdzenia
rocznego sprawozdania finansowego i dokonania rocznych rozliczeń finansowych.
Rozwiązaniem, wprowadzonym przez ustawę o rachunkowości, dotyczącym bi-
lansowego aspektu podatku dochodowego od osób prawnych, które wiąże się
z kreowaniem wiarygodnego obrazu rezultatu działalności jednostki gospodar-
czej, jest tzw. odroczony podatek dochodowy.
4. Poprawna analiza finansowa
Rynkowy sposób gospodarowania charakteryzuje szerokie wykorzystanie ra-
chunkowości w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi. Integralną częścią,
w tym kontekście rozpatrywanej rachunkowości jest analiza finansowa, służąca
do interpretacji tworzonych w rachunkowości informacji i realizująca tym samym
analityczną funkcję rachunkowości.6 Nie można rozdzielić - opartego na wypra-
cowanym w historycznym rozwoju dorobku metodologicznym - procesu tworze-
nia w rachunkowości liczbowego obrazu rzeczywistości gospodarczej od popraw-
nej interpretacji tego obrazu.
Poprawna analiza finansowa, która może być podstawą racjonalnego zarzą-
dzania, winna charakteryzować się:
• kompleksowością ujęcia problematyki,
• konkretnością dokonanych ustaleń,
• komunikatywnością prezentacji wyników analizy finansowej i wniosków
z niej płynących,
• obiektywnością oceny osiągniętych rezultatów oraz kształtujących je czyn-
ników.
6 Związki analizy finansowej i rachunkowości omawia monografia: B. Micherda, Analityczna funkcja
rachunkowości. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001.
Poprawność analizy finansowej, a tym samym jej użyteczność uwarunkowana
jest wieloma czynnikami, a w szczególności:
• wartością poznawczą, realnością i porównywalnością materiału liczbowe-
go,
• prawidłowością stosowanych metod,
• kwalifikacjami pracowników sporządzających analizę finansową,
• organizacją prac analitycznych,
• zainteresowaniem właścicieli i zarządzających jednostką gospodarczą
obiektywną oceną.
Istotnym czynnikiem poprawności analizy finansowej jest rozpatrywanie jej
na wszystkich płaszczyznach. Prospektywna orientacja procesów zarządzania po-
woduje, że istotne znaczenie ma w warunkach rynkowych zakres czasowy analizy
finansowej. Analiza finansowa z analizy retrospektywnej ewoluuje w kierunku
analizy prospektywnej. Przesłanki systematyki płaszczyzn analizy finansowej wy-
nikają też z konieczności wielopłaszczyznowego pomiaru wyniku finansowego
jednostek gospodarczych oraz coraz bardziej wymagające warunki jej funkcjono-
wania w gospodarce rynkowej. Zasadnicze płaszczyzny współczesnej analizy fi-
nansowej traktować trzeba jako przesłankę systematyzacji procedur tej analizy.
Wykorzystując przydatne w analizie finansowej metody analityczne buduje się
w niej procedury oceny poszczególnych zagadnień charakteryzujących sytuację
finansową jednostki gospodarczej dla określonych celów.
Możliwość kwantyfikacji czynników, które wpływają na okresowo ustalany
wynik finansowy jednostki gospodarczej i jego ocenę jest główną przesłanką ewo-
lucji współczesnej rachunkowości do modelu rozbudowanego o trzeci wymiar,
wymiar sił ekonomicznych, które mają objaśniać przyczyny tkwiące w jednostce
gospodarczej oraz działające w jej otoczeniu powodujące zmianę tzw. impetu
w zakresie generowania wyniku finansowego. W próbach poszukiwania metod
kwantyfikacji sił trzeciego wymiaru rachunkowości nie można pominąć metod
analizy finansowej. Istotnym warunkiem jest jednak wybór właściwych metod
i poprawna ich aplikacja do konkretnych wielkości ekonomicznych. Dotyczy to
zwłaszcza stosowanych metod badania przyczynowego. Analiza metod badania
przyczynowego prowadzi do wniosku, iż wykorzystywać należy w analizie finan-
sowej metody proste, mało pracochłonne. Przemawia to za szerokim wykorzysta-
niem metody łańcuchowych podstawień. Trudności ustalenia kolejności podsta-
wień w oparciu o kryterium ekonomiczne, rozwiązuje „algorytm W. Malca”. Po-
przez odpowiednie aplikacje możliwe jest również rozwiązanie problemu dosto-
sowania metod badania przyczynowego do konkretnych potrzeb badawczych.
5. Obiektywne badanie sprawozdania finansowego
Jednym z przejawów funkcjonowania rachunkowości w gospodarce rynko-
wej, a zarazem ważnym ogniwem rozliczenia się jednostki gospodarczej z jej oto-
czeniem społecznym, jest badanie sprawozdania finansowego przez biegłego re-
widenta spełniającego rolę fachowego i bezstronnego eksperta. Proces badania
sprawozdania finansowego, zwłaszcza stawiane przed tym badaniem cele, zlece-
niodawcy, a zarazem adresaci opinii o sprawozdaniu finansowym, odpowiedzial-
ność biegłych rewidentów, a także organizacja i warunki badania ulegają istot-
nym przeobrażeniom. Metodyka badania sprawozdania finansowego kładzie na-
cisk na wydanie opinii o rzetelności tego sprawozdania, a tym samym o stanie
rachunkowości i związanej z nią kontroli wewnętrznej.7 Ocenie podlegają też
wyniki oraz sytuacja majątkowa i finansowa jednostki gospodarczej, jak również
możliwość kontynuowania przez nią działalności gospodarczej.
Biegły rewident w trakcie badania sprawozdania finansowego powinien oce-
nić, czy zasadne jest przyjęcie przez kierownictwo założenia kontynuacji działal-
ności. Rozważyć to powinien już planując badanie. Podczas całego badania powi-
nien zaś być uczulony na dowody dotyczące istnienia zdarzeń lub uwarunkowań,
które mogą budzić poważne wątpliwości o zdolności jednostki do kontynuowa-
nia działalności. A gdy takie dowody się pojawią, rozważyć czy wpływają one na
szacunek poszczególnych składników ryzyka badania. Na podstawie uzyskanych
dowodów badania biegły rewident powinien osądzić, czy zachodzi istotna nie-
pewność, tzn. by zaprezentowane sprawozdanie finansowe nie wprowadziło
w błąd co do zdolności do kontynuowania działalności.
Wypełnienie celów postawionych prawnie przed badaniem sprawozdania fi-
nansowego łączy się, zarówno pośrednio jak i bezpośrednio, z koniecznością prze-
prowadzenia w jego trakcie określonych działań analitycznych. Prowadzi to do
wniosku, że aktualne podejście do badania sprawozdania finansowego wyraźnie
integruje człony funkcjonalnej struktury rachunkowości, rachunkowość finanso-
wą i rachunkowość zarządczą. Integrację na tej płaszczyźnie określić można mia-
nem „integracji poziomej”.
Rosnąca rola i coraz szersze zadania stawiane współcześnie przed badaniem
sprawozdania finansowego są wyraźnie zbieżne z ewolucją współczesnej rachun-
kowości do modelu trójwymiarowego. Dążenie w kierunku określenia, rozpo-
znania, kwantyfikacji, ujęcia i interpretacji sił warunkujących efektywność go-
spodarowania, prowadzi do stworzenia możliwości pełniejszej realizacji zadań
stawianych przed badaniem sprawozdania finansowego. Integrację na tej płasz-
czyźnie określić można mianem „integracji pionowej”.
Niezwykle wymagające i odpowiednio rozwijające się cele badania sprawoz-
dania finansowego pozostają w bezpośrednim związku z ryzykiem badania tego
sprawozdania. Biegły rewident w toku badania sprawozdania finansowego musi
szacować ryzyko badania i odpowiednio je uwzględnić, aż do wyrażenia opinii
z zastrzeżeniem lub odstąpienia od jej wyrażenia. Na rosnące ryzyko w procesie
7 Metodyka ta ukierunkowana jest na doprowadzenie sprawozdania finansowego, przy współdziałaniu
biegłego rewidenta i badanej jednostki gospodarczej, do poprawnej wersji tego sprawozdania. Przed-
miot, zakres i cele badania sprawozdania finansowego oraz wymagania, jakie powinny spełniać opinia
i raport o tym sprawozdaniu, a także warunki bezstronności i niezależności biegłego rewidenta reguluje
prawo o rachunkowości (Ustawa z dania 29 września 1994 r. o rachunkowości. Dz.U. nr 121. poz. 591
ze zm„ rozdział 7).
badania sprawozdania finansowego nakłada się odpowiednio duża odpowiedzial-
ność za rezultaty tego badania. Techniczne sposoby prowadzenia ksiąg rachun-
kowych i sporządzania sprawozdań finansowych nie wywierają wpływu na cel
i przedmiot badania, jednak mają wpływ na sposób badania, zależny m.in. od
stosowanej technologii przetwarzania danych, złożoności systemów informatycz-
nych.
Wypełnienie celów postawionych prawnie przed badaniem sprawozdania fi-
nansowego łączy się, zarówno pośrednio jak i bezpośrednio, z koniecznością prze-
prowadzenia w jego trakcie określonych działań analitycznych. Wskazują na to
wyraźnie Międzynarodowe Standardy Rewizji Finansowej (MSRF 520 „Proce-
dury analityczne”). Na konieczność działań analitycznych wskazuje również ustawa
0 rachunkowości wskazując cel badania sprawozdania finansowego. Specyficznie
do problematyki zalecania procedur analizy finansowej w badaniu sprawozdania
finansowego podchodzą nowe normy wykonywania zawodu biegłego rewidenta
z 2002 roku.s Norma nr 1 nie wskazuje zalecanych w tym zakresie miar wskaźni-
kowych4, co ma dwa aspekty. Aspekt negatywny to osłabienie problematyki
w regulacjach procesu badania sprawozdania finansowego. Aspekt pozytywny
to możliwość wykorzystania szerokiego zestawu procedur analitycznych, łącznie
z procedurami dotyczącymi nowych składników sprawozdania finansowego
1 współczesnymi tendencjami w zakresie modyfikacji miar analitycznych.
Celowe byłoby skonstruowanie wymagań, w zakresie analizy finansowej
w normach wykonywania zawodu biegłego rewidenta dotyczących wykorzystania
analizy wskaźnikowej, ograniczonych do zarysowania jedynie warunków mode-
lowych, bez rozstrzygnięć szczegółowych. Wystarczyłoby zalecenie wykorzysta-
nia dalszych procedur analizy finansowej, zarówno w podejściu retrospektywnym,
jak i prospektywnym. Ogólne zalecenie wykorzystania dalszych procedur anali-
tycznych pozostawia stosowny do konkretnej sytuacji dobór szczegółowych miar
analitycznych.
Zalecenia UE w sprawie minimalnych wymogów, jakie powinien spełniać sys-
tem zapewnienia jakości badania rocznych sprawozdań finansowych przewidują
ujednolicenie stosowanych w różnych państwach członkowskich systemów zapew-
nienia jakości badań. System taki powinien objąć wszystkie podmioty przeprowa-
dzające badanie. Zalecenia UE w sprawie niezależności biegłych rewidentów
akcentują zaś wyraźnie warunki tej niezależności. Dla przywrócenia zaufania do
instytucji badania sprawozdania finansowego UE opracowała też plan krótko-
(lata 2003/2004) i średnioterminowych (lata 2004-2006) przedsięwzięć.10
W chwili obecnej w Międzynarodowej Federacji Księgowych (IFAC) trwają
prace nad przystosowaniem MSRF nr 240 „Odpowiedzialność biegłego rewiden-
8 Biuletyn Krajowej Izby Biegłych Rewidentów. Warszawa 2002, nr 53.
, Miary takie podają wskazówki wydane przez Komisję ds. Standardów Rewizji Finansowej KIBR, które
stanowią jedynie niewiążące zalecenia (Wskazówki w sprawie sporządzania raportu z badania spra-
wozdania finansowego. Biuletyn Krajowej Izby Biegłych Rewidentów. Warszawa 2003, nr 57).
10 Co nas czeka. „Rachunkowość - audytor", Warszawa 2003, nr 3.
ta za uwzględnienie podczas badania sprawozdania finansowego możliwości wy-
stąpienia oszustw i błędów” do rozwiązań przyjętych w SAS 99.11 W myśl SAS 99
szczególnie dużą rolę odgrywa w tej kwestii zawodowy sceptycyzm, a więc kryty-
cyzm, czujność, a nawet nieufność. Nieodłącznym elementem każdego badania
są procedury, których celem jest wykrycie i zapobieżenie oszustwom.
6. Podsumowanie
Wydaje się, że ten sposób patrzenia na podjęty problem odnieść należy rów-
nież do sprawozdania finansowego „pro forma”, które funkcjonować winno we
wszystkich wyróżnionych dziedzinach. Sprawozdanie finansowe „pro forma” pro-
wadzić można z różną szczegółowością. Bilans, rachunek wyników oraz rachunek
przepływów pieniężnych są z reguły docelowymi, choć nie jedynymi, analityczny-
mi budżetami w całościowym budżetowaniu działalności jednostki gospodarczej.
Wychodząc z prognozy i budżetu sprzedaży, przez poszczególne budżety działal-
ności i jej kosztów, dochodzi się do przewidywanego rachunku wyników i bilansu.
W procesie budżetowania uwzględnia się wymagalność należności i zobowiązań,
określony sposób wyceny zapasów, zrównoważenie przepływów pieniężnych, za-
sady podziału i opodatkowania zysku itp. Zasady konstrukcji analitycznych bu-
dżetów prezentowane są szeroko w literaturze z zakresu rachunkowości.12
Sprawozdanie finansowe „pro forma” są wyrazem operatywnego budżetowa-
nia w gospodarce rynkowej, w której bez odpowiedniego przygotowania nie po-
dejmuje się decyzji związanych z określonym ryzykiem gospodarczym. Podejście
takie zaczyna się również ostatnio obserwować w naszej gospodarce, głównie
w sferze kredytowania działalności, zwłaszcza dewizowego, oraz pozyskiwania
funduszy pomocy gospodarczej, głównie Unii Europejskiej. Przejawem tego jest
rosnące zainteresowanie metodyką konstrukcji wniosków, tzw. planu biznesowe-
go, jak również metodyką oceny projektów inwestycji.
11 A. Hołda, W. Nowak, Nowy standard badania sprawozdań finansowych, dotyczący sposobu uwzględ-
niania ryzyka dokonywania oszustw w jednostce, „Rachunkowość - audytor”, Warszawa 2003, nr 3.
12 Przykład analitycznego budżetowania prezentuje np. opracowanie B. Micherdy, „Prospektywny rachu-
nek bilansowy”, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej. Kraków 1992, nr 360.
Literatura
1. Biuletyn Krajowej Izby Biegłych Rewidentów, Warszawa 2002, nr 53.
2. Co nas czeka, „Rachunkowość - audytor”, Warszawa 2003, nr 3.
3. Hołda A., Nowak W., Nowy standard badania sprawozdań finansowych, dotyczący sposobu
uwzględniania ryzyka dokonywania oszustw w jednostce, „Rachunkowość - audytor”, Warszawa
2003, nr 3.
4. Ijiri Y.,A Framework for Tiiple-Entry Bookkeeping, „The Accounting Review”, 1986, nr 4.
5. Micherda B., Prospektywny rachunek bilansowy, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej,
Kraków 1992, nr 360.
6. Micherda B., Analityczna funkcja rachunkowości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2001.
7. Micherda B., Struktura współczesnej rachunkowości, „Problemy rachunkowości”, Difin, War-
szawa, nr 6/2001.
8. Micherda B., Kwantyfikacja sil trzeciego wymiaru rachunkowości, „Problemy rachunkowości”,
Difin, Warszawa, nr 4/2002.
9. Surdykowska S., Nieporozumienia wokół rachunkowości - syndrom rachunkowości kreatywnej,
[w:] Współczesna rachunkowość w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi i administracyjnymi
pod redakcją B. Micherdy, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Chrza-
nów 2003.
10. Ustawa z dania 29 września 1994 r. o rachunkowości, Dz.U. nr 121, poz. 591 ze zm.
11. Wskazówki w sprawie sporządzania raportu z badania sprawozdania finansowego. Biuletyn Kra-
jowej Izby Biegłych Rewidentów, Warszawa 2003, nr 57.
Zygmunt Mietlewski’
Łańcuch tworzenia wartości
w niesymetrycznych centrach zysków1
Streszczenie
Definiując zysk w centrach zysków za pomocą złotego Klucza Podziału Zysków
(ZKPZ) skonstruowanego w oparciu o paradygmat słusznej zapłaty (sprawie-
dliwej ceny) premię za ryzyko wycenia się w dwojaki sposób. W pierwszym cen-
tra zysków otrzymują identyczne kwoty premii, gdyż ponoszą ryzyko utraty do-
starczonego kapitału z takim samym prawdopodobieństwem. W drugim, kwoty
te są zróżnicowane i zależne od kwoty wniesionego (zaangażowanego) kapitału
przez centra zysków. Jednak w obu tych przypadkach jednoznacznie zostaje zde-
finiowana ta część zysku, która stanowi dochód inwestora za wniesiony kapitał
i ta, która stanowi nagrodę za podjęte ryzyko. Jest to szczególnie ważne w przy-
padku, kiedy przedsiębiorca w swojej działalności korzysta z kredytów (poży-
czek), dla których wymóg zabezpieczenia rekompensuje wyższym kosztem ka-
pitału, właśnie z tytułu ryzyka.
1. Pojęcie centrum zysków
Centrum zysku to jeden z podsystemów centrów (ośrodków) odpowiedzial-
ności, do którego oprócz centrów zysku należą: centra produkcji, centra kosztów,
centra przychodów i centra inwestycji. Podziaf ten oparty jest o uprawnienia kie-
rowników w zakresie rozporządzania zasobami i zależny jest od struktury przed-
siębiorstwa. W przedsiębiorstwie o strukturze funkcjonalnej centrum zysku po-
siada zdolność do generowania wartości dodanej, którą ma prawo w sposób nie-
skrępowany zdyskontować za odpowiednią rentę (część wartości dodanej) na rzecz
sytemu (np. działu, wydziału, zarządu). Zupełnie inaczej jest w przypadku cen-
trum zysku w ujęciu systemowym. Tutaj od centrum zysku oczekuje się przede
wszystkim sprawnego i niekoniecznie efektywnego działania na rzecz sytemu.
Dr inż. Zygmunt Mietlewski - Katedra Zarządzania. Zakład Zarządzania i Marketingu. Akademia
Morska w Gdyni.
1 Niniejsza praca jest rozszerzoną wersją referatu przygotowanego na Międzynarodową Konferencję
Naukową pt. „Przedsiębiorstwo przyszłości - nowe paradygmaty zarządzania przedsiębiorstwem eu-
ropejskim”, organizowaną w Warszawie przez Instytut Organizacji i Zarządzania „ORGMASZ". Roz-
szerzenie polega na wprowadzeniu w tym referacie pojęcia niesymetrycznego centrum zysków i uwzględ-
nieniu problemu ryzyka przez inwestorów w tego typu centrach zysków.
W takich centrach kierownicy pełnią raczej rolę administratora niż kierownika,
gdyż sprawne funkcjonowanie podległego sobie obszaru określają standardy pro-
cedur zachowań. Mimo iż posiadają zdolność do generowania wartości dodanej
nie mogą nią dysponować. Centra zysku mają różny charakter i różne role do
spełnienia. Jednak centrum zysku to przede wszystkim komórka organizacyjna
przedsiębiorstwa generująca zysk.
Jak wynika z przeprowadzonych badań, w praktyce dla przedsiębiorstw nie są
ważni aktorzy biorący udział w wypracowaniu zysku, ale zysk sam w sobie. W tych
zaś przedsiębiorstwach, w których aktorzy - centra zysku - są elementem strate-
gii, tam znajdują zastosowanie zróżnicowane klucze podziałowe. Klucze te nie są
oparte na idei sprawiedliwej (słusznej) ceny, ale o rdzeń skonstruowany według
reguł tej strony, która dominuje w prowadzonych negocjacjach. Często klucze
takie w ogóle nie są przedmiotem negocjacji, gdyż negocjujący najczęściej ina-
czej pojmują cenę sprawiedliwą. Rzadko efekt końcowy negocjacji oparty jest na
strategii „wygrany - wygrany”. W negocjacjach górą jest ta ze stron, która startu-
je z pozycji silniejszego.
Za sprawiedliwą cenę uznać należy taką, która zostanie (bądź została) ustala-
na w indywidualnych negocjacjach, w których strony zachowają (zachowały) rów-
nowagę pomiędzy moralnością, a prawami rynku. O równowadze zaś mówić można
wówczas, gdy sprzedający nie sprzedaje drożej, a kupujący kupuje taniej niż rzecz
ta jest warta. Kiedy strony negocjując cenę postępują inaczej postępowanie takie
jest niesprawiedliwe [1, s. 37]. W naszych rozważaniach, tak pojęta sprawiedliwa
cena, dotyczy zarówno negocjacji prowadzonych przez podmioty wewnętrzne, jak
i podmioty zewnętrzne przedsiębiorstwa partycypujące w zysku. Paradygmat ten
stanowi filar metody ZKPZ.
Metoda ZKPZ skonstruowana jest w oparciu o założenie, iż miejsca powsta-
wania kosztów (ponoszenia nakładów) to miejsca inwestycji kapitału, przynoszą-
ce korzyści inwestorom: koszt = nakłady = kapitał. Miejsca powstawania kosz-
tów to inaczej koszyki, w których zdeponowane zostają kwoty pieniężne odpo-
wiadające kwocie niezbędnej do zrealizowania danej części zlecenia np. w dziale
przygotowania produkcji (inwestor, tu inwestor wewnętrzny). Stąd miejsce po-
wstawania kosztów jest jednocześnie miejscem powstawania zysku - centrum zy-
sku, które może mieć strukturę symetryczną, bądź niesymetryczną. Centrum zy-
sku o strukturze niesymetrycznej jest przedmiotem naszych rozważań.
W metodzie ZKPZ zysk przez niesymetryczne centra zysków generowany jest
w dwóch etapach. W etapie pierwszym to centrum zysków (koszyk), które an-
gażuje większy kapitał ma większy udział w zysku, wyższą premię. Natomiast
w etapie drugim premia dla każdego niesymetrycznego centrum zysków nie jest
taka sama, z uwagi na fakt, że wszystkie centra zysków ryzykują proporcjonal-
nie do wniesionego kapitału. Jednak wyłamanie się któregokolwiek z centrów
zysków, bez względu na reprezentowany przez centrum zysków kapitał, auto-
matycznie skutkuje niezrealizowaniem produkcji - realizacją przedsięwzięcia
[2, s. 65-73].
2. Etapy definiowania zysku w niesymetrycznych
centrach zysków za pomocą ZKPZ
Architektura formuł do definiowania zysku w centrach zysków, w których in-
westorzy wynegocjowali wycenę ryzyka według zasady proporcjonalności wnie-
sionego kapitału, składa się z sześciu etapów:
1. Premię (zysk) pierwszego rodzaju, jaka przypadnie centrum zysków obli-
czamy, mnożąc zaangażowaną wielkość nakładów (kapitału) danego cen-
trum zysków przez miernik rentowności sprzedaż ogółem - formuła 2.1.
Pi = ki ■ ' 100 = ^ ■ RSp (2.1)
2. Premię pierwszego rodzaju należy uznać za sprawiedliwie rozdzieloną po-
między centra zysków wówczas, jeżeli rentowność sprzedaży RSp ogółem
głównego centrum zysków równać się będzie rentowności kapitału Rk
poszczególnych centrów zysków wchodzących w skład tego centrum - for-
muła 2.2.
RSp = j- • 100 = ^ • 100 = Rki (2.2)
3. Ogólną sumę premii drugiego rodzaju obliczamy, mnożąc zysk ogółem
przez miernik rentowności ogółem - formuła 2.3.
'-‘■i-i-1-** (23)
4. Premię (zysk) drugiego rodzaju, jaka przypadnie na jedno centrum zy-
sków, obliczamy w ten sposób, że ogólną sumę premii drugiego rodzaju,
obliczoną w punkcie 2, mnożymy przez rentowność kapitału i - tego cen-
trum zysków - formuła 2.4.
c
5. Ogólną sumę premii (zysku) danego centrum zysków - formuła 2.5 obli-
czymy, dodając do siebie należną premię pierwszego rodzaju - formuła
2.1 i premię drugiego rodzaju - formuła 2.4.
Pi = Pi'+Pi" = ki ■ RsP + z ■ R.sP • Rkl = Rs,, ■ (*/ + z ■ Rk ) (2.5)
6. Wewnętrzną sprzedaż danego centrum zysków obliczymy, dodając do na-
kładu (kapitału) zaangażowanego przez centrum zysków, wypracowany
przez to centrum zysk (sumę premii pierwszego i drugiego rodzaju) - for-
muła 2.6.
Spi = kt + pt (2.6)
Taki sposób postępowania dotyczy zarówno centrów zysku realizujących pro-
dukcję w kooperacji, tj. skojarzonych ze sobą horyzontalnie, np. komórki, stano-
wiska robocze, itp., jak i wertykalnie, np. pion produkcji, oraz realizujących pro-
dukcję nie w kooperacji - skojarzenie mieszane, tj. horyzontalne i wertykalne.
W tym referacie objaśnimy na przykładzie ten drugi przypadek.
3. Podział zysku w centrach zysków bez kooperacji
W centrach zysków bez kooperacji centra zysków wypracowują zysk samo-
dzielnie na rzecz głównego centrum - rys. 1. Każde z nich zajmuje się wykona-
niem podzespołu, który następnie zostaje przekazany na wydział montażu. Nie
jest więc półfabrykatem, który podlega dalszej obróbce bądź stanowi element
pewnej większej całości dla wydziałów, które partycypują w produkcji całości.
Rysunek 1. Podział zysku pomiędzy centra zysków wydział А, В i C
Źródło: opracowanie własne.
Przykład
Produkt Q, którego koszt wytworzenia wyniesie 916000 zł, zostanie sprzeda-
ny za 1016000 zł. W wytworzenie produktu Q zaangażują się trzy wydziały pro-
dukcyjne, które poniosą koszty (zainwestują) w produkcję produktu Q w takich
kwotach, jak to przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Koszty (kapitał) niezbędne do wytworzenia produktu Q i osiągnięcia
wynegocjowanej kwoty sprzedaży oraz zysku w niesymetrycznych centrach zysków
Lp. Wyszczególnienie Wydział Wydział Wydział
A В C
1. Nakłady (kapitał płynny) wymagane do wdrożenia zlecenia 225 (M)0 405 000 270 000
2. Amortyzacja partycypująca w zleceniu 8 000 3 000 5000
3. Łączny kapitał bieżący (nakłady) 233 000 408 000 275 000
4. Zysk 25437 44541 30022
w tym: 22 933 40 157 27 067
• premia pierwszego rodzaju 2504 4384 2955
• premia drugiego rodzaju
5. Sprzedaż. 258437 452541 305022
Źródło: opracowanie własne.
Rozwiązanie sprowadza się do znalezienia odpowiedzi na cztery następujące
pytania:
1. Jaką kwotę stanowi premia pierwszego rodzaju w poszczególnych cen-
trach zysków?
2. Jaką kwotę dla tych centrów zysku stanowi premia drugiego rodzaju?
3. Jaką sumę łączną stanowi suma premii pierwszego i drugiego rodzaju
w centrach zysków?
4. Jaką sprzedaż wewnętrzną zrealizują poszczególne centra zysku (Wydzia-
ły)?
Na pytanie pierwsze odpowiemy korzystając z formuły (2.1):
p'= 233000 • 1Q0Q0Q • 100 = 233000 • 9,84% * 22933 zł
ИА 1016000
pB' = 408000 • -°0Q-Q- • 100 = 408000 • 9,84% = 40157 zł
ив 1016000
pc'= 275000 • —• 100 = 275000 • 9,84% = 27067 zł
yc 1016000
Pa,b,c = 22933 + 40157 + 27067 = 9°157 zł
Poprawność tych obliczeń zweryfikujemy za pomocą formuły (2.2):
= 100000 . 100 = 90157 • 100 = 9,84% = Rk
Sp 1016000 916000 4
Na pytanie drugie odpowiemy korzystając z formuły (2.3):
p" = looooo • 10000C)- • loo = 100000 - • 100 =
' 1016000 1016000
= 100000 • 9,84% « 9843 zł
p", = 9843 • —• 100 = 9843 ■ 25,44% = 2504 zł
y A 916000
p”„ = 9843 • 408000 • 100 = 9843 • 44,54% = 4384 zł
y B 916000
p"c = 9843 • 275000 • 100 = 9843 • 30,02% = 2955 zł
и c 916000
Zaś na pytanie trzecie korzystając z formuły (2.4):
pA = 22933 + 2504 = 25437 zł
pB = 40157 + 4384 = 44541 zł
pc = 27067 + 2955 = 30022 zł
Pa.b.c = 25437 + 44541 + 30022 = 100000 zl
Znając kwoty zysku, jakie wygenerują centra zysków, na pytanie czwarte od-
powiemy korzystając z formuły (2.5):
SpA = 233000 + 25437 = 258437 zł
SpB = 408000 + 44541 = 452541 zł
Spc = 275000 + 30022 = 305022 zł
sPa,b,c = 258437 + 452541 + 305022 = 1016000 zł
Rezultaty wykonanych obliczeń stanowią zarówno odpowiedz na postawione
wyżej pytanie, jak i stanowią podstawę do dalszych rozważań. Upoważniają nas
do zejścia na niższy poziom agregacji, tj. na poziom, na którym znajdują się ko-
mórki produkcyjne, nowe (kolejne) centra zysków.
4. Wycena ryzyka w niesymetrycznych centrach zysków
W przypadku ryzyka niesymetrycznego inwestorzy dzielą ryzyko pomiędzy
siebie według zasady: im kapitał wniesiony jest większy, tym większa premia za
ryzyko. Zilustrujemy to przykładem:
Przykład
Zwrot z kapitału Wydział A.
■ 100
KA
25437
Zk(A) = ■ 100 = 10,9172 %
k(A) 233000
Premia za wniesiony kapitał (premia pierwszego rodzaju).
25437 = 10,9172%
22933 = x,(A)%
*P'(A) = 9>8425 %
Premii pierwszego rodzaju w kwocie 22933 zł to koszt kapitału w wysokości
9,8425%.
Premia za ryzyko (premia drugiego rodzaju).
25437 = 10,9172%
2504 = Xf{A)%
XP'(A) = !’0747 %
Premia drugiego rodzaju za podjęte ryzyko to kwota 2504 zł, co odpowiada
kosztowi kapitału 1,0747%.
Stąd całkowity koszt kapitału.
rA = rk(A) + rr(A,
rA = 9,8425 % + 1,0747 % = 10,9172 %%
Udział premii pierwszego rodzaju w zysku Wydziału A.
l/v,, = ŹL . 100
ZA
22933
Щр'л) = ■ 100 = 90,1561 %
u } 25437
' 100 = W39 %
(p A) 25437
Premia pierwszego rodzaju to 22933 zł (90,1561%) całej masy zysku Wydzia-
łu A tj. 25437 zł i jednocześnie 9,8425% premii za dostarczony kapitał w kwocie
233000 zł. Premia drugiego rodzaju to 2504 zł (9,8439%) całej masy zysku i jed-
nocześnie 1,0747% premii za podjęte ryzyko.
Zwrot z kapitału Wydział B.
Zk(B) = if- ' 100
KB
44541
Z/tiM = ■ 100 = 10,9169 %
k(B> 408000
Premia za wniesiony kapitał (premia pierwszego rodzaju).
44541 = 10,9169%
40157 = x„w%
x,fB) = 9,8425 %
Premia pierwszego rodzaju w kwocie 40157 zł to koszt kapitału w wysokości
9,8425%.
Premia za ryzyko (premia drugiego rodzaju).
44541 = 10,9169%
4584 = x,w%
= u*745 %
. Premia drugiego rodzaju za podjęte ryzyko to kwota 4384 zł, co odpowiada
kosztowi kapitału 1,0745%.
Stąd całkowity koszt kapitału.
ГВ = Гк(В) + rr(B)
rB = 9,8425 % + 1,0745 % = 10,917 %%
Udział premii pierwszego rodzaju w zysku Wydziału B.
Uzlr.s) = ii- ■ 100
ZB
ЩП'В> = • 100 = 90,1574 %
B> 44541
4384
44541
Uz<p'B) = ’ 100 = 9,8426 %
Premia pierwszego rodzaju to 40157 zł (90,1574%) całej masy zysku Wydzia-
łu В tj. 44541 zł i jednocześnie 9,8425% premii za dostarczony kapitał w kwocie
408000 zł. Premia drugiego rodzaju to 4384 zł (9,8426%) całej masy zysku i jed-
nocześnie 1,0745% premii za podjęte ryzyko.
Zwrot z kapitału Wydział C.
= r1 •100
Kc
zk(C) = • 100 = 10,9171 %
k<c> 275000
Premia za wniesiony kapitał (premia pierwszego rodzaju).
30022 = 10,9171 %
27067 = x,(C)%
xp'(C) = 9’8425 %
Premia pierwszego rodzaju w kwocie 27067 zł to koszt kapitału w wysokości
9,8425%.
Premia za ryzyko (premia drugiego rodzaju).
30022 = 10,9171 %
2955 = хґ(С)%
Xp"(c> = ї’0745 %
Premia drugiego rodzaju za podjęte ryzyko to kwota 2955 zł, co odpowiada
kosztowi kapitału 1,0745%.
Stąd całkowity koszt kapitału.
ГС = Гк(С) + rr(C)
rc = 9,8425 % + 1,0745 % = 10,917%
Udział premii pierwszego rodzaju w zysku Wydziału C.
f/z = ]Ж7_ = 90 1572%
(pC> 30022
Udział premii drugiego rodzaju w zysku Wydziału C.
Щґо = ^ ■ loo
ZC
2955
Lfc..C) = . 100 = 9,8428 %
c> 30022
Premia pierwszego rodzaju to 27067 zł (90,1572%) całej masy zysku Wydzia-
łu C tj. 30022 zł i jednocześnie 9,8425% premii za dostarczony kapitał w kwocie
275000 zł. Premia drugiego rodzaju to 2955 zł (9. 8428%) całej masy zysku i jed-
nocześnie 1,0745% premii za podjęte ryzyko.
Identyczne premie drugiego rodzaju, jakie wygenerują wydziały partycypują-
ce w wytworzeniu produktu Q otrzymamy również wówczas, kiedy uwzględnimy
przy obliczeniach strukturę nakładów (kapitału) pamiętając, że w niesymetrycz-
nych centrach zysków jest ona taka sama w przypadku premii pierwszego rodza-
ju, jak i premii drugiego rodzaju.
U«A> = ■100 u4*> = brfSSr •100 = 25>44%
k(a,dx> 916000
II - ^B 100 tj 408000 nn rir
• w;' = Шбш -100 - 44'54%
U*C> = , k' ■ 100 U..c, = 275000 • 100 = 30,02%
к<л,в.с) z<c> 916000
Stąd
P"a = P'<A,B,c>-U:<A> P"a = 9843 • 25,44% = 2504 zł
P"b = P"(A,B,C)'Uz(B) p"в = 9843 • 44,54% = 4384 zł
P"c = Р"(А,в.сґиz(c> p”c = 9843 • 30,02% = 2955 zł
P\a,b,c) = P”a+P"b+P"c
P"<a.b,c) = 2504 + 4384 + 2955 = 9843 zł
Podsumowanie
W niesymetrycznych centrach zysków, gdyby od razu pomnożyć całą kwotę
zysku przez przypisany danemu centrum zysków wskaźnik rentowności nakła-
dów (kapitału), to wprawdzie obliczylibyśmy całą masę zysku (premię), jaka przy-
padnie danemu centrum zysków, ale wówczas nie potrafilibyśmy odpowiedzieć
na pytanie, jaka kwota stanowi nagrodę za dostarczony kapitał, a jaka za ponie-
sione ryzyko.
Pa = P(a.b.c) ■ "«A, pA = 100000 ■ 25,44% = 25440 zł
Pb = P(A,B,c> ■ V:<B, pB = 100000 . 44,54% = 44540 zł
PC = P(A,B,C) ■ u2(C) Pq = 100000 • 30,02% = 30020 zł
P(A,B,C) = Pa + Pb + Pc
P(A.B.C) = 25440 + 44540 + 30020 = l00000 Zł
Omówiony problem wyrażenia ryzyka w pieniądzu jest szczególnie ważny dla
przedsiębiorstw, które prowadzą działalność głównie w oparciu o kredyty (po-
życzki). Bardzo często nie dysponując dostatecznym zabezpieczeniem kredytu
wymaganym przez banki, godzą się na wyższy koszt kapitału, w którym uwzględ-
niono ryzyko. Jak wykazały badania, przedsiębiorca bardzo często przepłaca.
W konsekwencji klient płaci więcej za nabywane produkty i usługi. Dzieje się tak
dlatego, że koszt ryzyka jest na ogół szacowany, a nie wyliczany. Tymczasem, jak
pokazano to w referacie, ryzyko można wyliczyć i wyrazić w pieniądzu.
Literatura
1. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 18, Sprawiedliwość, zagadnienie 77, O oszustwie przy
kupnie i sprzedaży, Katolicki Ośrodek Wydawniczy „Veritas”, London 1970, [w:] John Kenneth
Galbraith, Ekonomia iv perspektywie. Krytyka historyczna, PWE, Warszawa 1992.
2. Mietlewski Z., Koncepcja centrum zysku oparta na paradygmacie słusznej zapłaty, [w:] Przedsię-
biorstwo przyszłości, fikcja i rzeczywistość, praca zbiorowa pod redakcją Ireny K. Hajduk, Insty-
tut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2004.
Bartłomiej Nita*
Opcja rzeczywista jako nowoczesny
instrument budżetowania kapitałowego
Streszczenie
Techniki tradycyjnego budżetowania kapitałowego, oparte na zdyskontowanych
przepływach pieniężnych, nie uwzględniają wartości opcji, które są ukryte
w wielu projektach inwestycyjnych. Wartość bieżąca netto danego projektu zwy-
kle nie bierze pod uwagę wartości wynikającej z możliwości rozszerzenia jego
rozmiarów w przypadku, gdy okoliczności będą sprzyjające, ani nie odzwiercie-
dla wartości związanej z opóźnieniem realizacji projektu do momentu, w któ-
rym warunki zewnętrzne staną się korzystniejsze.
Artykuł przedstawia istotę jednego z nowoczesnych instrumentów budżetowa-
nia kapitałowego - opcji rzeczywistej, która może być rozumiana jako opcja
modyfikowania projektu inwestycyjnego w przedsiębiorstwie. Artykuł opisuje
podstawowe rodzaje opcji rzeczywistych i modele, które mogą służyć ich wyce-
nie oraz wyjaśnia, w jaki sposób podejście wykorzystujące opcje rzeczywiste po-
maga zarządzać wartością przedsiębiorstwa.
1. Wprowadzenie
W ramach budżetowania kapitałowego coraz częściej uważa się, że tradycyj-
ne techniki oparte na zdyskontowanych przepływach pieniężnych nie są już wy-
starczające. Powiększanie wartości przedsiębiorstwa, a tym samym bogactwa jego
właścicieli wymaga postępowania kadry zarządzającej, zorientowanego na do-
strzeganie wartości również w tych projektach inwestycyjnych, które zgodnie
z podejściem tradycyjnym wydają się być nieopłacalne.
Podstawowe kryterium selekcji inwestycji kapitałowych - wartość bieżąca netto
- nie zawsze bowiem umożliwia analizę wszystkich czynników, które mogą mieć
wpływ na przyjęcie projektu do realizacji. W wielu przypadkach dane przedsię-
wzięcie inwestycyjne reprezentuje sobą ukrytą opcję rzeczywistą, dzięki której
można go w przyszłości modyfikować, a tym samym generować większą wartość
dla właścicieli.
Celem niniejszego artykułu jest wskazanie podstawowych zarzutów kierowa-
nych pod adresem tradycyjnego budżetowania kapitałowego, w szczególności
wartości bieżącej netto oraz jako odpowiedź na te zarzuty prezentacja istoty opcji
rzeczywistych z krótką charakterystyką dwóch możliwych metod ich wyceny.
mgr Bartłomiej Nita - Akademia Ekonomiczna, Wroclaw.
2. Niedoskonałości tradycyjnego
budżetowania kapitałowego
Techniki oparte na zdyskontowanych przepływach pieniężnych DCF (ang.
Discounted Cash Flow Techniques) wychodzą z założenia, że przyjęcie do realiza-
cji projektu inwestycyjnego z dodatnią wartością NPV (ang. Net Present Value)
powiększy wartość przedsiębiorstwa o tę właśnie wyrażoną kwotowo wielkość.
Takie podejście jest uzasadnione i poprawne, jednakże nie zawsze wystarczające
ze względu na to, że współczesne przedsiębiorstwa są zmuszone funkcjonować
w niezwykle turbulentnym otoczeniu. Złożone procesy gospodarcze, które w nim
zachodzą prowadzą do ciągłych zmian czynników wpływających na uczestników
rynku a tym samym na opłacalność rozważanych projektów.
Powszechnie stosowane kryterium wartości zaktualizowanej netto jest obec-
nie postrzegane jako statyczne, ponieważ NPV jest kalkulowane na dany mo-
ment i nie przewiduje sytuacji, które mogą zaistnieć w praktyce gospodarczej
w przyszłości. Ponadto przy obliczeniach z góry zakłada się znajomość wszystkich
parametrów mających wpływ na opłacalność inwestycji. W rezultacie kryterium
NPV nie bierze pod uwagę możliwości reagowania na nowe okoliczności, takie
jak1:
• niespodziewane załamanie rynku, które prowadzi do zmniejszenia roz-
miarów działalności;
• ceny inne niż oczekiwane, co może mieć znaczący wpływ na opłacalność
projektu;
• wyjątkowo pomyślną koniunkturą, która pozwala rozszerzyć działalność.
Reakcja na takie zdarzenia nie jest wpisana w logikę narzędzi DCF. Innymi
słowy, NPV po prostu nie uwzględnia wartości, która może wynikać z decyzji
zarządu odnośnie potencjalnego rozszerzenia lub wycofania projektu, opóźnie-
nia w czasie czy chwilowego wstrzymania jego realizacji. Sam fakt, że NPV dane-
go projektu jest ujemne, nie może stanowić podstawy do stwierdzenia, że prawa
do tego projektu są bezwartościowe.
Wartość bieżąca netto mieści się w ramach pasywnego zarządzania, gdzie re-
zultat końcowy jest znany z góry, a menedżerowie nie są w stanie odnaleźć ukry-
tej w projektach inwestycyjnych wartości. Metodologia DCF zakłada po prostu
scenariusz najbardziej prawdopodobny2. Lewis E. Platt, szef Helwett-Packard,
twierdzi, że „obecnie każdy, kto mówi, że ma pięcio- lub dziesięcioletni plan jest
prawdopodobnie szalony. Teraz jest era planowania scenariuszy”-1. Podstawowe
niedoskonałości wartości bieżącej netto w ocenie projektów inwestycyjnych są
zatem następujące:
1 A. Damodaran, The Promise of Real Option, [w:] Stern J. M., Chew D. H. (editors). The Revolution in
Corporate Finance, Blackwell Publishing 2003, s. 89.
E. Teach, Will Real Options Take Root?, ,.CFO Magazine" 2003. July 10.
•’ P. Coy. Exploiting Uncertainty. The real options revolution in decision-making. ..Business Week” 1999.
June 7.
• Z góry określony czas życia projektu. Brak uwzględniania możliwości wy-
dłużenia tego okresu w przypadku sprzyjających okoliczności rynkowych
lub wcześniejszego zakończenia inwestycji w przypadku, gdy czynniki ryn-
kowe i technologiczne okażą się wyjątkowo niekorzystne.
• Metoda NPV zakłada tylko dwie możliwości decyzyjne: przyjąć lub od-
rzucić projekt, podczas gdy tak naprawdę możliwości jest o wiele więcej.
Menedżerowie mogą poczekać z realizacją projektu na korzystniejsze wa-
runki zewnętrzne lub też zmienić skalę rozpatrywanej inwestycji.
• W przypadku metod dyskontowych przyjmuje się, że podjęta decyzja jest
ostateczna i nieodwracalna a poniesionych nakładów nie sposób odzy-
skać. Nie zawsze tak musi być, ponieważ często można zaniechać realiza-
cję projektu i odzyskać pewną część majątku.
Uwzględnienie zarzutów przedstawionych pod adresem NPV wymaga w ra-
mach procedur budżetowania kapitałowego takiego podejścia, które wykorzy-
stuje opcje rzeczywiste. Techniki wykorzystujące wartość bieżącą netto nadal są
niezwykle potrzebne oraz wartościowe i nie należy w żadnym wypadku umniej-
szać ich znaczenia. Jednak opcje rzeczywiste pozwalają na głębszą analizę pro-
blemu związanego z oceną efektywności projektów inwestycyjnych i niejako roz-
szerzają znane dotychczas metody dzięki dostrzeganiu osadzonych w projektach
inwestycyjnych różnych możliwości ich modyfikacji.
3. Istota i rodzaje opcji rzeczywistych
Termin opcja rzeczywista został po raz pierwszy użyty w 1977 roku przez S. C.
Myers’a z Massachusetts Institute of Technology. Pierwsze zastosowania tego
instrumentu miały miejsce głównie w przemyśle paliwowym, gazowym oraz przy
wydobywaniu miedzi i złota. Świadomość wykorzystania opcji rzeczywistych była
więc obecna początkowo głownie tam, gdzie były one osadzone w aktywach fi-
zycznych. Jednak źródła tej teorii miały początek już we wczesnych latach sie-
demdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy to M. Scholes, R. Merton i F. Black poło-
żyli fundamenty pod wycenę opcji finansowych4.
Opcję rzeczywistą można zdefiniować wykorzystując analogię do opcji finan-
sowej. Opcja rzeczywista oznacza zatem prawo jej posiadacza do kupna lub sprze-
daży szeroko rozumianych aktywów bazowych (instrumentu podstawowego, któ-
rym jest najczęściej projekt inwestycyjny) w określonych rozmiarach, po ustalo-
nej cenie i w zadanym czasie. Opcję tę wykonuje się wtedy, gdy jest to korzystne
z punktu widzenia przedsiębiorstwa.
Wartość opcji rzeczywistej, podobnie jak w przypadku opcji finansowej, zale-
ży od pięciu podstawowych czynników: ceny wykonania, ceny instrumentu bazo-
4 P. Coy. Exploiting Uncertainty. The real options revolution in decision-making. „Business Week” 1999,
June 7.
wego, długości okresu do terminu wygaśnięcia, procentowej stopy zwrotu wolnej
od ryzyka i zmienności ceny instrumentu bazowego5.
Najogólniej można powiedzieć, że opcja rzeczywista to prawo modyfikowa-
nia projektu inwestycyjnego w przedsiębiorstwie'1. Umożliwia kreowanie warto-
ści przedsiębiorstwa, ponieważ jeśli wszystko idzie pomyślnie, projekt może być
rozszerzony, jeżeli zaś sytuacja okaże się być niesprzyjająca - można zaniechać
jego wykonanie. Projekty, które mogą być łatwo modyfikowane w ten sposób, są
o wiele bardziej wartościowe niż te, które nie dostarczają takiej elastyczności.
Dlatego im bardziej przyszłość jest niepewna, tym bardziej w cenie jest ta ela-
styczność.
Opcje rzeczywiste są tak bardzo efektywnym narzędziem, gdyż - jak piszą
A. Triantis i A. Borison7 - z góry zakładają, że przyszłe decyzje mające na celu
maksymalizowanie wartości będą zależeć od nowych informacji, takich jak zmia-
ny cen czy warunków rynkowych. Chodzi o to, że podobnie jak wartość opcji
finansowej zależy od przyszłej ceny np. akcji, wartość opcji rzeczywistej jest uza-
leżniona od przyszłej wartości instrumentu podstawowego, to jest - przyszłej
wartości projektu inwestycyjnego. Podział opcji rzeczywistych ze względu na sze-
rokie możliwości ich konstruowania nie jest zadaniem łatwym, można jednak
wyróżnić cztery podstawowe rodzaje8:
• Opcja opóźnienia (ang. option to delay), która pozwala na przesunięcie
w czasie momentu rozpoczęcia projektu inwestycyjnego, czyli w istocie
umożliwia ustalenie takiego momentu, który będzie dla przedsiębiorstwa
najkorzystniejszy. Dodatnie NPV projektu w chwili obecnej nie zawsze
oznacza, że należy natychmiast rozpocząć jego realizację, czasem warto
zaczekać i obserwować zmiany zachodzące na rynku. Z drugiej strony ujem-
ne NPV projektu nie przekreśla od razu szans na jego realizację, gdyż
w przyszłości projekt może być efektywny i wykazać dodatnie NPV.
• Opcja rozwoju (ang. option to expand) umożliwiająca rozszerzenie dzia-
łalności na rynku w przyszłości. Przedsiębiorstwo może inwestować w okre-
ślone projekty dzisiaj, ponieważ w okresach późniejszych pozwoli to na
podejmowanie nowych projektów inwestycyjnych, rozszerzanie działalno-
ści i zdobywanie nowych rynków. Dlatego czasem opłaca się akceptować
5 Zob. szerzej np. J. Hull, Kontrakty terminowe i opcje. Wprowadzenie. WIG-Press, Warszawa 1998,
s. 223-227: K. Jajuga, K. Kuziak, P. Markowski, Inwestycje finansowe, Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej, Wroclaw, 1998, s. 338-339; J. C. Francis, Inwestycje. Analiza i zarządzanie. WIG-Press, War-
szawa 2000, s. 750-751.
6 R. A. Brealey, S. C. Myers, Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, New York 2003, s. 269.
7 A. Triantis, A. Borison. Real Options: State of Practice, [w:] J. M. Stem, D. H. Chew (editors). The
Revolution in Corporate Finance, Blackwell Publishing 2003, s. 106.
8 Różne podziały i charakterystyki poszczególnych rodzajów opcji rzeczywistych są przedstawione m.in.
w następujących publikacjach: Z. Bodie, R. C. Merton, Finanse, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2003, s. 560; T. Copeland. T. Roller, J. Murrin. Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości
firm, WIG-Press, Warszawa 1997, s. 442-445; E. Teach, Will Real Options Take Root?, „CFO Magazi-
ne” 2003, July 10: A. Daniodaran, The Promise of Real Option, [w:] J. M. Stern. D. H. Chew (editors),
The Revolution in Corporate Finance, Blackwell Publishing 2003, s. 89-105.
projekty, które mają obecnie ujemną wartość NPV, gdyż daje to w przy-
szłości możliwość uzyskania korzyści z projektów z wysokimi dodatnimi
NPV. To prawo do rozszerzenia działalności w przyszłości jest właśnie opcją
rozwoju.
• Opcja wyjścia (ang. option to abandon), która umożliwia wycofanie się
z projektu inwestycyjnego przy zaistnieniu niekorzystnych dla przed-
siębiorstwa warunków rynkowych. Pozwala na zaprzestanie realizacji
przedsięwzięcia, gdy przewidywane przepływy pieniężne nie spełniają ocze-
kiwań. Można również powiedzieć, że jest to prawo do sprzedaży określo-
nych aktywów po z góry ustalonej cenie odzwierciedlającej wartość likwi-
dacyjną (ang. salvage value).
• Opcja elastyczności (ang. flexibility option) może mieć bardzo szeroką
interpretację. Najogólniej można powiedzieć, że pozwala na dostosowy-
wanie procesu produkcyjnego do warunków panujących na rynku i korzy-
stanie ze sprzyjających okoliczności uwarunkowanych głównie zmianami
cen środków produkcji. Można ją również postrzegać jako prawo do uru-
chamiania lub zamykania fabryki w zależności od popytu i cen.
Poprawna identyfikacja rodzaju opcji jest związana z odnalezieniem analogii
w konstrukcji danej opcji rzeczywistej do określonego typu opcji finansowej, czyli
opcji kupna (cali) lub sprzedaży (put). W celu prezentacji takich analogii, prze-
analizujmy dwa rodzaje opcje rzeczywistych: opcję opóźnienia oraz opcję wyjścia.
Wykres przedstawiający zależność dochodu posiadacza opcji opóźnienia od
wartości projektu inwestycyjnego jest przedstawiony na rysunku 1. Nawiązując
do terminologii związanej z opcjami finansowymi, można powiedzieć, że instru-
mentem podstawowym tej opcji jest sam projekt inwestycyjny. Ceną wykonania
opcji jest początkowy wymagany koszt nakładów inwestycyjnych (Inv), natomiast
termin wygaśnięcia upływa wtedy, gdy przedsiębiorstwo traci prawa do realizacji
Rysunek 1. Opcja opóźnienia
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Damodaran, The Promise of Real Option, [w:]
J. M. Stern, D. H. Chew (editors), The Revolution in Corporate Finance, Blackwell Publishing
2003. s. 93.
projektu. Jak widać na schemacie, profil dochodu dla opcji opóźnienia jest taki,
jak dla klasycznej opcji kupna. Przedsiębiorstwo może zrealizować tę opcję tzn.
rozpocząć projekt inwestycyjny wówczas, gdy wartość bieżąca przepływów pie-
niężnych (V - wartość projektu) przewyższy wartość początkowej inwestycji.
Opcja wyjścia odpowiada finansowej opcji sprzedaży, co potwierdza analiza
wykresu zależności dochodu posiadacza tej opcji od wartości projektu, przedsta-
wionego na rysunku 2. Symbol V oznacza wartość projektu (wartość bieżącą przy-
szłych przepływów pieniężnych) w przypadku, gdy projekt będzie kontynuowany,
natomiast L wyraża wartość likwidacyjną projektu (cenę wykonania). Jeśli war-
tość projektu V będzie większa od wartości likwidacyjnej L, to projekt powinien
być kontynuowany, w przeciwnym przypadku należy rozważyć przerwanie reali-
zacji projektu.
Rysunek 2. Opcja wyjścia
Źródfo: opracowanie własne na podstawie: A. Damodaran, The Promise of Real Option, [w:]
J. M. Stern, D. H. Chew (editors), The Revolution in Corporate Finance, Blackwell Publishing
2003, s. 103.
Perspektywy rozwoju zastosowania opcji rzeczywistych w praktyce budżeto-
wania kapitałowego są trudne do określenia. W literaturze występuje wiele roz-
bieżnych poglądów w tym zakresie. T. Copeland і V. Antikarow w 2001 roku prze-
widywali, że opcje rzeczywiste zastąpią kryterium NPV zaledwie w przeciągu dzie-
sięciu lat. Obecnie te prognozy nie wydają się jednak wysoce prawdopodobne4.
A. Triantis twierdzi, że powszechne stosowanie rozwiązań uwzględniających opcje
rzeczywiste zabierze kilkadziesiąt lat. Według niego wówczas w praktyce nie bę-
dzie występował oddzielny termin „opcja rzeczywista”, ponieważ po prostu bę-
dzie ona utożsamiana z budżetowaniem kapitałowym10.
9 E. Teach. Will Real Options Take Root'.’, „CFO Magazine" 2003. July 10.
10 Debatę na temat zastosowań opcji rzeczywistych w praktyce oraz perspektyw ich rozwoju można od-
naleźć w: University of Maryland Roundtable on Real Options and Corporate Practice. ..Journal of
Applied Corporate Finance", Winter 2003. Vol. 15, No 2.
4. Metody wyceny opcji rzeczywistych
Na potrzeby wyceny opcji rzeczywistych można zastosować dwa podstawowe
modele, pierwotnie przeznaczone do wyceny opcji finansowych:
• model dwumianowy J. Coxa, S. Rossa i M. Rubinsteina,
• model Blacka-Scholesa.
Zasadnicze założenie modelu dwumianowego oznacza, że zmiany cen akty-
wów bazowych zachodzą w sposób skokowy. Najbardziej ogólny model wielo-
okresowy przewiduje, że wartość bieżąca przepływów pieniężnych11 w każdym
kolejnym okresie może wzrosnąć lub spaść w zależności od warunków występują-
cych na rynku (np. niski i wysoki popyt). Przy założeniu wyceny w warunkach
wolnych od ryzyka można dzięki temu oszacować prawdopodobieństwa wzrostu
lub spadku ceny aktywów bazowych w każdym okresie i w rezultacie ustalić war-
tość opcji.
Jeśli rozpatrzymy model jednookresowy, wówczas prawdopodobieństwo wzro-
stu ceny instrumentu podstawowego (wartości projektu inwestycyjnego) będzie
równe:
gdzie:
r - stopa zwrotu wolna od ryzyka,
V - bieżąca wartość przepływów pieniężnych (wartość projektu) w okresie T = to,
uV - prognozowana wartość projektu przy wysokim popycie w okresie T = tf,
dV - prognozowana wartość projektu przy niskim popycie w okresie T = tb
Oczywiście prawdopodobieństwo niskiego popytu jest równe (1 - p). Aby osta-
tecznie wycenić opcję rzeczywistą odpowiadającą opcji finansowej typu cali (np.
opcji opóźnienia) należy zastosować następującą formułę:
gdzie:
C - wartość opcji typu cali,
Cu = max (uV - V; 0),
O1 = max(dV-V;0).
Z wzoru (2) wynika, że wartość opcji jest zaktualizowaną wartością średniej
ważonej możliwych wartości opcji na koniec pierwszego okresu (w terminie wy-
gaśnięcia), gdzie wagami są prawdopodobieństwa p oraz (1 - p). Jeśli różnica
między wartością projektu na koniec okresu (uV, dV) i na początek okresu (V)
11 W niniejszym opracowaniu oznaczana jako V i wyrażająca w istocie wartość projektu inwestycyjnego,
czyli cenę instrumentu podstawowego opcji rzeczywistej.
1 + r - d
p = ---------------, a przy tym: u =
u - d
uV
---oraz d
V
c _ p x C" + (\ - p) x Cd
1 + r
(2)
jest dodatnia, to wyraża ona tym samym wartość opcji na koniec okresu (Cu, C).
W przeciwnym przypadku, gdy wartość projektu na koniec okresu jest niższa niż
na początek okresu, to wartość opcji wynosi zero, gdyż nie opłaca się jej realizo-
wać. Uogólniony wzór na wycenę opcji kupna dla n okresów przedstawia się na-
stępująco12:
C - —L—pf( 1 p)-> mĄ;u4-kV - £}), (3)
0 + r) £i){k! (« - ky
gdzie E oznacza cenę wykonania opcji (np. wartość nakładów inwestycyjnych)
a pozostałe symbole są takie same, jak we wcześniejszej części opracowania. Je-
żeli wzór (3) dotyczy opcji opóźnienia, to wartość tej opcji będzie równa obliczo-
nej wielkości C w przypadku, gdy nie zrealizujemy jej od razu. Jeśli zrealizujemy
opcję od razu, czyli rozpoczniemy inwestycję, to będzie ona warta po prostu obli-
czone w tradycyjny sposób NPV projektu.
Wycena opcji rzeczywistej zgodnie z modelem Blacka-Scholesa opiera się na
założeniu, że zmiany ceny aktywów bazowych zachodzą w sposób ciągły. Formu-
ła na wycenę opcji typu cali jest określona następująco11:
C = V ■ N(dx) - E • e~rT ■ N(d2), (4)
gdzie:
C - wartość opcji typu cali,
V - wartość bieżąca oczekiwanych przepływów pieniężnych (wartość projektu),
E - cena wykonania opcji (nakłady inwestycyjne),
r - stopa zwrotu wolna od ryzyka,
T - długość okresu do terminu wygaśnięcia opcji,
V o2
In -= + (r + ~)T
Л _ t, l
d'---------------------------
d2 = d{ - aJT,
a2 - wariancja aktywów bazowych,
N(d) - wartość dystrybuanty standaryzowanego rozkładu normalnego dla argu-
mentu d.
Wycena opcji rzeczywistych, w szczególności przy użyciu formuły Blacka-Scho-
lesa, nastręcza wiele problemów natury praktycznej. Przede wszystkim, aktywa
bazowe tych opcji nie są notowane na giełdzie i w związku z tym trudno jest usta-
12 Zob. np. K. Jajuga. K. Kuziak. P. Markowski, Inwestycje finansowe. Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej, Wroclaw, 1998. s. 361.
13 Por. np. J. Hull, Kontrakty terminowe i opcje. Wprowadzenie. WIG-Press, Warszawa 1998, s. 299.
lić ich wartość oraz wariancję. Ponadto zachowanie cen aktywów nie zawsze po-
dąża zgodnie z założeniami modelu, a wreszcie czasami nie ma określonego
z góry specyficznego okresu, w którym przedsiębiorstwo ma prawa do projektu.
Najwięcej problemów sprawia pomiar zmienności wartości instrumentu podsta-
wowego (inwestycji). Można to zagadnienie rozwiązać poprzez obserwację zmien-
ności przepływów pieniężnych projektów o podobnym ryzyku czy też korzystając
z oceny ekspertów.
W przypadku tych opcji rzeczywistych, które można zidentyfikować jako od-
powiedniki finansowych opcji sprzedaży (np. opcji wyjścia), znajduje zastosowa-
nie tzw. parytet kupno-sprzedaż. Korzystając z tej zależności opcję typu put moż-
na wycenić pośrednio w następujący sposób14:
P = C -V + PV(E) (5)
gdzie:
P - wartość opcji sprzedaży (put),
C - wartość opcji kupna (cali),
V - cena aktywów bazowych (instrumentu podstawowego),
PV(E) - wartość bieżąca ceny wykonania (np. wartości likwidacyjnej projektu).
Wycena opcji wyjścia jest również bardzo kłopotliwa. Często bowiem zakłada
się, że wartość likwidacyjna projektu (cena wykonania) jest z góry określona i nie
będzie się zmieniać w ciągu całego rozpatrywanego okresu. Jeśli wielkość ta ule-
ga zmianom, utrudnia to całą wycenę. Nietrudno sobie również wyobrazić sytu-
ację, w której zamiast dodatniej wartości likwidacyjnej, zaniechanie realizacji
projektu narazi przedsiębiorstwo na straty. Zatem komplikacje natury praktycz-
nej mogą być bardzo poważne, co jednak nie dyskwalifikuje zastosowania opcji
rzeczywistych w ramach budżetowania kapitałowego.
5. Podsumowanie
Wykorzystanie opcji rzeczywistych w zarządzaniu przedsiębiorstwem uwzględ-
nia ukrytą wartość, która jest osadzona w wielu projektach inwestycyjnych. Po-
prawna identyfikacja tej wartości przy wykorzystaniu wyłącznie tradycyjnych tech-
nik opartych na zdyskontowanych przepływach pieniężnych jest bardzo trudna.
Statyczne stosowanie wartości zaktualizowanej netto NPV prowadzić może do
zaniżenia wartości aktywów. Aby skutecznie powiększać bogactwo właścicieli
przedsiębiorstw, warto uwzględniać różnego rodzaju opcje rzeczywiste, które mogą
znacząco wpłynąć na sposób pojmowania przez menedżerów efektywności roz-
patrywanych projektów inwestycyjnych.
14 Z. Bodie, R. C. Merlon, Finanse, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2003, s. 545.
Literatura
1. Bodie Z., Merton R. C., Finanse, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
2. Brealey R. A., Myers S. C., Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, New York 2003.
3. Copeland T., Roller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, Wig-Press,
Warszawa 1997.
4. Coy P., Exploiting Uncertainty. The real options revolution in decision-making, „Business Week”
1999, June 7.
5. Damodaran A., The Promise of Real Option, [w:] Stern J. M., Chew D. H. (editors), The Revo-
lution in Corporate Finance, Blackwell Publishing 2003.
6. Francis J. C., Inwestycje. Analiza i zarządzanie, WIG-Press, Warszawa 2000.
7. Grundy T., Exploring strategie financial management, Prentice Hall Europe, 1998.
8. Hull J., Kontrakty terminowe i opcje. Wprowadzenie, WIG-Press, Warszawa 1998.
9. Jajuga R., Ruziak R., Markowski P., Inwestycje finansowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz-
nej, Wroclaw 1998.
10. Teach E., Will Real Options Take Root?, „CFO Magazine” 2003, July 10.
11. Triantis A., Borison A., Real Options: State of Practice, [w:] Stern J. M., Chew D. H. (editors),
The Revolution in Corporate Finance, Blackwell Publishing 2003.
12. Trigeorgis L., Real options. Managerial flexibility and strategy in resource allocation, MIT Press,
Cambridge 1998.
13. University of Maryland Roundtable on Real Options and Corporate Practice, „Journal of Applied
Corporate Finance”, Winter 2003, Vol. 15, No 2.
Summary
The techniques of traditional capital budgeting such as the conventional di-
scounted cash flow method fail to consider the value of the options that are em-
bedded in many investments projects. The NPV of a project typically does not
capture the value of management’s ability to expand the size of the project when
things work out particularly well, nor does it reflect the value of delaying the start
of a project until conditions become more favorable.
This paper describes one of the modern instruments of capital budgeting,
which is called a real option. Real options may be understood as the options to
modify different projects. The article also depicts four major kinds of real options,
shows how to use option pricing models to value them and explains in what way
the real option approach helps to manage the corporate value.
Edward Nowak*
Analiza prawidłowości strukturalnych
w strategicznym zarządzaniu kosztami
Streszczenie
Ważnym podejściem z zakresu zarządzania kosztami działalności przedsiębior-
stwa jest strategiczna analiza kosztów. Jednym z obszarów tej analizy jest usta-
lenie prawidłowości strukturalnych dotyczących kształtowania się kosztów.
Wykrywanie tych prawidłowości obejmuje między innymi analizę zmienności
struktury kosztów w czasie.
Praca niniejsza jest poświęcona badaniu zmienności prawidłowości struktural-
nych jako elementu strategicznego zarządzania kosztami. Przedstawiono w niej
sposoby pomiaru zmienności struktury kosztów w czasie. Propozycje metodycz-
ne zilustrowano przykładem empirycznym, dotyczącym zmienności struktury ro-
dzajowej kosztów w pewnym przedsiębiorstwie produkcyjnym.
1. Wprowadzenie
Koszty ponoszone przez jednostki gospodarcze w związku z prowadzoną dzia-
łalnością są złożoną kategorią ekonomiczną. Składają się one bowiem z wielu
różnorodnych pozycji, które odznaczają się odmiennymi właściwościami. Przy tym
na poszczególne składniki kosztów mogą oddziaływać specyficzne czynniki. Po-
nadto te same czynniki mogą wpływać na określone pozycje kosztów z niejedna-
kową siłą. Dlatego nieodłącznym elementem analizy kosztów powinna być także
analiza prawidłowości strukturalnych w zakresie kosztów. Przy czym analiza tych
prawidłowości powinna w szczególności dotyczyć badania zmienności struktury
kosztów w czasie.
Analiza zmienności w czasie struktury kosztów powinna być przeprowadzona
przy zastosowaniu odpowiednich metod, które pozwalają na kwantyfikację stop-
nia tej zmienności. W tym celu należy skonstruować odpowiednie wskaźniki po-
dobieństwa struktur, które umożliwiają ocenę podobieństw struktur kosztów
z różnych lat oraz globalnego podobieństwa w całym badanym okresie. Propozy-
cje takich miar podobieństwa struktur kosztów są przedstawione w niniejszym
opracowaniu.
Prof. zw. dr hab. Edward Nowak - Instytut Rachunkowości, Katedra Rachunku Kosztów i Rachunko-
wości Zarządczej, Akademia Ekonomiczna im. O. Langego we Wrocławiu.
2. Analiza prawidłowości strukturalnych
w strategicznym zarządzaniu kosztami
W ostatnich latach wyraźnie wzrasta zainteresowanie menedżerów narzędzia-
mi strategicznego zarządzania kosztami. W strategicznym zarządzaniu kosztami
główna rola przypada określaniu prawidłowości w zakresie kształtowania się kosz-
tów o charakterze długookresowym. Na podstawie tych prawidłowości, ważnych
ze względów strategicznych, można zidentyfikować i wykorzystać potencjalne re-
zerwy obniżki kosztów oraz źródła przewagi konkurencyjnej w obszarze kosztów.
Do wzrostu zainteresowania strategicznym zarządzaniem kosztami przyczyni-
ła się koncepcja analizy kosztów zorientowanej na łańcuch tworzenia wartości oraz
otoczenia przedsiębiorstw, sformułowana przez M. E. Portera. Głównym filarem
tej analizy jest idea łańcucha tworzenia wartości1. M. E. Porter podzieli! proces
gospodarczy przedsiębiorstwa na ważne ze względów strategicznych działania, które
stanowią punkt wyjścia dla specyfikacji różnych elementów kosztów oraz dla uka-
zania ich wkładu do względnego pozycjonowania kosztów. Strategiczna analiza
kosztów stwarza podstawę dla względnego pozycjonowania kosztów. Kluczowym
elementem tej analizy jest określenie względnej pozycji kosztów jako rezultatu
oddziaływania określonych czynników strukturalnych, które wpływają w określony
sposób na poziom kosztów działań prowadzących do tworzenia wartości.
J. K. Shank і V. Gavidarajan, rozwijając koncepcję M. E. Portera, określili
paradygmat strategicznego zarządzania kosztami. W ich koncepcji trzema pod-
stawowymi obszarami strategicznego zarządzania kosztami są2:
1. Koncepcja łańcucha tworzenia wartości.
2. Koncepcja pozycjonowania strategicznego.
3. Koncepcja nośników kosztów.
Koncepcja nośników kosztów opiera się na założeniu zmienności zdolności
produkcyjnych przedsiębiorstwa oraz technologii wytwarzania produktów, które
są rezultatem decyzji strategicznych. Zmiany tych czynników, obok zmian w wiel-
kości zatrudnienia, wpływają nie tylko na poziom, ale także i strukturę kosztów.
Dlatego zadaniem strategicznego zarządzania kosztami jest analiza i ocena czyn-
ników wpływających na pozycje kosztowe o charakterze strategicznym. Chodzi tu
przede wszystkim o badanie prawidłowości strukturalnych w zakresie kształto-
wania się kosztów w czasie.
Jednym z problemów związanych z określaniem długookresowych prawidło-
wości strukturalnych w zachowaniu się kosztów jest analiza zmienności struktury
kosztów w czasie. Zmiany struktury kosztów działalności przedsiębiorstwa moż-
na bowiem wykryć w dłuższych okresach, gdyż są one skutkiem długofalowych,
strategicznych decyzji przedsiębiorstwa. Tym samym analiza prawidłowości wy-
1 M. E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press,
New York. 1985, s. 36-37.
2 J. K. Shank. V. Govidarajan. Strategic Cost Management. The New Tool for Competitive Advantage,
The Free Press. New York 1993, s. 13.
stępujących w czasie w zakresie struktury kosztów jest ważnym zadaniem strate-
gicznego zarządzania kosztami.
3. Wielowymiarowa analiza zmienności
struktury kosztów
Analiza prawidłowości strukturalnych kosztów może być przeprowadzana przy
zastosowaniu rozmaitych metod. Szczególnie przydatne w badaniach zmienności
struktury kosztów okazują się metody wielowymiarowej analizy porównawczej.
Wielowymiarowa analiza porównawcza jest bowiem dziedziną statystyki, która
zajmuje się zasadami i metodami badania złożonych zjawisk ekonomicznych,
opisywanych przez zbiory cech diagnostycznych.
Koszty są także złożonym zjawiskiem ekonomicznym, gdyż składają się z wie-
lu cząstkowych pozycji. Z punktu widzenia wielowymiarowej analizy porównaw-
czej poszczególne składniki kosztów całkowitych są traktowane jako cechy dia-
gnostyczne opisujące jednostki badania. Przy czym w przypadku analizy zmien-
ności struktury kosztów w czasie jednostkami badania są poszczególne okresy
sprawozdawcze z ustalonego przedziału czasowego.
Załóżmy, że koszt całkowity K składa się z m pozycji, przy czym zachodzi
równość:
m
K =
;=i
Przyjmiemy także, że analizujemy zmienność struktury kosztów w n kolej-
nych okresach. Wielkość kit (i = 1,2,..., m; t = 1,2,..., n) będzie zatem oznaczać
poziom i-tego składnika kosztów w okresie t.
Struktura kosztów K w poszczególnych okresach jest zatem opisywana przez
wskaźniki struktury o postaci:
łc •
X„ = — (i = 1, 2,..., m; t = 1, 2,..., n).
Ykj>
i=i
Wskaźniki struktury policzone dla wszystkich składników kosztów w kolej-
nych okresach spełniają następujące właściwości:
0 < xi( < 1 (i = 1, 2,..., m; t = 1, 2,..., n),
m
X xit =1 (t = 1, 2,..., n).
/=i
Wskaźniki te stanowią podstawę dla oceny zmienności struktury kosztów
w rozpatrywanych okresach.
Ustalenie zmienności struktury kosztów w czasie jest związane z pomiarem
podobieństwa struktury kosztów z różnych okresów. Przy pomiarze tym wykorzy-
stuje się różne miary podobieństwa struktur, które określają, w jakim stopniu
struktury kosztów z poszczególnych okresów są do siebie podobne. Ponieważ
w literaturze z zakresu wielowymiarowej analizy porównawczej są proponowane
różne miary podobieństwa struktur, dlatego ważnym zagadnieniem jest dobór
właściwej miary, najbardziej przydatnej do specyfiki kosztów jako parametru dzia-
łalności jednostki gospodarczej.
Najczęściej miary podobieństwa struktur są oparte na różnicach między wskaź-
nikami struktury z porównywanych okresów. Tak konstruowane miary podobień-
stwa określają przeciętne różnice struktur w porównywanych okresach. Przy tym
można wskazać dwa odmienne sposoby określania średnich różnic wskaźników
struktury:
• średnia z bezwzględnych różnic wskaźników struktury,
• średnia z kwadratów różnic wskaźników struktury.
W każdym z tych dwóch sposobów miary podobieństwa struktur mogą być
obliczane według różnych formuł. W pracy niniejszej przedstawimy po jednej
formule dla każdego sposobu, która odznacza się najlepszymi właściwościami
interpretacyjnymi i możliwościami zastosowań praktycznych, wykorzystując pro-
pozycje E. Nowaka dotyczące sposobu konstrukcji miar podobieństwa struktur3.
Miara podobieństwa struktur oparta na bezwzględnych różnicach wskaźni-
ków struktury z porównywanych okresów na następującą konstrukcję:
Z kolei miara podobieństwa struktur oparta na średnich kwadratowych róż-
nicach wskaźników struktury kosztów wyraża się następującym wzorem:
We wzorach tych pts (t, s = 1, 2,..., n) oznacza miarę podobieństwa struktury
z okresów „t” oraz „s”.
Miara podobieństwa struktur pts odznacza się następującymi właściwościami:
3 E. Nowak. Metody taksonomiczne w klasyfikacji obiektów społeczno-gospodarczych, PWE, Warszawa
1990, s. 104-105.'
P,s
0 ^ P'S Ї 1,
Pu = °>
Pts = Ps, ■
Przy tym miara ta posiada następującą interpretację: struktury kosztów z okre-
sów „t” oraz „s” są tym bardziej do siebie podobne, im mniejsze wartości przyj-
muje miara pts. Jeśli pts = 0, to struktury kosztów z porównywanych okresów są
identyczne. Jeśli natomiast pls = 1, to struktury kosztów w okresach „t” oraz „s”
są krańcowo różne.
Miary podobieństwa struktur dla wszystkich okresów sprawozdawczych mogą
być przedstawione w postaci macierzy podobieństw struktur:
Macierz ta jest macierzą symetryczną.
Wartości zawarte w macierzy P charakteryzują podobieństwo struktury kosz-
tów z okresów rozpatrywanych parami. Ocena globalnego podobieństwa struktu-
ry kosztów we wszystkich okresach może być natomiast dokonana na podstawie
następującej miary:
Miara powyższa przyjmuje wartości z przedziału od 0 do 1. Mniejsze jej warto-
ści wskazują na większe podobieństwo struktury kosztów w okresach „t” oraz „s”.
Ciekawych wniosków może dostarczyć także analiza podobieństwa struktur
kosztów rodzajowych między latami odległymi o różne okresy. W tym celu moż-
na wykorzystać miarę o postaci:
Miara ta ukazuje przeciętne podobieństwo struktur kosztów z lat odległych
o taki sam okres r.
4. Przykład empiryczny
Przedstawione w poprzednim punkcie rozwiązania zostaną zilustrowane przy-
kładem empirycznym dotyczącym pewnego przedsiębiorstwa produkcyjnego.
Przedmiotem analizy będzie struktura kosztów według rodzajów. Okres badania
obejmuje lata 1999-2003.
Struktura kosztów rodzajowych badanego przedsiębiorstwa jest przedstawio-
na w tabeli 1.
0 P12 ••• Pm
p = P21 0 P2n
Pm Pn2 •• 0
1
Pozycje kosztów 1999 r. 2000 r. 2001 r. 2002 r. 2003 r.
Zużycie materiałów 0.0666 0.0649 0,0361 0.0346 0,0297
Zużycie energii 0.0191 0.0182 0,0159 0.0180 0,0171
Usługi obce 0.1531 0.1673 0.1613 0,1551 0,1202
Podatki i opłaty 0,0341 0.0380 0.0456 0,0451 0,0493
Wynagrodzenia 0,2500 0,2717 0.2480 0,2664 0.2673
Świadczenia na rzecz pracowników 0.1277 0,0646 0,0579 0,0596 0,0623
Amortyzacja 0.3417 0,3683 0.4296 0.4120 0.4247
Pozostałe koszty rodzajowe 0.0077 0,0069 0,0056 0,0092 0,0293
Źródto: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa.
Na podstawie wskaźników struktury zawartych w tabeli 1 zostały policzone
wartości miary podobieństwa struktury. Przy czym została zastosowana formuła
na średnią z bezwzględnych różnic wskaźników struktury. Wyniki obliczeń są
przedstawione w tabeli 2.
Tabela 2. Macierz odległości struktury kosztów rodzajowych przedsiębiorstwa w latach
1999-2003
Rok 1999 r. 2000 r. 2001 r. 2002 r. 2003 r.
1997 0 0.06645 0,10760 0,10120 0,13715
1998 0,06645 0 0,06885 0.05305 0,09010
1999 0,10760 0,06885 0 0,02580 0,05235
2000 0,10120 0,05305 0,02580 0 0,04065
2001 0.13715 0.09010 0.05235 0,04065 0
Źródło: opracowanie wtasne na podstawie danych przedsiębiorstwa.
Analiza danych zawartych w tabeli 2 wskazuje, że między strukturą kosztów
według rodzajów w poszczególnych latach badanego okresu występuje duże po-
dobieństwo. Wskazuje to jednoznacznie na małe natężenie zmian struktury kosz-
tów w czasie. Najmniejsze podobieństwo występuje między strukturą kosztów
z 1999 oraz 2003 roku.
Wskaźnik przeciętnego podobieństwa między strukturami kosztów rodzajo-
wych z porównywanych lat przyjął wartości:
Jest to wartość niska, co również wskazuje na wysokie podobieństwo struktu-
ry kosztów rodzajowych z poszczególnych lat badanego okresu.
Ciekawą tendencją, jaką można zaobserwować analizując wartości przedsta-
wione w tabeli 2, jest spadek podobieństwa między strukturami kosztów w miarę
wzrostu odległości między porównywanymi latami. Podobieństwo między struk-
turami kosztów z lat bezpośrednio ze sobą sąsiadujących jest, przeciętnie rzecz
biorąc, większe niż podobieństwo między strukturami kosztów z lat bardziej od
siebie odległych.
Przeciętna wartość miary podobieństwa między strukturami kosztów z lat
odległych o taki sam okres wynosi:
~px = (0,06645 + 0,06885 + 0,02580 + 0,04065) = 0,5044
p2 = (0,10760 + 0,05305 +0,05235)= 0,071000
p3 = (0,10120 + 0,09010 =0,09565
p4 = • 0,13715 =0,13715.
Powyższe wyniki potwierdzają wcześniejsze spostrzeżenie o spadku podobień-
stwa między strukturami kosztów w miarę wzrostu odległości między nimi w cza-
sie.
Literatura
1. Nowak E., Metody taksonomiczne w klasyfikacji obiektów społeczno-gospodarczych, PWE, War-
szawa 1990.
2. Porter M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior, The Free Press, New
York 1985.
3. Shank J. K., Govindarajan K., Strategic Cost Management. The New Tool for Competitive Ad-
vantage, The Free Press, New York 1993.
Stanisław Nowosielski’
Budżetowanie w małej i średniej firmie.
Przesłanki i zakres funkcjonowania1
Streszczenie
W referacie przedstawiono przesłanki stosowania budżetowania operacyjnego
w przedsiębiorstwach zaliczanych do małych i średnich, w oparciu o wyniki ba-
dań empirycznych oraz istotne narzędzia i zakres planowania operacyjnego
w różnych rodzajach działalności gospodarczej.
1. Wprowadzenie
Budżetowanie stanowi podstawową formę planowania i kontroli działalności
przedsiębiorstwa2. Uważa się je za podstawową metodą zarządzania współczesnym
przedsiębiorstwem i jego wewnętrznymi podmiotami (centrami odpowiedzialno-
ści). Służy konkretyzacji drogi do osiągnięcia celów: zmusza właściciela firmy
i zarządzających do sprecyzowania podstawowych celów przedsiębiorstwa i prze-
kazania ich komórkom wewnętrznym w formie planów na krótkie okresy. Ponadto
pełni funkcje kontrolne, koordynacyjne i motywacyjne: stanowi skalę porównaw-
czą dla wielkości faktycznie osiąganych, służy zespoleniu i skoordynowaniu w jed-
nym wspólnym planie różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa i motywuje
pracowników i kierowników do podjęcia starań, by osiągnąć przyjęty budżet (plan).
Budżetowanie jest sformalizowaną procedurą, wymagającą dysponowania od-
powiednim aparatem narzędziowym, a budżet jest skwantyfikowanym planem dzia-
łania. Budżetowanie jest przy tym podstawowym instrumentem controllingu ope-
racyjnego oraz narzędziem angażującym się w procesach koordynacji i kontroli
przekształceń decyzji strategicznych w działania operacyjne1. Z takiej krótkiej pre-
zentacji charakterystyki budżetowania może wynikać, a powszechnie tak się też
uważa, że controlling i budżetowanie są rozwiązaniami właściwymi dla dużych przed-
siębiorstw. Liczne przykłady takich przedsiębiorstw, wdrażających koncepcję con-
trollingową, a w jej ramach budżetową metodę zarządzania, jak i obszerna litera-
Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski - Akademia Ekonomiczna, Wrocław.
1 Praca została wykonana w ramach grantu KBN 2 H02D 001 23 nt. Controllingowa koncepcja zarzą-
dzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami.
2 Zob. [1, s. 86]. Autor referatu traktuje budżetowanie jako synonim planowania, a nie jako element
następujący po właściwym planowaniu, w celu przetworzenia planu na konkretne wartości zadane.
•’ J. Weber. Einfuhrung in das Controlling. 8. Auflage. Stuttgart 1999, s. 20 i n.
tura przedmiotu z tego zakresu potwierdzają taką opinię. Równocześnie stosowanie
controllingu i budżetowania w małych i średnich przedsiębiorstwach uważa się (tak-
że u nas) za zbyteczne. Tymczasem właśnie w małych i średnich przedsiębiorstwach
krajów rozwiniętych takie rozwiązania znajdują coraz szersze zastosowanie4. Wy-
chodzi się bowiem z założenia, że ogólne warunki funkcjonowania zarówno przed-
siębiorstw małych, średnich jak i dużych są zasadniczo podobne i wszystkie one są
poddawane tym samym, formalno-prawnym i ekonomiczno-finansowym wymogom
zewnętrznym. Wraz ze wzrostem złożoności i zmienności warunków funkcjonowa-
nia małe i średnie przedsiębiorstwa są coraz bardziej zainteresowane koncepcję con-
trollingową i budżetowaniem, przy czym przenoszenie do nich rozwiązań z przed-
siębiorstw dużych nie jest właściwe. Stąd też potrzeba zajęcia się budżetowaniem
w tej grupie przedsiębiorstw. W celu zbadania przesłanek i problemów wprowadza-
nia metody budżetowania w małych i średnich przedsiębiorstwach krajowych prze-
prowadzone zostały badania, za pomocą ankiet. Zostały one rozprowadzone drogą
pocztową do 1000 małych i średnich przedsiębiorstw. Próbkę badawczą, liczącą 78
przedsiębiorstw, należy uznać za względnie reprezentatywną, gdyż:
• firmy te reprezentują różne rodzaje działalności (produkcja - 30,3%, usługi
- 22,4%, handel - 25%, budownictwo - 14,5%, transport - 3,9% oraz
charakter mieszany - 3,9%);
• są wśród nich przedsiębiorstwa mikro (6,5%), małe (55,8%) i średnie
(37,7%);
• reprezentują one różne formy własności: prywatną (72,7%), państwową
(2,6%), mieszaną (2,6%), spółdzielczą (15,6%) oraz z udziałem kapitału
zagranicznego (6,5%).
W oparciu o uzyskane wyniki badań starano się w referacie zaprezentować
przesłanki, potwierdzić potrzebę i przedstawić zakres funkcjonalny budżetowa-
nia operacyjnego w przedsiębiorstwach zaliczanych do małych i średnich.
2. Analiza wyników ankiety
Ze względu na to, że budżetowanie jest traktowane jako narzędzie control-
lingu operacyjnego, najpierw zbadano stosowanie tej koncepcji w analizowanej
grupie małych i średnich przedsiębiorstw. Z badań wynika, że około 33% firm tej
grupy przedsiębiorstw deklaruje stosowanie controllingu5. Są to rozwiązania
zorientowane na wspomaganie problemów funkcjonalnych, głównie o charakte-
rze operacyjnym, a udział przedsiębiorstw, deklarujących controlling, w przekro-
ju ich wielkości przedstawiono na rys. 1.
4 Potwierdzają to liczne publikacje autorów niemieckich, austriackich i szwajcarskich (zob. np. [2,3,4,5,
6]). Okazuje się przy tym, że istnieją nieliczne male firmy, w których ma miejsce controlling o wysokim
poziomie rozwoju. Stanowią one dobry przykład dla innych przedsiębiorstw tej klasy [3, s. 214].
5 Ankietowane firmy były zaznajomione z podstawowymi pojęciami dotyczącymi istoty oraz metod
i narzędzi controllingu, za pośrednictwem listu przewodniego do ankiety właściwej.
średnie
mate
mikro
0 10 20 ЗО 40 50 60 70
Procent respondentów
Rysunek 1. Występowanie controllingu w firmach wg ich wielkości
Jak widać na rys. 1, w analizowanej próbie największy odsetek przedsiębiorstw
stosujących controlling stanowią firmy mikro zatrudniające do 10 osób. Rozpa-
trując wykorzystywanie tej koncepcji wspomagania zarządzania przez pryzmat
podstawowych rodzajów działalności gospodarczej można stwierdzić, że koncep-
cja ta dominuje w usługach, a zaraz potem w handlu. Ponad 30% ankietowanych
przedsiębiorstw produkcyjnych deklaruje stosowanie tej koncepcji wspomagania
zarządzania, a w budownictwie mniej niż 30% ankietowanych firm uznało, że
istniejące rozwiązania można zakwalifikować do koncepcji controllingowej. Z ana-
lizy badań wynika, że controlling nie jest on obecny w przedsiębiorstwach trans-
portowych (zob. rys. 2).
Transport
Usługi
Handel
Budownictwo
Produkcja
0 10 20 30 40 50 60
Procent respondentów
Rysunek 1. Występowanie controllingu w podstawowych rodzajach działalności
Osoby (komórki) zajmujące się wspomaganiem zarządzania (controllingiem)
wykonują różnorodne zadania, które można kwalifikować jako czynności plani-
styczno-kontrolne. Zestawiono je na rys. 3.
Dostarczanie
prostych informacji
Wyszukiwanie
i likwidowanie
„wąskich gardet”
Koordynacja
decyzji i działań
Analizy i raporty
Pomoc w planowaniu
i kontroli
Procent respondentów
Rysunek 3. Zakres czynności wspomagających planowanie i kontrolę
W analizowanej grupie średnich i małych, ale także firm mikro, pomoc
w planowaniu i kontroli operacyjnej jest pierwszoplanowym rodzajem czynności
wspomagających bieżące zarządzanie. Tak twierdzą wszyscy respondenci z anali-
zowanych firm budowlanych i handlowych, prawie 67% przedsiębiorstw produk-
cyjnych oraz 56% firm usługowych. Zarządzający tymi firmami są świadomi tego,
że planowanie pozwala antycypować problemy zanim one wystąpią, co daje moż-
liwość ograniczania nie do końca przemyślanych decyzji. Na drugim planie wy-
stępują sporządzanie analiz i raportów oraz doradzanie właścicielowi i zarządza-
jącym firmą. Szczególne miejsce w zakresie wspomagania zarządzania pełnią funk-
cje koordynacyjne. W analizowanej próbce ponad 70% firm małych deklaruje
prowadzenie działań koordynacyjnych, w tym wszystkie firmy produkcyjne, po-
nad 66% firm budowlanych, mniej niż połowa firm handlowych oraz najmniej
firm usługowych (33%). Funkcje koordynacyjne nie mają miejsca w firmach mi-
kro, co jest zrozumiałe zważywszy na niski stopień podziału pracy i złożoności
organizacji zarządzania. Natomiast w firmach małych i średnich, o wysokim po-
dziale pracy i dużej złożoności organizacyjnej ta funkcja jest szczególnie ważna,
zważywszy na potencjalne, sprzeczne cele poszczególnych jednostek, potrzebę
nadzorowania wzajemnych powiązań między komórkami, a przez to identyfiko-
wanie i rozwiązywanie ewentualnych konfliktów.
Analizowano także metody i narzędzia przydatne w procesie planowania
i kontroli realizacji planów, już stosowane w badanych firmach. Zestawienie ta-
kich instrumentów przedstawiono na rys. 4.
Kompleksowe
metody
Wywiad
gospodarczy
Prognozowanie
Proste metody
planowania
Analizy,
sprawozdania
Obserwacja
(monitoring)
ЕЖ
Г
ta
ШШШЯШ
E Średnie
□ Male
■ Mikro
30 40 50 60
Procent respondentów
Rysunek 4. Stosowane metody i narzędzia decyzyjne
Badane przedsiębiorstwa deklarują stosowanie zróżnicowanych narzędzi po-
mocnych w dostarczaniu informacji i rozwiązywaniu problemów decyzyjnych
związanych z procesami planistyczno-kontrolnymi. Wśród nich na plan pierwszy
wysuwają się metody obserwacji (monotoringu) oraz analityczno-sprawozdaw-
cze. Monitoring podstawowych wielkości ekonomicznych najpowszechniej (100%
ankietowanych firm) stosują firmy handlowe, następnie budowlane (ca 82%),
produkcyjne (77%) oraz usługowe (71%). Metody analityczno-sprawozdawcze
są używane przez 77% przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych, 67% firm
handlowych oraz 46% firm budowlanych. Niezależnie jednak od zakresu ich sto-
sowania obserwacje i analizy wzbogacają doświadczenie zarządzających przed-
siębiorstwami tej grupy, ułatwiają planowanie i podnoszą jego jakość.
Proces planowania musi opierać się nie tylko na analizie, ale na prognozowa-
niu (przewidywaniu) obecnych i przyszłych warunków. Z przedstawionych narzę-
dzi prognozowanie jest instrumentem zarządzania, relatywnie najbardziej nie-
docenianym przez małe i średnie przedsiębiorstwa. W grupie analizowanych
przedsiębiorstw najczęściej prognozowanie przeprowadzają przedsiębiorstwa han-
dlowe (33% ankietowanych firm), a następnie przedsiębiorstwa produkcyjne
i budowlane (27%), najrzadziej zaś firmy usługowe (18%). Niewątpliwie najwięk-
sze znaczenie ma krótkookresowe prognozowanie sprzedaży. Bez takiej progno-
zy efektywne planowanie i sterowanie działalnością przedsiębiorstw należących
do analizowanej grupy jest bardzo utrudnione, a niekiedy zupełnie niemożliwe.
Jeśli chodzi o metody planowania, to w analizowanej grupie przedsiębiorstw
dominują metody proste, niezalgorytmizowane, bilansowe, a rzadziej optymali-
zujące. Stosowanie takich metod deklaruje aż 73 procent ankietowanych przed-
siębiorstw produkcyjnych i nieco ponad 50% przedsiębiorstw w pozostałych ro-
dzajach działalności. Kompleksowe statystyczno-matematyczne metody plano-
wania stosuje znikomy procent firm średnich i małych.
Dokonano także analizy podstawowych obszarów funkcjonalnych przedsię-
biorstwa pod kątem skali problemów decyzyjnych tam występujących. Z udzielo-
nych odpowiedzi respondentów wynika (zob. rys. 5), że najwięcej problemów, we
wszystkich typach firm, dostarczają kwestie związane z kosztami, finansami, sprze-
dażą i działalnością podstawową. Jeśli budżetowanie ma pomóc w rozwiązywa-
niu problemów, to naturalnym jest objęcie w pierwszej kolejności tą metodą za-
rządzania właśnie wymienionych obszarów funkcjonowania firmy. Takie skalo-
wanie problemów przez respondentów zdaje się być oczywistym, gdy weźmiemy
pod uwagę powszechne kłopoty z utrzymaniem płynności finansowej oraz twardą
konkurencję cenowo-kosztową przedsiębiorstw zaliczanych do tej grupy.
Logistyka
Zaopatrzenie
Kadry
Inwestycje
Marketing
Podatki
Działalność
podstawowa
Sprzedaż
Finanse
Koszty
O Średnie
□ Male
■ Mikro
30
40
Procent respondentów
Rysunek 5. Obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa ze względu na skalę problemów
decyzyjnych
Akcentowanie wymienionych problemów różnicuje się dość znacznie, gdy
weźmiemy pod uwagę rodzaje działalności reprezentowane przez badane firmy.
I tak problematyka kosztowa jest najczęściej zgłaszana przez przedsiębiorstwa
handlowe (58% ankietowanych firm tego rodzaju) oraz usługowe (53%). Nato-
miast problemy kosztowe w przedsiębiorstwach budowlanych i produkcyjnych
podnosi odpowiednio 46% i 39% ankietowanych firm. Trochę inaczej wygląda
akcentowanie problematyki finansowej: najwięcej bo 59% ankietowanych firm
usługowych identyfikuje swoje problemy jako finansowe, 55% firm budowlanych,
42% - handlowych i tylko 22% produkcyjnych.
Z kolei problemy sprzedaży są najmocniej podnoszone przez przedsiębior-
stwa produkcyjne (tak twierdzi 57% ankietowanych firm tego rodzaju), a naj-
mniej doskwierają one firmom budowlanym (27%). Co do działalności podsta-
wowej, to analizowane firmy budowlane najczęściej (55%) zgłaszały ją jako pro-
blematyczną. W następnej kolejności były przedsiębiorstwa produkcyjne (39%),
usługowe (35%) oraz firmy handlowe (26%).
Kolejne pytanie dotyczyło potrzeby funkcjonowania rozwiązań controllingo-
wych, w tym planowania działalności gospodarczej. Zestawienie tych przyczyn
z podaniem częstości ich występowania podano na rys. 6.
Złożony charakter
rozwiązywanych
problemów
Trudności
z podejmowaniem
decyzji
Trudności
ogarnięcia całości
działania firmy
Problemy z koordynacją
decyzji i działań
Konieczność
usprawnienia
zarządzania
Potrzeba
analizy otoczenia
(w tym konkurencji)
Konieczność
prognozowania
i planowania
Procent respondentów
Rysunek 6. Przyczyny wprowadzenia budżetowania w przedsiębiorstwie
Z analizy ankiety wynika, że zasadniczego znaczenia w zarządzaniu współcze-
snym małym i średnim przedsiębiorstwem nabierają umiejętności prognozowa-
nia i planowania przyszłych zdarzeń. Na konieczność zajęcia się prognozowaniem
i planowaniem najczęściej wskazywały średnie i małe przedsiębiorstwa budowla-
ne (80% ankietowanych firm tego rodzaju). Aż 67% respondentów firm handlo-
wych i usługowych oraz 62% przedsiębiorstw produkcyjnych widzi również taką
potrzebę. Prognozowanie i planowanie czerpie informacje z wyników badania oto-
czenia, dlatego też respondenci wskazywali na analizowanie otoczenia (w tym
badanie konkurencji), jako ważny obszar wspomagający prace planistyczne. Tu
z kolei 80% firm handlowych, 66% produkcyjnych, 53% usługowych i 50% bu-
dowlanych akcentuje potrzebę prowadzenia takich analiz. W dalszej kolejności
jako ważne przyczyny wprowadzania planowania (budżetowania) do przedsiębior-
stwa wskazywane były konieczność usprawnienia procesu decyzyjnego oraz pro-
blemy związane z koordynacją. Zastanawiający jest przy tym bardzo wysoki udział
mikro firm (50% wszystkich ankietowanych przedsiębiorstw tego typu) zgłaszają-
cych problemy z koordynacją decyzji i działań. Wśród tych firm najczęściej czyniły
to firmy handlowe (40%), a najrzadziej przedsiębiorstwa produkcyjne (22%).
Traktując planowanie (budżetowanie) jako metodę controllingu starano się
także wysondować potrzebę jego funkcjonowania w małym i średnim przedsię-
biorstwie. I tak w przedsiębiorstwach tej klasy aż 80% badanych firm odczuwa
taką potrzebę (80% mikro, 81,4% małe,79,3% średnie). Oznacza to zatem, że
menedżerowie i właściciele małych i średnich przedsiębiorstw w zdecydowanej
swej większości oczekują wsparcia planistycznego procesu decyzyjnego, przy czym
wspomagania tego upatrują głównie ze strony własnych komórek organizacyj-
nych. Wspomaganie takie - zdaniem 45% wszystkich respondentów - powinno
mieć charakter stały (w tym: 50% to firmy mikro, 34,3% - małe i 60,9% - śred-
nie). Nie musi też być realizowane w formie zinstyutucjonalizowanej (osobny
dział), ale może zostać przypisane do zakresu zadań już funkcjonujących komó-
rek (np. do księgowości, informatyki)6.
Odnośnie oczekiwanego zakresu prac planistyczno-kontrolnych respondenci
zgodnie opowiedzieli się za udzielaniem pomocy w procesie formułowania celów
operacyjnych i konstruowania planów rzeczowych, kosztowych i finansowych oraz
w prowadzeniu czynności kontrolnych (analizowanie odchyleń, pomoc w znajdo-
waniu ich przyczyn, sugerowanie rozwiązań zaradczych). Zestawienie tych zadań
z podaniem częstości ich występowania podano na rys. 7. Przedsiębiorstwa małe
i średnie oczekują przede wszystkim pomocy w formułowaniu planów operacyj-
nych (70% firm małych, ponad 60% firm średnich). Najczęściej zgłaszają takie
zapotrzebowanie respondenci firm budowlanych (78%), następnie handlowych
(69%), produkcyjnych (65%) oraz na końcu - usługowych (47%). Firmy mikro
najbardziej są jednak zainteresowane czynnościami analityczno-kontrolnymi,
a w następnej kolejności dopiero pracami planistyczno-regulacyjnymi. Natomiast
firmy małe i średnie wskazują zgodnie na logiczną sekwencję podstawowych funk-
cji zarządzania operacyjnego (planowanie, kontrola i sterowanie), jako przedmio-
tu koniecznego wsparcia w ramach controllingowej koncepcji zarządzania.
Pomoc w sterowaniu
realizacją planów
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Procent respondentów
Rysunek 7. Oczekiwany zakres prac planistyczno-kontrolnych
6 Z badań prowadzonych w przedsiębiorstwach niemieckich wynika, że tylko około 12% przedsiębiorstw
tej klasy skupia zadania controllingu w specjalnie do tego utworzonej komórce. Dominuje „dopisywa-
nie” zadań controllingu do zakresu zadań stanowisk, które traktują je jako dodatkowe (uboczne) [3, s.
214].
3. Uwagi końcowe
Analizowane przedsiębiorstwa należące do grupy małych i średnich wykazu-
ją generalnie zainteresowanie planowaniem (budżetowaniem) działalności go-
spodarczej. W firmach mikro, ale także i w małych, o niskim podziale pracy, nie-
skomplikowanym systemie organizacji i zarządzania i uproszczonym systemie
ewidencjonowania operacji gospodarczych (książka przychodów i rozchodów),
w procesie planowania stosuje się proste metody statystyczne połączone z szaco-
waniemi wykorzystaniem doświadczenia (intuicji i improwizacji) oraz limitowa-
nie wydatków na określone cele i zadania, co imituje w pewnym sensie budżeto-
wanie, ale nie jest ujęte w formalny system budżetowania. W małych i średnich
przedsiębiorstwach, wraz z ich wzrostem, komplikującą się strukturą organizacji
i zarządzania, rośnie potrzeba działań koordynacyjnych, a czynności planistycz-
no-kontrolne mogą przybierać kształt formalnego systemu budżetowania (łącz-
nie z wprowadzeniem centrów odpowiedzialności). Pojawiają się sprzyjające wa-
runki do wykorzystania bardziej złożonych metod i narzędzi planowania, gdyż
istnieją rachunkowe podstawy i dobra statystyczna baza informacyjna (z reguły
jest stosowana pełna rachunkowość), a także odpowiednio kwalifikowana kadra
pracownicza. Należy przy tym pamiętać, że formalne planowanie i kontrola nie
mogą jednakże zastąpić niezbędnej elastyczności, intuicji i improwizacji, ale je
uzupełniać7. Trzeba mieć przy tym na uwadze i to, że każde, nawet niedokładne
i mało sformalizowane planowanie prowadzone w małych i średnich przedsię-
biorstwach zmusza zarządzających do mniej intuicyjnego podejmowania decyzji,
otwiera możliwości symulowania różnych scenariuszy rozwoju sytuacji, wcześniej-
szego „wypatrywania” szans oraz zagrożeń (ryzyka), a także kontrolowania reali-
zacji planu i podejmowania koniecznych działań zaradczych.
Literatura
1. Controlling w przedsiębiorstwie. Koncepcje i instrumenty, pod red. E. Nowaka. ODiDK Gdańsk
2003.
2. Horvath, P., Weber, J., Controlling, In: Pfohl, H. -C. (Hrsg.) Betriebswirtschaftslehre der Mit-
tel- und Kleinbetriebe, 3. Auflage, Berlin 1997.
3. Kośmider A., Controlling im Mittelstand: eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des
Controlling im mittelstaendischen Industrieuntemehmen, 2. Auflage, Stuttgart 1994.
4. Kunesch, H., Besonderheiten des Controlling in Klein- und Mittelbetrieben, In: Eschenbach
R. (Hrsg.), Controlling, 2 Aufl. Stuttgart 1996.
5. Modoux, G., Budget und Budgetkontrolle in kleinen und mittleren Untemehmungen, Bern 1981.
6. Mugler J., Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Springer Verlag, Band 1, Wien,
New York 1998; Band 2, Wien, New York 1999.
7 Takie zalecenia do kształtowania systemu planowania, poparte badaniami, są przedstawiane w pracy
[2, s. 360 i n. oraz 3, s. 54 i 105].
Summary
In the paper, premises of operational budgeting in small and middle enter-
prises were presented, based on empirical researches. Some essential tools, fields
and operational planning functions in various kind of business activity, represen-
ted by studied companies, were shown.
Waldemar Polak’
Analiza porównawcza systemu podatkowego
w Polsce i w krajach UE
Streszczenie
System podatkowy to wszystkie podatki obowiązujące w danym państwie, opar-
te na generalnych założeniach państwa o gospodarce rynkowej.
Przystąpienie Polski do UE niesie ze sobą pozytywne i negatywne skutki dla
naszego kraju. W UE obowiązuje zasada, że każdy podmiot gospodarczy może
wykonywać swoją działalność na terenie kraju Unii, bez jakichkolwiek dyskry-
minacji, w tym także podatkowych i będzie na równi traktowany z krajowymi
przedsiębiorstwami. Ujednolicenie systemu podatkowego ma służyć wyrówna-
niu szans oraz funkcjonowaniu zasad wolnej konkurencji. Z drugiej zaś strony,
harmonizacja polskiego prawa podatkowego oznacza w niektórych dziedzinach
zwiększenie stawek podatkowych dla określonych grup podatków, co może za
sobą pociągnąć ogólny wzrost poziomu cen.
Wstęp
System podatkowy to wszystkie podatki obowiązujące w danym państwie,
oparte na generalnych założeniach państwa demokratycznego o gospodarce ryn-
kowej. Aby świadczenie było nazywane podatkiem mysi być: nieodpłatne, przy-
musowe, pieniężne i musi mieć ogólny charakter, tzn. być nałożone na ogół oby-
wateli. Suma podatków powinna tworzyć zwartą i logiczną całość, tak by zapobie-
gać podwójnemu opodatkowaniu dla wszystkich podmiotów. Celem systemu po-
datkowego jest zapewnienie środków finansowych na pokrycie potrzeb państwa.
Cel ten jest spełniany dzięki władzy ustawodawczej, która ma swobodę w wybo-
rze różnych rozwiązań podatkowych. Przy ich ustalaniu władza państwowa po-
winna kierować się zasadami ochrony praw nabytych, zaufania obywateli do pań-
stwa i prawa oraz zasadą sprawiedliwości i równości1
Niniejsze opracowanie jest próbą analizy porównawczej systemu podatkowe-
go w Polsce na tle krajów Unii Europejskiej.
Dr Waldemar Polak - Akademia Morska w Gdyni.
1 Zob. K. Karpus, System podatków lokalnych w wybranych państwach europejskich, Toruń 2002, s. 15.
1. Obecny system podatkowy w Polsce
W Polsce, na skutek prowadzonej od początku lat dziewięćdziesiątych trans-
formacji gospodarczej, w skład systemu podatkowego wchodzi 11 podatków, ob-
jętych materialnym szczególnym prawem podatkowym2. Polski system podatko-
wy można podzielić według kryterium przerzucalności na:
• podatki bezpośrednie, czyli takie, których skutki nie można przerzucić na
inne podmioty;
• podatki pośrednie, czyli te, których skutki można przerzucić na inne pod-
mioty.
Do polskiego systemu podatkowego można ponadto zaliczyć inne przymuso-
we świadczenia, mające charakter parapodatkowy, które również wspierają bu-
dżet państwa lub budżety różnych funduszy celowych3.
1.1. Podatki centralne
System podatkowy można również podzielić ze względu na to gdzie trafiają
wpływy z podatków. Do budżetu państwa wpływa pięć z nich: VAT, akcyza, poda-
tek od gier oraz podatki dochodowe PIT i CIT. Łącznie dostarczają one około
90% dochodów budżetu państwa4 (wykres 1). Podatki te można uznać za w pełni
nowe bądź też całkowicie przekonstruowane w polskim systemie podatkowym.
akcyza
25%
Wykres 1. Wpływy budżetu państwa z podatków w 2003 roku
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www. rzeczpospolita. pl/gazeta/wydanie_040121/
ekonomia/a_14. html.
2 Zob. G. Szczodrowski, Polski system podatkowy: strategia transformacji, Sopot 2002, s. 48.
5 Najważniejsze z nich to składki na Fundusz Ubezpieczeń Społecznych, Fundusz Pracy, Państwowy Fun-
dusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych oraz Fundusze Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych.
* Pozostałe wpływy stanowią cła, zyski przedsiębiorstw państwowych, sprzedaż skarbowych papierów
wartościowych, wpływy z prywatyzacji.
1.1.1. Podatki bezpośrednie
Podatek dochodowy od osób fizycznych
Został wprowadzony 1 stycznia 1992 r. Zastąpił on aż pięć obciążeń fiskal-
nych gospodarki centralnie sterowanej5. Podmiotem podatku są osoby fizyczne
posiadające dochody ze źródeł podlegających opodatkowaniu. W podatku tym
zastosowano progresję szczeblową, która na 2004 rok wynosi:
• 19% podstawy obliczenia minus kwota 530,08 zł dla dochodu nie wyższe-
go niż 37024 zł,
• 6504,48 zł plus 30% nadwyżki ponad 37024 zł dla dochodu od 37024 zł do
74048 zł,
• 17611,68 plus 40% nadwyżki ponad 74048 zł dla dochodu powyżej 74048 zł,
• roczny dochód poniżej 2790 zł jest zwolniony z obowiązku zapłaty podatku6.
W podatku tym występuje ryczałt oraz karta podatkowa, służące do opodat-
kowania działalności gospodarczej osób fizycznych. Obie te formy służą opodat-
kowaniu działalności niewielkich rozmiarów.
Podatek dochodowy od osób fizycznych, mimo iż należy pozytywnie rozpatry-
wać jego wprowadzenie, kilkakrotnie okazał się wadliwy, głównie jeżeli chodzi
o nistabilność zasad dokonywania odpisów od podstawy opodatkowania, działa-
nie prawa wstecz, nieprecyzyjność poszczególnych zapisów ustawy (sprawa daro-
wizn w latach 1995-1996) oraz częste dokonywania zmian w zasadach opodatko-
wania w trakcie roku podatkowego.
Podatek dochodowy od osób fizycznych
W 1992 r. wprowadzono, a w 1999 r. nowelizowano podatek od osób praw-
nych. Podatnikami tego obciążenia są jednostki organizacyjne z wyłączeniem spół-
ek nie posiadających osobowości prawnej oraz z wyłączeniem m.in. Skarbu Pań-
stwa, NBP oraz jednostek budżetowych7. Opodatkowaniu podlega zysk bilansowy,
wypracowany z działalności gospodarczej, najmu, podnajmu, dzierżawy, półdzier-
żawy, kapitałów pieniężnych i praw majątkowych, sprzedaż rzeczy i praw majątko-
wych. Podstawa podatku CIT, dzięki nowelizacji, była stopniowo obniżana:
• w roku 2000 podstawa opodatkowania wynosiła 30%,
• w latach 2001 i 2002 uległa zmniejszeniu do 28%,
• w 2003 r. wynosiła 24% podstawy opodatkowania,
• od 1 stycznia 2004 r. stanowi 19%8.
Podatek ten również nie jest pozbawiony wad - kłopoty podatnikom może
sprawiać ze względu na swe skomplikowanie, naliczanie podstawy opodatkowa-
nia. Do jej określenia potrzebne jest ustalenie przychodów ze wszelkich źródeł
a także kosztów uzyskania tych przychodów, które dodatkowo są zawikłane przez
szereg zwolnień przedmiotowych oraz odliczeń podatkowych.
5 www. cie. gov. pl/pub/bib/system podatkowy.
6 www. mf. gov. pl/dokument.
7 Ustawa z dnia 15. 02. 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U. 1993. nr 106.
* A. Stępniak. Dostosowanie polskiego prawa podatkowego do prawa Unii Europejskiej,,.Przegląd Usta-
wodawstwa Podatkowego" 2002, nr 7 oraz www. mf. gov. pl/dokument.
1.1.2. Podatki pośrednie
Podatek od towarów i usług VAT
Obowiązuje w Polsce od 5 lipca 1993 r. Jego istotą jest obciążanie w każdej
fazie obrotu gospodarczego wartość dodaną w danej fazie. Jest on odmianą wy-
maganego w Unii Europejskiej podatku od wartości dodanej. Zastąpił on w pol-
skim systemie podatkowym dwa skomplikowane podatki obrotowe - od gospo-
darki uspołecznionej i nieuspołecznionej, które posiadały ponad 400 stawek po-
datkowych w końcu lat osiemdziesiątych. Opodatkowaniu podlega wszelka sprze-
daż towarów i usług na terytorium Polski, ich eksport i import, zamiana towaru
na towar, towaru na usługę lub usługi na usługę, a także darowizny towarów
i świadczenie usług pobrania należności9. Podatnikami są wszelkie podmioty go-
spodarcze. W podatku VAT występują jednak zwolnienia podmiotowe - odnoszą
się one do podatników rozliczających się ryczałtem oraz do zakładów pracy chro-
nionej. Pozostałe przedsiębiorstwa obowiązują stawki: 22% stawka podstawowa,
7% obniżona oraz 0% stosowana w eksporcie. Wprowadzenie tego podatku stało
się obecnie największym źródłem dochodów budżetu państwa; ponadto ma wiele
zalet. Po pierwsze jest on neutralny pod względem wpływu na konkurencję ryn-
kową, jeżeli tylko ma zastosowanie do wszystkich podmiotów gospodarczych oraz
stosowana jest tylko jedna stawka podatkowa. Po drugie zapobiega pionowej
koncentracji, tzn. w starym podatku obrotowym producenci pragnęli, by produ-
kowany przez nich towar był w jak najmniejszym stopniu wytwarzany z udziałem
kooperantów, których usługi powodowały wzrost opodatkowania producenta.
Proces ten powodował wzrost cen produkowanych towarów, które traciły w ten
sposób na konkurencyjności w stosunku do producentów nie korzystających
z kooperantów. W podatku VAT zjawisko to nie występuje - liczba kooperantów
jest obojętna dla przedsiębiorców, ponieważ jest on płacony w każdej fazie obro-
tu. Ponadto stwarza on możliwości zwiększenia eksportu, ponieważ istnieje moż-
liwość jego zwrotu w tym przypadku.
Akcyza
Podatek akcyzowy wprowadzono tego samego dnia co podatek VAT. Zastąpił
on podatek obrotowy na szczególne dobra. System jego działania jest taki sam
jak podatku VAT, z wyjątkiem tego, że dotyczy on wyrobów akcyzowanych, czyli
produktów powszechnego spożycia, używek oraz wyrobów uznanych za luksuso-
we. Jest to podatek jednofazowy, pobierany u producenta lub importera.
W drugim przypadku podstawą opodatkowania jest wartość celna powiększona
o należne cło10. W Polsce obowiązują ustawowo górne granice stawek tego po-
datku dla poszczególnych grup towarów, z kolei stawki efektywne określa mini-
ster finansów.
9 Ustawa z 8 stycznia 1993 r. o podatku od towarów i usług oraz podatku akcyzowym, Dz.U. 1993, poz
50. Zob. także: Jak się liczy VAT., „Gazeta Wyborcza” z 23. 02. 2004.
10 Ustawa z 8 stycznia 1993, art. 34-38.
Podatek od gier
Obowiązuje w Polsce na mocy ustawy z dnia 29 lipca 1992 r. o grach losowych
i zakładach wzajemnych11. Obciążenie to nie miało swojego poprzednika w syste-
mie podatkowym PRL. Przedmiotem opodatkowania są gry liczbowe, loterie pie-
niężne, totalizatory oraz wszelkie gry losowe prowadzone w kasynach; podmiota-
mi obciążenia są przedsiębiorstwa, które te gry przeprowadzają. W podatku tym
występują różne podstawy opodatkowania zależne od rodzaju gry, które to z ko-
lei są ustalane od dochodu netto.
Parapodatki
Analizując najważniejsze podatki centralne należy jeszcze wspomnieć o para-
podatkach. Świadczenia te w znacznym stopniu utrudniają funkcjonowanie przed-
siębiorstw oraz pomniejszają dochody ludności - oprócz tego, że państwo przej-
muje w postaci podatków 26% PKB, po doliczeniu ubezpieczeń społecznych licz-
ba ta rośnie do 45%. Tak duży stopień fiskalizmu oznacza bardzo wysokie koszty
pracy, a co za tym idzie niechęć przedsiębiorców do zwiększania produkcji i za-
trudnienia oraz rozwój szarej strefy, w celu ominięcia „zachłannego” systemu12.
Tabela 1. Dochody podatkowe budżetu państwa w latach 1991-2002
Lata Podatki pośrednie (%) Podatki bezpośrednie (%) Pozostałe podatki (%)
1991 37,50 32,90 26,90
1992 41,90 49,90 8,20
1993 47,80 49,20 8,20
1994 46,80 47,00 3,00
1995 47,60 47,00 5,40
1996 52,00 44,00 4,00
1999 66,12 33,85 0.03
2000 66,59 33,40 0,01
2001 69,20 30,78 0,01
2002 69,59 30,41 0
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www. if. gov. pl/Konferencja/Wilga/MliczRefer.
htm; www. mf. gov. pl/dokument.
" Dz.U. 1992, nr 68. poz. 341.
12 J. Etamowicz, Zmiany w polskim systemie podatkowym w związku z planowanym wejściem Polski do
Unii Europejskiej Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2002. Zob. także: G. Szczo-
drowski, Polski system..., op. cit., s. 111.
Podsumowując, można zaobserwować zmiany dokonujące się w dochodach
budżetu narodowego, które dążą do coraz większego udziału podatków pośred-
nich w budżecie państwa (tabela 1).
Tendencja wzrostu znaczenia fiskalnego podatków pośrednich nadal będzie
się utrzymywać. Przyczyni się do tego przewidywana podwyżka VAT-u oraz akcy-
zy, mająca nastąpić na skutek dostosowania tych podatków do wymogów UE,
a także obniżanie wpływów z pozostałych podatków - obniżanie stawki CIT, prze-
niesienie części wpływów z podatku PIT na ubezpieczenia zdrowotne oraz spa-
dek dochodów z ceł w związku z wejściem Polski do UE‘\ Nie jest to jednak
negatywne zjawisko - można sądzić, iż te zmiany przybliżają nas do struktury
wpływów budżetów państw wysoko uprzemysłowionych takich jak Niemcy, Au-
stria czy Włochy. Układ taki sprzyja tworzeniu oszczędności pieniężnych w go-
spodarce, gdyż podatki pośrednie nie naruszają wprost dochodów oraz zysków
przedsiębiorstw, co z kolei może stymulować wzrost inwestycji.
2. System podatkowy w Unii Europejskiej
W Unii istnieje wybiórcze podejście do harmonizacji podatków. Największe-
mu ujednoliceniu podlegają podatki pośrednie z powodu dużego wpływu na po-
prawne funkcjonowanie Rynku Wewnętrznego Unii (swobodny przepływ towa-
rów i usług między krajami UE), natomiast podatki bezpośrednie są zharmoni-
zowane w minimalnym zakresie, ponieważ nie mają one dużego znaczenia dla
funkcjonowania tegoż Rynku. Ich dostosowanie może jedynie polegać na usuwa-
niu ograniczeń przepływu dochodów i kapitałów między państwami oraz uspraw-
nianiu współpracy między narodowymi organami skarbowymi, by ułatwić mię-
dzynarodową działalność podmiotom gospodarczym14.
2.1. Podatki pośrednie
Unia Europejska stara się ujednolicić zasady nakładania i wysokości podat-
ków pośrednich, nie chcąc dopuścić do zniekształcenia konkurencji, a także do
kierowania się przez przedsiębiorstwa warunkami podatkowymi zamiast opła-
calnością prowadzonych interesów. Dzięki temu zwiększa się konkurencyjność
produktów wytwarzanych przez kraje członkowskie na obszarze Unii Europej-
skiej.
Unia Europejska ujednoliciła konstrukcję i reguły poboru VAT oraz akcyzy.
Dostosowywanie wysokości stawek do minimalnego przyjętego poziomu prze-
biega opornie.
15 P. Rochowie/, Podatki pośrednie w UE - VAT i akcyza,Gazeta Prawna” 2003, nr 210 oraz www. if.
gov. pl/Konferencja/Wilga/MliczRefer. htm.
14 G. Szczodrowski, Transformacja polskiego systemu podatkowego w świetle integracji z Unią Europej-
ską. Sopot 2000. s. 128.
VAT
Na początku lat 90-tych UE zaproponowała podniesienie stawki podstawo-
wej VAT do 15%. Istnieją towary i usługi, które potraktowane są dwiema stawka-
mi obniżonymi, z których jedna musi wynosić przynajmniej 5%. Należą do nich
m.in. dostawy gazu ziemnego, a także wody. ziarno, zwierzęta, sprzęt medyczny
i rolniczy, transport pasażerski, napoje bezalkoholowe, usługi biblioteczne i ho-
telowe, żywność oraz ubrania i obuwie dziecięce (jeżeli stawka obniżona obowią-
zywała wcześniej).
W praktyce spotyka się wyjątki od windowania stawek. Przykładem jest Gre-
cja, która ma prawo stosowania obniżonego VAT na mniej rozwiniętych wyspach,
co rekompensuje koszty transportu towarów.
Zwiększając podatki UE równocześnie zlikwidowała podwyższony VAT od
dóbr luksusowych. Między państwami UE istnieją różnice w liczbie, rodzaju
i wysokości stosowanych stawek VAT'-\
W Austrii VAT obejmuje towary i usługi przeznaczone przez przedsiębior-
stwo na potrzeby własne oraz wydatki firm, nie uznawane za koszty uzyskania
przychodu w podatku dochodowym lub podatku od spółek. Do podstawy opo-
datkowania zalicza się cenę sprzedaży towarów i usług, koszty uboczne, jak: od-
setki, koszty ubezpieczenia, przewozu i opakowania. Kwoty otrzymane przez
przedsiębiorcę w imieniu i na rachunek osoby trzeciej nie są należnościami pod-
legającymi VAT. W imporcie podstawę opodatkowania stanowi wartość celna
towarów powiększona o cło, akcyzę, prowizję z tytułu monopolu, koszty ubezpie-
czenia oraz opakowania.
VAT potrącany jest od płatności należnej, a od faktycznie otrzymanej tylko
w przypadku wolnych zawodów i małych przedsiębiorstw o rocznym obrocie 1,5
min szylingów (ATS = ok. 0,3 zł).
Zwolnieniami z VAT objęte są małe przedsiębiorstwa, których roczny obrót
nie przekracza 300 tys. szylingów (poziom nieco tylko wyższy od stosowanego
w Polsce). Warunek ten nie jest przestrzegany rygorystycznie: ulga nie przepada,
jeśli obrót przez pięć lat nie przekroczy limitu o więcej niż 15%. Producenci rolni
i leśni opodatkowani są stawką 10% i do tej wysokości mogą potrącać uprzednio
zapłacony podatek.
Podatek od wartości dodanej ma trzy stawki: podstawową 20% i dwie ulgowe
10% dla żywności, wina, płodów rolnych i leśnych, pasz, pojazdów elektrycznych,
przedmiotów sztuki i zbiorów dzierżawy i najmu gruntów oraz 12% dla niektó-
rych pojazdów mechanicznych.
We Francji natomiast opodatkowanie VAT-em mogą wybrać: autorzy, arty-
ści, adwokaci, doradcy podatkowi, weterynarze i zawodowi sportowcy. Lekarze
i nauczyciele nie mogą skorzystać z tego prawa. Za podlegającą VAT należność
za sprzedaż towaru lub usługi uznaje się też koszty uboczne, takie jak: odsetki,
prowizje, przewozy, ubezpieczenia i opakowania, a także podatki, cła i opłaty.
15 P. Pasiński, K. Kowalczyk, System podatkowy w Unii Europejskiej, czyli jakie podatki będziemy płacić
fiskusowi. Biblioteczka Przedsiębiorcy. Warszawa 2001.
Stawką ulgową 5,5% są obłożone artykuły żywnościowe, przedstawienia te-
atralne, lekarstwa, płody rolne, transport publiczny, hotele z wyjątkiem cztero-
gwiazdkowych, kempingi, domy starców, wyposażenie niepełnosprawnych, wido-
wiska i przedstawienia cyrkowe, muzea, ogrody zoologiczne, energia elektryczna
i gaz. Taką samą 5,5% stawką objęte zostały książki, koncerty i filmy. Dla gazet
stawka wynosi 2,1%, tyleż samo dla niektórych przedstawień teatralnych. Stawka
20,6% dotyczy m.in. samochodów, restauracji, nieruchomości etc.
We Francji od VAT nie można odliczyć wydatków na: pomieszczenia dla kie-
rownictwa i personelu, zakup samochodów osobowych, prezenty poza reklamo-
wymi do 150 franków, zakup paliwa.
Przedsiębiorstwa usługowe, których roczny obrót nie przekracza 150 tys. fran-
ków (1 FRF = ok. 0,64 zł), oraz firmy handlowe i hotele o obrocie do 500 tys. są
opodatkowane w obrocie do 70 tys., a także rolnicy (jeśli jednak nie wybiorą zwol-
nienia, uzyskają zryczałtowany zwrot opłaconego przez siebie VAT).
Akcyza
Cena towarów powiększana jest o akcyzę przed dodaniem VAT. W Unii Eu-
ropejskiej można obciążyć tym podatkiem jedynie paliwa i oleje ropopochodne,
gaz płynny i ziemny, napoje alkoholowe oraz wyroby tytoniowe. Kraje członkow-
skie nadal pobierają różnego typu podatki od towarów, ale są one dozwolone
jedynie w obrocie krajowym.
UE wprowadziła wspólny system pozostający pod specjalnym nadzorem skła-
dów, upraszczających produkcję, przerób i magazynowanie towarów, które pod-
legają akcyzie naliczanej po skierowaniu do sprzedaży detalicznejlft.
„Piętnastka” narzuca minimalną wysokość akcyzy, która wraz z VAT musi
stanowić przynajmniej 57% ceny sprzedaży w przypadku papierosów. Podobnie
przedstawia się sytuacja cygar, cygaretek, tytoniu do zwijania skrętów i innych
wyrobów tytoniowych.
Regulacja obejmuje również napoje alkoholowe, dla których akcyza nie może
być niższa od 5,5 i wyższa od 10 euro na litr czystego alkoholu. W zależności od
przeznaczenia ujednoliceniu podlega również akcyza na czysty spirytus. W przy-
padku benzyny bezołowiowej nakłada się przynajmniej 0,287 euro/l, oleju napę-
dowego ok. 0,2 euro/l.
Głównym dokumentem dotyczącym akcyzy jest Dyrektywa 92/12/EWG. Re-
guluje ona obrót produktami objętymi akcyzą, a także sposób pobierania tegoż
podatku w stosunku do towarów, które zostały wyprodukowane w krajach człon-
kowskich, bądź importowanych do UE z krajów trzecich. Nadmienić należy, iż
dokument ten jest uzupełniony dyrektywami szczegółowymi, które odnoszą się
do poszczególnych wyrobów akcyzowych.
W Unii Europejskiej zostały narzucone minimalne stawki podatku akcyzo-
wego na oleje mineralne. W przypadku paliw zawierających ołów wynosi ona 337
euro za 1000 litrów, dla etyliny bezołowiowej stawka powinna wynosić przynaj-
P. Rochowicz, Podatki pośrednie..., op. cit.
mniej 287 euro za 1000 litrów, natomiast dla oleju napędowego 245 euro, a dla
gazu ziemnego oraz propan-butanu stawka podatku akcyzowego wynosi 1000 euro
za tonę.
We wszystkich państwach Unii Europejskiej pobierane są także podatki od
pojazdów mechanicznych, loterii i gier hazardowych, zezwoleń na wyszynk, polo-
wań i wędkarstwa. Struktura tych podatków jest bardzo prosta, a znaczenie fi-
skalne symboliczne.
2.2. Podatki bezpośrednie
System podatków bezpośrednich w Unii Europejskiej nie jest zharmonizo-
wany, w związku z czym kraje członkowskie mogą samodzielnie ustalać stawki
i zakres opodatkowania17. Ujednoliceniu poddane zostało pojęcie dochodu przed-
siębiorstw podlegającemu opodatkowaniu. Może być osiągany przez firmę w wy-
niku wytwarzania dóbr, świadczenia usług lub pochodzić z majątku, kapitału lub
innych rodzajów działalności.
W państwach UE stopniowo obniża się stawki podatku od osób fizycznych,
a to z kolei pociąga za sobą wzrost podatków pośrednich od towarów i usług.
Unia Europejska dąży do stworzenia wspólnego rynku, w którym przedsię-
biorstwom z różnych krajów nie ogranicza się swobody działania państw człon-
kowskich, dlatego należy unikać regulacji, które mogłyby ograniczyć swobodę
przepływu kapitałów pomiędzy członkami UE.
Od 1990 r. obowiązuje dyrektywa, która upraszcza funkcjonowanie przedsię-
biorstwom mającym spółki-matki w innych państwach UE i otrzymującym od
nich dywidendę. Zgodnie z tą regulacją należy zwalniać te dochody z podatku,
a także odliczać podatek już zapłacony, dzięki czemu uniknąć można wielokrot-
nego nakładania obciążeń na ten sam dochód.
Państwa członkowskie mają obowiązek wprowadzenia przepisów, dzięki któ-
rym można opodatkować zysk pojawiający się przy podziałach, fuzjach, wniesie-
niu majątku i zmiany udziałów. Fiskus ściąga należne pieniądze dopiero w chwili
zrealizowania związanych z nią zysków.
Podatek od dochodów osobistych
We Wspólnocie istnieje duża różnorodność w opodatkowaniu przedsiębiorstw
i obywateli18. Podatek od dochodów osobistych obywateli jest w państwach „Pięt-
nastki” progresywny z rosnącymi stawkami dla wyższych dochodów. Nie stosuje
się natomiast podatku liniowego, a kwoty wolne od podatku są niższe od zarob-
ków uznanych za minimum egzystencji. Państwa tj.: Dania, Grecja, Hiszpania,
Belgia, Holandia, Luksemburg, Irlandia, Szwecja, Portugalia, Wielka Brytania,
Włochy korygują wielkość stopy stosownie do inflacji.
17 A. Stępniak. Dostosowywanie..., op. cit. oraz www. rcie. katowice. pl/bibl_przed/system podatkowy.
'* Ibidem.
W Wielkiej Brytanii stosuje się skalę trzystopniową (20,24,40%). Występuje
tam wiele potrąceń od dochodu z tytułu wieku podatnika (65-74 lat i powyżej).
Ich wysokość wynosi np. 4200 lub 4370 funtów przy dochodzie 14200 i uzależnio-
na jest od rocznego dochodu, a po przekroczeniu tej kwoty są zmniejszane
o połowę. W praktyce spotyka się również ulgi podatkowe dotyczące małżonków,
a także osób samotnie wychowujących dzieci oraz ociemniałych.
W większości krajów UE podatek dochodowy ustala się na podstawie zeznań
podatkowych, a metoda obliczania dochodu może być uwarunkowana rodzajem
jego źródła, którym może być przychód ze sprzedaży, kapitału lub pracy najem-
nej. W trakcie roku najczęściej wpłaca się zaliczki podatkowe, a w połowie na-
stępnego rozlicza ostateczną jego wysokość.
Podatek majątkowy
Podatek majątkowy nie został ujednolicony przez Unię. Obciąża on wartość
majątku netto poszczególnych części (grunt, lasy, majątek przedsiębiorstwa), który
powstaje po potrąceniu długów i ciężarów. Opodatkowaniu podlega samo jego
posiadanie, a także obrót nim.
Podstawą opodatkowania jest wartość przychodu z tytułu posiadanego ma-
jątku lub jego rynkowej wartości. Odnośnie przedsiębiorstw jest ona określana
na podstawie wartości poszczególnych składników, np.: gruntów, maszyn, budyn-
ków, papierów wartościowych. Stawki mogą być proporcjonalne lub progresyw-
ne. Te pierwsze dotyczą podatku, który jest uzupełnieniem dochodu płaconego
od przychodów z majątku, natomiast stawka progresywna bywa stosowana w przy-
padku samodzielnego podatku majątkowego i nakładana jest na posiadane do-
bra i dochód.
Podatek od majątku obowiązuje w następujących państwach: Grecja, Finlan-
dia, Belgia, Wielka Brytania, Austria, Portugalia i Irlandia. W każdym państwie
członkowskim stosuje się podatek pod spadków i darowizn oraz od obrotu mająt-
kiem. Tylko w nielicznych krajach stosuje się podatek gruntowy i przemysłowy.
We Francji osoby fizyczne obciążone są podatkiem od majątku o charakterze
progresywnym: 0%; 0,5%; 0,7%; 0,9%; 1,2%; 1,5%. Podstawa opodatkowania
obejmuje składniki posiadanego przedsiębiorstwa i udziały w spółkach cywilnych.
Opodatkowanie zysku
Wszyscy członkowie stosują ogólne reguły opodatkowania zysku, jednakże
mają wiele zasad dotyczących np.: amortyzacji, ulg inwestycyjnych, zysku ze sprze-
daży zapasów, rezerw, ukrytych wypłat z zysku, a także określenia wartości środ-
ków obrotowych.
Istnieją dwie metody opodatkowania zysku. Fiskus może pobrać podatek od
dochodów przedsiębiorstwa, wówczas wypłacana dywidenda jest zwolniona z po-
datku lub z podatku od spółek. Podatek od otrzymanego dochodu zapłacą wów-
czas firmy-udziałowcy. W Niemczech i Włoszech podatek od spółek pobrany od
dywidendy podlega potrąceniu od podatku dochodowego firm-udziałowców lub
akcjonariuszy.
Wielkość podatków płaconych przez firmy zmniejszają odpisy amortyzacyjne
w okresie fizycznego lub technicznego zużycia maszyn i urządzeń. Amortyzuje
się na kilka sposobów:
• w równych kwotach przez cały jej okres,
• w pierwszym roku ustaloną stawkę od kosztów nabycia urządzenia, a w ko-
lejnych latach od jego wartości księgowej,
• w kwotach zmniejszających się z upływem lat,
• według wartości zapasów.
Odpisom amortyzującym w większości państw członkowskich podlegają tak-
że wydatki na reklamę i reprezentację. W przypadku kredytu zapłacone odsetki
można wpisać w koszty. Jest szansa na dostosowanie się systemu podatkowego
do koniunktury gospodarczej.
W Hiszpanii zysk określa się na podstawie ksiąg handlowych po potrąceniu
strat. Nie wpisuje się w koszty: tantiemy i dochody członków rad nadzorczych,
nadmierne wynagrodzenia, podatki od spółek i od samochodów służbowych oraz
grzywny podatkowe.
3. Wyzwania dla polskiego systemu podatkowego
po akcesji do Unii Europejskiej
Konieczność dostosowania prawa podatkowego do wymogów UE pozwala
na prowadzenie przez Polskę samodzielnej polityki podatkowej. Polski system
podatkowy czeka kilka zmian odnośnie wysokości VAT i akcyzy19, będzie trzeba
podnieść ich stawki na wiele towarów, jednocześnie zmniejszyć wysokość podat-
ku na inne. Niewielkim zmianom ulegną opłaty skarbowe i podatek dochodowy
od osób prawnych. Do nas należeć będą decyzje odnośnie podatku od osób fi-
zycznych i podatku majątkowego.
VAT
Polski podatek od wartości dodanej jest pod względem konstrukcji, przed-
miotu, podstawy i sposobu naliczania jest podobny do unijnego, ponieważ Polska
przy jego tworzeniu wzorowała się na regulacjach UE. Podstawowa stawka VAT
w wysokości 22% z powodzeniem spełnia wymogi UE, podobnie jak obniżona
siedmioprocentowa i zerowa stawka dla eksportu, natomiast zwolnienie z tego
podatku żywności nieprzetworzonej jest niezgodne z prawem unijnym, w związ-
ku z tym nakładana będzie na nie stawka 3%. Rolnicy będą musieli zacząć doli-
czać VAT do cen płodów swojej pracy, ale w zamian uzyskają możliwość odejmo-
wania tego podatku zawartego w kosztach nabycia towarów do produkcji rolnej.
Najprawdopodobniej 3% VAT obejmuje nieprzetworzone produkty rolne oraz
19 E. Kawecka-Wyrzykowska, Dostosowania Polski do unijnego systemu podatkowego, na podstawie VAT
Rates Applied in the Member States of the European Community, European Commission, DOC/
2206/2000.
środki do produkcji dla rolnictwa. Z 7 do 12% (minimum wymagane w UE wyno-
si 15%) będzie musiał wzrosnąć podatek na materiały budowlane, z 0 do 7% - na
usługi firm komunalnych (ale firmy te uzyskają prawo do odliczeń VAT), z 0 do
3% - książki, imprezy kulturalne i wynajem mieszkań. Z 0 do 7%, a następnie do
12% wzrośnie VAT od usług prawniczych, a z 7 do 12% na artykuły dla dzieci.
Wszystko to najprawdopodobniej zostanie rozłożone na kilka lat. Zmianie ule-
gnie wysoki limit obrotu rocznego w wysokości 80 tys. zł, zwalniający podmioty
gospodarcze z doliczania do cen podatku od wartości dodanej, który w UE wyno-
si jedynie 5000 euro. W 1999 r. weszła w życie Ustawa o zmianie ustawy o podat-
ku od towarów i usług oraz o podatku akcyzowym, która pozwala na zwrot podat-
ku VAT dla cudzoziemców kupujących towaiy na terenie Polski, dzięki czemu
zmniejszy się wielkość szarej strefy. Będziemy musieli ujednolicić VAT na towary
i usługi krajowe i zagraniczne, aby w ten sposób nie dopuścić do dyskryminacji
importu. Firmy krajowe wytwarzające np. aparaty słuchowe, które korzystały
z preferencji, po wejściu Polski do UE stracą parasol ochronny. Dla kupujących
usługi za granicą korzystne będzie odliczanie zapłaconego za nie podatku.
Akcyza
Lista towarów akcyzowych w Polsce będzie musiała zostać dostosowana do
unijnej. W Polsce podatek odnośnie papierosów zróżnicowany jest w zależności
od ich rodzaju, a to z kolei narusza normy unijne.
Unia Europejska wprowadza również minimalną akcyzę dla cygar, cygaretek,
tytoniu do zwijania skrętów i innych wyrobów tytoniowych, ale nie będzie to ozna-
czać konieczności natychmiastowego jej wprowadzenia w Polsce, podobnie jak
było w Hiszpanii i Portugalii, gdzie stosuje się wydłużony okres dostosowawczy.
Nie będzie konieczna również podwyżka akcyzy na napoje alkoholowe, po-
nieważ nasz poziom przekracza wartość minimalną stosowaną w UE. Wejście
naszego kraju do UE będzie pociągało za sobą konieczność zerwania z tradycją
okładania importowanych napojów cłami i podatkami zaporowymi.
4. Podsumowanie
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej niesie ze sobą pozytywne i nega-
tywne skutki dla naszego kraju. W Unii Europejskiej działają cztery podstawowe
wolności gospodarcze: swoboda przepływu kapitału, towarów, usług i siły robo-
czej. W związku z tym obowiązuje zasada, że podmiot gospodarczy może wyko-
nywać swoją działalność na terenie dowolnego kraju Unii, bez jakichkolwiek dys-
kryminacji, w tym także podatkowych i będzie na równi traktowany z krajowymi
przedsiębiorcami. Ujednolicony system podatkowy ma służyć wyrównaniu szans
oraz funkcjonowaniu zasady wolnej konkurencji. Z drugiej zaś strony, harmoni-
zacja polskiego prawa podatkowego oznacza w niektórych dziedzinach zwiększe-
nie stawek podatkowych dla określonych grup produktów, co może za sobą po-
ciągnąć ogólny wzrost poziomu cen.
Literatura
1. Etamowicz J., Zmiany w polskim systemie podatkowym w związku z planowanym wejściem Pol-
ski do Unii Europejskiej, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2002.
2. Jak się liczy VAT, „Gazeta Wyborcza” z 23. 02. 2004.
3. Karpus K., Systemy podatków lokalnych w wybranych państwach europejskich, Toruń 2002.
4. Kawecka-Wyrzykowska E, Dostosowania Polski do unijnego systemu podatkowego, Warszawa
2002.
5. Narodowy Program Przygotowania Polski do Członkostwa w UE (NPPC) przyjęty przez Radę
Ministrów w dniu 12. 06. 2001.
6. Pasiński P., Kowalczyk K., System podatkowy w Unii Europejskiej, czyli jakie podatki będziemy
płacić fiskusowi, Biblioteczka Przedsiębiorcy, Warszawa 2001.
7. Rochowicz P., Podatki pośrednie w UE - VAT i akcyza, „Gazeta Prawna” 2001, nr 210 (dodatek:
Doradca Firmy z dnia 28. 10. 2003).
8. Stępniak A., Dostosowanie polskiego prawa podatkowego do prawa Unii Europejskiej, „Przegląd
ustawodawstwa podatkowego” 2002, nr 7.
9. Szczodrowski G., Polski system podatkowy: strategia transformacji, Sopot 2002.
10. Szczodrowski G., Transformacja polskiego systemu podatkowego w świetle integracji z Unią Eu-
ropejską, Sopot 2000.
11. Ujednolicony tekst ustawy o podatku i opłatach lokalnych, Dz.U. 2002, nr 9, poz. 84.
12. Ujednolicony tekst ustawy o podatku od czynności cywilnoprawnych, Dz.U. 2000, nr 86, poz. 969.
13. Ustawa z dnia 29lipca 1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych, Dz.U. 1992, nr 68, poz.
341.
14. Ustawa z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U. 1993, nr 106.
15. Ustawa z dnia 8 stycznia 1993 r. o podatku od towarów i usług oraz podatku akcyzowym, Dz.U.
1993, poz. 50.
16. VAT Rates Applied in the Member States of the European Community. Situation at 1st Mai 2000,
European Commission, DOC/2206/2000.
17. www. cie. gov. pl/pub/bib/system podatkowy.
18. www. if. gov. pl/Konferencja/Wilga/MliczRefer. htm.
19. www. mf. gov. pl/dokumenty.
20. www. rcie. katowice. pl/publ_przed/system podatkowy.
21. www. republika, pl/finanse lokalne.
Wykorzystanie polityki bilansowej
w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Streszczenie
Wśród różnych metod i instrumentów zarządzania na uwagę zasługuje polityka
bilansowa, stanowiąca część polityki ekonomicznej przedsiębiorstwa. Wykorzy-
stanie polityki bilansowej ułatwia osiągnięcie założonych celów jednostki go-
spodarczej. W artykule przedstawiono istotę, zadania, instrumenty, dylematy
i zastosowanie polityki bilansowej w aspekcie teorii i praktyki.
1. Wprowadzenie
Jednostka, która podejmuje działalność gospodarczą w warunkach wolnego
rynku, powinna ustalić swoje cele, środki i metody ich osiągnięcia. Chociaż
w okresie coraz większej globalizacji gospodarki cele przedsiębiorstwa mogą być
różne, to z reguły przyjmuje się, że jego nadrzędnym celem jest maksymalizacja
wartości rynkowej firmy (maksymalizacja bogactwa właścicieli), uwarunkowana
koniecznością przeżycia i rozwoju przedsiębiorstwa. Należy zaznaczyć, że reali-
zacja tak sformułowanego celu na początku dwudziestego pierwszego wieku nie
jest łatwa i napotyka na wiele przeszkód.1
Aby osiągnąć nadrzędny cel, konieczne jest stosowanie odpowiedniego, sku-
tecznego systemu zarządzania. Wśród różnych instrumentów zarządzania na uwagę
zasługuje polityka bilansowa, stanowiąca część polityki (ekonomicznej) przed-
siębiorstwa. Wykorzystanie polityki bilansowej, często niedocenianej lub niezna-
nej, sprzyja realizacji założonych celów:
• nadrzędnego,
• podstawowych,
• podrzędnych (subcelów).
Kategorie celów ilustruje schemat 1.
Prof. zw. dr hab. Kazimierz Sawicki - Katedra Rachunkowości, Uniwersytet Szczeciński.
1 Przedstawiono je w artykule: K. Sawicki, Wykorzystanie rachunkowości w budżetowaniu działalności
przedsiębiorstw\w.\ W. Krawczyk. Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i prak-
tyka, cz. III. Katedra Zarządzania Finansami, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 2002, s. 219-226.
Cel
nadrzędny
(główny)
Cele
podstawowe
Cele
podrzędne
(subcele)
Schemat 1. Cele firmy i ich dekompozycja
Źródło: opracowanie własne ustawy i zapewniające wymaganą jakość sprawozdań finansowych2.
2 Ustawa z 9 listopada 2000 r. o zmianie ustawy o rachunkowości (Dz.U. nr 113, poz. 1186, art. 3 ust. 1).
2. Istota polityki bilansowej
Nie omawiając wieloznacznego pojęcia polityka3 warto zaznaczyć, że obok
polityki bilansowej, traktowanej jako część polityki ekonomicznej przedsiębior-
stwa, o czym wspomniano we wstępnie, w literaturze spotyka się termin polityka
rachunkowości.
W słowniczku do znowelizowanej ustawy o rachunkowości znajduje się obja-
śnienie, że przez pojęcie: przyjęte zasady (politykę) rachunkowości rozumie
się wybrane i stosowane przez jednostkę, odpowiednie do jej działalności,
rozwiązania dopuszczone przepisami.
Przyjęte przez jednostkę zasady (politykę) rachunkowości należy stosować
w sposób ciągły, dokonując w kolejnych latach obrotowych jednakowego grupo-
wania operacji gospodarczych, wyceny aktywów i pasywów, w tym także dokony-
wania odpisów amortyzacyjnych lub umorzeniowych, ustalania wyniku finanso-
wego i sporządzania sprawozdań finansowych tak, aby za kolejne lata informacje
z nich wynikające były porównywalne. Wykazane w księgach rachunkowych na
dzień ich zamknięcia stany aktywów i pasywów należy ująć w tej samej wysokości,
w otwartych na następny rok obrotowy księgach rachunkowych - zgodnie z zasa-
dą ciągłości bilansowej.
Przy stosowaniu przyjętych zasad (polityki) rachunkowości przyjmuje się za-
łożenie, że jednostka będzie kontynuowała w dającej się przewidzieć przyszłości
działalność w nie zmniejszonym istotnie zakresie, bez postawienia jej w stan li-
kwidacji lub upadłości, chyba że jest to niezgodne ze stanem faktycznym lub praw-
nym.
Dla firmy szczególne znaczenie ma zapis ustawy w art. 8 ust. 2 według które-
go „W celu rzetelnego i jasnego przedstawienia sytuacji jednostka może, ze skut-
kiem od pierwszego dnia roku obrotow ego, bez względu na datę podjęcia decyzji,
zmienić dotychczas stosowane rozwiązania na inne, przewidziane ustawą. Zmia-
na dotychczas stosowanych rozwiązań wymaga również określenia w informacji
dodatkowej wpływu tych zmian na sprawozdania finansowe wymagane innymi
przepisami prawa, jeżeli zostały one sporządzone za okres, w którym powyższe
rozwiązania uległy zmianie. W przypadku takim należy w sprawozdaniu finanso-
wym jednostki za rok obrotowy, w którym zmiany te nastąpiły, podać przyczyny
tych zmian, określić liczbowo ich wpływ na wynik finansowy oraz zapewnić po-
równywalność danych sprawozdania finansowego dotyczących roku poprzedza-
jącego rok obrotowy, w którym dokonano zmian”.
W znowelizowanej ustawie o rachunkowości wprowadzono rozwiązanie zgod-
nie ze zmienionymi Międzynarodowymi Standardami Rachunkowości, a równo-
cześnie postawiono znak równości między zasadami rachunkowości i polityką
rachunkowości. Dopuszczono też zmianę zasad (polityki) rachunkowości nie tyl-
1 W ogólnym znaczeniu polityka to „czyjeś zręczne, sprytne, układne działanie w celu osiągnięcia okre-
ślonych zamierzeń”, Słownik jęzvku polskiego, praca pod redakcją M. Szymczaka, t. II, Warszawa
1988, s. 786.
ko na początku, lecz także w ciągu roku obrotowego, pod warunkiem, że będą
stosowane ze skutkiem od początku roku obrotowego.
W literaturze anglojęzycznej stosuje się termin „polityka rachunkowości”, zaś
w literaturze niemieckojęzycznej - „polityka bilansowa”.
W Niemczech najczęściej przez pojęcie polityka bilansowa rozumie się „ogól
zgodnych z prawem decyzji podmiotu gospodarczego, mających na celu ta-
kie ukształtowanie wykazywanych w bilansie: wyniku finansowego, mająt-
ku, zobowiązań i innych źródeł finansowania, aby zapewnić optymalną re-
alizację założeń gospodarczych. Środkiem tej polityki jest odpowiednie wy-
korzystanie, przy znajomości teorii bilansowania, przepisów prawnych ze-
zwalających przy sporządzaniu bilansu i wycenie bilansowej na postępowa-
nie według uznania lub na wybór pomiędzy różnymi sposobami postępowa-
nia dopuszczonymi przez ustawodawcę”4.
Według tej definicji przepisy prawne można podzielić na dwie grupy. Do pierw-
szej grupy należą przepisy bezwzględnie obowiązujące, formułujące określone
nakazy i zakazy dotyczące zasad prowadzenia rachunkowości. Ich przestrzeganie
warunkuje rzetelne przedstawienie sytuacji majątkowej i finansowej przedsiębior-
stwa. Druga grupa obejmuje przepisy zezwalające na wybór określonych sposo-
bów postępowania w prowadzeniu rachunkowości i sporządzaniu sprawozdań fi-
nansowych. Tworzą one ramy prawne własnej polityki bilansowej podmiotu go-
spodarczego, na przykład wybór metody amortyzacji środków trwałych, wybór
okresu dokonywania odpisów umorzeniowych wartości niematerialnych i praw-
nych, wybór metody wyceny zapasów itp.
Politykę bilansową można też przedstawić jako „wszystkie przedsięwzięcia
podejmowane w trakcie roku obrotowego i podczas sporządzania zamknięcia
rocznego (ze względu na systematyczne sporządzanie bilansu), mające na celu
wpływ na ocenę adresata bilansu i skłonienie go do pożądanych zachowań”5.
W sformułowaniu tym można wyróżnić trzy aspekty. Głównym zadaniem bi-
lansu oraz rachunku zysków i strat jest zaspokojenie potrzeb informacyjnych róż-
nych grup adresatów, a nie tylko przedstawienie prawdziwego i rzetelnego obra-
zu (itrue and fair view). Sprawozdanie finansowe odpowiada zasadniczo faktom,
ale adresat powinien być świadomy, że w przedstawionej informacji chodzi też
o reklamę i agitację, a przygotowana informacja może wpływać na jego sposób
postępowania.
Drugim aspektem definicji jest wskazanie na systematyczne wykorzystanie
istniejących swobodnych zakresów sprawozdania finansowego, z jednoczesnym
zrównoważeniem wielu przeciwnych interesów i uwzględnieniem wzajemnej za-
leżności. Na przykład przesunięcie terminu płatności zobowiązań wobec dostaw-
ców nie zwalnia jednostkę gospodarczą od ich regulacji, a ponadto może ją nara-
zić na brak dostaw towarów.
4 Por. A. Kerth, J. Wolf, Bilanzatialyse und Bilanzpolitik, Carl Hanser Verlag, Munchen-Wien 1986.
5 J. Weber. T. Cebrowska. M. Kufel, Wprowadzenie do rachunkowości spółek. Bilansowanie majątku
i kapitałów. Bielsko Biała 1993, s. 182.
Kolejnym ważnym aspektem jest to, że w polityce bilansowej należy prze-
strzegać zasad legalności, a przede wszystkim poruszać się tylko w ramach obo-
wiązujących przepisów i zasad prawidłowej rachunkowości.
Warto nadmienić, że polityka bilansowa kończy się wtedy, gdy następuje „za-
mazywanie bilansu” (niejasne przedstawienie obrazu) i „fałszowanie bilansu” (za-
mieszczanie nieprawdziwych danych). Z mocy przepisów prawa obydwa te przy-
padki są zagrożone sankcjami. W szczególności znowelizowana ustawa o rachun-
kowości stanowi, że kto dopuszcza do sporządzenia sprawozdania finansowego
niezgodnie z przepisami ustawy lub zawarcia w nim nierzetelnych danych podle-
ga grzywnie lub karze pozbawienia wolności do lat dwóch, albo obu tym karom
łącznie. W związku z tym, że przepisy w zakresie rachunkowości nie regulują
wszystkich możliwych przypadków, lecz pozostawiają podmiotom gospodarczym
możliwość wyboru określonych rozwiązań, podmiot może wykorzystać istniejącą
swobodę do realizacji swoich celów. Stosowanie polityki bilansowej w praktyce
jest trudne i wieloaspektowe. Dlatego często spotyka się twierdzenie, że polityka
bilansowa jest nie tylko sztuką tego co możliwe, lecz również sztuką tego, co jest
prawem dozwolone. Im bardziej szczegółowe, rygorystyczne i zmienne są przepi-
sy, tym mniejsze są możliwości realizacji polityki bilansowej. W gospodarce ryn-
kowej, wbrew spotykanym niekiedy poglądom, wykorzystanie tych możliwości
powinno się traktować jako obowiązek właścicieli, menedżerów i głównych księ-
gowych wobec swojej firmy.
3. Rodzaje i cele polityki bilansowej
Ze względu na rozbieżności między przepisami prawa handlowego (w Polsce
obowiązuje ustawa o rachunkowości, która reguluje zagadnienia rocznego spra-
wozdania finansowego, dlatego mówi się o prawie bilansowym) a prawa podat-
kowego, w niektórych krajach zachodnioeuropejskich sporządza się więc dwa
bilanse: handlowy i podatkowy. Jest to „dualizm bilansowy”.
Bilans handlowy jest adresowany do różnych kręgów odbiorców, natomiast
bilans podatkowy bezpośrednio do fiskusa. Podstawowe cele polityki bilansowej
(dotyczące bilansu handlowego i bilansu podatkowego) są następujące:
1. Oddziaływanie na zachowanie się adresatów bilansu korzystne dla firmy
(ustalenie celów informacyjnych i publikacyjnych).
2. Oddziaływanie na wypłaty zysku na rzecz udziałowców, akcjonariuszy.
3. Obniżenie obciążeń podatkowych.
4. Poprawa płynności finansowej i rentowności.
5. Kształtowanie struktury bilansu i innych pozycji sprawozdania finanso-
wego.
Politykę bilansową dzieli się na:
• politykę bilansu handlowego, która obejmuje wszystkie zorientowane
na przedsiębiorstwo decyzje; uwzględniają one przepisy ustawowe i są na-
kierowane na „handlowe zamknięcia rachunkowe” (roczne sprawozda-
nia finansowe sporządzane według kodeksu handlowego a w Polsce we-
dług ustawy o rachunkowości), aby osiągnąć cele założone w polityce fir-
my;.
• politykę bilansu podatkowego, która głównie jest nakierowana na za-
rządzanie finansami; jest to ogół decyzji związanych z oddziaływaniem na
zysk (podlegający opodatkowaniu) ustalony w ramach bilansu podatko-
wego. Ze względu na to, że przez politykę bilansu podatkowego można
wpłynąć na wynik finansowy firmy, a tym samym na podstawę ustalania
podatków, dla większości jednostek gospodarczych jest ona ważniejsza,
niż polityka bilansu handlowego. Preferowanie polityki bilansu podatko-
wego występuje zarówno w Polsce, jak i za granicą, zwłaszcza w średnich
i małych firmach.
4. Dylematy polityki bilansowej
Między różnymi celami polityki bilansowej a nawet w ramach poszczegól-
nych celów mogą występować sprzeczności. Wprowadzone przez firmę przedsię-
wzięcia polityki bilansowej mają bowiem często odwrotny skutek dla różnych
odbiorców informacji zawartych w rocznym sprawozdaniu finansowym. Na przy-
kład z punktu widzenia prywatnego właściciela zakładu lub mniejszej spółki
z ograniczoną odpowiedzialnością ze względów podatkowych korzystne jest wy-
kazanie małego zysku lub nawet straty bilansowej. Kredytodawcom lub udzia-
łowcom należy jednak przedstawić możliwie korzystny wynik finansowy i zapre-
zentować dobry wizerunek firmy. Może też powstać sytuacja odwrotna, gdy spół-
ka kapitałowa dla adresatów zewnętrznych wykazuje niższy zysk, niż byłoby to
możliwe przy zastosowaniu przedsięwzięć zmniejszających kwotę zysku do opo-
datkowania.
Problem decyzyjny może również polegać na tym, że z finansowego punktu
widzenia celowe jest za pomocą polityki bilansowej pozostawić w firmie możliwie
dużą kwotę zysku zwiększającą kapitał własny jednostki. Z drugiej strony, ko-
rzystniejsze może być wypłacenie udziałowcom wysokich dywidend i zachęcenie
ich do zainwestowania w spółkę nowych środków pieniężnych.
W praktyce mogą też powstać konflikty wewnętrzne wskutek zróżnicowanych
interesów rozmaitych grup pracowników lub szczebli zarządzania. Kierownicy
wydziałów, oddziałów, zakładów itp. prowadzą bowiem własną politykę mającą
na celu otrzymanie od kierownictwa firmy zwiększonych tantiem, środków inwe-
stycyjnych itp.
Przedstawione przykłady wskazują, że zastosowane przez firmę przedsięwzię-
cia polityki bilansowej mają często odwrotny skutek dla różnych zewnętrznych
użytkowników informacji, zawartych w rocznym sprawozdaniu finansowym.
W tym tkwią dylematy polityki bilansowej.
W praktyce dylematy polityki bilansowej utrudniają wybór polityki najlepszej
dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Dokonywanie wyboru między ukazaniem
zaledwie pozytywnego i zbyt optymistycznego obrazu jest balansowaniem mię-
dzy tymi podejściami, o czym wspomniano uprzednio. Uprawiana przez przed-
siębiorstwo polityka bilansowa zwykle zmienia się w zależności od sytuacji eko-
nomicznej, oczekiwań związanych z rozwojem i przyjętej strategii.
5. Formy i instrumenty polityki bilansowej
Do osiągnięcia celów polityki bilansowej wykorzystuje się nie tylko jej rodza-
je, lecz także materialną i formalną politykę bilansową oraz różne instrumenty.
Materialna polityka bilansowa polega na oddziaływaniu na wartość akty-
wów i pasywów, a przede wszystkim na wysokość wyniku finansowego ujętego
w rocznym sprawozdaniu finansowym. Dotyczy to zarówno zysku i straty ustalo-
nych zgodnie z prawem bilansowym, jak i prawem podatkowym. Ta forma polity-
ki bilansowej cieszy się szczególnym zainteresowaniem praktyki, także ze wzglę-
dów podatkowych.
Formalna polityka bilansowa zajmuje się strukturą, grupowaniem, ujęciem
i objaśnieniem pozycji sprawozdania finansowego. Obejmuje również podział zy-
sku. Wymienione powyżej zagadnienia mają znaczenie głównie dla polityki ogła-
szania rocznych sprawozdań finansowych. Zajmuje się ona ponadto zagadnie-
niem, jak firma powinna reagować na ustawowy obowiązek publikowania spra-
wozdań.
Polityka bilansowa jest realizowana za pomocą różnych instrumentów. Za-
zwyczaj wyróżnia się instrumenty materialne i formalne, a ponadto instrumenty
czasowe6.
Instrumenty materialne obejmują przedsięwzięcia wpływające na wielkość
pozycji aktywów i pasywów, przychodów i kosztów, zysków i strat, wyniku finan-
sowego netto. Wiążą się też z wyborem metod wyceny składników majątkowych,
rozliczania kosztów w czasie, tworzenia rezerw itp.
Instrumenty formalne dotyczą praw wyboru: prezentacji danych liczbowych
w sprawozdaniu finansowym z większą lub mniejszą szczegółowością, wariantu
rachunku zysków i strat, sposobu rozliczenia wyniku finansowego netto.
Czas odgrywa ważną rolę w polityce bilansowej z tego względu, że dobór in-
strumentów zaczyna się już od wyboru dnia bilansowego i czasu trwania roku
obrotowego, który nie musi się pokrywać z rokiem kalendarzowym. Wybór ten
ma duże znaczenie m.in. dlatego, że w określonych przypadkach z prawa wyboru
można skorzystać tylko przed dniem bilansowym; dotyczy to zwłaszcza material-
nej polityki bilansowej. Zastosowanie instrumentów polityki bilansowej po dniu
bilansowym nie jest wówczas możliwe, gdyż byłoby to naruszenie zasady ciągło-
ści. Oznacza to, że skutek tych przedsięwzięć, zgodnie z zasadami rachunkowo-
ści, nie zostanie wówczas ujęty w księgach i sprawozdaniu finansowym roku ob-
rotowego. Do instrumentów czasowych należy także prawo ustalenia okresu od-
6 Por. J. Baus. Bilanzpolitik, Internationale Standards. Analyse, Cornelsen Verlag, Berlin 1999, s. 33.
działywania przedsięwzięć, terminu przedłożenia, zatwierdzenia i ogłoszenia rocz-
nego sprawozdania finansowego.
Równocześnie istnieją „pola swobodnego działania”. Powstają one wskutek
tego, że wprawdzie ustawa ustala miarę wartości lub stawkę wartości, jednak nie
określa każdorazowo metody lub każdorazowo komponentów do ich bilansowe-
go ujęcia. Pola swobodnego działania są wynikiem praktycznej niemożliwości
pełnego normowania rzeczywistości gospodarczej.
6. Realizacja polityki bilansowej w praktyce
Jeżeli ustalono cel nadrzędny, cele podstawowe i cele podrzędne polityki eko-
nomicznej firmy, to powinno się określić środki i metody ich osiągnięcia. Dużą
rolę w tym zakresie może odegrać polityka bilansowa. Pomijając wybór formy
prawno-organizacyjnej jednostki należy zaznaczyć, że już w czasie opracowania
zakładowego planu kont, prowadzenia ksiąg, przygotowania i sporządzania rocz-
nego sprawozdania finansowego istnieją prawa wyboru sposobu ujęcia, wykaza-
nia, wyceny i objaśnienia składników aktywów i pasywów, kosztów, przychodów,
Tabela 1. Podstawowy podział i charakterystyka polityki bilansowej
Kryterium Podział Charakterystyka
Forma Materialna Oddziałuje na wartość aktywów i pasywów, a przede wszystkim na wy¬
polityka bilansowa sokość wyniku finansowego wykazanego w rocznym sprawozdaniu fi¬
nansowym
Formalna polityka Dotyczy głównie sposobu ujęcia, struktury, grupowania i objaśnienia
bilansowa pozycji sprawozdania finansowego
Rodzaje Polityka bilansu Obejmuje wszystkie zorientowane na przedsiębiorstwo decyzje nakiero¬
handlowego wane na "handlowe zamknięcie ksiąg handlowych", aby osiągnąć cele
zatożone w polityce firmy
Polityka bilansu Są to przedsięwzięcia zmierzające głównie do minimalizacji obciążeń
podatkowego podatkowych
Instrumenty Czasowe polityki Dotyczą prawa wyboru: dnia bilansowego, okresu oddziaływania po¬
bilansowej szczególnych przedsięwzięć, terminu przedłożenia, zatwierdzenia i opu¬
blikowania rocznego sprawozdania finansowego
Materialnej Obejmują przedsięwzięcia wpływające na wielkość pozycji aktywów
polityki bilansowej i pasywów, przychodów i kosztów, pozycji w bilansie, metod wyceny ma¬
jątku trwałego i obrotowego, stosowania rozliczeń międzyokresowych,
tworzenia rezerw
Formalnej polityki Należą do nich prawa wyboru: sposobu prezentacji danych liczbowych
bilansowej w sprawozdaniu finansowym, postaci rachunku zysków i strat, podziału
zysku itp.
Źródło: opracowanie własne.
wyniku finansowego. W praktyce, niejako z konieczności, trzeba stale dokony-
wać wyboru między dozwolonymi rozwiązaniami oraz podejmować decyzje od-
nośnie zdarzeń gospodarczych nie uwzględnionych w obowiązujących przepisach.
Księgowy może nie być świadomy, że korzystne dla firmy możliwości wyboru
w ogóle istnieją. W system nowoczesnego zarządzania powinna być „wkompono-
wana” polityka bilansowa, której podstawowe formy, rodzaje i instrumenty ilu-
struje tabela 1.
W innych jednostkach gospodarczych zazwyczaj stosuje się tylko politykę bi-
lansu podatkowego.
W praktyce występują trudności realizacji polityki bilansowej i prezentacji
informacji w rocznym sprawozdaniu finansowym w pożądany sposób nie tylko ze
względu na konieczność respektowania zasad prawidłowej rachunkowości. Wią-
żą się one z tym, że7:
1) prawa wyboru dotyczą określonych faktów, których nie można pomijać;
ogranicza to swobodę kształtowania ujęcia pozycji aktywów i pasywów;
2) zamieszczone w informacji dodatkowej omówienie stosowanych metod
wyceny aktywów i pasywów oraz przychodów i kosztów sprzyja poznaniu
celów polityki bilansowej, a tym samym traci ona częściowo swoją sku-
teczność;
3) pola swobodnego działania mogą być częściowo ograniczone przez bie-
głego rewidenta badającego roczne sprawozdanie finansowe;
4) środki polityki bilansowej danego roku obrotowego wpływają na politykę
bilansową lat następnych tak samo, jak oddziałuje na nie polityka bilan-
sowa lat poprzednich.
Oprócz tych trudności istotne ograniczenia w zakresie stosowania polityki
bilansowej w Polsce stwarzają liczne, często zmieniane w ciągu roku obrotowego
przepisy, zwłaszcza dotyczące podatków. W warunkach turbulentnej gospodarki
rynkowej stanowią one dodatkową przeszkodę w upowszechnianiu polityki bi-
lansowej.
W praktyce gospodarczej trzeba pamiętać również o tym, że:
a) polityka bilansowa zawsze musi szukać kompromisu między różnymi, czę-
ściowo sprzecznymi interesami różnych adresatów sprawozdania finanso-
wego;
b) przedsięwzięcia rozpoznane przez adresata rocznego sprawozdania finan-
sowego jako środki polityki bilansowej nie tylko tracą swoje znaczenie,
lecz mogą spowodować w najgorszym wypadku skutek odwrotny od tego,
jaki za ich pomocą zamierzono osiągnąć.
Dokonując oceny firmy za pomocą wskaźników celowe jest przeprowadzenie
również analizy polityki bilansowej. Dla tej polityki są bowiem ustawowo wyzna-
czone granice. Na ten fakt powinien zwrócić uwagę każdy zainteresowany pozna-
niem kondycji finansowej firmy.
1 Por. T. Cebrowska, Dylematy polityki bilansowej, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocła-
wiu nr 690, Wroclaw 1994, s. 34.
7. Zakończenie
Pozytywne rezultaty osiągane przez wiele przedsiębiorstw, między innymi
dzięki polityce bilansowej, upoważniają do sformułowania twierdzenia, że po-
winno się poznać politykę bilansową i mimo istniejących trudności umiejętnie
stosować jej instrumenty w praktyce z korzyścią dla firmy.
Literatura
1. Baus J., Bilanzpolitik. Internationale Standards. Analyse, Cornelsen Verlag, Berlin 1999.
2. Cebrowska T., Dylematy polityki bilansowej, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wro-
cławiu nr 690, Wrocław, 1994.
3. Kerth A., Wolf J., Bilanzanalyse und Bilanzpolitik, Carl HanserVerlag, Miinchen - Wien 1986.
4. Sawicki K., Wykorzystanie rachunkowości w budżetowaniu działalności przedsiębiorstwa, [w:]
W. Krawczyk, Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, cz. III,
Katedra Zarządzania Finansami, AGH, Kraków 2001.
5. Słownik języka polskiego, praca zbiorowa pod red. M. Szymczaka, t. II, Warszawa 1989.
6. Ustawa z dnia 9 listopada 2000 r. o zmianie ustawy o rachunkowości (Dz.U. 113, poz. 1186, art.
3 ustl).
7. Weber J., Cebrowska T., Kufel M., Wprowadzenie do rachunkowości spółek. Bilansowanie ma-
jątku i kapitałów, Wydawnictwa Park, Bielsko-Biała 1993.
Summary
Among different management methods and instruments worth to notice is
balance policy, which is a part of economic policy of enterprise. Application of
balance policy helps to achieve the particular targets of enterprise.
The hereby paper presents: essence, tasks, instruments, dilemma and appli-
cation of balance policy in the light of theoretical and practical usage.
Zarządzanie na podstawie wartości
Streszczenie
Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa, przekładająca się na maksymaliza-
cję bogactwa jego właścicieli pozwala na optymalny wzrost poprzez harmonijny
rozwój wszystkich aspektów działalności. Postępowanie takie zapewnia przed-
siębiorstwu działalność w długim horyzoncie czasowym (przetrwanie), właści-
cielom - oczekiwany zysk, budżetowi państwa - wpływy z podatków, odbiorcom
produkty bądź usługi.
Podstawowym kryterium, którym kierują się właściciele spółki (faktyczni bądź
potencjalni), decydującym o wartości inwestycji jest spełnianie ich oczekiwań co
do zwrotu z tej inwestycji. Zwrot z inwestycji może mieć postać realnie przekazy-
wanych wolnych środków pieniężnych - dywidend - lub występować jako wzrost
wartości inwestycji na rynku, tj. wzrost notowań giełdowych spółki. Jeżeli fak-
tycznie osiągany zwrot przewyższa oczekiwania inwestorów i powstaje nadwyżka,
mamy do czynienia z tworzeniem wartości dla akcjonariuszy. Jeżeli oczekiwania
inwestorów nie są spełnione, wartość inwestycji spada. Pomimo że logika ta opar-
ta jest na założeniu idealnego i doskonale płynnego rynku, dotyczy ona także
przedsiębiorstw nie notowanych na giełdzie oraz sytuacji, gdzie precyzyjne i obiek-
tywne określenie wartości spółki nie jest możliwe.
Rozumowanie na temat zwrotu z inwestycji na poziomie całego przedsiębior-
stwa można przełożyć na poziom poszczególnych decyzji inwestycyjnych wewnątrz
organizacji, na jej jednostki, oddziały, produkty, a nawet na poziomie poszcze-
gólnych decyzji. To przełożenie, czyli analiza decyzji zarządczych z punktu widze-
nia wartości dla akcjonariuszy jest podstawą technik zarządzania takich jak VBM1.
Zarządzanie przez wartość jest koncepcją, której główni twórcy to A. Rappa-
port i T. Copeland, wywodzącą się z myśli ekonomicznej lat pięćdziesiątych,
Dr inż. Anna Strączek - Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie.
1 W Polsce dotychczas techniki zarządzania wartością nie znalazły jeszcze szerszego zastosowania, cze-
go przyczyny należy upatrywać w tym, iż metoda ta wyrasta z najnowszych koncepcji zarządzania
finansowego i nie zdołała się upowszechnić, a także faktu słabo rozwiniętego rynku kapitałowego
i braku odpowiednio przygotowanej kadry menedżerskiej. Zarządzanie przez wartość zostało wpisane
do strategii deklarowanej przez I Narodowy Fundusz Inwestycyjny wobec spółek portfelowych wyka-
zujących perspektywy rozwoju. Por. Pierwszy Narodom Fundusz Inwestycyjny: Prospekt Emisyjny.
Warszawa. 1996, s. 102.
a znajdująca korzenie w pracach Modigliniego, Millera, Markovitza, Sharpa
i innych. Koncepcja ta stanowi nowoczesne narzędzie zarządzania przedsiębior-
stwem i znajduje uzupełnienie w sposobie pomiaru efektywności tegoż zarządza-
nia. Równocześnie jest to kierunek badań naukowych, a także implementacji prak-
tycznej o coraz szerszym kręgu zastosowań.
Połączenie wizji przyszłości firmy z większymi korzyściami dla jej akcjonariu-
szy, wywodzi się z rozumowania, iż tylko zapewnienie realizacji ich nadrzędnego
interesu, a co za tym idzie wpływu na określanie długofalowej strategii oraz kry-
teriów jej oceny, zapewnić może przeżycie firmy, a także jej wzrost w obliczu
narastającej globalizacji. Staje się to tym ważniejsze, im większa pojawia się groź-
ba bankructwa i przejęć opóźniających procesy restrukturyzacji2.
Wartość firmy dla akcjonariuszy zwiększana jest tylko w przypadku, gdy jed-
nostka umiejętnie inwestuje kapitał (stopa zwrotu z inwestycji przewyższa koszt
kapitału zaangażowanego). VBM jest więc takim podejściem do zarządzania, które
ogólne dążenia przedsiębiorstwa podporządkowuje maksymalizacji wartości po-
przez skupienie procesu decyzyjnego na podstawowych czynnikach kształtują-
cych wartość3.
Funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa zdeterminowane są przez jego
właścicieli (akcjonariuszy/inwestorów), menedżerów, zarząd, aktywnych pracow-
ników oraz szeroko rozumiane otoczenie4. Wymienione zainteresowane grupy
odmiennie postrzegają wartość. Dla akcjonariuszy nieodmiennie definiowana
będzie ona poprzez kwestie finansowe:
• zyskowność przedsiębiorstwa,
• wartość rynkowa(lub księgowa) przedsiębiorstwa,
• cenę akcji,
• wysokość dywidendy.
Z punktu widzenia zarządu wartość będzie postrzegana podobnie, lecz oprócz
powyżej wymienionych czynników jej definicja uzupełniania będzie o:
• jakość produktu (usługi),
• cenę produktu (usługi),
• dostęp do technologii (konkurencyjność technologii),
• efektywność procesów produkcyjnych.
Z kolei dla konsumentów (odbiorców) wartość określana będzie poprzez:
• odpowiednie cechy produktów,
• odpowiedni poziom i jakość obsługi (terminowość),
• odpowiedni poziom tworzenia usług,
• ceny produktów (usług) 5.
2 A. Szablewski. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw" nr
12/1999.
T. Copeland, T. Roller, J. Murrin. Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firmy, WIG PRESS.
Warszawa 1997., s. 87.
4 W. Gabrusiewicz. Istota rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] Studia nad funkcjonowaniem i rozwojem przed-
siębiorstw, Zeszyty Naukowe 225 Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1995, s. 39.
5 B. Nogalski, K. Bors, Zarządzanie przez wartość, „Przegląd Organizacji" nr 4/2000.
Przyjęcie jako kryterium zarządzania maksymalizacji wartości jednostki go-
spodarczej - które wiąże się jednocześnie z maksymalizacją wartości dla jej ak-
cjonariuszy - pozwala zgodnie zaspokoić interesy wszystkich zainteresowanych
stron. Dzieje się tak między innymi dlatego, że maksymalizacja zamożności ak-
cjonariuszy stwarza wymóg zarządzania w horyzoncie długoterminowym,
z uwzględnieniem całokształtu funkcjonowania przedsiębiorstwa: jego efektyw-
ności działania, sytuacji majątkowej, w jakiej się znajduje, wizerunku na rynku
kapitałowym, jego relacji z klientami. Bowiem „akcjonariusze maksymalizują
wartość roszczeń innych stron, aby również skorzystać na jej przyros'cie,,(\ Akcjona-
riusze stanowią grupę najsilniej zainteresowaną zarządzaniem w sposób zapew-
niający przetrwanie w długim okresie i wygranie walki konkurencyjnej z innymi
jednostkami gospodarczymi. Mają oni pełną świadomość, że zapewnienie zaspo-
kojenia ich roszczeń jest możliwe tylko po wcześniejszym uwzględnieniu oczeki-
wań innych stron zainteresowanych. Tak więc, inwestorzy, którzy uczestniczą
w podziale przepływów gotówkowych przedsiębiorstwa muszą dysponować peł-
ną informacją o wielkościach je kształtujących, także o tych, które wynikają
z działania pozostałych zainteresowanych stron.
Wprowadzenie zarządzania opartego na kreowaniu wartości dla właścicieli
to proces skomplikowany, wymagający zapoczątkowania kilku wzajemnie powią-
zanych procesów zarządzania, dzięki którym idea powiększania wartości może
być realizowana w codziennej działalności i wpływać na podejmowane decyzje.
Tworzenie wartości opiera się na głównych procesach zarządzania:
1) opracowaniu strategii maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy,
2) wyznaczaniu celów krótko- i długoterminowych,
3) opracowaniu krótkoterminowych planów działania i sporządzeniu odpo-
wiednich budżetów,
4) pomiarze wyników, oraz opracowaniu odpowiedniego systemu motywo-
wania pracowników.
Wdrożenie powyższych procesów powoduje, iż konieczne staje się odpowied-
nie i umiejętne połączenie misji organizacji, jej celów strategicznych, strategii,
a także taktyki działania. Wymaga także zaangażowania wszystkich poziomów
zarządzania w przedsiębiorstwem zarówno w skali makro- jak i mikroorganizacji.
Konsekwencją tego jest fakt, iż zarówno procesy jak i działania operacyjne po-
winny być logicznym następstwem koherentnych decyzji oraz przyjętej strategii
funkcjonowania zarówno na płaszczyźnie korporacji, jak i jednostek biznesu (por.
rys. 1).
6 T. Copeland, T, Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie... op. cit., s. 25.
Akcjonariusz
(inwestor)
Stopnia realizacji celów
Zgodne z założonym
celem
Dostosowywanie
miar i procesów
Osiągania celów
Rysunek 1. Zarządzanie wartością jako połączenie strategii, odpowiednio dobranych
mierników oraz procesów kreujących wartość dodaną dla akcjonariuszy
✓
Źródła wartości przedsiębiorstwa
O wartości przedsiębiorstwa, z punktu widzenia akcjonariuszy, decydują za-
sadniczo trzy elementy. Są to:
• dywidendy możliwe do otrzymania (czyli wolne przepływy pieniężne, prze-
kazane wprost akcjonariuszom),
• rozwój działalności wynikły z reinwestycji wygenerowanych wolnych prze-
pływów pieniężnych (zatrzymanych zysków),
• potencjał do generowania przepływów pieniężnych w przyszłości (które
będą wpływać na wartość przedsiębiorstwa w jeden z powyżej wymienio-
nych sposobów).
Wielkości te uzależniają wartość przedsiębiorstwa od możliwości generowa-
nia wolnych strumieni pieniężnych obecnie lub w przyszłości. W sytuacji gdy or-
ganizacja odnosi sukcesy tworząc wartość dodaną i generuje nadwyżkę, może ona
być wykorzystana na dwa sposoby: wypłacona w postaci dywidend, bądź reinwe-
stowana. W każdej z tych sytuacji akcjonariusze odnoszą korzyść. Otrzymają bo-
wiem bądź to zwiększoną dywidendę, bądź, jeżeli nadwyżka jest reinwestowana
w firmie, nadwyżka wpłynie na generowanie przyszłych przepływów pieniężnych,
które jeśli będą większe niż koszt kapitału, spowodują większe wypłaty dywiden-
dy. W związku z tym, ceny akcji wzrosną pod wpływem oczekiwanych wyższych
zwrotów w przyszłości i akcjonariusze skorzystają w wyniku możliwego do zreali-
zowania zysku kapitałowego (jeżeliby zdecydowali się sprzedać swoje akcje)7.
7 J. Ellis, D. Williams, Strategia przedsiębiorstwa a analiza finansowa. Fundacja Rozwoju Rachunkowo-
ści w Polsce, Warszawa 1997, s. 88.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.valucbasedmanagement.
Etapy wprowadzania zarządzania wartością
w przedsiębiorstwie
Konsekwencją decyzji firmy o zmianie orientacji swoich celów i wprowadze-
niu zasad zarządzania wartością, jest wprowadzenie pięciu podstawowych proce-
sów:
1) zmiana priorytetów, a co za tym idzie strategii firmy, tak aby maksymali-
zacja wartości rynkowej w długim horyzoncie czasowym lub długookreso-
we interesy akcjonariuszy były podstawą rekonstrukcji danej jednostki go-
spodarczej;
2) odpowiednia alokacja zasobów i zmiany w organizacji i zarządzaniu fir-
my, wprowadzenie raportowania rezultatów i ich porównywanie z plana-
mi i budżetami w obrębie wszystkich jednostek organizacyjnych wydzie-
lonych w przedsiębiorstwie;
3) zarządzanie nastawione na wynik przedsiębiorstwa - wdrożenie uzgod-
nionego wcześniej systemu pomiaru działalności, szczegółowych zasad do-
tyczących ewidencji przychodów i kosztów w jednostkach biznesu odpo-
wiedzialnych za tworzenie wartości;
4) wprowadzenie nowej strategii w zakresie systemu motywacyjnego, opar-
tej na wzroście wartości;
5) doskonalenie systemu informacji i sprawozdawczości w ramach działań
generujących wartość, wprowadzenie odpowiedniego systemu komuniko-
wania się zarówno wewnątrz (upowszechnienie przyjętej strategii wśród
pracowników), jak i na zewnątrz firmy (poprawa relacji z akcjonariuszami
i potencjalnymi inwestorami).
Fundament zarządzania opartego na wartości stanowi zdefiniowanie owego
pojęcia na potrzeby danego podmiotu gospodarczego, a następnie wskazanie,
jak pojęcie to przekłada się na misje, cele i strategię danego przedsiębiorstwa
oraz w jakim stopniu wartość decyduje o odniesieniu sukcesu, uwzględniając wy-
stępujące uwarunkowania oraz obszar działania.
Podjęcie zarządzanie ukierunkowanego na długofalowy wzrost wartości fir-
my, stanowi znaczący zwrot zarówno w zasadach, jaki i sposobach zarządzania
przedsiębiorstwem.
Dzieje się tak, ponieważ koncepcja ta poza tym, iż dostrzega konieczność
uwzględnienia roli właścicieli i realizacji ich nadrzędnego interesu, a co za tym
idzie akcentuje potrzebę dobrego systemu komunikowania między zarządem
i pracownikami, a także między zarządem, a właścicielami, wprowadza nowe mier-
niki, pozwalające oceniać rezultaty działalności, a także proponuje system moty-
wacyjny, którego podstawą jest gratyfikacja ściśle powiązana z działaniami po-
wodującymi wzrost wartości.
Efektywne zarządzanie oparte na wartości umożliwia identyfikowanie indy-
widualnej efektywności członków danej organizacji z efektywnością organizacji
jako całości, a poparte odpowiednim systemem motywacji kreuje i wzmacnia więzi
jednostki z organizacją, co znajduje przełożenie na efektywność funkcjonowania
przedsiębiorstwa8.
Należy zauważyć i podkreślić fakt, że wydarzenia na rozwiniętych rynkach
kapitałowych pokazują, iż wyżej oceniane są firmy przedkładające interes akcjo-
nariuszy, a ponadto mają one dostęp do tańszego finansowania i częściej inspiru-
ją fuzje i przejęcia, niż się im poddają9.
Zarządzanie w oparciu o cel nadrzędny, jakim jest wzrost wartości, posiada
liczne zalety1":
• towarzyszy mu duże zainteresowanie, ale i silna presja ze strony akcjona-
riuszy (inwestorów / właścicieli);
• uwzględnienia w zarządzaniu ryzyko i niepewność, które występują cho-
ciażby ze względu na kształtowanie się cen akcji;
• silnie motywuje do poprawy zarządzania finansami poprzez stawianie więk-
szych wymagań w stosunku do poziomu zysku (obliczonego z uwzględnie-
niem kosztu kapitału własnego);
• weryfikuje różnorodną działalność jednostki gospodarczej;
• pozwala na wyodrębnienie obszarów przedsiębiorstwa przyczyniających
się do tworzenia wartości;
• daje możliwość wzbogacenia pracy menedżerów;
• jest sposobem zapobiegania manipulacji danymi - poziomem i zmianą
wartości - w związku z tym, iż mierniki wartości dodanej są oparte najczę-
ściej na przepływach pieniężnych (ewentualnie skorygowanym zysku net-
to - np. EVA), a nie zysku księgowym;
• stosuje mierniki mające charakter syntetyczny, co zgodne jest z charakte-
rem kryteriów, a także ułatwia ocenę;
• stwarza możliwość rzetelnej oceny skali zakresu działalności pod wzglę-
dem finansowo-ekonomicznym, co z kolei przekłada się na informacje
o tym, którą działalność kontynuować a którą zaniechać.
Nie do pominięcia jest także, obok szeregu innych walorów, że zarządzanie
w oparciu o cel nadrzędny jakim jest wzrost wartości kreowanej, dla właścicieli
przedsiębiorstwa, stanowi rozwiązanie dla problemów pełnomocnictwa, a wyni-
kających ze skłonności menedżerów do zachowań często sprzecznych z najlepiej
pojętym interesem właścicieli przedsiębiorstwa.
* M. Bratnicki, P. Kordel, Kategoria zaufania, a zarządzanie oparte na wartościach, [w:] Kategoria war-
tości, a cele przedsiębiorstwa, pod red. naukową K. Jaremczuka. Oficyna Wydawnicza Politechniki
Rzeszowskiej, Rzeszów 1999, s. 17.
’ M. Feryt, Zarządzanie wartością w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych. „Przegląd Organizacji"
Nr 4/2000. s. 15.
Zarządzanie wartością finny, pod redakcją A. Hermana i A. Szablewskiego, POLTEX. Warszawa 1999,
s. 64-65.
Literatura
1. Bratnicki M., Kordel P., Kategoria zaufania, a zarządzanie oparte na wartościach, [w:] Kategoria
wątłości, a cele przedsiębiorstwa, pod red. naukową K. Jaremczuka, Oficyna Wydawnicza Poli-
techniki Rzeszowskiej, Rzeszów 1999.
2. Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firmy, WIG PRESS,
Warszawa 1997.
3. Ellis J., Williams D., Strategia przedsiębiorstwa, a analiza finansowa, Fundacja Rozwoju Ra-
chunkowości w Polsce, Warszawa 1997.
4. Gabrusiewicz W., Istota rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] Studia nad funkcjonowaniem i rozwojem
przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe 225 Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, 1995.
5. Krawczyk W„ Stronczek A., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa drogą wzrostu jego wartości, [w]:
Zarządzanie zasobami informacji w przedsiębiorstwie. Kit przedsiębiorstwu przyszłości, pod re-
dakcją R. Borowieckiego i M. Kwiecińskiego, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa
2001.
6. Nogalski B., Bors K., Zarządzanie przez wartość, „Przegląd Organizacji” nr 4/2000.
7. Peryt M., Zarządzanie wartością wpizedsiębiorstwach zdywersyfikowanych, „Przegląd Organiza-
cji” nr 4/2000.
8. Szablewski A., Tworzenie wartości dla akcjonariuszy, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”
nr 12/1999.
9. Zarządzanie wartością fumy, pod redakcją A. Hermana i A. Szablewskiego, POLTEX, Warsza-
wa 1999.
Barbara Szlabowska*
Zasady prowadzenia działalności pożytku
publicznego przez organizacje pozarządowe
Straszczenie
Organizacje pozarządowe stanowią podstawowy element demokracji. Wymaga
to jednak wsparcia ze strony państwa przede wszystkim o charakterze legislacyj-
nym. W opracowaniu zaprezentowano zagadnienia statusu organizacji pożytku
publicznego, nadzór nad nimi jak i zasady opodatkowania tego sektora po 1.01.
2004 r.
Korzystając z definicji ustawowej o działalności pożytku publicznego wynika,
że jest to działalność społecznie użyteczna prowadzona przez organizacje poza-
rządowe w sferze zadań publicznych”. Sfera zadań publicznych, w myśl art. 4 usta-
wy1, obejmuje m.in. zadania w zakresie: pomocy społecznej, działalności charyta-
tywnej, podtrzymywania tradycji narodowej, pielęgnowania polskości oraz roz-
woju świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturowej, działania na rzecz osób
niepełnosprawnych, promocji zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób pozo-
stających bez pracy i zagrożonych zwolnieniem z pracy, ochrony i promocji zdro-
wia, kultury, nauki, oświaty i wychowania, promocji i organizacji wolontariatu.
Niezmiernie istotne jest, że określona w statucie działalność pożytku publiczne-
go nie jest działalnością gospodarczą i może być prowadzona jako działalność
nieodpłatna lub jako działalność odpłatna.2
Według ustawy, działalnością nieodpłatną pożytku publicznego jest świad-
czenie usług, za które organizacja nie pobiera wynagrodzenia, natomiast działal-
nością odpłatną pożytku publicznego jest działalność w zakresie wykonywania
zadań należących do sfery zadań publicznych wymienionych w art. 4 ustawy.
W ramach realizacji przez organizację pozarządową celów statutowych, organi-
zacja pobiera wynagrodzenie do wysokości kosztów bezpośrednich tej działalno-
ści. Działalnością odpłatną organizacji jest także sprzedaż towarów lub usług wy-
tworzonych lub świadczonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działal-
ności pożytku publicznego jak również sprzedaż przedmiotów darowizn na cele
Dr Barbara Szlabowska - Uniwersytet Gdański, Katedra Makroekonomii, Wyższa Szkota Bankowa
w Gdańsku, Katedra Finansów.
1 Art. 4 ust 1 ustawy: Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 o działalności pożytku publicznego i wolontariatu
(Dz.U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873).
2 Art. 6 ustawy o Działalności pożytku publicznego i wolontariacie.
prowadzenia działalności pożytku publicznego. Należy przy tym również dodać,
że dochód z działalności odpłatnej pożytku publicznego, jak stanowi art. 8 ust 2
ustawy, służy wyłącznie realizacji zadań publicznych lub celów statutowych.
W ustawie zostały stworzone podstawy prawne do systematycznej współpracy
organów administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi. Dzięki wpro-
wadzonym w niej rozwiązaniom dotychczasową uznaniowość strony rządowej
i samorządowej przy rozdzielaniu środków publicznych zastąpił obowiązek współ-
pracy władz publicznych z podmiotami prowadzącymi działalność pożytku pu-
blicznego. Tym samym zostały stworzone podstawy dla rzeczywistej konkurencji
w obszarze zadań publicznych. Ustawa określa również formy współpracy orga-
nizacji pozarządowych z administracją publiczną oraz zasady tej współpracy, tryb
zlecania zadań publicznych oraz przyznawania środków finansowych na realiza-
cję tych zadań. Zasady i formy tej współpracy zostały zawarte w art. 5 ustawy.
Ustawa przewiduje następujące formy współpracy:
• wzajemne informowanie się o planowanych kierunkach działalności przez
organy administracji publicznej i zainteresowane organizacje,
• konsultowanie projektów aktów prawnych w dziedzinach dotyczących dzia-
łalności statutowej pożytku publicznego organizacji,
• tworzenie wspólnych zespołów doradczych i inicjatywnych, składających
się z przedstawicieli sektora pozarządowego i administracji publicznej,
• zlecenie organizacjom pozarządowym realizacji zadań publicznych na za-
sadach określonych w ustawie.
Zlecenie realizacji zadań publicznych organizacjom pozarządowym może
nastąpić w dwóch formach:
1) powierzania wykonywania zadania publicznego wraz z udzieleniem dota-
cji na sfinansowanie jego realizacji,
2) wspierania wykonywania zadania publicznego wraz z udzieleniem dotacji
na częściowe dofinansowanie jego realizacji.
Organ stanowiący jednostki samorządu terytorialnego zobowiązany jest do
corocznego uchwalania programu współpracy z organizacjami pozarządowymi.
Należy przyjąć, że samorządy mają czas do końca roku na uregulowanie zasad
współpracy z organizacjami pozarządowymi na rok przyszły. Oczywiście byłoby
pożądane, aby uchwały takie zostały opracowane przy współudziale organizacji.
Zgodnie z przepisami ustawy, które weszły w życie z dniem 1 stycznia 2004 r.,
organy administracji publicznej w celu zlecenia realizacji zadania publicznego uzna-
nego za działalność pożytku publicznego obowiązane są przeprowadzić otwarty
konkurs ofert, do którego mogą przystąpić podmioty prowadzące działalność po-
żytku publicznego. Organizacja pozarządowa może także z własnej inicjatywy wy-
stąpić do organu administracji publicznej z ofertą realizacji zadania publicznego
również takiego, które jest już realizowane w inny sposób przez organ administra-
cji publicznej. W takim przypadku organ administracji publicznej ma obowiązek
rozważania celowości realizacji danego zadania publicznego przez organizację. Przy
rozpatrywaniu założonej przez organizację oferty organ administracji publicznej
bierze pod uwagę, czy oferta odpowiada priorytetom zadań publicznych, czy orga-
nizacja daje gwarancję realizacji zadania ze standardami właściwymi dla danego
zadania oraz czy posiada własne środki przeznaczone na realizację określonych
zadań. O podjętej decyzji organizacja pozarządowa powinna być poinformowana
w ciągu dwóch miesięcy od daty złożenia oferty. Zgodnie z art. 13 ust 1 ustawy,
organ administracji publicznej (między innymi: wójt, burmistrz, prezydent mia-
sta, starosta, marszałek województwa, wojewoda, minister) ogłasza otwarty kon-
kurs ofert co najmniej z trzydziestodniowym wyprzedzeniem. Ogłoszenie, w za-
leżności od rodzaju zadania co uzupełnia ust. 3 wspomnianego artykułu, powin-
no być zamieszczone w dzienniku o zasięgu ogólnopolskim lub lokalnym oraz
w Biuletynie Informacji Publicznej a także w siedzibie organu administracji pu-
blicznej w miejscu przeznaczonym na zamieszczenie ogłoszeń. Ogłoszenie może
także nastąpić w inny sposób zapewniający dostęp podmiotów zainteresowanych
do informacji, w szczególności poprzez wykorzystanie sieci teleinformatycznej.
Wspomniane ogłoszenie zgodnie z art. 13 ust. 2 powinno zawierać informacje o:
• rodzaju zadania i wysokości środków przeznaczonych na jego realizację,
• terminie składania ofert, terminie, trybie, kryteriach stosowanych przy do-
konywaniu wyboru oferty,
• zasadach przyznawania dotacji oraz terminach i warunkach realizacji za-
dania,
• zrealizowanych przez organ ogłaszający zadaniach podobnego rodzaju
w roku ogłoszenia i roku poprzedzającym wraz z informacją o wysokości
poniesionych kosztów.
Po dokonaniu wyboru określonej oferty organ administracji publicznej pod-
pisuje umowę, na mocy której organizacja zobowiązuje się do realizacji zadania
na określonych warunkach, a organ administracji publicznej do przekazania środ-
ków na jego realizację. Umowy mogą być zawarte na czas realizacji zadania lub
na czas określony nie przekraczający trzech lat. Organ, który zlecił realizację za-
dania organizacji pozarządowej, ma obowiązek dokonywać okresowej kontroli
i oceny stanu realizacji zleconego zadania publicznego, w tym efektywności, rze-
telności i jakości w ykonywania zadania przez organizację pozarządową. W myśl
art. 18 ust. 1 ustawy, organizacja pozarządowa, która realizowała zadanie zleco-
ne w trybie określonym ustawą, jest zobowiązana sporządzić sprawozdanie z wy-
konania zadania publicznego w terminie 30 dni po upływie terminu, na który
umowa została zawarta. Właściwy minister określa w drodze rozporządzenia wzór
oferty, ramowy wzór umowy i wzór sprawozdania. Powierzenie realizacji zadania
w sposób przewidziany w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolonta-
riacie może nie nastąpić, jeżeli zadanie może być bardziej efektywnie zrealizowa-
ne w oparciu o inne przepisy - m.in. o ustawę o zamówieniach publicznych.
Z wyżej przedstawionych rozważań wynika, iż zasadą jest zlecanie realizacji
zadań publicznych organizacjom pozarządowym po przeprowadzeniu otwartego
konkursu ofert. Jeżeli jednak odrębne przepisy przewidują inny tryb zlecenia,
obowiązuje tryb w nich określony. Z taką sytuacją mamy do czynienia w przypad-
ku ustawy: o pomocy społecznej, rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz za-
trudnianiu osób niepełnosprawnych, o powszechnym ubezpieczeniu w Narodo-
wym Funduszu Zdrowia, o utrzymaniu czystości i porządku w gminach, o organi-
zowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, o zakładach opieki zdrowotnej,
o grobach i cmentarzach wojennych oraz w ustawie o Komitecie Badań Nauko-
wych.
Warunki uzyskania statusu organizacji
pożytku publicznego
Mimo powszechnego zadowolenia środowiska organizacji pozarządowych
w związku z nowym aktem prawnym regulującym zasady funkcjonowania trzecie-
go sektora w Polsce, należy zwrócić uwagę na to, że nie wszystkie organizacje
trzeciego sektora znajdą się w uprzywilejowanej grupie. Ustawa wyodrębnia szcze-
gólną grupę organizacji pozarządowych, zwanych organizacjami pożytku publicz-
nego, którymi będą mogły stać się m.in. stowarzyszenia, fundacje i podmioty
kościelne określone w ustawie. Otrzymanie statusu organizacji pożytku publicz-
nego będzie wymagało spełnienia określonych warunków. O status organizacji
pożytku publicznego będzie mogła się ubiegać organizacja pozarządowa, która
prowadzi działalność na rzecz ogółu społeczności lub określonej grupy wyodręb-
nionej ze względu na szczególnie trudną sytuację życiową lub materialną (w od-
niesieniu do stowarzyszeń działalność może być prowadzona również na rzecz
członków). Jej działalność statutowa musi dotyczyć realizacji zadań publicznych
określonych w art. 4 ustawy oraz zapewnić przejrzystość działalności merytorycz-
nej i finansowej a także wewnętrzną kontrolę i sprawozdawczość. Organizacja
pozarządowa chcąca uzyskać status pożytku publicznego musi ponadto spełnić
szereg wymogów określonych w art. 20 ustawy tj.:
• prowadzić działalność pożytku publicznego jako wyłączną działalność sta-
tutową organizacji, co oznacza, że wszystkie cele statutowe organizacji
muszą pokrywać się z zakresem zadań publicznych określonych w art. 4
ustawy;
• prowadzić jedynie pomocniczą działalność gospodarczą w rozmiarach słu-
żących realizacji celów statutowych bądź nie prowadzić działalności go-
spodarczej w ogóle;
• cały dochód przeznaczać na działalność pożytku publicznego,
• mieć statutowy kolegialny organ nadzoru i kontroli (w przypadku stowa-
rzyszenia - komisja rewizyjna, a w przypadku fundacji - np. Rada Funda-
cji lub inny organ wyposażony w funkcje nadzorcze i kontrolne) niezależ-
ny od organu zarządzającego organizacji,
• zapewnić (np. w statucie organizacji) nie łączenie przez tę samą osobę
funkcji w organie nadzoru i kontroli z funkcją w zarządzie. Co więcej,
w zarządzie nie mogą zasiadać osoby będące członkami rodziny lub krew-
nymi osób zasiadających w organie kontroli;
• zapewnić stanowiska w organach organizacji jedynie osobom nie kara-
nym za przestępstwa popełnione z winy umyślnej;
• nie wypłacać na rzecz osób zasiadających w organie kontroli diet i zwrotu
kosztów nie wyższych niż przeciętne miesięczne wynagrodzenie w sekto-
rze przedsiębiorstw bez wypłat nagród z zysku w czwartym kwartale roku
poprzedniego, ogłoszonego przez Prezesa Głównego Urzędu Statystycz-
nego,
• mieć statutowy lub określony w aktach wewnętrznych zakaz:
- przekazywania lub wykorzystywania majątku organizacji na rzecz człon-
ków, pracowników, wpółpracowników, członków organów organizacji
oraz osób im bliskich na innych zasadach niż w stosunku do osób nie
związanych z organizacją,
- udzielania pożyczek członkom, członkom organów organizacji, pra-
cownikom lub ich rodzinom,
- dokonywania na innych zasadach, niż w oparciu o porównywanie ofert,
zakupów towarów i usług u przedsiębiorców, w których uczestniczą
członkowie organizacji, członkowie organów organizacji, pracownicy,
a także członkowie rodziny wyżej wymienionych osób.
Status pożytku publicznego uzyskuje organizacja spełniająca ww. wymogi
z chwilą wpisu do Krajowego Rejestru dokonywanego na wniosek zainteresowa-
nej organizacji.
Obowiązki i nadzór nad prowadzeniem działalności
pożytku publicznego
Organizacja pożytku publicznego ma obowiązek sporządzenia i upublicznia-
nie sprawozdania z działalności. Roczne sprawozdanie z działalności organizacji
składa się ze sprawozdania merytorycznego i ze sprawozdania finansowego. Do
zakresu obu tych sprawozdań stosuje się przepisy dotyczące sprawozdań składa-
nych przez fundacje. Sprawozdanie powinno m.in. zawierać zasady, formy i za-
kres działalności statutowej z podaniem realizacji celów statutowych a także opis
głównych przedsięwzięć finansowych, odpisy uchwał zarządu organizacji, infor-
mację o wysokości uzyskanych przychodów, przychodów z wyodrębnieniem ich
źródeł (np. spadek, zapis, darowizna, środki pochodzące ze źródeł publicznych,
i tym z budżetu państwa i budżetu gminy), odpłatnych świadczeń realizowanych
przez fundację w ramach celów statutowych z uwzględnieniem kosztów tych świad-
czeń, wynik finansowy działalności (jeżeli prowadzono działalność gospodarczą)
oraz procentowy stosunek przychodu osiągniętego z działalności gospodarczej
do przychodu osiągniętego z pozostałych źródeł. W części finansowej sprawoz-
dania organizacja pożytku publicznego zamieszcza m.in. informację o poniesio-
nych kosztach związanych z realizacją celów statutowych, z prowadzeniem dzia-
łalności gospodarczej, z administracją, a także podaje informację o liczbie osób
zatrudnionych w organizacji, łącznej kwocie wynagrodzeń wypłaconych przez
organizację, wartości aktywów i zobowiązań organizacji. Część finansowa spra-
wozdania rocznego powinna także zawierać informacje o nabytych nieruchomo-
ściach, zrealizowanych zadaniach zleconych przez organy administracji publicz-
nej na podstawie ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, jak
również na podstawie ustawy o zamówieniach publicznych. Organizacja ma obo-
wiązek upublicznić swoje sprawozdanie w sposób umożliwiający zapoznanie się
z jego treścią wszystkim zainteresowanym osobom.
Nad działalnością organizacji pożytku publicznego w zakresie korzystania
z uprawnień wynikających z ustawy nadzór sprawuje właściwy minister. Nadzór
ministra nie zastępuje istniejącego nadzoru i kontroli wykonywanej nad organi-
zacjami pozarządowymi przez inne uprawnione podmioty.
Zasady opodatkowania trzeciego sektora
Organizacja pozarządowa jest podatnikiem podatku dochodowego jak inne
osoby prawne, niezależnie od tego czy prowadzi działalność gospodarczą czy nie.
Przepisy polskiego prawa przewidują jednak możliwość zwolnienia z opodatko-
wania niektórych dochodów. Zwolnienie takie dotyczy dochodów podatników,
których celem statutowym jest działalność naukowa, naukowo-techniczna, oświa-
towa, w tym również polegająca na kształceniu studentów, kulturalna, w zakresie
kultury fizycznej i sportu, ochrony środowiska, wspierania inicjatyw społecznych
na rzecz budowy dróg i sieci telekomunikacyjnej na wsi oraz zaopatrzenia wsi
w wodę, dobroczynności, ochrony zdrowia i pomocy społecznej, rehabilitacji za-
wodowej i społecznej inwalidów oraz kultu religijnego - w części przeznaczonej
na te cele.3 Zatem przeznaczenie a następnie wydatkowanie uzyskanych środków
na powyższe cele statutowe powoduje objęcie tej części dochodu zwolnieniem
z opodatkowania. Przeznaczenie ich na inne cele powoduje opodatkowanie na
zasadach ogólnych. Środki, które mają być przeznaczone na cele statutowe po-
winny być bezpośrednio przekazane na te cele. Wyjątek stanowi dochód fundacji
przeznaczony początkowo na lokatę kapitału przez nabycie papierów wartościo-
wych a dopiero zysk uzyskany z lokaty jest wydatkowany na cele statutowe, czyli
jest to przekazanie pośrednie.4
Cele uzasadniające zwolnienie, wymienione w ustawie o podatku dochodo-
wych od osób prawnych, różnią się częściowo od celów społecznie użytecznych, dla
których organizacja pozarządowa może być ustanowiona. Organizacja może bo-
wiem działać w zakresie szerszym niż cele ujęte w przepisach podatkowych. Nie-
stety, wszelkie zwolnienia od podatku są wyjątkiem od zasady powszechności i rów-
ności opodatkowania, dlatego nie mogą być interpretowane rozszerzająco. W związ-
ku z tym, warunkiem zastosowania zwolnienia jest tożsamość celów określonych
3 Art. 17 ust. 1 pkt 4 ustawy z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych ( Dz.U.
z 2000 r. nr 54, poz 654 z późn. zm.
4 Uchwala Siedmiu Sędziów Sądu Najwyższego z dnia 13 marca 2002 roku w sprawie Fundacji na Rzecz
Nauki Polskiej.
w statucie organizacji i w ustawie podatkowej. Zakres celów wykraczający poza te
wymienione w ustawie powoduje, że dochody na nie przeznaczone będą opodat-
kowane na zasadach ogólnych. Zatem również rodzaje działalności wymienione
w ustawie podatkowej wyczerpują w zupełności zwolnienie podatkowe. Nie będzie
objęte zwolnieniem przeznaczenie dochodów na cele statutowe wymienione w usta-
wie podatkowej, jeśli są one uzyskane z działalności polegającej na:
• wytwarzaniu wyrobów przemysłu elektronicznego,
• paliwowego,
• tytoniowego,
• spirytusowego, winiarskiego, piwowarskiego a także pozostałych wyrobów
alkoholowych o zawartości alkoholu powyżej 1,5% oraz,
• wyrobów z metali szlachetnych albo z udziałem tych metali lub dochodów
uzyskanych z handlu tymi wyrobami.
Organizacje pozarządowe oprócz wykonywania zadań statutowych mogą tak-
że prowadzić działalność gospodarczą, na przykład:
1) mieć udziały w spółkach kapitałowych i innych przedsięwzięciach gospo-
darczych (otrzymują udziały w zyskach osób prawnych albo dywidendę
jako akcjonariusze spółki akcyjnej);
2) tworzyć własne firmy (organizacje pozarządowe są jedynymi udziałowca-
mi, akcjonariuszami spółek, które przekazują swoje dochody dla tych or-
ganizacji na realizację preferowanych celów statutowych);
3) otrzymywać odsetki z terminowych lokat bankowych.
Zmiany w podatkach i opłatach obowiązujące
od 1 stycznia 2004
Z nowych przepisów wynika, że:
1) wartość świadczeń wolontariuszy, udzielanych na zasadach określonych
w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie nie zalicza
się do przychodów podatkowych;
2) do koszów uzyskania przychodów nie zalicza się wydatków i kosztów bez-
pośrednio sfinansowanych z dochodów pochodzących ze zbiórek publicz-
nych, zebranych w okresie posiadania statusu organizacji pożytku publicz-
nego.
Rozszerzono ponadto katalog zwolnień przedmiotowych zawarty w art. 17
ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych. Ustawa przewiduje od dnia
1 stycznia 2004 r. możliwość inwestowania kapitałów organizacji pozarządowych
bez konieczności zapłaty podatku dochodowego poprzez zakup:
• bonów i obligacji Skarbu Państwa i jednostek samorządu terytorialnego,
• innych papierów wartościowych za pośrednictwem firm specjalizujących
się w zarządzaniu cudzym pakietem papierów wartościowych na zlecenie,
• jednostek uczestnictwa w funduszach inwestycyjnych.
Zwolnienie będzie miało zastosowanie, jeżeli dochód z tego tytułu zostanie
przeznaczony i wydatkowany na realizację (bez względu na termin) celów statu-
towych organizacji wymienionych w art. 17 ust. 1 pkt. 4 ustawy o podatku docho-
dowym od osób prawnych. Problematyka inwestowania przez organizacje poza-
rządowe środków finansowych została więc wyraźnie uregulowana w ustawie.
Dotychczasowe przepisy nie odnosiły się wprost do tego zagadnienia co zaowo-
cowało poważnymi sporami sądowymi z urzędami skarbowymi.
Przychody wolontariuszy otrzymywane z tytułu świadczenia usług na rzecz orga-
nizacji pozarządowych, podmiotów, organów administracji publicznej oraz organi-
zacji prowadzących działalność pożytku publicznego z tytułu kosztów szkoleń, pod-
róży służbowych, diet, badań lekarskich, wyposażenia w środki ochrony osobistej,
składki opłaconej na powszechne ubezpieczenie zdrowotne oraz ubezpieczenia od
następstw nieszczęśliwych wypadków zwolnione są z podatku dochodowego5.
Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie wprowadziła zwol-
nienie z podatku od sprzedaży towarów i usług sprzedaży (z wyjątkiem towarów
akcyzowych) oraz importu przez organizacje pożytku publicznego, jeżeli towary te
zostały nabyte przez organizacje jako darowizny rzeczowe pochodzące ze zbiórek
publicznych lub z środków pieniężnych pozyskanych ze zbiórek publicznych. Po-
wyższego zwolnienia nie stosuje się do działalności nie zaliczonej do działalności
pożytku publicznego oraz w przypadku, gdy organizacja pożytku publicznego na-
rusza warunki lub zasady działania określone w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r.
Przewidziane jest także zwolnienie z podatku obejmującego towary, których war-
tość rynkowa przekracza 2000 zł wyłącznie wówczas, gdy organizacja pożytku
publicznego posiada dokumentację pozwalającą na identyfikację darczyńcy i po-
twierdzającą dokonanie darowizny. W przypadku darowizn z zagranicy musi być
dodatkowo dokument celny, z którego wynika, że nie korzystano ze zwolnień
z VAT(w przypadkach wymienionych w art. 7 ust 1 pkt 4-4b ustawy o podatku od
towarów i usług). Zwolnienie z podatku VAT obowiązuje wyłącznie, gdy nabycie
towaru przez organizację pożytku publicznego zostało udokumentowane posiada-
ną fakturą VAT lub dokumentem celnym potwierdzającym zapłatę tegoż podatku.
Organizacje pożytku publicznego zostały zwolnione z opłaty skarbowej, jeże-
li składają podania, występują z wnioskiem o dokonanie czynności urzędowej lub
z wnioskiem o wydanie zaświadczenia lub zezwolenia bądź wystawiają dokumen-
ty. Zwolnienie jest stosowane, jeżeli powyższe czynności są dokonywane wyłącz-
nie w związku z nieodpłatną działalnością pożytku publicznego w rozumieniu
przepisów o działalności pożytku publicznego i wolontariacie6.
Organizacje pożytku publicznego są zwolnione z podatku, jeżeli dokonają
czynności cywilno-prawnych wyłącznie w związku z nieodpłatną działalnością po-
żytku publicznego w rozumieniu przepisów o działalności pożytku publicznego
i wolontariacie.
5 A. Koper, Opodatkowanie działalności społecznie użytecznej, http://www. gazetaprawna. pl/
'' A. Koper, Opodatkowanie działalności społecznie użytecznej, http://www. gazetaprawna. pl/dzialy/3.
html?numer= 1053
Nieruchomości (gruntu i budynki) zajęte na prowadzenie odpłatnej statuto-
wej działalności pożytku publicznego przez organizacje pożytku publicznego opo-
datkowane zostały najniższymi stawkami podatku od nieruchomości. Zwolnione
zostały z podatku od nieruchomości te nieruchomości lub ich części, które zosta-
ły zajęte na prowadzenie nieodpłatnej statutowej działalności pożytku publicz-
nego przez organizacje pożytku publicznego.
Istnieje możliwość nabywania przez organizacje pożytku publicznego prawa
użytkowania nieruchomości należących do Skarbu Państwa lub jednostek samo-
rządu terytorialnego na preferencyjnych zasadach. Oznacza to, że:
• minister Skarbu Państwa będzie mógł dokonać darowizny nieruchomości
z zasobu Skarbu Państwa na rzecz organizacji pożytku publicznego.
W przypadku niewykorzystania nieruchomości na cel określony w umo-
wie, a także w razie utraty przez organizację statusu organizacji pożytku
publicznego, następuje odwołanie darowizny;
• właściwy organ za zgodą odpowiednio: wojewody, rady lub sejmiku, bę-
dzie mógł udzielić bonifikaty od ceny ustalonej organizacjom pożytku pu-
blicznego, jeżeli nieruchomość będzie wykorzystywana na cel statutowy
prowadzonej przez nie działalności;
• organizacje pożytku publicznego będą miały pierwszeństwo najmu, dzier-
żawy lub użytkowania nieruchomości będących w dyspozycji administra-
cji publicznej przed innymi kandydatami, jeżeli nieruchomości te będą im
niezbędne dla prowadzenia działalności pożytku publicznego.
Mimo licznych przywilejów, nie wszyscy przedstawiciele organizacji pozarzą-
dowych wyrażają entuzjazm odnośnie nowych rozwiązań podatkowych. Przede
wszystkim wynika to z faktu, że nie każda organizacja pozarządowa otrzyma status
organizacji pożytku publicznego, a tylko one mogą korzystać z opisanych wyżej
przywilejów podatkowych. Taki stan rzeczy, jak obawiają się niektórzy, może za-
grażać finansowym podstawom egzystencji organizacji pozarządowych w Polsce.
Przywileje podatkowe darczyńców
Jednym z podstawowych źródeł pozyskiwania funduszy na działalność statu-
tową przez organizacje pozarządowe są darowizny od osób fizycznych oraz osób
prawnych. Dary indywidualne stanowią potencjalne znaczące źródło finansowa-
nia, dzięki któremu trzeci sektor może osiągnąć wyniki podobne do pozostałych
sektorów, lecz przy znacznie niższych kosztach. Jednak, aby stało się to realne
konieczna jest pomoc państwa w postaci odpowiednich przepisów podatkowych,
wyznaczając darowiznom uprzywilejowane pozycje. W celu wspierania filantro-
pii i zaangażowania społecznego, osoby prywatne i przedsiębiorstwa winny być
uprawnione do znacznych odpisów od podatku dochodowego lub ulg w związku
z darowiznami na rzecz organizacji pozarządowych. W 2004 roku osoby fizyczne
mogły pomniejszyć swój dochód tylko o trzy rodzaje darowizn:
• przekazane na cele określone w art. 4 ustawy o działalności pożytku pu-
blicznego i wolontariacie organizacjom pozarządowym i innym prowa-
dzącym działalność pożytku publicznego w sferze zadań publicznych,
• na cele kultu religijnego,
• na kościelną działalność charytatywną.
Ustawa o pożytku publicznym i wolontariacie wprowadza jeszcze jedną ulgę.
Jednak należy podkreślić, że odpis ten nie ma znaczenia dla finansów podatnika,
lecz ułatwia korzystanie organizacjom pożytku publicznego, z środków pocho-
dzących od osób indywidualnych. Osoba fizyczna dokonując wpłaty dla organiza-
cji pożytku publicznego może zmniejszyć podatek dochodowy. Zmniejszenie to
jednak nie może przekroczyć kwoty stanowiącej 1 proc. podatku. Aby skorzystać
z ulgi, jak przewiduje ustawa, należy przekazać wpłatę na rzecz organizacji pożyt-
ku publicznego od 1 stycznia roku podatkowego, w którym składane jest zezna-
nie, do dnia jego złożenia (nie później jednak niż do upływu terminu określone-
go dla złożenia zeznania). Podatek jednak będzie można zmniejszyć wtedy, gdy
dokonane wpłaty:
• zostaną udokumentowane dowodem wpłaty na rachunek bankowy orga-
nizacji pożytku publicznego,
• nie będą odliczone od przychodu (ryczałtu od przychodów ewidencjono-
wanych) na podstawie ustawy o zryczałtowanym podatku dochodowym.
Z powyższego wynika, że po zmianach zostały ograniczone przywileje dar-
czyńców. To może zniechęcać do dobroczynności. Jednak jeszcze większe „spu-
stoszenie” może przynieść rok 2005, kiedy to przywileje podatkowe będą posia-
dały osoby przekazujące darowizny wyłącznie dla organizacji posiadających sta-
tus organizacji pożytku publicznego.
Waldemar Tarczyński*
Urszula Gierałtowska"
Wykorzystanie funkcji dyskryminacyjnej
do oceny kondycji ekonomiczno-finansowej
przedsiębiorstw w Polsce
Streszczenie
W artykule podjęto próbę wykorzystania funkcji dyskryminacyjnej z syntetycz-
nym miernikiem oraz wynikiem finansowym jako kryterium dyskryminacji do
oceny kondycji ekonomiczno-finansowej firmy. Warianty funkcji dyskrymina-
cyjnej zbudowano na podstawie danych dla spółek notowanych na Giełdzie Pa-
pierów Wartościowych w Warszawie. Do oceny oszacowanych funkcji dyskrymi-
nacyjnych wykorzystano dane o przedsiębiorstwach opublikowane w Monito-
rach Polskich (łącznie 381 przedsiębiorstw). Wyniki oszacowań i analiz wska-
zują na praktyczną użyteczność proponowanego podejścia w analizach na rynku
kapitałowym.
1. Wprowadzenie
W praktycznych analizach na rynku kapitałowym poszukuje się metod, które
pozwoliłyby na obiektywizację procesu inwestycyjnego i umożliwiły uzyskanie jak
najkorzystniejszej stopy zwrotu przy jak najmniejszym ryzyku. Nie jest to zadanie
łatwe i praktycznie trudno oczekiwać, że zostanie zaproponowana niezawodna me-
toda. Wynika to z faktu, że stopa zwrotu jest ściśle związana z ryzykiem. Jest to zwią-
zek o charakterze korelacji ujemnej. W praktyce prowadzi to najczęściej do działań
zmierzających do minimalizacji ryzyka dla danego poziomu stopy zwrotu. Jednak
wyniki badań prowadzonych w tym zakresie potwierdzają słuszność takich poszuki-
wań i zachęcają do ich kontynuowania, ponieważ rezultaty inwestowania dzięki wy-
korzystaniu naukowo zweryfikowanych narzędzi są wyraźnie korzystniejsze.
W niniejszym artykule proponuje się wykorzystać funkcję dyskryminacyjną
jako narzędzie, które może istotnie wspomóc proces analityczny i inwestycyjny
na rynku kapitałowym. Duża liczba spółek oraz dostępność do danych statystycz-
Prof. dr hab. Waldemar Tarczyński - Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Ubezpie-
czeń i Rynków Kapitałowych. Uniwersytet Szczeciński.
Mgr Urszula Gierałtowska - Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Ubezpieczeń
i Rynków Kapitałowych, Uniwersytet Szczeciński.
nych o kondycji ekonomiczno-finansowej sprawiają, że tego typu narzędzia staty-
styczne są wręcz predysponowane do praktycznego zastosowania. Dzięki temu
można opisać i wykorzystać w praktyce prawidłowości statystyczne, które na pol-
skim rynku kapitałowym są coraz wyraźniejsze. Zastosowania Praktyczne funkcji
dyskryminacyjnej są coraz częstsze a ich rezultaty praktyczne wskazują, że jest to
narzędzie, które skutecznie może wspomóc proces analityczny i inwestycyjny na
rynku kapitałowym.
2. Konstrukcja funkcji dyskryminacyjnej
Konstrukcja funkcji dyskryminacyjnej opiera się na danych historycznych, ale
oszacowana funkcja może być wykorzystana w przyszłości do klasyfikowania no-
wych obiektów do wyodrębnionych grup. Chcąc oszacować parametry liniowej funkcji
dyskryminacyjnej należy określić zestaw zmiennych diagnostycznych, który powi-
nien dobrze opisywać rzeczywistość ekonomiczną. Zmienne te powinny być słabo
skorelowane wzajemnie ze sobą i jednocześnie charakteryzować się wystarczającą
zmiennością. Ich wpływ na zmienną grupującą powinien być statystycznie istotny.
W procesie konstrukcji funkcji dyskryminacyjnej najważniejszym etapem jest
wybór zmiennej grupującej. Dokonuje się tego na podstawie analizy merytorycz-
nej uwzględniającej specyfikę badania. Wybór zmiennej grupującej jest weryfi-
kowany poprzez określenie stopnia poprawnej klasyfikacji obiektów. W literatu-
rze proponuje się, aby kryterium dyskryminacji był wybrany wskaźnik ekonomicz-
no-finansowy bądź kombinacja wskaźników1.
Po wyodrębnieniu zmiennej grupującej oraz określeniu zmiennych niezależ-
nych modelu (k cech, zwanych atrybutami obiektów:Х\,Хг, ...,Xk) konstruowa-
ne są funkcje, które wskazują grupy obiektów jak najbardziej różniące się od sie-
bie. Jeżeli rozpatrujemy dwie grupy obiektów, to otrzymujemy jedną funkcję dys-
kryminacyjną o postaci:
Z(x) = a„ + a, • X{ + a2 ■ X2 + — + ak ■ Xk, (1)
gdzie - współczynniki dyskryminacyjne.
Wektor wartości ocen parametrów funkcji dyskryminacyjnej wyznacza się
według wzoru:
a = S-J • (Xy - X2), (2)
gdzie:
Sw- macierz wariancji i kowariancji,
X{i X2 - wektory średnich wartości zmiennych diagnostycznych w grupie
pierwszej i drugiej.
1 Więcej o zagadnieniu dyskryminacji można znaleźć na przykład w pracach [I], [2]. [5].
W pracy zaproponowano, aby kryterium dyskryminacji była miara syntetycz-
na, która będzie uwzględniała łączny wpływ poszczególnych wskaźników. Do oceny
kondycji spółek wykorzystana została taksonomiczna miara atrakcyjności inwe-
stycji (TMAI)2. Jako zmienne diagnostyczne wykorzystane zostały:
X\ - wskaźnik płynności bieżącej,
X2 - stopa zadłużenia,
Хг -ROA,
X4 - rotacja należności (w dniach),
Х5 - rotacja zapasów (w dniach),
X6 - rotacja zobowiązań (w dniach),
X~i - rotacja aktywów (w dniach).
Konstrukcja TMAI wymaga określenia w pierwszym etapie zbioru cech dia-
gnostycznych Y\, У2,...., Yk, które w zależności od kierunku wpływu na badane
zjawisko określa się mianem stymulant, nominant lub destymulant. W procesie
konstrukcji TMAI sumuje się poszczególne zmienne, zatem konieczne jest prze-
kształcenie destymulant i nominant w stymulanty. W przypadku destymulant
wykorzystuje się formułę:
_Vij - wartość destymulant przekształconej w stymulantę,
y'ij - wartość destymulant,
Cj - stała Cj = max (x,y),
natomiast do zamiany nominant można wykorzystać podejście ilorazowe:
yij - wartość nominanty przekształconej w stymulantę,
y'ij - wartość nominanty,
ni - nominalny poziom zmiennej (norma).
Dla każdego obiektu wyznacza się odległości od ustalonego wzorca rozwoju
Уц = cj ~ Уу >
(3)
gdzie:
(4)
gdzie:
o postaci:
m
1/2
(i = 1,2, . N), (5)
2 Sposób konstruowania tej miary i jej istota są przedstawione na przykład w pracach [41, [3], [5].
gdzie:
wk - wagi dla zmiennych diagnostycznych (w badaniu przyjęto, że wpływ po-
szczególnych zmiennych diagnostycznych jest taki sam, czyli wagi wyno-
szą 1),
zik - zestandaryzowane wartości zmiennych,
z0k - wzorzec ustalony jako max(zjk),
a następnie dla każdego obiektu wyznacza się miarę syntetyczną:
TM Al przy przyjęciu powyższych warunków przyjmuje wartości z przedziału
[0,1]. Im wartość bliższa jedności, tym obiekt w mniejszym stopniu różni się od
wzorca rozwoju. W prezentowanym badaniu przyjęto, że przedsiębiorstwo cha-
rakteryzuje się dobrą kondycją, jeżeli wartość TMAI\ > ТМЛІ, w przeciwnym
przypadku będziemy mówić, że przedsiębiorstwo charakteryzuje się złą kondycją.
Przy szacowaniu parametrów funkcji dyskryminacyjnej możliwe jest wykorzy-
stanie wszystkich zmiennych diagnostycznych (metoda standardowa) lub wyod-
rębnienie zbioru cech mających największy wpływ na dokładność klasyfikacji (pro-
cedury regresji krokowej postępującej). Z przeprowadzonych badań wynika, że
dokładność klasyfikacji obiektów na podstawie pełnego i zredukowanego zbioru
cech diagnostycznych jest zbliżona.
3. Opis wyników badania
Oszacowano funkcje dyskryminacyjne na podstawie danych z 2001 roku oraz
2002 roku o 146 spółkach giełdowych notowanych na Giełdzie Papierów Warto-
ściowych w Warszawie (przynajmniej od stycznia 2000 roku).
a) rok 2001
- metoda standardowa
TMAf = 1-^L,
dn
(6)
gdzie:
N
N
maxdi - d
Zt(X) = 3,3195 - 0,3773*, - 4,252X2 + 3,833X3 - 0,0023*4
- 0,0024^ - 0,0023Z6 + 0,00061X7
- metoda krokowa
Z2(X) = 3,5803 - 0,3626Z, - 4,6817^+ 4,0424X3 - 0,0035X4 - 0,0025XS
b) rok 2002
- metoda standardowa
Z3(X) = 3,7418 - 0,4564*, - 4,0017*,+ 2,1375*3 +
+ 0,0029*, - 0,0129*5 + 0,00046*ft - 0,00105*7
- metoda krokowa
Z4(X) = 3,6371 -0,4549*, -3,8623*2 + 2,1167*3 +
+ 0,00282*4 - 0,0129*5 - 0,00079*,
Im niższa wartość statystyki lambda Wilksa, tym lepsza zdolność dyskrymina-
cyjna modelu, ponieważ większa część ogólnej zmienności zmiennych wyjaśnia-
na jest przez ich zmienność międzygrupową. Dokładność przeprowadzonej kla-
syfikacji spółek giełdowych wynosi odpowiednio: 85,62% dla Z\(X), 84,93% dla
Z2(X) oraz 89,04% dla Z3(X) oraz ZĄ(X).
Na podstawie spółek niespełniających przyjętego kryterium dyskryminacji
określono przedział niepewności na poziomie:
• Zt(X) =» (- 0,7916) - 0,6944
• Z2(X) =>(-0,8402) -0,79
• Z3(X) =* (- 0,6533) - 0,3812
• Z,(X) => (- 1,3633) - 0,366.
Tabela 1. Ocena dokładności funkcji dyskryminacyjnych
Klasyfikacja według Funkcja Rzeczywista pozycja spółki
funkcji dyskryminacyjnej
spółki dobre spółki złe
Spółki o dobrej kondycji Zx(X) 96 20
Z2(X) 96 21
ZS(X) 102 15
ZJX) 102 15
Spółki o złej kondycji Z,(X) 1 29
ZJX) 1 28
ZS(X) 1 28
ZJX) 1 28
Źródło: opracowanie własne.
Jeżeli wartość funkcji dyskryminacyjnej jest wyższa od górnej granicy prze-
działu, wówczas spółka może być uznana za dobrą. Natomiast spółki, dla których
wartość funkcji dyskryminacyjnej była niższa od dolnej granicy przedziału nie-
pewności, zaklasyfikowane zostały jako złe.
Klasyfikacja według Okres Funkcja Rzeczywista pozycja firmy
funkcji dyskryminacyjnej
Firma dobra firma zła
Firmy o dobrej kondycji 1998 Zt(X) 103 40
ZJX) 103 42
ZS(X) 102 35
ZjX> 102 36
1999 Zx(X) 151 17
ZJX) 151 17
Z/X) 151 20
ZJX) 150 1.8
Razem Zt(X) 254 57
ZJX) 254 59
Z.JX) 252 55
ZJX) 254 54
Spółki o zlej kondycji 1998 Z/X) 6 40
ZJX) 6 42
ZS(X> 7 36
ZĄ(X) 6 35
1999 Z,(X) 1 32
ZJX) 1 32
Z}(X) 2 29
ZJX) 1 31
Razem Zx(X) 7 63
Z2(X) 7 61
Z}(X) 9 65
Z4(X) 7 66
Do weryfikacji zaprezentowanej metody wykorzystano dane o przedsiębior-
stwach, publikowane w Monitorach Polskich. Zebrano informacje o 180 przed-
siębiorstw w 1998 roku oraz o 201 przedsiębiorstwach w 1999 roku (łącznie 381
przedsiębiorstw). Wykorzystując miarę syntetyczną TMAI dokonano podziału
przedsiębiorstw na dwie grupy: o dobrej kondycji (wartości TMAI powyżej prze-
ciętnej) oraz o złej kondycji (wartości TMAI poniżej przeciętnej). Następnie wy-
korzystując wskaźniki finansowe wyznaczono wartości funkcji dyskryminacyjnych
oraz określono przynależność do jednej z wyodrębnionych grup. Ocenę przepro-
wadzonej klasyfikacji przedstawiono w tabeli 2. W przypadku informacji o przed-
siębiorstwach z 1998 roku dokładność ta wynosiła odpowiednio 74,44%, 73,33%,
76,7% oraz 76,7%. Dla przedsiębiorstw z 1998 roku - 91,04% (dla Z1(X) oraz
Z2(X)) oraz 89,1% i 90,5%. Gdyby przedsiębiorstwa rozpatrywać jako jedną gru-
pę, to dokładność przeprowadzonych klasyfikacji wynosiła odpowiednio 83,2%,
82,7%, 83,2% oraz 84%.
Na podstawie danych ekonomiczno-finansowych o 146 spółkach giełdowych
notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie oszacowano rów-
nież funkcje dyskryminacyjne, w których kryterium dyskryminacji był wynik fi-
nansowy. Dla zaproponowanego kryterium dyskryminacji otrzymano następują-
ce wyniki:
a) rok 2001
- metoda standardowa
Z5(X) = 1,2403 - 0,0755*, - 1,3161*2 + 6,4558*,
+ 0,0011*4-0,0016*5 + 0,00011*6-0,00055*?
- metoda krokowa
Z6(X) = 1,0353 - 1,1589*2 + 6,4925*з + 0,00056*fi - 0,00064*7
b) rok 2002
- metoda standardowa
Zn(X) = 1,8445 -0,0165*, -2,6361*2 + 2,3889*3 +
+ 0,0031*4 - 0,0014 *5 + 0,0011 *6 - 0,00136*7
- metoda krokowa
ZS(X) = l,5011-2,2647*2 + 2,3555*з + 0,0028*4 - 0,00077*?
Znaki współczynników stojących przy zmiennych diagnostycznych, których
wpływ na klasyfikację spółek jest największy (ROA i stopa zadłużenia), są zgodne
z teorią ekonomii. Dokładność klasyfikacji spółek giełdowych przedstawiono
w tabeli 3.
Nieznacznie wyższą dokładność przeprowadzonej klasyfikacji otrzymano dla
danych z roku 2002 (funkcje Zi(X) oraz Zs(X)). W przypadku funkcji Zj(X) po-
prawnie zaklasyfikowano 82,88% spółek, natomiast dla funkcji ZS(X) - 83,56%
(przy czym należy zauważyć, że obie funkcje poprawnie klasyfikowały spółki zy-
skowne). Dla funkcji Z5(X) oraz Zb(X) dokładność wynosi około 80%. Na pod-
stawie wartości funkcji dyskryminacyjnych spółek niespełniających przyjętego
kryterium dyskryminacji określono przedział niepewności, w których nie można
jednoznacznie określić czy spółka jest zyskowna czy nie. Przedziały te dla po-
szczególnych funkcji przyjmują następujące wartości graniczne:
• Z5(X)=>(- 0,237)-0,521
• Z6(X)=> (- 0,48)-0,676
• Zi(X) => (- 0,495) - 1,045
• Ze(X) => (- 0,409) - 0,979.
Tabela 3. Ocena dokładności funkcji dyskryminacyjnych
Klasyfikacja według Funkcja Rzeczywista pozycja spółki
spółki dobre spółki złe
Spółki o dobrej kondycji Z® 86 29
ZJX) 85 28
ZJX) 92 24
ZS(X) 92 25
Spółki o zlej kondycji Z.(X) 0 86
ZJX) 1 85
ZJX) 0 92
ZJX) 0 92
Źródło: opracowanie własne.
Do weryfikacji zaprezentowanej metody podobnie jak wcześniej wykorzystano
bazę danych o przedsiębiorstwach. Wykorzystując wskaźniki finansowe wyznaczo-
no wartości funkcji dyskryminacyjnych oraz określono przynależność do jednej
z wyodrębnionych grup. Przynależność porównano z rzeczywistą sytuacją przed-
siębiorstwa. Ocenę przeprowadzonej klasyfikacji zaprezentowano w tabeli 4 na
str. 252.
Biorąc pod uwagę dane o przedsiębiorstwach z 1998 roku dokładność klasyfi-
kacji wynosiła odpowiednio: 86,7%, 92,8% oraz 83,9% (dla Z7(X) oraz Z8(X)).
Dla przedsiębiorstw z 1998 roku - 89,6% i 93% oraz ponad 81% (dla Z7(X)
i Zs(X)) Łączna dokładność przeprowadzonych klasyfikacji wynosiła dla Zs(X) -
88,2%, Zb(X) - 92,9%, Zn{X) - 82,4%, natomiast dła ZS(X) - 82,7%.
Klasyfikacja według Okres Funkcja Rzeczywista pozycja firmy
firma dobra firma zta
Firmy o dobrej kondycji 1998 ZS(X) 128 13
ZJX) 134 8
Z,(X) 126 16
ZJX) 132 22
1999 Z5(X) 144 14
Z,(X) 146 9
ZJX) 134 21
ZJX) 135 21
Razem ZS(X) 272 27
Z.JX) 280 17
Z7(X) 260 37
Z«(X) 267 43
Spółki o zlej kondycji 1998 Z}(X) 11 28
ZJX) 5 33
Z7IX) 13 25
Z*(X> 7 19
1999 ZS(X) 7 36
Zfio 5 41
ZJX) 5 29
ZfiO 3 29
Razem ZS(X) 18 64
Z,JX) 10 74
Z,(X) 18 54
ZJX) 10 48
Z przeprowadzonych badań wynika, że funkcja dyskryminacyjna zbudowana
dla spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie przy
wykorzystaniu syntetycznego miernika rozwoju TMAI lub wyniku finansowego
może być skutecznym narzędziem analitycznym. Wskazuje na to jej statystyczna
dobra kondycja. Wydaje się, oceniając przemiany polskiego rynku, że weryfikacji
takiej funkcji i przeszacowania powinno się dokonywać co najmniej raz w roku,
ale nie częściej niż raz na pół roku. Wskazują na to również pośrednio rezultaty
otrzymane dla poszczególnych lat i wariantów funkcji. Praktycznie w poszczegól-
nych latach nie występują między oszacowanymi funkcjami istotne różnice. Rów-
nież wybór między procedurą standardową a krokową nie prowadzi do istotnych
różnic w oszacowaniach. Jest to symptom stabilizującego się rynku oraz coraz
bardziej stabilnych w czasie wartości zmiennych ekonomiczno-finansowych, ja-
kie zostały wykorzystane do skonstruowania funkcji dyskryminacyjnej. Rezultaty
dotychczasowych badań zachęcają do dalszych prac w tym kierunku.
Literatura
1. Altman E., Financial Ratios. Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankmptey,
„The Journal of Finance” No 4, 1968.
2. Kolonko J., Analiza dyskryminacyjna i jej zastosowania w ekonomii, PWN, Warszawa 1980.
3. Tarczyński W., Fundamentalny portfel papierów wartościowych, PWE, Warszawa 2002.
4. Tarczyński W., Taksonomiczna miara atrakcyjności inwestycji w papiery wartościowe, „Przegląd
Statystyczny” nr 3/1994.
5. Tarczyński W., Rynki kapitałowe. Metody ilościowe, Vol. 1, Placet, wyd. 2, Warszawa 2001.
Summary
In the article the authors carries out the usage of discriminating function with
a synthetic measure and with a financial result as a criterion of discrimination in
order to evaluate economic and financial condition of a company. Variants of
discriminant function were based on the data concerning all the companies func-
tioning at the Warsaw Stock Exchange. The data concerning companies (381 com-
panies altogether), which were published in Monitor Polski, were used to evalu-
ate estimated discriminating functions. The results of this evaluation and analy-
sis indicate a practical value of the proposed approach in capital markets analy-
ses.
Waldemar Tarczyński*
Małgorzata Łuniewska**
Statystyczna analiza wskaźnika P/E
dla spółek notowanych na giełdzie papierów
wartościowych w Warszawie
Streszczenie
W artykule podjęto próbę statystycznej oceny jednej z najważniejszych miar ryn-
kowych stosowanych w ramach analiz ekonomiczno-finansowych, wskaźnika
P/E. Badaniu poddano prawidłowości w zakresie dynamiki w układzie całego
rynku i z uwzględnieniem podziału na sektory. Analizowane były dane dotyczą-
ce wszystkich spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w War-
szawie w systemie notowań ciągłych za lata 2000-2003 w układzie kwartalnym.
Wskazano na kierunki wykorzystania takich badań w ramach analiz prowadzo-
nych na rynku kapitałowym, analizy fundamentalnej i analizy portfelowej.
1. Wprowadzenie
Na rynku kapitałowym ważnym źródłem informacji są wskaźniki rynkowe. Uczest-
nicy rynku posiłkując się zdobytą wiedzą i umiejętnością wykorzystania odpowied-
nich narzędzi inwestycyjnych działają tak, aby osiągnąć zamierzony cel w postaci
zysku z inwestycji. Kluczem do tego sukcesu jest odpowiedni dobór walorów, oparty
na konsekwentnej i długotrwałej analizie papierów wartościowych oraz obserwacja
i zrozumienie sytuacji zachodzących na rynku kapitałowym. Najważniejszym czyn-
nikiem mającym wpływ na zwrot z inwestycji jest cena danego waloru, a właściwe jej
zmiana. Sama analiza stopy zwrotu (zmiany ceny) często nie prowadzi do zadowala-
jących rezultatów. Techniki analiz wykorzystujące to podejście, to głównie metody
analizy technicznej. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych służą wspomaganiu de-
cyzji inwestycyjnych wskaźniki rynkowe, które są ważnym elementem metod analizy
fundamentalnej. Ważna jest odpowiedź na pytanie, czy w warunkach polskiej go-
spodarki miary tego typu mogą pełnić istotną rolę w procesie inwestycyjnym, w pro-
cesie wycen na ryku nieruchomości, w analizach ekonomiczno-finansowych wyko-
nywanych w przedsiębiorstwach. Autorzy podjęli tu próbę oceny wskaźnika P/E na
podstawie jego statystycznej analizy na rynku kapitałowym.
Prof, dr hab. Waldemar Tarczyński - Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Ubezpie-
czeń i Rynków Kapitałowych, Uniwersytet Szczeciński.
Dr Małgorzata Łuniewska - Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Ubezpieczeń
i Rynków Kapitałowych. Uniwersytet Szczeciński.
Wskaźnik ten w opinii wielu badaczy ukazuje atrakcyjność lokowania kapita-
łu w akcje danej spółki. Miara ta zwana często mnożnikiem zysku jest to relacja
między rynkową ceną akcji a zyskiem z ostatniego okresu obrachunkowego przy-
padającym na jedną akcję. Można ją analizować na dany moment czasowy (dzień,
miesiąc, rok) lub na przestrzeni jakiegoś okresu (miesiące, kwartały, lata). Po-
zwala to na ocenę poziomu kształtowania się danego miernika i określenie czy
zauważalny jest raczej wysoki czy niski jego poziom, jaka jest reakcja na informa-
cje wypływające z rynku kapitałowego (przy hossie pożądany jest wysoki wskaź-
nik, w sytuacji bessy odwrotnie), czy podlega wahaniom sezonowym czy też nie
(może to mieć związek z charakterem i specyfiką działalności danej spółki). Wszyst-
kie te sygnały pozwalają bliżej poznać interesującą nas spółkę i zakwalifikować ją
do firm o stabilnym (lub niestabilnym) poziomie rozwoju. Niesie to za sobą kolej-
ną informację, a mianowicie czy inwestowanie w papiery wartościowe danej spół-
ki jest obarczone mniejszym czy większym ryzykiem.
Wskaźnik cena do zysku (P/E) jest wyznaczany według wzoru:
rynkowa cena akcji
P/E° zysk przypadł na 1 акф (1)
Wskaźnik ten, jak wynika z jego konstrukcji, zmienia się codziennie w zależ-
ności od kursu akcji, dlatego też nie jest możliwe odniesienie jego poziomu do
raz wyznaczonej normy (wskaźnik nie jest unormowany). Jednakże można ten
problem rozwiązać wyznaczając normę dla rynku lub sektora, w jakim działa dana
spółka. Analiza w odniesieniu do takiej normy rynkowej lub sektorowej daje peł-
niejszy obraz o sytuacji firmy na rynku. Więcej informacji uzyskuje się analizując
tę miarę w czasie; najczęściej w układzie miesięcznym, kwartalnym lub rocznym.
Dzienne poziomy mnożnika ze względu na fluktuację cen dopiero obserwowane
w dłuższym okresie mogą być dobrą miarą wykorzystywaną do oceny firmy. Wskaź-
nik ten jest odnoszony do danych z przeszłości, dlatego też należy go ostrożnie
interpretować. Nie ma on jednoznacznej interpretacji. Jest to jednak miara ocze-
kiwań rynkowych inwestorów, stąd też zasadne jest badanie jego zmian w czasie1.
Wskaźnik ten jest często określany miernikiem oceny spółki przez rynek, jego
wysoki poziom świadczy dobrze o firmie i oznacza, że inwestorzy oceniają spółkę
korzystnie. Z drugiej jednak strony wielu inwestorów uważa, że wysoka wartość
P/E w porównaniu ze średnią rynku lub sektora może oznaczać przewartościowa-
nie. W takiej sytuacji zaleca się jak najszybsze pozbycie się akcji, gdyż ich ceny
mogą zacząć gwałtownie spadać. Podjęcie decyzji o sprzedaży musi być również
poprzedzone licznymi badaniami nakładających się czynników ekonomicznych
mających wpływ na kształtowanie się ceny akcji (analiza sektora, analiza innych
wskaźników na przykład współczynnika beta, P/BV, zmienności akcji, analiza po-
ziomu zysku, analiza ekonomiczno-finansowa).
1 Wskaźnik ten jest szeroko opisvwanv w literaturze. Zobacz na przykład: [ I]. s. 142; [2], ss. 53-56: [3].
s. 364; 14]. s. 112; [6], ss. 256-257. ’
Wskaźnik P/E jest również swego rodzaju oceną rynku kapitałowego. Kształ-
towanie się tego miernika odzwierciedla sytuację na rynku. W tym przypadku
istotna jest analiza w czasie. Wysoki, ale stabilny poziom świadczy zazwyczaj
0 tym, że rynek potwierdza rozwój spółek i rozwój samego rynku przez napływ
wolnego kapitału jaki może być zainwestowany w spółki postrzegane jako dobre.
Poza tym akcje spółek o stabilnym poziomie wskaźnika są obarczone stosunkowo
niskim poziomem ryzyka.
Jego wadą jest fakt, że wyznacza się go tylko dla spółek z dodatnim wynikiem
finansowym oraz że przy małym zysku wartość jego może być duża, co nie zawsze
świadczy pozytywnie o spółce. Należy również pamiętać o jego stosowaniu w pro-
cesie wycen. W metodach dochodowych wyceny wartości firmy jako mnożnik zy-
sku wykorzystuje się często właśnie wskaźnik P/E.
2. Statystyczna analiza P/E i dla wybranych spółek
Badaniem objęto wszystkie spółki notowane co najmniej od stycznia 2000
roku na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie w systemie notowań cią-
głych (było to 101 spółek). Analizą objęto dane kwartalne od 2000 roku do III
kwartału 2003 roku. Na podstawie danych dziennych dla P/E wyznaczone zostały
średnie poziomy tej miary w poszczególnych kwartałach. Wartości wskaźnika uzy-
skano z działu Dystrybucji Informacji Giełdowych Giełdy Papierów Wartościo-
wych w Warszawie.
Celem badania było stwierdzenie, czy występują istotne prawidłowości staty-
styczne w kształtowaniu się tych miar, których występowanie potwierdzałoby za-
sadność wykorzystywania ich w praktycznych analizach na rynku kapitałowym
w Polsce prowadzonych w ramach procesów inwestowania i wycen wartości przed-
siębiorstw. Spółki zostały podzielone na 17 sektorów, przy czym podział ten zo-
stał dokonany zgodnie z układem, jaki jest wykorzystywany w „Notoria Serwis”
(kwartalnik z wynikami ekonomiczno-finansowymi spółek notowanych na Gieł-
dzie Papierów Wartościowych w Warszawie). W tabeli 1 zamieszczono wykaz sek-
torów z liczbami wszystkich spółek przypisanych do danego sektora notowanych
na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie na wszystkich rynkach i we
wszystkich systemach notowań. Na podstawie danych dotyczących poszczegól-
nych spółek w kwartałach wyznaczono wartość średnią. Ze względu na duży po-
ziom rozstępu (jest to różnica między najmniejszą i największą wartością) jako
wielkość średnią wykorzystano medianę, która jako miara statystyczna nie jest
wrażliwa na wartości skrajne. Dodatkowo wyznaczono odchylenie przeciętne
1 współczynnik zmienności dla mediany. Wartości tych miar dla wyróżnionych sek-
torów zamieszczono w tabeli 2. Na rysunkach 1-4 zamieszczono kształtowanie się
wartości średniego P/E (mediany) w poszczególnych sektorach na tle rynku.
Z analizy danych zamieszczonych w tabeli 2 i na rysunkach 1-4 wynika, że
wartości wskaźnika P/E są bardzo zróżnicowane a ich wahania w analizowanym,
okresie są duże. Brak pewnej stabilności w sektorach sprawia, że wielkość ta nie
powinna być podstawą na przykład wycen (mnożnik zysku w metodzie dochodo-
wej). Brak stabilności w tym zakresie nie przekreśla jednak wartości informacyj-
nej miary. Odnoszenie jej poziomu do średniej rynku jest ważną informacją
o atrakcyjności danego sektora. Z kolei zmiany w czasie charakteryzujące się pew-
ną tendencją mogą potwierdzać słuszność inwestycji oraz wskazywać na perspek-
tywy rozwojowe danego sektora (na przykład sektor bankowy na rys. 1, czy media
na rys. 3). Za atrakcyjne należy uznać te sektory, dla których poziom P/E jest
wyższy od poziomu tej miary dla rynku. Na podstawie odchyleń od wartości prze-
ciętnej można wyznaczyć typowe obszary zmienności dla wskaźnika (tabela 3).
Spółka, dla której wskaźnik mieści się w typowym obszarze zmienności, może być
uznana za typową i względnie stabilną. Zatem nawet przy wskazanych wadach tej
miary należy docenić już dzisiaj jej dużą rolę informacyjną zarówno dla inwesto-
rów na rynku kapitałowym, jaki i przedsiębiorstw.
Tabela 1. Wykaz sektorów i liczby spółek w sektorach (bez NFI)
Nazwa sektora Liczba spółek w sektorze
Banki 14
Budownictwo 32
Przemyśl chemiczny 12
Przemyśl drzewny i papierniczy 10
Przemyśl elektromaszynowy 19
Handel 18
Informatyka 20
Przemyśl lekki 19
Media 9
Przemyśl materiałów budowlanych Ił
Przemyśl metalowy 12
Przemyśl motoryzacyjny 7
Przemyśl spożywczy 24
Telekomunikacja 5
Usługi finansowe i ubezpieczenia 6
Energetyka i usługi komunalne 7
Pozostałe II
Wykaz sektorów 12000 II2000 III 2000 IV 2000
M Q M Q M 0 M 0
Banki 12.1000 0,5500 0,0417 10,8000 0,2000 0,0230 12.6750 0,6875 0,0542 10.3500 0,6000 0,0452
Budownictwo 8,0500 0.3250 0.0418 7,4000 0,2500 0.0294 9,6000 0,3750 0,0391 9,2000 0.3750 0,0391
Przemyśl chemiczny 9,7000 0,6750 0.0570 9.1000 0,4000 0.0381 9.9000 0,3250 0.0345 8.6750 0,3250 0,0345
Przemyśl drzewny i papierniczy 16,2000 1,0000 0,0714 9,1000 0,3500 0.0385 6.5000 0,3000 0.0447 4,4000 0,3000 0,0447
Przemyśl elektromaszynowy 9,5000 0,5000 0,0710 11,0000 0,4250 0.0432 6.4500 0,4000 0,0545 6,3000 0,4250 0.0595
Handel 11,3000 0,8500 0,0783 7,7000 0,2000 0,0288 7.1000 0.4500 0,0591 6,2000 0,4500 0.0591
Informatyka 12,1000 0.7500 0,0617 34,1000 2,4000 0,0704 33.2500 1.4000 0.0426 27.7500 1,4000 0,0426
Przemyśl lekki 8.8000 0.5250 0,0569 9,4500 0.4750 0,0501 13.1000 0.4250 0.0303 10.2500 0,4250 0.0303
Media 8,2000 1.9000 0,2317 10.9000 0,8500 0.0780 11,9000 0,4000 0,0169 13,5000 0,4000 0.0169
Przemyśl materiałów budowlanych 12,7000 0,5500 0.0493 13.4000 0.6000 0.0465 10.3000 0.4000 0.0287 11.9500 0,4000 0,0287
Przemyśl metalowy 8,9000 0,4500 0.0437 8,3000 0.3000 0.0405 11.8750 0.4250 0.0625 10,6250 0.4250 0,0625
Przemyśl motoryzacyjny 8,8000 0,5000 0,0568 8.6000 0,6000 0.0567 9.3500 0,5000 0,0668 8.6000 0.5000 0.0668
Przemyśl spożywczy 19,6000 1,3500 0,0510 18,5000 0,6500 0.0321 20.2500 1,0750 0.0374 18,6000 1,0750 0,0374
Telekomunikacja 44,1000 7,7500 0,1854 30.6000 1.2500 0,0463 1812500 4.8875 0.0605 85,7250 4,8875 0.0605
Usługi finansowe i ubezpieczenia 12,6000 1.2500 0.0566 10,8000 0,5000 0,0405 10.3500 0,4250 0.0321 10,5000 0.4250 0.0321
Energetyka i usługi komunalne 34,4000 2.0000 0.0536 18,1000 0.9500 0.0228 25,9000 0.3000 0.0231 8,6000 0,3000 0.0231
Pozostałe 19,8000 0,6500 0,0328 20.8000 1,1500 0.0553 17.9500 1.5500 0,0864 16.3000 1.5500 0,0864
Średnia dla rynku 12,1000 0,6750 0,0568 10,8000 0,5000 0.0405 11.8750 0.4250 0,0426 10.3500 0,4250 0,0426
Wykaz sektorów 12001 II2001 III 2001 IV 2001
M Q M O M O M 0
Banki 14,3500 4,8500 0,2255 13,7000 0,5250 0.0442 15.9750 2,5875 0,1341 28,3250 14.3500 4.8500
Budownictwo 7,2500 1,1250 0.1264 7,8500 0,9000 0,1234 5.1500 0,6250 0,1000 9.6750 7,2500 1.1250
Przemyśl chemiczny 9,5000 0,9500 0,0748 10,0000 1,2000 0,1073 10,9000 0,5125 0,0590 14,3000 9,5000 0,9500
Przemyśl drzewny i papierniczy 6.5000 1,2500 0,1923 8,8500 0.7000 0.0893 10.1000 0,3500 0.0515 8,1000 6,5000 1,2500
Przemyśl elektromaszynowy 7,5000 1,2000 0,1395 8,3000 0,5000 0.0602 6,2000 0,5500 0,1571 6,3500 7,5000 1,2000
Handel 7,5500 0,9250 0,0875 13,3000 1.7500 0,0798 5,9000 0,1500 0.0500 10,4500 7,5500 0,9250
Informatyka 22,2500 6,0750 0,2710 22,9000 2.4000 0,1463 20,1500 2,2000 0,0838 25,1250 22,2500 6,0750
Przemyśl lekki 7.8500 0,8875 0.1332 9,2000 0,2000 0,0272 7.7000 1,1750 0,1546 7,1000 7,8500 0.8875
Media 15,3500 3,2000 0,1201 22.5000 0.6000 0.0494 12,9000 1,3500 0,1205 19.0500 15,3500 3,2000
Przemyśl materiałów budowlanych 13,6000 1,7000 0,1199 13.1000 0.4500 0,0370 13.5000 1,1000 0,0386 18,1000 13,6000 1,7000
Przemyśl metalowy 12.1000 1,8125 0,1024 6,8000 0.7000 0.1176 13,8000 4,5500 0,2843 19,2000 12,1000 1,8125
Przemysł motoryzacyjny 9,6000 1.4250 0,1373 13.5500 0.6750 0.0527 22,7500 3,5875 0,2415 22,4500 9.6000 1.4250
Przemyśl spożywczy 9,2000 5,8750 0,3522 10.8500 0.5000 0,0548 9,5000 1,1500 0.1211 11,5500 9,2000 5.8750
Telekomunikacja 19,6500 4,6000 0,1250 7.6000 0.4500 0.0608 5,2500 0,6750 0,1073 11,8000 19.6500 4,6000
Usługi finansowe i ubezpieczenia 11,8000 6,0750 0,3268 19,2000 7,0500 0,2507 17,8000 5,0250 0,4136 19,7000 11,8000 6,0750
Energetyka i usługi komunalne 29,8500 13,8875 0,3690 31.2500 0,7500 0,0534 24,2750 3,2750 0,1240 26,4750 29,8500 13.8875
Pozostałe 12,8000 2,1500 0,1680 13,2000 1,1500 0.0871 11.9000 1,0250 0,0861 14,9000 12.8000 2,1500
Średnia dla rynku 11,8000 1,8125 0,1373 13,1000 0,7000 0.0608 11,9000 1,1500 0.1205 14,9000 11,8000 1,8125
Wykaz sektorów 12002 II2002 III 2002 IV 2002
M 0 M 0 M Q M O
Banki 31,2500 3.9500 0,1163 30,9000 1,2500 0.0753 29.3000 2,4000 0.0922 40.0000 2.5000 0.0899
Budownictwo 13.0500 7.8250 0.3872 24.6500 2.0500 0.0876 21.2000 5.0750 0.2098 12.0000 3.9000 0.2132
Przemyśl chemiczny 14,6000 1.6500 0.1199 10,1500 0.7500 0.0672 12,7000 1.8750 0.1013 12.1500 1.4000 0.0750
Przemyst drzewny i papierniczy 6.8500 1,4000 0,2332 8.7000 1.5500 0,1024 6,8000 0.4000 0.0612 15,9000 8,1500 0.5126
Przemyst elektromaszynowy 6,1500 4,2250 0,5218 18.3000 0.7500 0.1113 9.7000 1,4500 0.0727 7,7000 1,0000 0.1050
Handel 12.9000 0.8500 0.1744 9.0000 0.5000 0.0616 7.4000 0,6500 0.0823 7.9000 0,9750 0.0744
Informatyka 27.9000 2,6000 0,0717 23.4500 2,1750 0.1663 22.8500 4,9250 0.2113 18.9500 2.1250 0.0862
Przemyśl lekki 8.7500 3,0250 0,3543 13,6000 0,5500 0.0404 12.7500 7.8250 0,5900 9.8000 2.9750 0.5429
Media 21.8000 6.4325 0,2836 24,4450 1,3750 0,0522 28.8000 5,1500 0,1491 33.2050 3,0500 0.0980
Przemyśl materiałów budowlanych 17.6000 7,0500 0,1964 36,5500 3.9250 0,1322 63.5950 8.2500 0,1750 38.6000 15.5725 0.2946
Przemyśl metalowy 17,3500 6,1000 0.4156 24.3000 7,1750 0.2841 15.4000 8.4500 0.5170 12,1000 1,1000 0.1044
Przemyśl motoryzacyjny 16.0000 1,7000 0.0676 16.0500 3.3000 0.1814 11.9000 0.9750 0.1187 12.0000 0.9000 0.0750
Przemyśl spożywczy 16,7000 6.7500 0.4042 18,3500 2.4750 0,1411 11.6000 2.0000 0,1724 9,8000 2,4750 0,2168
Telekomunikacja 13.8000 9,7000 0,7029 29.8500 9.2500 0.2076 98.6000 47.4750 0,4843 277,2000 55.2500 0.1993
Usługi finansowe i ubezpieczenia 14,9000 1,1500 0,0772 14.6000 1.7000 0.1164 15.6000 1,1000 0,0517 14.4000 0.6000 0.0469
Energetyka i usługi komunalne 10.3000 1.7000 0.1650 6.6500 2.3750 0.3914 11.7000 2.8500 0.2423 11,9500 0.4000 0.0337
Pozostałe 19.0000 0.9500 0,0500 22,3000 1,1500 0,0516 20,5000 1.2500 0.0610 26.2000 3,1000 0,1183
Średnia dla rynku 14.9000 3.0250 0,1964 18.3500 1.7000 0.1113 15.4000 2.4000 0,1491 12.1500 2.4750 0.1044
Wykaz sektorów 12003 II 2003 III 2003
M Q M Q M 0
Banki 30.75 7,1 0229462 33.0000 5,1500 0.1172 41,2000 4.7000 0,1793
Budownictwo 25.1 6.675 0,22379 17.6000 1.9500 0.0841 17.5000 1.8750 0.1264
Przemysł chemiczny 12,7 0.325 0.045833 10.6000 1.2750 0.1203 15.2500 0.9500 0.0701
Przemysł drzewny i papierniczy 9.65 3.05 0.446068 11.7000 1.1750 0.1022 14.8000 1.3000 0,0878
Przemysł elektromaszynowy 14.3 3.1 0186027 7,0500 0.6750 0.0808 10.9000 0.9000 0.0848
Handel 7,3 0.75 0.060484 13.7000 0.9625 0.1087 16,5000 1,6250 0.1364
Informatyka 23.85 3.8 0.147873 22.4250 2.8375 0.0941 25.9000 3.7000 0.1303
Przemysł lekki 12 4,3 0.775263 14.6500 5.0750 0.9213 19.3000 2.0500 0,1520
Media 36,25 3,65 0,10069 27.2250 5.8500 0,3060 55.4500 16,7500 0.4109
Przemysł materiałów budowlanych 17.85 6.3375 0.436493 15.6250 1.0500 0.0531 22,5000 1,7000 0.1006
Przemysł metalowy 20.15 15.2625 0,55397 8.7000 0.6500 0.0771 21.0000 5.00(H) 0.1915
Przemysł motoryzacyjny 12 0,4 0.031008 12,9000 0.5500 0,0457 17.2000 0,7000 0.0484
Przemysł spożywczy 16.375 2,425 0,164853 14.8000 0,7750 0.0608 17.5000 2,1000 0.1035
Telekomunikacja 338.7 167,95 0.495867 21,7500 2.2500 0.1034 23,0000 1,1500 0,0500
Usługi finansowe i ubezpieczenia 14.1 0.575 0.04078 17.7000 1.4500 0.0819 21.0000 0.3500 0.0167
Energetyka i usługi komunalne 8.6 23.1875 2212515 14.3000 3.3500 0.2343 12.9000 2.5000 0.1938
Pozostałe 26 0.625 0.024038 21,5000 1,7750 0.0826 22.2000 2.2500 0,1014
Średnia dla rynku 16.3750 3.6500 0,1860 14.8000 1.4500 0.0941 19.3000 1.8750 0.1035
Źródło: Obliczenia własne.
2000 2000 2000 2000 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003
Rysunek 1. Kształtowanie się średniego P/E na tle rynku dla wybranych sektorów
Źródło: obliczenia własne.
Rysunek 2. Kształtowanie się średniego P/E na tle rynku dla wybranych sektorów
Źródło: obliczenia własne.
Rysunek 4. Kształtowanie się średniego P/E na tle rynku dla wybranych sektorów
Banki 36.50 45.90
Budownictwo 15.63 19.38
Przemyśl chemiczny 14.30 16.20
Przemyśl drzewny i papierniczy 13.50 16.10
Przemyśl elektromaszynowy 10.00 11.80
Handel 14,88 18,13
Informatyka 22.20 29.60
Przemyśl lekki 17,25 21,35
Media 38,70 72.20
Przemyśl materiałów budowlanych 20.80 24.20
Przemyśl metalowy 16.00 26.00
Przemyśl motoryzacyjny 16.50 17.90
Przemyśl spożywczy 15,40 19,60
Telekomunikacja 21,85 24.15
Usługi finansowe i ubezpieczenia 20,65 21.35
Energetyka i usługi komunalne 10.40 15,40
Pozostałe 19,95 21.18
Średnia dla rynku 17.43 21.18
Źródło: obliczenia własne.
Literatura
1. Czekała MAnaliza techniczna i fundamentalna, Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław 1997.
2. Łuniewska M., Wykorzystanie metod ilościowych do tworzenia portfela papierów wartościowych.
Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2TO3.
3. Ritchie, Analiza fundamentalna, WIG PRESS, Warszawa 1997.
4. Siegel J. G., Shim J. K., Przewodnik po finansach, PWN, Warszawa 1995.
5. Socha J., Zrozumieć giełdę, INW „Olimpus”, Warszawa 1993.
6. Tarczyński W., Rynki kapitałowe. Metody ilościowe. Vol. 1. Placet, Warszawa 1997.
Summary
In the article the authors carries out a statistical assessment of the P/E index,
one of the most important market measures used in financial analyses. The as-
sessment comprises the regularities of the dynamic mechanisms of the whole
market divided into sectors on the basis on the date concerning all the companies
functioning at the Warsaw Stock Exchange in 2000-2003, arranged quarterly. The
authors points out how it is possible to take the full advantage of such asses-
sments in capital markets analyses, in the fundamental analysis and in the portfo-
lio analysis.
Mirosław Wasilewski’
Budżetowanie płynności
finansowej i dochodu rolniczego
w gospodarstwie indywidualnym
Streszczenie
Celem opracowania było przedstawienie zasad budowy i przydatności liniowe-
go modelu optymalizacyjnego do budżetowania płynności finansowej i dochodu
rolniczego w gospodarstwie indywidualnym. Rozwiązania modelowe umożliwi-
ły określenie optymalnej struktury sprzedaży w celu uzyskania maksymalnego
dochodu rolniczego, zakładając zróżnicowanie kwartalne cen sprzedaży pro-
duktów rolniczych. Ograniczenia poziomu wskaźników płynności wymuszają
bieżącą sprzedaż produktów rolniczych nie zawsze po najwyższej cenie. Zwięk-
szenie ceny przyczyniało się na ogól do większej dywersyfikacji kwartalnej sprze-
daży zbóż o najwyższym zapasie początkowym. Zalecane w branżach pozarol-
niczych wielkości wskaźników płynności nie są w pełni przydatne do oceny
gospodarstwa indywidualnego. Dotyczy to zwłaszcza płynności finansowej w okre-
sach kwartalnych w gospodarstwach o roślinnym typie rolniczym, z powodu kon-
centracji zbiorów i sprzedaży. Spadek cen zbóż w kwartale drugim o 20%
w stosunku do modelu podstawowego przyczynił się do zmniejszenia dochodu
rolniczego o 7,9%. Natomiast zwiększenie cen zbóż w takim samym stopniu nie
wpłynęło w sposób zasadniczy na dochód rolniczy. Stan gotówki na koniec roku
był wyższy niż uzyskany przez gospodarstwo dochód rolniczy.
Wprowadzenie
Współczesna działalność rolnicza staje się coraz bardziej skomplikowana.
Z punktu widzenia efektów gospodarczych zmierza ona do wzrostu efektywności
gospodarowania. Na efekt ekonomiczny podmiotów zajmujących się działal-
nością rolniczą wpływa wiele czynników niezależnych od zarządzających nimi.
W związku z tym jest ryzykowny tradycyjny sposób gospodarowania, to znaczy
z pominięciem rachunku ekonomicznego i wykorzystywania scenariuszy możli-
wego rozwoju i skutków podejmowanych decyzji. Wytworzona produkcja jest wy-
nikiem produkcyjnym gospodarstwa rolniczego. Natomiast dochód osiągnięty
z danej produkcji jest wynikiem ekonomicznym [Adamowski 1981]. Wyniki eko-
Dr inż. Mirosław Wasilewski - Katedra Ekonomiki i Organizacji Gospodarstw Rolniczych SGGW.
nomiczne (finansowe) nie zawsze są takie same jak wyniki produkcyjne. Zwięk-
szenie produkcji nierentownej prowadzi do pogorszenia się wyników finansowych.
Dochodem nazywamy najbardziej ogólnie przyrost wartości. Przyrost ten może
występować w formie pieniężnej (dochód pieniężny) lub majątkowej, czyli w po-
staci zwiększenia wartości majątku. Również o płynności finansowej można mó-
wić w aspekcie majątkowym i majątkowo-kapitałowym [Wędzki 2003]. Płynność
w aspekcie majątkowym oznacza zdolność aktywów do zamiany na środki pie-
niężne w jak najkrótszym czasie i bez utraty wartości. Natomiast płynność w aspek-
cie majątkowo-kapitałowym dotyczy wzajemnej relacji zobowiązań finansujących
majątek oraz majątku stanowiącego zabezpieczenie terminowej spłaty tych zobo-
wiązań. W dotychczasowych badaniach w gospodarstwach indywidualnych w za-
kresie zachowania płynności finansowej stwierdzono relatywnie wysokie wskaźni-
ki płynności finansowej, w tym także szybkiej i natychmiastowej, co świadczy
o większym bezpieczeństwie działalności gospodarstw, zważywszy na fakt także
wyższych stanów zapasów, zwłaszcza produktów własnych, które stanowią poten-
cjalną rezerwę środków pieniężnych lub wydłużonych w czasie należności [Wasi-
lewski 2003а].
Celem opracowania jest przedstawienie zasad konstrukcji liniowego modelu
optymalizacyjnego do budżetowania płynności finansowej i dochodu rolniczego1,
wykorzystując jako kryterium optymalizacji wielkość kwartalnej sprzedaży pro-
duktów gotowych. Model ma być przydatny do podejmowania krótkotermino-
wych decyzji ekonomicznych w gospodarstwach indywidualnych, w typ przypad-
ku o typie rolniczym „uprawy polowe”2. Badaniem objęto 95 gospodarstw indy-
widualnych położonych w województwach wielkopolskim i kujawsko-pomorskim,
prowadzących rachunkowość dla Instytutu Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki
1 Produkcja globalna gospodarstwa stanowi wartość pieniężną tego wszystkiego, co zostało wytworzone
w gospodarstwie w roku obrachunkowym. Odejmując od produkcji globalnej wartość zużytych w proce-
sie produkcji własnych nasion i pasz, obliczymy produkcję końcową brutto. Odejmując natomiast od
produkcji końcowej brutto wartość materiałów z zakupu pochodzenia rolniczego otrzymamy produkcję
końcową netto, odejmując od której materiały z zakupu pochodzenia nierolniczego, otrzymamy produk-
cję czystą. Do obliczenia dochodu rolniczego punktem wyjścia jest wartość produkcji czystej, od której
odejmuje się świadczenia finansowe gospodarstwa na rzecz państwa i osób trzecich, a więc: podatki,
ubezpieczenia, składki emerytalne, czynsze dzierżawne, odsetki oraz opłatę pracowników najemnych.
2 Typ rolniczy określany jest udziałem Standardowej Nadwyżki Bezpośredniej (SGM) poszczególnych
działalności w ogólnej wartości SGM gospodarstwa. SGM jest nadwyżką wartości produkcji określo-
nej działalności rolniczej nad wartością kosztów bezpośrednich, w przeciętnych dla danego regionu
warunkach produkcji. Wyliczana jest na podstawie wartości średnich z trzech lat. Typ rolniczy odzwier-
ciedla system produkcji danego gospodarstwa. W zależności od pożądanego stopnia dokładności sto-
suje się różne poziomy ustalania typów gospodarstw: ogólne, podstawowe, szczegółowe lub podtypy.
Gospodarstwa, w których udział jednej z dzialalnościprzekracza 2/3 SGM - nazywane są gospodar-
stwami „specjalistycznymi”. Te. w których udział dwóch działalności zawiera się w przedziale od 1/3 do
2/3 SGM - noszą miano „dwukierunkowych”. Natomiast te, w których żadna z działalności nie prze-
kracza 1/3 całego SGM - określane są gospodarstwami mieszanymi. W analizowanej grupie gospo-
darstw wystąpiły następujące typy rolnicze gospodarstw: 1 -uprawy polowe roślin rolniczych, 6-zwie-
rzęta żywione paszami treściwymi, głównie trzoda chlewna, 7-produkcja mieszana, mieszana zwierzę-
ca, lub mieszana roślinno-zwierzęca. W opracowaniu do analizy przyjęto typ I.
Żywnościowej (IERiGŻ). Do badań wybrano wszystkie gospodarstwa prowadzące
nieprzerwanie rachunkowość rolną w okresie lat 1997-2000. Dla wszystkich lat
okresu 1997-2000 wyznaczono jedno najbardziej typowe gospodarstwo indywi-
dualne, stosując jako metodę wyboru odległość euklidesową i miejską [Jajuga
1993], wykorzystując w tym celu 16 podstawowych zmiennych charakteryzują-
cych potencjał wytwórczy gospodarstw oraz wyniki produkcyjno ekonomiczne.
Zadania decyzyjne sformułowane w postaci modelu matematycznego można
rozwiązywać przy użyciu wielu programów np. WinQSB, Excel. W Excelu służy
do tego celu program o nazwie Solver. Jest on modułem dodatkowym [Korol
1995, Dodge, Stinson 1999]. Przy użyciu tego programu można wyjaśnić bardziej
skomplikowane problemy matematyczne. Za pomocą Solvera można rozwiązać
optymalizacyjne zadania liniowe oraz nieliniowe, zadania całkowito-liczbowe,
w tym również zadania ze zmiennymi zero-jedynkowymi (binarnymi) [Korol 1995].
Przygotowanie modelu do rozwiązywania nie jest sformalizowane, co jest dużą
zaletą wykorzystywania Solvera. Użytkownik może na przykład ustalić docelową
wartość w wybranej komórce, określić zmienne wyjściowe oraz wszelkie ograni-
czenia, które mają być uwzględnione. Po wstępnym sprecyzowaniu danych, pro-
gram Solver znajdzie wszystkie kombinacje danych wejściowych, które spełniają
dane równanie, bez naruszenia narzuconych ograniczeń. Program ten pozwala
również na odnalezienie tych kombinacji zmiennych, które podają w komórce
wynikowej wartość maksymalną lub minimalną [Korol 1995, Dodge, Stinson 1999,
Szapiro 2000]. Solver umożliwia uwzględnienie w prosty sposób dodatkowych ele-
mentarnych ograniczeń dotyczących nieujemności zmiennych modelu. Rozwią-
zując zadanie optymalizacji liniowej, używa się procedury numerycznej, zwanej
algorytmem simpleks. Algorytm ten jest szczegółowo omówiony w wielu podręcz-
nikach z zakresu badań operacyjnych [Dantzig 1963, Wagner 1980, Nykowski 1986].
W Solverze do rozwiązywania zagadnień liniowych zastosowano zmodyfikowaną
metodę simplex z ograniczeniami na zmienne oraz metodę „podziału i ograni-
czeń” (branch-and-bound) w przypadku zagadnień liniowych całkowito-liczbowych.
Algorytm simplex jest algorytmem iteracyjnym, tj. krokowym [Wagner 1980, Mar-
szałkowicz 1986]. Budujemy w nim pierwsze rozwiązanie bazowe, następnie spraw-
dzamy, czy jest optymalne (z punktu widzenia wartości funkcji kryterium), a jeżeli
nie, to budujemy kolejne rozwiązania itd. Postępujemy tak do momentu, kiedy
nie można już zbudować lepszego rozwiązania. Modele liniowe, rozwiązywane
przy zastosowaniu programowania liniowego mogą stanowić podstawę podejmo-
wania decyzji planistycznych, szczególnie o krótszym zasięgu, dotyczących przede
wszystkim planu rocznego np. przedsiębiorstwa rolniczego [Ziętara 1989].
Wyniki badań
W tabeli 1 dla zobrazowania zasad budowy modelu optymalizacyjnego przed-
stawiono zasadnicze jego elementy składowe. Celem konstrukcji modelu było
określenie optymalnej kwartalnej ilości sprzedaży produktów, a przez to i jej struk-
tury, pozwalającej na uzyskanie maksymalnego dochodu rolniczego gospodar-
stwa indywidualnego. Zbudowany model dotyczy roku gospodarczego z powodu
specyfiki produkcji rolniczej opartej o naturalny cykl wytwarzania, z wydzielony-
mi, ściśle określonymi etapami produkcji, głównie w przypadku produkcji roślin-
nej. Model obejmuje okresy kwartalne roku gospodarczego określone w nastę-
pujący sposób: kwartał 3 - miesiące lipiec, sierpień, wrzesień roku 2000 (bieżą-
cy); kwartał 4 - miesiące październik, listopad, grudzień roku 2000;kwartał 1 -
miesiące styczeń, luty, marzec roku 2001 (następny); kwartał 2 - miesiące kwie-
cień, maj, czerwiec roku 2001. Momentem czasowym konstrukcji modelu jest
trzeci kwartał 2000 roku, a rozdysponowywane są zbiory produktów gotowych
(zapasy) uzyskane z zaangażowania kosztów w okresie roku gospodarczego 1999/
2000 (lipiec roku 1999-czerwiec roku 2000). Uzyskane zbiory określono jako ilo-
czyn rzeczywistej powierzchni uprawy i plonów poszczególnych roślin uprawnych
uzyskanych w roku gospodarczym 1999/2000.
Jako ceny sprzedaży przyjęto rzeczywiste, przeciętne, ważone ceny uzyskiwa-
ne przez zarządzającego gospodarstwem z tytułu sprzedaży produktów rolnych
w poszczególnych kwartałach roku gospodarczego 2000/2001. Przy typie rolni-
czym gospodarstwa „uprawy polowe” założono, że sprzedaży podlega cały zapas
produktów gotowych, a dla jednolitości kierunku produkcji, nie jest prowadzona
produkcja zwierzęca. Mając na uwadze ryzyko nieznajomości przyszłościowych
cen, w modelu założono, że kwartalnie nie można sprzedać więcej niż 45% posia-
danych w kwartale trzecim 2000 roku zapasów produktów gotowych zebranych
w okresie poprzednim. Uzyskiwana wartość sprzedaży była zatem efektem opty-
malnego rozłożenia ilości (struktury) sprzedaży posiadanych na początku zapa-
sów produktów roślinnych.
Do określenia wpłat pieniężnych z tytułu sprzedaży produktów gotowych
w poszczególnych kwartałach roku gospodarczego przyjęto wskaźnik rotacji na-
leżności w przedziale 0,06-0,15, co było równoważne obrotowi należnościami
w dniach na poziomie 22-55 dni. Przyjęte wskaźniki z zakresu regulacji należno-
ści wynikają z rzeczywistych, przeciętnych terminów płatności za sprzedawane
przez zarządzającego gospodarstwem produkty. Koszty produkcji uwzględnione
przy wyliczaniu wskaźników płynności dotyczą bieżącego roku gospodarczego.
Obejmują one rzeczywiście poniesione całkowite koszty (bezpośrednie i pośred-
nie) na poszczególne uprawy, przy założeniu, że w bieżącym roku gospodarczym
struktura zasiewów nie uległa zasadniczym zmianom w stosunku do poprzednie-
go roku gospodarczego, co jest uzasadnione z tytułu zachowania wymagań pło-
dozmianowych. Na podstawie analizy kwartalnej struktury kosztów przy poszcze-
gólnych uprawach określono, że przeciętnie kształtowała się ona następująco:
kwartał 3 - 5%, kwartał 4 - 15%, kwartał 1 - 20% oraz kwartał 2 - 40%. Na tej
podstawie uzyskano łączne kwartalne koszty, które zawierają rzeczywiście ponie-
sione wypłaty oraz zobowiązania, czyli wartość nie związaną z wypłatą gotówki,
przy czym zobowiązania z jednego kwartału były regulowane w następnym. Kwo-
ta zobowiązań została określona z wykorzystaniem wskaźnika ich rotacji w prze-
dziale 0,15-0,22, co daje obrót zobowiązań w zakresie 55-70 dni. Założono dłuż-
szy okres regulowania zobowiązań niż należności, który częściowo był spowodo-
wany spłatą zobowiązań (rat) z tytułu pobranych kredytów długoterminowych,
przypadających do spłaty w bieżącym roku. W przypadku kwartalnej oceny obro-
tu zobowiązaniami, jak również należnościami, uwzględniono ich stany z poprzed-
niego okresu, czyli 2 kwartału roku gospodarczego 1999/2000. W związku z tym,
że obrót zobowiązaniami i należnościami nie przekraczał 90 dni, to zobowiązania
i należności z kwartału poprzedniego były regulowane w kwartale następnym.
Łączne kwartalne wpłaty pieniężne były obliczane według formuły: należno-
ści z poprzedniego kwartału + (łączna wartość kwartalna sprzedaży - łączna
wartość kwartalna sprzedaży x współczynnik regulacji należności). Jednocześnie
kwartalna wypłata gotówki była obliczana według formuły: zobowiązania z po-
przedniego kwartału + (łączne kwartalne koszty - łączne kwartalne koszty x współ-
czynnik regulacji zobowiązań). Natomiast stan gotówki na koniec każdego kwar-
tału obliczono w następujący sposób: stan gotówki na koniec kwartału poprzed-
niego + łączne kwartalne wpłaty gotówki - łączne kwartalne wypłaty gotówki.
Przy konstrukcji modelu założono uwzględnianie stopnia płynności finanso-
wej, mającego wyraz we wskaźnikach płynności szybkiej i natychmiastowej. Wskaźnik
płynności szybkiej jest relacją sumy stanu kwartalnego należności i gotówki do
wartości krótkoterminowych kwartalnych zobowiązań. W przypadku natomiast
wskaźnika płynności natychmiastowej jest to relacja stanu kwartalnego gotówki do
wartości krótkoterminowych zobowiązań. W celu zachowania płynności szybkiej
i natychmiastowej założono kwartalne przedziały ich wielkości, przyjmując za pod-
stawę posiadanie płynności finansowej przez gospodarstwo w każdym kwartale roku
gospodarczego. Uzyskiwany przy założeniu optymalizacji kwartalnej sprzedaży
dochód rolniczy jest różnicą między łączną sumą kwartalnych przychodów ze sprze-
daży i łączną sumą kwartalną kosztów. Obliczony dochód rolniczy na 1 hektar użyt-
ków rolnych (UR) jest relacją uzyskanego optymalnego dochodu rolniczego do
powierzchni użytków rolnych, a w gospodarstwie o typie rolniczym 1 (uprawy po-
łowę) z powodu braku produkcji zwierzęcej, równej powierzchni gruntów ornych.
W przypadku dochodu rolniczego przypadającego na jednostkę pełnosprawną siły
roboczej (jpsr)3 jest to relacja uzyskanego w rozwiązaniu optymalnym dochodu
rolniczego do liczby jpsr [Adamowski 1981, Ziętara, Olko-Bagieńska 1986].
Dla typu rolniczego gospodarstw „uprawy polowe” skonstruowano cztery mo-
dele. W modelu 1 optymalizowano wielkość (strukturę) sprzedaży produktów rol-
nych przy założeniu braku ograniczeń płynności finansowej, mających wyraz w wiel-
kości wskaźników płynności szybkiej i natychmiastowej. Na podstawie rozwiązania
tego modelu i uzyskanych wielkości wskaźników finansowych dla kolejnych modeli
założono minimalne wielkości wskaźników płynności szybkiej i natychmiastowej
odpowiednio na poziomie 4,0 i 2,0, bowiem wielkości te przy długim cyklu wytwa-
rzania w rolnictwie pozwalają na zachowanie płynności pieniężnej.
’ Przyjęto następujące współczynniki przeliczeniowe (wsp. p.) osób młodocianych, osób w wieku produk-
cyjnym i poprodukcyjnym (opartych na kryterium fizjologicznym), przyjmując za podstawę dane źródło-
we z rachunkowości lERiGŻ: do 14 lat - wsp. p. 0,4,15-60 lat - wsp. p. 0,9, powyżej 60 lat - wsp. p. 0,4.
Uprawa Kwartał Zbiór Cena Sprzedaż Struktura Zapasy na Zapasy na Przychody Wskaźnik Wptaty Koszty
produktów (zl/dt) produktów sprzedaży koniec koniec ze sprzedaży rotacji pieniężne produkcji
(dt) w kwartale (%) kwartału kwartału produktów należności (zl) (zl)
(dt) (dt) (%) (zl)
Pszenica 3 283,4 49.5 38.9 13.7 244.5 86,3 1926.9 0,06 1811,3 7675.0
4 55.9 0.0 0,0 244,5 86.3 0,0 0.0
1 52.4 116.9 41.3 127,5 45,0 6127,8 5760.1
2 4 64,9 127.5 45.0 0,0 0,0 8276,7 7780.1
Żyto 3 84.0 34.3 0,0 0,0 84,0 100,0 0,0 0,05 0.0 1515,0
4 42,5 30,3 36,1 53,7 63.9 1288,3 1223.9
1 38,1 15,9 18.9 37,8 45,0 605,3 575.0
2 41,2 37,8 45,0 0.0 0.0 1557,4 1479.5
Mieszanki 3 198,1 39,7 19,8 10,0 178,3 90,0 786,5 0,06 739,3 4415,0
zbożowe 4 45,4 0,0 0,0 178.3 90,0 0,0 0,0
1 42,7 89,2 45,0 89.2 45.0 3806,9 3578,5
2 46,3 89,2 45,0 0,0 0,0 4127,8 3880.2
Ziemniaki 3 1020,2 29,2 110.3 10,8 909,9 89,2 3221,1 0,08 2963,4 19170,0
4 33,5 0,0 0,0 909,9 89,2 0.0 0,0
i 31,0 459.1 45,0 450,8 44,2 14231,5 13093,0
2 26,0 450,8 44.2 0,0 0.0 11720,5 10782,8
Buraki 3 1985,2 10,2 595,6 30,0 1389,6 70.0 6074,7 0,15 5163,5 17185,0
cukrowe 4 10,2 1389,6 70,0 0.0 0.0 14174.3 12048,2
1 0,0 0,0 0,0 0.0 0,0 0,0
2 0.0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Kwartały Łączna Należności Wpłaty Łączne Wskaźnik Zobowiązania Wypłata Gotówka Wskaźnik Wskaźnik
roku wartość (zl) gotówki koszty rotacji (zl) gotówki na koniec płynności płynności
sprzedaży (zl) (zl) zobowiązań (zl) kwartału szybkiej natychmiastowej
(zł) (zl)
Poprzedni kwartał 4200,0 1600.0 5000.0
3 12009.3 1331,7 14877,6 12490.0 0.19 2373.1 11716,9 8160.7 4.00 3.44
4 15462.6 2190.6 14603.8 9992.0 0,18 1798,6 10566.5 12197.9 8.00 6,78
1 24771,4 1764,9 25197,1 7494.0 0.15 1124,1 8168,5 29226.6 27.57 26.00
2 25682.4 1759.8 25687,4 19984,0 0.19 3797.0 17311,1 37602.9 10.37 9.90
Dochód rolniczy w gospodarstwie (zl) 27 965,72
Dochód rolniczy w zł/ha UR 1 231,97
Dochód rolniczy w zi/jpsr 10 756,04
Dochód rolniczy w zl/rbh 4,66
Natomiast kwartalne wielkości maksymalne przyjęto zróżnicowane, ze względu
na koncentrację sprzedaży, i nawarstwianie się ilości gotówki w wybranych kwar-
tałach roku gospodarczego, określonych w rozwiązaniu modelu podstawowego.
Dlatego też dla modelu 2 i 3 ustalono ramy wielkości wskaźników płynności szyb-
kiej i natychmiastowej w kwartałach roku gospodarczego odpowiednio na pozio-
mie: kw. 3 - 8,0 i 7,0; kw. 4 - 8,0 i 7,0; kw. 1 - 28,0 i 26,0 oraz kw. 2 - 12,0 i 11,0.
Natomiast dla modelu 4 ze względu na takie samo rozwiązanie optymalne w za-
kresie ilości kwartalnej sprzedaży, jak w przypadku modelu 2, zwiększono prze-
dział tych wskaźników do następujących wielkości: kw. 4 - 10,0 i 9,0 oraz kw. 1 -
30,0 i 28,0.
Wielkości wskaźników były elementem ograniczającym, bowiem z jednej strony
określały zachowanie płynności finansowej, z drugiej natomiast umożliwiały roz-
łożenie ryzyka sprzedaży z powodu trudnych do przewidzenia cen sprzedaży wy-
tworzonych produktów w przyszłości. Model 2 dotyczył określenia optymalnej
struktury sprzedaży w sytuacji ograniczeń wielkości wskaźników płynności.
W modelu 3 założono wzrost cen zbóż o 20% w kwartałach, w których nie odby-
wała się sprzedaż według rozwiązania modelu 2. Natomiast model 4 opierał się
na założeniu spadku cen zbóż o 20% w drugim kwartale roku gospodarczego
z uwagi na to, że w modelu 2 w tym kwartale odbywała się sprzedaż w maksymal-
nej ilości, jak również jest to najbardziej odległy okres czasu, w którym ryzyko
spadku cen jest trudne do przewidzenia. Poziom zmian cen określono na podsta-
wie różnic między ceną najwyższą i najniższą w danym roku gospodarczym
w poszczególnych kwartałach, która w przypadku analizowanych typów rolniczych
gospodarstw kształtowała się na poziomie około 20%.
W tabeli 2 przedstawiono kształtowanie się struktury sprzedaży, będącej efek-
tem czterech rozwiązań modelowych w poszczególnych kwartałach roku gospo-
darczego. W przypadku modelu 1 przy braku ograniczeń ze trony poziomu wskaź-
ników płynności sprzedaż odbywała się głównie w kwartałach, w których były naj-
wyższe ceny. Jest to wynikiem przyjętego kryterium celu w postaci maksymaliza-
cji dochodu rolniczego. W przypadku modelu 2 z uwzględnieniem wielkości mi-
nimalnych i maksymalnych wskaźników płynności, wystąpiło relatywnie duże zróż-
nicowanie czasowe sprzedaży (w zestawieniu z określonym maksimum sprzedaży
w kwartale na poziomie 45%), widoczne zwłaszcza w przypadku zapasów pszeni-
cy i żyta oraz ziemniaków. W wypadku pszenicy najwyższy udział sprzedaży doty-
czył kwartału drugiego (45%), natomiast najmniej sprzedano w kwartale trzecim
(13,7%). W kwartale czwartym pomimo dość korzystnej ceny w rozwiązaniu mo-
delu nie wystąpiła sprzedaż pszenicy. Najwyższa, maksymalna sprzedaż żyta tak-
że wystąpiła w kwartale drugim, natomiast w kwartale czwartym zakłada się sprze-
daż 36,1% zapasów. Struktura sprzedaży ziemniaków i mieszanki zbożowej oscy-
lowała na poziomie maksymalnych stanów kwartalnych. Utrzymywanie zapasów
buraków cukrowych jest uwarunkowane możliwościami ich bieżącej sprzedaży do
cukrowni, przy czym większość sprzedaży odbywała się w kwartale 4 (70,0%).
Wzrost cen zbóż o 20% w kwartałach, w których w modelu 2 nie występowała
sprzedaż, przyczynił się do największej dywersyfikacji czasowej sprzedaży mie-
szanki zbożowej (od 1,1% w trzecim kwartale do 45% w kwartałach pierwszym
i drugim). Nastąpiło jednocześnie przesunięcie sprzedaży żyta z kwartału czwar-
tego na kwartał trzeci (42,3%). W modelu 4 przy założeniu spadku cen zbóż
w kwartale drugim, rozłożenie sprzedaży na cztery kwartały roku dotyczyło jedy-
nie ziemniaków, z udziałem odpowiednio 7,2% i 9,6% w trzecim i czwartym kwar-
tale, do 45% w kwartale pierwszym. Zależności dotyczące zapasów pszenicy były
zbliżone jak w poprzednich modelach, przy czym relatywnie więcej sprzedaży
przypadało na kwartał trzeci (21,5%).
Tabela 2. Struktura sprzedaży (%) w rozwiązaniach modelowych w gospodarstwie o typiel
(uprawy polowe)
Uprawa Kwarta! Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
1. Pszenica 3 0,0 13,7 10,0 21,5
4 45,0 0,0 0,0 0,0
1 10.0 41,3 45,0 33,5
2 45,0 45,0 45,0 45,0
2. Żyto 3 0,0 0,0 42,3 0,0
4 45,0 36,1 0,0 45,0
1 10,0 18,9 12,7 10,0
2 45,0 45,0 45,0 45,0
3. Mieszanka zbożowa 3 0,0 10,0 1,1 10,0
4 45,0 0,0 8,9 0,0
1 10,0 45,0 45,0 45,0
2 45,0 45,0 45,0 45,0
4. Ziemniaki 3 10,0 10,8 10,0 7,2
4 45,0 0,0 0,0 9,6
1 45,0 45,0 45,0 45,0
2 0,0 44,2 45,0 38,2
5. Buraki cukrowe 3 0,0 30,0 30,0 30,0
4 100,0 70,0 70,0 70,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0
2 0,0 0,0 0,0 0,0
Tabela 3. Zapasy (dt) w rozwiązaniach modelowych w gospodarstwie o typie 1 (uprawy
polowe)
Uprawa Kwartał Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
1. Pszenica 3 283.4 244,5 255,1 222.6
4 155,9 244,5 255,1 222,6
1 127,5 127,5 127.7 127,5
2 0,0 0.0 0.0 0,0
2. Żyto 3 84.0 84,0 48,5 84.0
4 46,2 53,7 48,5 46,2
1 37.8 37.8 37,8 37.8
2 0,0 0,0 0,0 0,0
3. Mieszanka zbożowa 3 198,1 178,3 195,9 178,3
4 109,0 178,3 178,3 178,3
1 89,2 89,2 89,2 89,2
2 0,0 0,0 0,0 0,0
4. Ziemniaki 3 918,2 909,9 918,2 947,0
4 459,1 909,9 918,2 849,1
1 0,0 450,8 459,1 390,0
. 2 0,0 0,0 0,0 0,0
5. Buraki cukrowe 3 1985,2 1389,6 1389,6 1389,6
4 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0.0
2 0,0 0,0 0,0 0,0
Źródło: badania własne.
W tabeli 3 przedstawiono ilościowe stany zapasów poszczególnych produk-
tów rolnych. W wyniku założenia sprzedaży wszystkich zapasów aż do ich wyczer-
pania, w kwartale drugim ich stan wynosi zero, bowiem byt to ostatni kwarta!
roku gospodarczego. Nie przyjęto rezerwy bezpieczeństwa stanu zapasów, zakła-
dając, że jest ona odzwierciedlona w ponoszonych całkowitych kosztach produk-
cji, co zaspokaja potrzeby technologiczne prowadzonej produkcji rolniczej. Naj-
wyższy stan ilościowy zapasów pszenicy w trzecim kwartale wystąpił w modelu 1
(283,4 dt), a najniższy w modelu 4 na poziomie 222,6 dt, tj. o 21,5% niższym.
Oznacza to, że w modelu 4 obniżenie ceny w kwartale 2 spowodowało większą
sprzedaż w kwartale 3. Zatem reakcja na zmianę ceny w przypadku pszenicy była
znacząca. W modelach 2,3 i 4 stan zapasów pszenicy zmienił się natomiast zasad-
niczo dopiero w kwartale pierwszym i wynosił 127,5 dt. Najniższy zapas żyta
w kwartale trzecim wystąpił w rozwiązaniu modelu 3 i wynosił jedynie 48,5 dt,
podczas gdy w pozostałych modelach kształtował się na poziomie 84,0 dt. W po-
zostałych kwartałach zależności były zbliżone, przy czym w modelu 3 zapasy żyta
były generalnie najmniejsze, podczas gdy najdłużej najwyższe utrzymywały się
w rozwiązaniu modelu 2. Zatem podwyższenie ceny żyta wpłynęło zasadniczo na
kształtowanie się jego zapasów. Najwyższe stany zapasów mieszanki zbożowej
w trzecim kwartale występowały w modelu 1, na poziomie 198,1 dti niewiele niż-
sze w rozwiązaniu modelu 3. W rozwiązaniach pozostałych modeli stany zapasów
mieszanki zbożowej w trzecim kwartale były o około 10% niższe. Najszybciej za-
pasy mieszanki zbożowej zmniejszały się w rozwiązaniu modelu 1, natomiast
w pozostałych modelach tempo ich zmian było zbliżone, najwolniejsze w rozwią-
zaniu modelu 3. W przypadku ziemniaków jedynie w modelu 1 całkowita ich sprze-
daż odbywa się w kwartale 1, podczas gdy najwyższe zapasy w tym kwartale wy-
stąpiły w modelu 3 na poziomie 459,1 dt, a najniższe w modelu 4 w wielkości
390,0 dt.
Przy założeniu braku ograniczeń płynności finansowej (bez granic bezpie-
czeństwa finansowego) w modelu 1 w kwartale 3 wskaźniki płynności szybkiej
i natychmiastowej kształtowały się na poziomie świadczącym o braku płynności
finansowej (odpowiednio 0,19 i 0,09). We wszystkich modelach w kwartale 1 na-
stępowała bardzo znacząca koncentracja wielkości wskaźników płynności, widocz-
na zwłaszcza w przypadku modelu 1. W pozostałych rozwiązaniach modelowych
wskaźnik płynności szybkiej kształtował się na poziomie w granicach 27-30, przy
czym najwyższy był w modelu 4. We wszystkich modelach dolne wielkości wskaź-
ników były ograniczeniem jego rozwiązania. Zwraca uwagę fakt, że podwyższe-
nie ceny zbóż o 20% nie wpływało w sposób znaczący na kształtowanie się wskaź-
ników płynności finansowej, natomiast spadek cen zbóż o 20% powodował kon-
centrację wielkości wskaźników w kwartale 1. We wszystkich modelach stan koń-
cowy gotówki w drugim kwartale był wyższy niż suma dochodu rolniczego
uzyskanego w ciągu roku gospodarczego. Najwyższa różnica na korzyść stanu go-
tówki występowała w modelu 1 (10574,8 zł), podczas gdy najniższa w modelu 2 na
poziomie 9637,2 zł. W modelu 1 stan końcowy gotówki wynosił bowiem 42849,4
zł, podczas gdy w modelu 4 jedynie 35686,2 zł. Zbliżone zależności wystąpiły
w przypadku dochodu rolniczego, którego wielkość w modelu 1 wynosiła 32274,6
zł, natomiast w rozwiązaniu modelu 4 zmniejszyła się do 25758,2 zł, tj. o 20,2%.
W rozwiązaniu modelu 2 natomiast dochód rolniczy kształtował się na poziomie
27965,7 zł, a zwiększenie ceny zbóż o 20% w tych kwartałach w modelu 3, w któ-
rych w modelu 2 nie było sprzedaży, spowodowało wzrost wartości dochodu rol-
niczego o 0,9%, zatem w bardzo niewielkim stopniu. Można stwierdzić, że zmia-
na cen w przypadku modelu 3 nie była na tyle znacząca, aby w sposób zasadniczy
zwiększyć dochód rolniczy gospodarstwa. Natomiast skoncentrowany w jednym
odcinku czasowym spadek cen przyczyni! się do spadku dochodu rolniczego
w zbliżonym stopniu (model 4). Gospodarstwa mogą być zatem bardziej narażo-
ne na ściśle określony, jednoczesny spadek cen zbóż w danym kwartale, w tym
przypadku kwartale 2, co sprawia, że powinny one kierować się dywersyfikacją
ryzyka sprzedaży płodów rolnych w całym roku gospodarczym. Dochód rolniczy
w przeliczeniu na 1 ha UR w kwocie maksymalnej (model 1) wynosił 1421,8 zł/ha
UR, podczas gdy wielkość minimalna w modelu 4 wyniosła 1134,7 zł/ha UR, tj.
była niższa o 287,1 zł/ha UR. Zbliżone zależności wystąpiły w przypadku docho-
du rolniczego przypadającego najpsr i rbh. Oba wskaźniki kształtowały na pozio-
mie najwyższym w rozwiązaniu modelu 1, odpowiednio na poziomie 12413,3 zł/
jpsr oraz 5,38 zł/rbh.
Tabela 4. Płynność finansowa i dochód rolniczy w rozwiązaniach modelowych w gospodarstwie
o typie 1 (uprawy polowe)
Uprawa Kwartał Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
1. Wskaźnik płynności szybkiej 3 0,19 4.00 4,00 4,00
4 21.30 8.00 7,82 10.00
1 41.83 27,57 27,59 29.50
2 11,50 10.37 10.43 9,79
2. Wskaźnik płynności natychmiastowej 3 0.09 3,44 3,45 3,45
4 18,51 6.78 6.60 8,63
1 40.68 26.00 26,00 28.00
2 11.29 9,90 9,96 9,40
3. Gotówka 3 223,7 8160,7 8180,2 8182,4
4 33288.1 12197,9 11872,8 15516.8
1 45726,5 29226.6 29226,6 31474,8
2 42849.4 37602.9 37824.6 35686.2
4. Dochód rolniczy (zl) X 32274.6 27965,7 28204.7 25758.2
5. Różnica: stan gotówki X 10574,8 9637,2 9619,9 9928,0
- dochód rolniczy (zl)
6. Dochód rolniczy w zl/ha UR X 1421,8 1232,0 1242,5 1134.7
7. Dochód rolniczy w zl/jpsr X 12413.3 10756.0 10848.0 9907,0
8. Dochód rolniczy w zl/rbh X 5,38 4,66 4,70 4,29
Wnioski
Celem opracowania było przedstawienie zasad konstrukcji liniowego modelu
optymalizacyjnego do budżetowania płynności finansowej i dochodu rolniczego,
wykorzystując jako kryterium optymalizacji wielkość kwartalnej sprzedaży pro-
duktów gotowych. Na podstawie przeprowadzonych badań sformułowano nastę-
pujące wnioski końcowe:
1. Programowanie liniowe jest pomocnym narzędziem wspomagającym po-
dejmowanie decyzji produkcyjno-ekonomicznych w gospodarstwach in-
dywidualnych. Rozwiązania modelowe umożliwiły określenie optymalnej
struktury sprzedaży, a przez to uzyskanie maksymalnego dochodu rolni-
czego, uwzględniając potrzebę płynności finansowej. Zarządzający gospo-
darstwem rolniczym ma możliwość symulacji efektów podejmowanych
decyzji o sprzedaży produktów, zakładając możliwe scenariusze kształto-
wania się cen sprzedaży.
2. Oczekiwanie zarządzających gospodarstwami indywidualnymi na wyższe
ceny w poszczególnych kwartałach roku gospodarczego może przyczynić
się do utraty płynności finansowej gospodarstwa, zwłaszcza w krótkoter-
minowym okresie. Określenie zatem ograniczeń ze strony wskaźników
płynności wymusza bieżącą sprzedaż produktów rolnych, chociaż nie za-
wsze po najwyższej cenie, która jest znana jedynie w ujęciu ex post. Doty-
czy to zwłaszcza sytuacji możliwości sprzedaży kilku asortymentów pro-
duktów rolnych o zróżnicowanych cenach, ale również o różnym stanie
początkowym zapasów. Zwiększenie ceny przyczyniało się na ogół do więk-
szej dywersyfikacji kwartalnej sprzedaży (struktury sprzedaży) zbóż o naj-
wyższym zapasie początkowym. Obniżenie ceny spowodowało natomiast
największą dywersyfikację kwartalnej sprzedaży ziemniaków, których stan
zapasów w gospodarstwie był najwyższy z wszystkich produktów rolniczych.
3. Zalecane w branżach pozarolniczych wielkości wskaźników płynności nie
są w pełni przydatne do oceny w tym zakresie gospodarstw indywidual-
nych. Dotyczy to zwłaszcza oceny płynności finansowej w okresach kwar-
talnych w gospodarstwach o typie rolniczym „uprawy polowe”, z powodu
koncentracji gotówki i jednocześnie traktowania jej przez rolnika jako
lokaty kapitału, np. na rachunku bankowym. Zatem płynność finansowa
gospodarstwa jest uzależniona od momentu jej oceny, zwłaszcza momen-
tu zasadniczej sprzedaży. Cechą gospodarstw rolniczych o typie „uprawy
polowe” jest koncentracja pozyskiwania produktów, zatem w skrajnym
przypadku pomimo pełnych magazynów, gospodarstwa te mogą nie mieć
płynności finansowej, zwłaszcza w sytuacji oczekiwania na wyższą cenę
lub problemów ze sprzedażą.
4. W rozwiązaniach modelowych spadek cen o 20% przyczynił się do spad-
ku stanu gotówki o 7163,2 zł, co jest kwotą znaczącą. Ponadto kwartalne
stany gotówki były wyższe, niż uzyskiwany przez gospodarstwa dochód
rolniczy. Zwiększenie ceny w wybranych kwartałach o 20% nie wpłynęło
natomiast w sposób zasadniczy na dochód rolniczy (wzrost o 0,9%). Jed-
nocześnie różnica w dochodowości ziemi w modelu bez ograniczeń płyn-
ności finansowej a z ograniczeniem i założonym spadkiem cen zbóż była
znacząca i wynosiła 287,1 zł/haUR. Reasumując nie zawsze zmiany cen
produktów o danej strukturze asortymentowej w kwartałach roku mają
zasadniczy wpływ na poziom dochodu rolniczego. Jest to uzależnione od
ich poziomu w pozostałych kwartałach oraz od skali zmian in plus lub in
minus.
Literatura
1. Adamowski Z., Podstawy ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw rolnych, PWRiL, Warszawa
1981.
2. Dantzig G. B., Linear Programming and Extensions, Princeton University Press, Princeton 1963.
3. Dodge M., Stinson C., Podręcznik Microsoft Excel 2000, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999.
4. Jajuga K., Statystyczna analiza wielowymiarowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993.
5. Korol J., Excel 5 PL. Następne kroki, MIKOM, Warszawa 1995.
6. Marszatkowicz T., Metody programowania optymalnego w rolnictwie, PWE, Warszawa 1986.
7. Nykowski I., Programowanie liniowe, PWE, Warszawa 1986.
8. Szapiro T. (red.), Decyzje menedżerskie z Excelem, PWE, Warszawa 2000.
9. Wagner H. M., Badania operacyjne, PWE, Warszawa 1980.
10. Wasilewski M., Sprawozdawczość finansowa w analizie wskaźnikowej gospodarstw rolniczych,
[w:] Sprawozdawczość i rewizja finansowa w procesie podnoszenia kwalifikacji kadry menedżer-
skiej, Wydawnictwo AE, Kraków 2003a.
11. Wasilewski M., Wydajność pracy w indywidualnych gospodarstwach rolniczych, Roczniki Nauk
Rolniczych, Seria G-Ekonomika Rolnictwa, tom 90, zeszyt 2, Wydawnictwo „Wieś Jutra”, War-
szawa 2003b.
12. Wędzki D., Strategie płynności finansowej przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
13. Winiarska K., 2003, Zastosowanie excelaw decyzjach menedżerskich, [w:] Informatyka w control-
lingu, Wydawnictwo US, Szczecin 2003.
14. Ziętara W., Olko-Bagieńska T., Zadania z analizy działalności gospodarczej i planowania w go-
spodarstwie rolniczym, PWRiL, Warszawa 1986.
Budżetowanie kapitału w polskich firmach
- wyniki badań praktyki
w województwie zachodniopomorskim
Streszczenie
W artykule przedstawiono wyniki badań ankietowych na temat budżetowania
kapitału w firmach województwa zachodniopomorskiego. Stopa zwrotu ankiet
wyniosła 27,0%. Z analizy wypełnionych ankiet wynika, iż użycie metod dyskon-
towych w polskich firmach znacząco wzrosło - 82,0% firm wykorzystywało me-
tody dyskontowe (NPV lub IRR). Najczęściej stosowaną miarą efektywności
był jednak okres zwrotu, używany przez 86% firm, natomiast NPV i IRR używa-
ne było przez odpowiednio 74% i 62% firm. Polskie firmy przechodzą z oceny
efektywności inwestycji jedną metodą (jedną metodę stosuje tylko 12,5% firm)
na oceną efektywności inwestycji wieloma metodami. Przesunięcie w kierunku
większej ilości metod jest dość znaczące - 43,8% firm stosuje więcej niż 3 meto-
dy oceny efektywności inwestycji - i może mieć także negatywne konsekwencje,
np. brak jednoznacznego kryterium oceny. Firmy biorące udział w badaniu sto-
sują NPV i okres zwrotu jako podstawową metodę oceny efektywności inwesty-
cji - te miary jako główne miary oceny wskazało po 44% badanych firm. Druga
w rankingu ważności metod jest IRR (30% firm), a na dalszych pozycjach znaj-
dują się okres zwrotu i księgowa stopa zwrotu wskazywane na pozycji trzeciej
i dalszych przez 20% firm. Wyniki badania pokazują postęp w aplikacji metod
dyskontowych w praktyce. Z drugiej strony metody analizy ryzyka oraz zaawan-
sowane metody analizy decyzyjnej stosowane są przez małą część polskich firm,
a większość z nich koncentruje się raczej na opisach ryzyka niż na formalnych
metodach jego uwzględniania. Pokazuje to lukę pomiędzy osiągnięciami teorii
a praktyką budżetowania kapitału.
1. Wstęp
Budżetowanie kapitału stanowi jeden z kluczowych obszarów decyzyjnych
w firmie. Podejmowanie decyzji inwestycyjnych wiąże się z bieżącą oceną efek-
tywności przyszłych działań. Oznacza to, że w chwili obecnej kierownictwo fir-
* Dr Tomasz Wiśniewski - Zakład Inwestycji i Wyceny Przedsiębiorstw. Instytut Ekonomiki i Organizacji
Przedsiębiorstw, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania. Uniwersytet Szczeciński.
my musi ocenić warunki panujące na rynku w przyszłości zarówno w odniesieniu
do wpływów jak i wydatków oraz dopasować do tej predykcji swoje działania
uwzględniając przyjętą strategię i możliwości technologiczne, organizacyjne i fi-
nansowe.
Błędy w alokacji kapitału są kosztowne. Zaangażowanie kapitału w działania
o niskiej efektywności powoduje mniejszy wzrost wartości firmy niż potencjalnie
jest to możliwe. Wzrasta zatem zagrożenie ze strony konkurencji działającej bar-
dziej efektywnie, a w ekstremalnych przypadkach może to prowadzić do zmniej-
szenia wartości firmy. Z drugiej strony zbyt restrykcyjne metody oceny efektyw-
ności inwestycji powodują odrzucanie projektów potencjalnie efektywnych. Może
to być wykorzystane przez podmioty konkurencyjne i w rezultacie powodować
utratę pozycji konkurencyjnej.
Na te dylematy nakłada się również problem dostosowania przyszłych dzia-
łań do zmienności otoczenia. Bardziej zmienne otoczenie wymaga, aby firma była
w stanie dopasować się do zmian. Elastyczność umożliwia dopasowanie się do
zmian w otoczeniu poprzez odpowiednie przygotowanie firmy, np. przeszkolenie
kadry, opracowanie sposobów i procedur działania w przypadku pojawienia się
znaczących odchyleń, a także poprzez zastosowanie odpowiedniej technologii
pozwalającej elastycznie reagować na zmiany popytu, cen czy mody. Niestety za-
pewnienie odpowiedniej elastyczności wiąże się z ponoszeniem wydatków. Zna-
lezienie odpowiedniego poziomu równowagi pomiędzy wydatkami na elastycz-
ność a poziomem zmienności otoczenia jest zagadnieniem, które dodatkowo kom-
plikuje problematykę oceny efektywności inwestycji.
2. Metody oceny efektywności inwestycji
Powszechnie akceptowanymi metodami oceny efektywności inwestycji rze-
czowych są metody polegające na analizie zdyskontowanych przepływów pienięż-
nych (ang. discounted cash flow, DCF). Metody te są stosunkowo dobrze opisane
od strony teoretycznej w literaturze przedmiotu1 i zdobywają coraz większą po-
pularność w praktyce, potwierdzoną badaniami empirycznymi2. Wśród metod
dyskontowych podręczniki akademickie szczególnie preferują miarę NPV, której
główną zaletą jest zbieżność z podstawowym celem działania firmy w ujęciu fi-
nansowym, czyli z maksymalizacją rynkowej wartości firmy. Szereg badań prakty-
ki wskazuje na rosnącą wiedzę menedżerów i coraz wyższy poziom akceptacji
1 Przykładowo: R. A. Brealey, S. C. Myers, Principles of Corporate Finance, 4 ed., McGraw-Hill, 1991,
R. Pike, B. Neale, Corporate Finance and Investment: Decisions and Strategies, Prentice Hall, 1993.
2 Przykładowo: R. H. Pike. A longitudinal study of capital budgeting practices. ..Journal of Business
Finance and Accounting”, 1996, Vol. 23, No. 1, s. 79-92 lub D. Zarzecki, T. Wiśniewski, Ocena efektyw-
ności inwestycji - z doświadczeń polskich przedsiębiorstw, „Efektywność zarządzania finansami
w przedsiębiorstwie". Materiały konferencyjne. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,
Szczecin 1995. s. 111-130. *
podstaw teoretycznych prezentowanych w podręcznikach finansów. Jednak po-
mimo pozornej prostoty metody oparte o zdyskontowane przepływy pieniężne są
dość skomplikowane w użyciu, a praktycy wykorzystując je często popełniają róż-
nego rodzaju błędy i przeoczenia3.
Szczegółowe analizy wyników badań wskazują na dominację drugorzędnej
teoretycznie miary IRR w praktyce oceny efektywności, a także na posiłkowanie
się wieloma metodami oceny efektywności, w tym metodami całkowicie błędny-
mi od strony teoretycznej4. Użycie przez praktyków metod niepoprawnych od
strony merytorycznej z pewnością świadczy o luce edukacyjnej wśród menedże-
rów, właścicieli firm i interesariuszy biorących udział w procesach związanych
z inwestycjami kapitałowymi. Z drugiej strony coraz częstsze posługiwanie się
wieloma miarami oceny efektywności równocześnie świadczyć może o próbie po-
szukiwania dodatkowej informacji o efektywności projektu. Wskazuje to na braki
w metodach DCF, które skłaniają kierownictwo firm do poszukiwania takich me-
tod, które mogą uwzględniać całą złożoność zagadnień związanych z inwestycja-
mi kapitałowymi. Metody DCF nie uwzględniają opcji generowanych przez oce-
nianą inwestycję5, czynników jakościowych związanych z inwestycją6 oraz zakła-
dają brak asymetrii informacji pomiędzy właścicielami i menedżerami7.
3. Cel i zakres badania oraz baza porównawcza
Na przełomie 2002 i 2003 roku autor przeprowadził badanie praktyki oceny
efektywności w największych firmach województwa zachodniopomorskiego. Ce-
lem badania było potwierdzenie praktyk stosowania miar, metod i procedur bu-
dżetowania kapitału w polskich firmach i porównanie tych wyników z wynikami
podobnych badań prowadzonych wcześniej w Polsce i na świecie. Badania pro-
wadzone przez autora są trzecimi badaniami stanu polskiej praktyki budżetowa-
nia kapitału. Pierwsze badania tego typu prowadzone były przez zespół kierowa-
ny przez prof. Zarzeckiego z Uniwersytetu Szczecińskiego w 1994 roku. Drugie
znane badania tego typu przeprowadzone były przez zespół ze Szkoły Głównej
Handlowej w okresie czerwiec - grudzień 2001. Zagraniczną bazę porównawczą
3 Pisali o tym między innymi C. Drury, M. Tayles, The Misapplication of Capital Investment Appraisal
Techniques, „Management Decision” 1997, Vol. 35 Issue 1/2, s. 86-93 oraz R. Booth, Avoiding Pitfalls
in Investment Appraisal, „Management Accounting”, Nov 99, Vol. 77, Issue 10, s. 22-23.
4 W 1997 aż 70% firm brytyjskich używało okresu zwrotu, a 56% księgową stopę zwrotu lub jej modyfika-
cje jako jednej z metod oceny efektywności inwestycji - por. G. C. Arnold, P. D. Hatzopoulos, The
Theory-Practice Gap in Capital Budgeting: Evidence from the United Kingdom, „Journal of Business
Finance & Accounting”, 27(5), June/July 2000, s. 603-626.
5 L. Trigeorgis, Real Options: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation. The MIT
Press, 1996, s. 122-124.
6 R. H. Pike, Capital Budgeting in the 1980s, СІМА Occasional Papers Series, London 1982, reprinted
1988.
7 A. Arya, J. C. Fellingham, J. C. Glover (1998). Capital Budgeting: Some Exceptions to the Net Present
Value Rule. Issues in Accounting Education, Vol. 13. No. 3 (August), s. 499-508.
stanowią głównie wyniki badań prowadzonych przez Pike’a w Wielkiej Brytanii
w latach 1975,1980, 1986 i 1992, a także badania Arnolda i Hatzopoulosa prze-
prowadzone w 1997 roku w Wielkiej Brytanii. Wykorzystane zostały także wyniki
badań Ryan i Ryan w Stanach Zjednoczonych oraz wyniki niektórych wcześniej-
szych badań innych autorów.
Kwestionariusz badawczy składał się z 19 pytań obejmujących następujące
zagadnienia:
• miary efektywności inwestycji,
• procedury planowania i kontroli realizacji inwestycji,
• analiza ryzyka,
• szacowanie parametrów i techniki uwzględniania inflacji,
• zaawansowane techniki analizy inwestycyjnej,
• wpływ czynników jakościowych na decyzje inwestycyjne,
• charakterystyka firmy i inwestycji kapitałowych.
W niniejszym artykule omówione zostaną tylko podstawowe wyniki badania.
Szersze analizy dostępne są na stronie internetowej8.
4. Próbka badawcza
Badanie zostało przeprowadzone wśród największych firm województwa
aachodniopomorskiego. Badana populacja składała się z 222 firm. Największe
firmy zostały zidentyfikowana na bazie trzech źródeł: listy największych firm wo-
jewództwa wygenerowanej z systemu Regon w Wojewódzkim Urzędzie Statystycz-
nym, listy 100 największych firm województwa zachodniopomorskiego opubliko-
wanej przez Rzeczpospolitą oraz z rankingu najlepszych firm województwa z lat
1998-2001 publikowanego przez Zachodniopomorska Agencję Rozwoju Regio-
nalnego. Z tych ostatnich list odrzucono firmy mikro - zatrudniające mniej niż 9
osób.
Z listy firm podlegających badaniu wykreślono również:
• firmy należące do sektora finansowego,
• instytucje non-profit,
• spółdzielnie mieszkaniowe,
• firmy związane z sektorem militarnym.
Firmy zostały odwiedzone przez ankieterów (studenci) w okresie grudzień
2002 - styczeń 2003. Do firm, które z różnych powodów nie przyjęły ankieterów
dodatkowo rozesłano ankietę pocztą. Na 222 firmy objęte badaniem uzyskano
łącznie 60 poprawnie wypełnionych ankiet. Stopa zwrotu uzyskana w badaniu
wynosi zatem 27,0%. Dwanaście firm (5,4%) odpowiedziało, że nie prowadzi sze-
roko zakrojonych inwestycji, które wymagałyby wyrafinowanych metod oceny
efektywności, natomiast 9,0% (20 firm) jawnie odmówiło udziału w badaniu.
8 W chwili obecnej wyniki badania publikowane są na stronie internetowej o adresie: http://szafir. univ.
szczecin. pl/~finman/.
Próbka badawcza zostaki dobrana w taki sposób, aby zapewnić porównywal-
ność z wcześniejszymi badaniami prowadzonymi przez ten sam zespól w roku
1994. Kwestia możliwości ekstrapolacji wyników uzyskanych w województwie
zachodniopomorskim na całą Polskę jest oczywiście dyskusyjna. Zakładam jed-
nak, że metody i procedury stosowane w województwie zachodniopomorskim
nie odbiegają od metod i procedur używanych przez ogół polskich firm. Pewne
odchylenia od tego schematu mogą występować w samej Warszawie, gdzie uloko-
wanych jest stosunkowo dużo central polskich oddziałów międzynarodowych
korporacji. Praktyki stosowane w tych firmach są z pewnością zbieżne z prakty-
kami oceny efektywności w krajach rozwiniętych i przez to firmy te mogą mieć
wpływ na wyniki charakterystyczne dla województwa mazowieckiego i dla Polski.
Zakładam jednak, że w ogólnej liczbie firm wyniki wspomnianych powyżej firm
warszawskich będą miały znaczenie tylko w przypadku badania praktyk inwesty-
cyjnych wśród największych polskich firm.
5. Metody oceny efektywności używane
w polskich firmach
Otrzymane wyniki badań wskazują na znaczący wzrost ilości firm używają-
cych metody dyskontowe w swojej praktyce oceny efektywności inwestycji (por.
wykres 1). W chwili obecnej aż 82% badanych firm z 50, które odpowiedziały na
to pytanie, korzysta z metod dyskontowych w ocenie efektywności inwestycji. Przez
użycie metod dyskontowych rozumie się w tym przypadku użycie miar NPV lub
IRR. Odzwierciedla to znaczący postęp od roku 1994, kiedy to tylko 33% firm
używało metod dyskontowych. Jest to jednak w dalszym ciągu wynik gorszy niż
w pozostałych krajach świata o rozwiniętej gospodarce rynkowej. W Wielkiej Bry-
tanii w 1997 roku 96% firm używało metod dyskontowych, natomiast w 2001 roku
w Stanach Zjednoczonych praktycznie wszystkie firmy używały metod DCF9.
Można zauważyć, iż otrzymane rezultaty są analogiczne do wyników w Wielkiej
Brytanii w 1985. Z drugiej jednak strony zauważalny jest szybciej zwiększający się
odsetek firm używających metody preferowane teoretycznie. Świadczy to o szyb-
szym przenikaniu metod dyskontowych do polskiej praktyki gospodarczej niż miało
to miejsce na zachodzie. W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej zmiana
metod używanych w codziennej praktyce wiązała się zazwyczaj ze zmianą poko-
leń menedżerów. W Polsce zmiany wynikają z kilku czynników, wśród których
najważniejszymi są przenikanie zachodniej kultury organizacyjnej i metod oceny
efektywności do polskiej praktyki gospodarczej wraz ze zmianami własnościowy-
mi oraz rosnącą znajomość podstaw teoretycznych wynikająca z przyspieszonego
uczenia się zasad gospodarki rynkowej przez polskich menedżerów.
9 W cytowanym badaniu 99% firm używało NPV, zaś 98,5% IRR. Por. P. A. Ryan, G. P. Ryan, Capital
Budgeting Practices of the Fortune 1000: How Have Things Changed?, Journal of Business and
Managemet” Fall 2002, Vol. 8, No. 4, s. 359.
Wykres 1. Użycie metod DCF (NPV lub IRR) do oceny efektywności inwestycji w Polsce
i Wielkiej Brytanii
Źródło: Wyniki badań. UK: Pike (1975, 1980, 1986, 1992), Arnold & Hatzopoulos (1997);
PL: Zarzecki (1994), Rogowski (2001), Wiśniewski (2003) - 50 odpowiedzi.
Dokładniejsza analiza sposobów użycia metod oceny efektywności inwestycji
wskazuje jednak na pewne niepokojące zjawiska związane z użyciem metod oce-
ny efektywności inwestycji w polskich firmach. Porównanie użycia czterech pod-
stawowych metod oceny efektywności inwestycji - NPV, IRR, okresu zwrotu (PB)
oraz księgowej stopy zwrotu (ARR) - wskazuje, że najczęściej używaną metodą
oceny efektywności inwestycji jest okres zwrotu używany aż w 86% firm (por.
wykres 2). Jest to zjawisko typowe w Wielkiej Brytanii i USA chociaż badania
Arnolda i Hatzopoulosa pokazują, iż w 1997 roku w Wielkiej Brytanii mniej firm
używa okresu zwrotu niż metod dyskontowych (por. wykres 3).
Metodę NPV używa w Polsce 74% firm zaś IRR 62% firm (por. wykres 2).
Odpowiada to poziomowi użycia metod dyskontowych w Wielkiej Brytanii w la-
tach 1986 - 1992 (por. wykres 3). Pocieszające jest użycie metody NPV przez
więcej firm niż firm używających IRR. Wyniki badań w Stanach Zjednoczonych
i Wielkiej Brytanii wskazują, iż tam miała miejsce sytuacja odwrotna - więcej
firm używało miary IRR niż NPV do oceny efektywności swoich projektów (por.
wykres 3). W Polsce tylko badanie Rogowskiego z 2001 pokazało podobne tren-
dy jak w Wielkiej Brytanii i USA, a różnica pomiędzy otrzymanymi wynikami
użycia IRR i NPV była niewielka (5 punktów procentowych). Jest to pozytywny
sygnał pokazujący, że polskie firmy większą wagę przykładają do miary NPV. Nie-
pokojący jest natomiast wzrost liczby firm wykorzystujących w ocenie efektywno-
ści inwestycji metodę księgowej stopy zwrotu (por. wykres 2). Sytuacja taka jest
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Wykres 2. Użycie podstawowych miar oceny efektywności inwestycji w Polsce
Źródło: Wyniki badań. Zarzecki (1994), Rogowski (2001), Wiśniewski (2003) - 50 odpowiedzi.
74%
□ PL 1994
□ PL 2001
□ PL 2003
•47%
52%
-■56%
48%
23% '
•4 i '-i
30%
11%
1%
NPV
IRR
PB
ARR
1 I I I I I I
UK1975 UK1980 UK1986 UK1992 PL1994 PL1997 PL2001 PL2003
□ NVP ■ IRR □ PB a ARR
Wykres 3. Użycie podstawowych miar oceny efektywności inwestycji w Polsce i Wielkiej
Brytanii
Źródło: Wyniki badań. UK: Pike (1975, 1980, 1986, 1992), Arnold & Hatzopoulos (1997);
PL: Zarzecki (1994), Rogowski (2001), Wiśniewski (2003) - 50 odpowiedzi.
dość powszechnie spotykana również w krajach zachodnich - przykładowo
w Wielkiej Brytanii od wielu lat poziom użycia metody ARR utrzymuje się po-
między 49% a 56% badanych firm (por. wykres 3).
Pewna dwoistość interpretacji wyników występuje w analizie ilości miar oce-
ny efektywności używanych przez jedną firmę (por. tabela 1). Z jednej strony
nastąpił tu postęp, gdyż daje się zaobserwować znaczący spadek ilości firm uży-
wających tylko jednej metody z 71,8% w 1994 roku do 12,5% w 2003. Z drugiej
strony ilość firm, która używa czterech i więcej metod wynosi 43,8%, natomiast
ilość firm używająca pięć i więcej metod wynosi aż 29,2%.
Tabela 1. Liczba miar oceny efektywności używana przez jedną firmę
Jedna Dwie Trzy Cztery
metoda metody metody metody i więcej
PL 2003 12,5% 20,8% 22,9% 43,8%
PL 2001 36% 19% 15% 17%
PL 1993 71,8% 16,9% 7,0% 4,2%
UK/NL2001 34,2% 19,7% 17,8% 28.3%
UK 1997 7% 23% 38% 29%
UK 1992 4% 28% 32% 36%
UK 1986 8% 29% 29% 34%
UK 1980 24% 40% 24% 12%
UK 1975 31% 34% 22% 11%
Źródło: Wyniki badań. UK: Pike (1975, 1980, 1986, 1992), Arnold & Hatzopoulos (1997);
Akalu (2001); PL: Zarzecki (1994), Rogowski (2001), Wiśniewski (2003) - 48 odpowiedzi.
Jak wynika z badań Pikea oraz Arnolda i Hatzopoulosa, firmy brytyjskie mają
tendencję do używania tylko trzech metod oceny efektywności inwestycji (por.
tabela 1). Badania Akalu nie potwierdzają tej reguły, chociaż w przypadku tego
badania próbka obejmowała również firmy z Holandii, co mogło zniekształcić
wynik typowy dla firm brytyjskich. Efekt użycia tak wielu miar oceny efektywno-
ści może być wywołany wieloma czynnikami. Po pierwsze świadczyć to może
o użyciu różnych miar do oceny różnych projektów - np. różne miary używane do
projektów inwestycyjnych różnej skali. Po drugie, takie zachowania menedżerów
mogą być spowodowane próbą uwzględniania czynników jakościowych, sytuacji
trudno mierzalnych i związanych z niepewnością. Po trzecie, niektóre firmy mogą
używać wielu miar oceny efektywności w celu formalnego uzasadnienia swoich
decyzji podjętych metodami mniej formalnymi i bazującymi na analizach jako-
ściowych.
Główną miarą oceny efektywności inwestycji jest NPV i okres zwrotu (po
44% firm - por. tabela 2). Miara stosowana jako druga miara efektywności naj-
częściej wymieniana jest IRR (30% firm). Na dalszych pozycjach najczęściej sto-
sowaną miarą jest okres zwrotu i księgowa stopa zwrotu (po 20% firm). Interesu-
jące jest, iż pewna ilość firm podała więcej niż jedną główną miarę oceny efek-
tywności inwestycji, co może sugerować, iż ocena efektywności każdą miarą ma
równą rangę lub też firmy stosują różne miary do oceny różnych projektów (np.
zależnie od skali lub charakteru projektu).
Tabela 2. Główne miary oceny efektywności inwestycji
Pierwsza Druga Na dalszych pozycjach
2003 1994 2003 1994 2003 1999
NPV 44,0% 15,8% 16,0% 6,1% 14,0% 0,9%
IRR 18,0% 5,3% 30,0% 0,9% 14,0% 1,8%
PB 44,0% 45.6% 22,0% 1.8% 20,0% 0,9%
ARR 4,0% 7,0% 6.0% 1,8% 20,0% 1,8%
Źródło: Wyniki badań. Zarzecki (1994), Wiśniewski (2003) - 50 odpowiedzi.
Użycie nadmiernej ilości miar efektywności w celu poszerzenia zakresu ana-
lizy efektywności jest błędne, gdyż istnieją inne metody służące do uwzględnienia
czynników jakościowych i niepewności - np. analiza scenariuszy, analizy wrażli-
wości, drzewa decyzyjne, symulacja Monte-Carlo czy analiza opcji rzeczywistych.
Rzadkie stosowanie w praktyce metod analizy ryzyka potwierdza te przypuszcze-
nia. Aż 29,2% firm używa tylko i wyłącznie opisowej analizy ryzyka, która nie jest
metodą sformalizowaną, a tylko wymusza przeprowadzenie subiektywnej oceny
ryzyka związanej z planowanym przedsięwzięciem. Do prowadzenia takich ana-
liz przyznaje się zresztą większość firm (80,9% z 48 odpowiadających na to pyta-
nie, por. tabela 3), ale tylko 62,5% firm stosuje bardziej formalne metody. Spo-
śród nich z kolei tylko 41,7% firm stosuje takie metody jak analiza prawdopodo-
bieństwa, symulacje Monte-Carlo, analiza wrażliwości lub scenariuszy. Polskie
firmy odstają zatem znacząco od praktyki zachodniej w zakresie użycia metod
oceny ryzyka (por. tabela 3).
Znaczące zwiększenie ilości firm używających formalnych metod oceny ryzy-
ka w krajach zachodnich wiąże się z postępem w zakresie dostępu do technologii
informatycznej i narzędzi umożliwiających proste prowadzenie analiz wrażliwo-
ści, scenariuszy i analiz Monte-Carlo. W Polsce nasycenie firm technologią infor-
matyczną potrzebną do tego typu analiz nie odbiega znacząco od sytuacji w kra-
jach zachodnich, a zatem niski poziom użycia metod analizy ryzyka tłumaczyć
należy raczej luką edukacyjną dotyczącą tego zagadnienia.
PL PL UK UK UK UK UK
2003 1994 1997 1992 1986 1980 1975
Formalna opisowa ocena ryzyka / 80.9% n/a 46% n/a n/a n/a n/a
subiektywna ocena
Skracanie granicznego okresu zwrotu 29,8% 25,4% 20% 60% 61% 30% 25%
Zwiększanie oczekiwanej stopy zwrotu 27,7% 13,2% 52% 65% 61% 41% 37%
Analiza prawdopodobieństwa / symulacje 6,4% 13,2% 31% 48% 40% 10% 9%
Monte Carlo
Analizy wrażliwości / scenariuszy 38,3% 9,6% 85% 88% 71% 42% 28%
Inne 2,1% 3.5% 7% 20% 16% 4% 2%
Źródło: Wyniki badań. UK: Pike (1975, 1980, 1986, 1992), Arnold & Hatzopoulos (1997);
PL: Zarzecki (1994), Wiśniewski (2003) - 48 odpowiedzi.
6. Podsumowanie
Wyniki badania pokazują wyraźny postęp w aplikacji metod dyskontowych
w polskiej praktyce gospodarczej. We współczesnym zmiennym i burzliwym oto-
czeniu i przy rosnącym znaczeniu konkurencji międzynarodowej analiza ryzyka
wydaje się być bardzo ważnym elementem budżetowania kapitału. Jednak, jak
wynika z badania, zagadnienie to nie jest doceniane przez polskie podmioty
gospodarcze. Formalne metody analizy ryzyka stosowane są przez małą część pol-
skich firm, a większość z nich koncentruje się raczej na prostych opisach ryzy-
ka projektu niż na formalnych metodach jego oceny. Wskazuje to na lukę pomię-
dzy osiągnięciami współczesnej teorii finansów a realiami budżetowania kapitału
w Polsce i wskazuje kierunki działań polepszających stosowane metody i proce-
dury.
Literatura
1. Akalu M. M., Evaluating the Capacity of Standard Investment Methods, Tinbergen Institute
Discussion Paper, TI 2002 082/1, ver. 30. 07. 2002, www. tinbergen. nl.
2. Arnold G. C., Hatzopoulos P. D., The Theory-Practice Gap in Capital Budgeting: Evidence from
the United Kingdom, „Journal of Business Finance & Accounting”, 27(5), June/July 2000.
3. Arya A., Fellingham J. C., GloverJ. C., (1998), Capital Budgeting: Some Exceptions to the Net
Present Value Rule, „Issues in Accounting Education”, Vol. 13, No. 3 (August).
4. Booth, R., Avoiding Pitfalls in Investment Appraisal, „Management Accounting”, Nov 99, Vol.
77, Issue 10.
5. Brealey R. A., Myers S. C., Principles of Corporate Finance, 4 ed., McGraw-Hill, 1991.
6. Drury C., Tayles M., The Misapplication of Capital Investment Appraisal Techniques, „Manage-
ment Decision” 1997, Vol. 35 Issue 1/2.
7. Kasiewicz S., Rogowski W., Zakres stosowania metod efektywności inwestycji w Polsce, [w:] Za-
rządzanie Finansami - mierzenie wyników i wycena przedsiębiorstw, red. D. Zarzecki, Vol. 1,
Szczecin 2003.
8. Pike R. H., Capital Budgeting in the 1980s, СІМА Occasional Papers Series, London 1982,
reprinted 1988.
9. Pike R. H., Neale B., Corporate Finance and Investment: Decisions and Strategies, Prentice Hall,
1993.
10. Pike R. H.,A longitudinal study of capita! budgeting practices, „Journal of Business Finance and
Accounting”, 1996, Vol. 23, No. 1.
11. Ryan P. A., Ryan G. P., Capital Budgeting Practices of the Fortune 1000: How Have Things Chan-
ged?, „Journal of Business and Managemet”, Fall 2002, Vol. 8, No. 4.
12. Trigeorgis L., Real Options: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation,The MIT
Press, 1996.
13. Zarzecki D., Wiśniewski T., Ocena efektywności inwestycji - z doświadczeń polskich przedsię-
biorstw, „Efektywność zarządzania finansami w przedsiębiorstwie”, materiały konferencyjne,
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1995.
Beniamin Włoszczowski’
Szacowanie kosztu kapitału.
Ujęcie obiektywne i subiektywne
Streszczenie
Pytanie, czy koszt kapitału jest obiektywnym parametrem rynkowym, czy też
instrumentem zarządzania finansowego, nie jest retoryczne. Jako graniczna sto-
pa zwrotu, koszt alternatywny i stopa dyskontowa w rachunku strumieni pie-
niężnych koszt kapitału nie może być jednocześnie zmieniany i różnicowany
w zależności od potrzeb zarządzających firmą. W tym ujęciu staje się on wielko-
ścią ustaloną całkowicie arbitralnie i subiektywnie. Uznanie dochodu ze śred-
niej akcji jako kosztu kapitału sprzyja nadaniu jednemu z najbardziej kontro-
wersyjnych i zagubionych w subiektywnych zawiłościach fragmentów teorii
zarządzania finansami najbardziej obiektywnej i zrozumiałej interpretacji. Du-
alizm w interpretacji kosztu kapitału dotyka większości autorów, jakkolwiek
w różnym stopniu. Próby pogodzenia ze sobą obu ujęć są narażone na niepowo-
dzenie.
Wprowadzenie
W referacie powracam do postawionego wcześniej pytania, czy koszt kapita-
łu może być obiektywnym parametrem w rachunku ekonomicznym, będąc jed-
nocześnie jednym z instrumentów zarządzania finansami w firmie.1 Mogłoby się
wydawać, że pytanie ma charakter retoryczny, gdyby nie to, że u niektórych auto-
rów prac z dziedziny zarządzania finansami zauważalne są próby pogodzenia obu
tych właściwości i unikania dyskusji na ten temat. Dyskusja taka jest absolutnie
niezbędna dla oczyszczenia teorii kosztu kapitału z przemożnej dominacji ujęć
subiektywistycznych i nadania jej bardziej naukowego charakteru.
Jest oczywiste, że decyzje menedżerskie zawsze zawierają elementy subiekty-
wizmu i arbitralności. W przypadku decyzji inwestycyjnych, gdy rachunek musi
wybiegać w przyszłość, nieraz odległą, nie jest możliwa eliminacja sądów warto-
ściujących, opartych na intuicji, doświadczeniu i swobodnym uznaniu. Towarzy-
szą one zawsze przewidywaniu przyszłych zdarzeń, nawet jeśli opierają się na
Prof dr hab. Beniamin Włoszczowski - Politechnika Łódzka.
1 B. Włoszczowski. Koszt kapitału: instrument finansowego zarządzania, czy parametr w rachunku efek-
tywności inwestycji, [w: j Budżetowanie działalnościjednostek gospodarczych - teoria i praktyka, część
IV, pod red. nauk. prof. zw. dr hab. inż. Wiktora Krawczyka. Kraków 2003.
zastosowaniu rachunku prawdopodobieństwa i skomplikowanej aparatury mate-
matycznej. W decyzjach inwestycyjnych są ponadto brane pod uwagę nie tylko
wyniki rachunku opłacalności projektów inwestycyjnych. Podejmujący decyzję
muszą uwzględniać wiele innych uwarunkowań, okoliczności i zależności.
Wymaga jednak zastanowienia, czy i jak można pogodzić subiektywne decy-
zje menedżerskie z regułami obowiązującymi w rachunku ekonomicznym, jeśli
ma on pozostać wiarygodnym sprawdzianem efektywności gospodarowania w fir-
mie.
Można wyrazić przekonanie, że absolutnie niezbędnym warunkiem utrzyma-
nia wiarygodności rachunku jest nadanie teorii kosztu kapitału bardziej niż do-
tąd naukowego charakteru. Oznacza to, jednak krytyczną ocenę zalecanych ak-
tualnie w literaturze metod szacowania kosztu kapitału oraz prób nadaniu mu
cech instrumentu zarządzania ryzykiem.
1. Koszt kapitału jako parametr rachunku
ekonomicznego
Nadrzędnym celem, którym kierują się właściciele kapitału jest maksymali-
zacja tak, czy inaczej pojmowanego dochodu, wyrażonego w pieniądzu. Oznacza
to, że decyzje inwestycyjne, które są przez nich podejmowane prowadzą do wy-
boru takich przedsięwzięć (projektów) inwestycyjnych, które są najbardziej opła-
calne (efektywne).
Mechanizm alokacji kapitału działa bez większych zakłóceń, gdy rachunek
ekonomiczny inwestycji zapewnia porównanie przewidywanych w całym okresie
życia projektu nakładów i efektów. Przyjmuje się powszechnie, że w razie zasto-
sowania w rachunku jednej z tzw. metod dyskontowych, jako kryterium jego po-
prawności, umożliwiającym stwierdzenie, czy projekt inwestycyjny jest opłacalny,
czy też nie występuje wielkość nazywana kosztem kapitału.
Na podstawie analizy występujących w literaturze ujęć można stwierdzić, że
koszt kapitału jest zazwyczaj pojmowany jako:
a) graniczna stopa zastosowania kapitału, służąca do selekcji projektów in-
westycyjnych (oddzieleniu projektów opłacalnych od nieopłacalnych);
b) koszt utraconych możliwości (koszt alternatywny), powstający wskutek za-
inwestowania kapitału w dany projekt inwestycyjny, a nie w alternatyw-
nych zastosowaniach;
c) stopa dyskontowa, sprowadzająca przewidywane przyszłe strumienie pie-
niężne do ich wartości teraźniejszej.2
1 Bardzo podobne, choć nieco szersze jest ujęcie D. Zarzeckiego, który pisząc o praktycznych aspektach
wyznaczania kosztu kapitału stwierdza, że koszt kapitału jest minimalnym oczekiwanym zwrotem
z inwestycji. Jest także niewidzialną linią podziału pomiędzy dobrymi i złymi wynikami firmy, stopą
graniczną, której osiągnięcie jest warunkiem kreowania wartości. Powołując się na G. B. Stewarta III
podkreśla dalej, że koszt kapitału w praktyce powinien być używany jako:
a) stopa dyskontowa sprowadzająca projektowane przepływy pieniężne do ich dzisiejszej wartości;
Z powyższej charakterystyki określania właściwości kosztu kapitału wynika,
że wielkość ta, jako kryterium alokacji kapitału, w szczególności kryterium efek-
tywności inwestowania jest parametrem ekonomicznym.
W naukach ekonomicznych parametrami są wielkości ekonomiczne, na które
podmioty gospodarcze nie mogą wywierać zauważalnego wpływu i muszą trakto-
wać je w swoim rachunku ekonomicznym jako niezależne (zewnętrzne) i do któ-
rych dostosowują swe decyzje i działania. Zmiana parametrów wymaga urucho-
mienia procesów adaptacyjnych w zachowaniu podmiotów gospodarczych.
Klasycznym przykładem parametrów są ceny równowagi, kształtujące się na
konkurencyjnym rynku. Podobnie traktowane są takie wielkości, jak kursy walut,
kursy akcji i in. Do wielkości o parametrycznym charakterze zalicza się często
nierynkowe, ale niezależne od pomiotów gospodarczych i zewnętrzne w stosun-
ku do nich stopy procentowe ustalane przez bank centralny, stawki podatkowe
i ubezpieczeniowe i in.
2. Koszt kapitału jako instrument finansowego
zarządzania
Bardzo często używa się pojęcia instrumentu w kontekście realizacji celów
polityki fiskalnej, monetarnej i in. Wydaje się, że pojęcie instrumentu w zarzą-
dzaniu finansami firmy można zdefiniować następująco: jest to celowo ukształto-
wana wielkość ekonomiczna, służąca do osiągania zamierzonych efektów w pro-
cesie zarządzania finansami firmy. Do instrumentów można zaliczyć te wszystkie
wielkości, od których zależy poziom sprzedaży (ceny ofertowe, kierunki sprzeda-
ży, warunki zawierania umów i kredytowania itd.), poziom kosztów (substytucja
czynników produkcji i ich racjonalne zużycie in.), zatrudnianie personelu (wyna-
grodzenia, wymagania, szkolenia itp.) emisja papierów wartościowych, podział
zysku i wielkość dywidendy itd.
A zatem do instrumentów należą wielkości, które właściciele i menedżerowie
firmy celowo dobierają, ustalają lub nadają im kształt, czyli takie, na które mogą
bezpośrednio wpływać i nimi manipulować.
Instrumentalizację kosztu kapitału, czyli jego zamianę z parametru na instru-
ment zarządzania finansami, można dostrzec już w momencie uzasadnienia po-
trzeby istnienia takiej kategorii: „Koszt kapitału jest szczególnie ważny z trzech
powodów:
1. jeżeli zarząd ma maksymalizować wartość firmy, to wartość wszystkich
nakładów, w tym kapitału, musi być minimalizowana, a po to, aby mini-
malizować koszt kapitału, trzeba go najpierw zmierzyć;
b) stopa progowa (graniczna) w ocenie nowych projektów;
c) stopa opłacenia kapitału w obliczeniu ekonomicznej wartości dodanej;
d) bazą odniesienia w ocenie stóp zwrotu z zaangażowanego kapitału. (D. Zarzecki, Metody wyceny
przedsiębiorstw. Fundacja Rozwoju rachunkowości w Po/sce. Warszawa 1999. s. 177)
2. decyzje dotyczące preliminowania inwestycji wymagają oszacowania kosztu
kapitału;
3. inne decyzje... wymagają informacji o koszcie kapitału.”3
Powstaje wrażenie, że w powyższej wypowiedzi wystąpiły trudności z odróż-
nieniem nakładu kapitału, czyli wydatku pieniężnego, który należy oszczędzać,
aby wartość firmy rosła, od kosztu kapitału. Ale przecież koszt kapitału nie jest
nakładem kapitału, tylko stopą dochodu, której właściwości omówione zostały
wyżej.
Jeśli się uznaje, że koszt kapitału jest „progiem”, który oddziela projekty in-
westycyjne „dobre” od „złych”, nie można domagać się obniżenia tego progu,
bowiem w ten sposób odróżnienie projektów „dobrych” od „złych” staje się nie-
możliwe.
Jeśli pojęcie kosztu alternatywnego ma oznaczać wielkość utraconego poten-
cjalnego dochodu, to domaganie się minimalizacji tego dochodu uniemożliwia
ocenę tego, co się traci wskutek zastosowania kapitału w ten, a nie inny sposób.
Tylko pozornie bardziej logiczny wydaje się argument o istnieniu odwrotnej
zależności między wartością firmy a średnim ważonym kosztem kapitału (WACC).
Prezentując znaną formułę na wartość teraźniejszą zdyskontowanych przy użyciu
WACC strumieni pieniężnych wygenerowanych przez kolejne lata funkcjonowa-
nia firmy twierdzi się, że „czym niższy średni ważony koszt kapitału, tym wyższa
wartość spółki”4
Pozostawiając na później wyjaśnienie, czym jest średni ważony koszt kapita-
łu, w tym miejscu należy zauważyć, że z ekonomicznego punktu widzenia postu-
lat minimalizacji kosztu kapitału, oparty na istnieniu wspomnianej wyżej zależ-
ności, ma sens tylko wtedy, jeśli przyjmuje się, że firma ma możliwość dokonywa-
nia ciągłych zmian kosztu kapitału,5 czyli manipulowania jego wielkością.6
Jeśli się jednak uznaje, że koszt kapitału jest obiektywną wielkością rynkową,
to domaganie się minimalizacji tej wielkości przez firmę prowadzi do zerwania
jej związku z rynkiem kapitałowym i pozbawia firmę możliwości dokonywania
opartej na rynkowym kryterium alokacji kapitału.
’ E. F. Brigham, L. C. Gapenski, Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa 2000, s. 237.
4 J. Gajdka, E. Walińska, Zarządzanie finansowe. Teoria i praktyka, Fundacja Rozwoju Rachunkowości
w Polsce, Warszawa 1999, s. 131.
5 Z matematycznego punktu widzenia nie ma dowodu, aby funkcja, o której mowa, miata ciągty charak-
ter. Można dowodzić, że jest wręcz odwrotnie. B. Wtoszczowski, Koszt kapitału a wartość firmy
w okresie dekoniunktury, [w:] Zarządzanie wartością firmy w dobie kryzysu, pr. zb. pod red. nauk.
S. Kasiewicz, L. Pawłowicz, CeDeWu, Warszawa 2003.
6 Ujęcie takie jest sprzeczne zresztą z mocno podkreślaną koniecznością przyjęcia stałego kosztu kapita-
łu w rachunku efektywności inwestycji, ze względu na to, że przewidywanie zmian przyszłego kosztu
kapitału „jest bardzo trudnym przedsięwzięciem”. (E. F. Brigham, L. C., Gapenski, op. cit., s. 325).
Również D. Zarzecki, analizując metody określania kosztu kapitału dla potrzeb wyceny wartości firmy
wyraża pogląd, że bardziej przydatna jest metoda, która zakłada stałość kosztu kapitału, zwłaszcza
w tak zwanych gospodarkach wschodzących, a w szczególności w Polsce. (D. Zarzecki, op. cit., s. 213-
216).
Wspomniane wcześniej pojęcie średniego ważonego kosztu kapitału (WACC)
służy do oszacowania wielkości kosztu kapitału. W zamierzeniu na koszt ten skła-
dają się koszt kapitału obcego i koszt kapitału własnego.7
Formuła WACC jest konstrukcją wyjątkowo niespójną, jako suma dwu czło-
nów, o zupełnie odmiennej treści ekonomicznej.
Człon pierwszy, to wyrażona w procentach relacja przewidywanego przyszłe-
go wydatku pieniężnego na zapłacenie odsetek do sumy pożyczonego kapitału.
Człon drugi, to koszt kapitału własnego, a więc wielkość koniekturalna, która
wyraża potencjalną stopę dochodu z utraconych możliwości zastosowania kapi-
tału własnego i ma te właściwości, o których była mowa wyżej w punkcie 1.
Ekonomiczny sens dodawania do stopy wydatku stopy dochodu jest zgoła
niejasny. O ile zrozumiałe jest dążenie, aby pożyczyć pieniądze jak najtaniej, to
minimalizacja drugiego członu prowadzi do tego, że możliwość oszacowania ewen-
tualnego dochodu, który mógłby być osiągnięty dzięki innemu zastosowaniu ka-
pitału własnego zostaje przekreślona.
Już wcześniej8 dowodziłem, że szacunek kosztu kapitału własnego jest obar-
czony tak grubymi błędami, że przekreśla to całkowicie jakąkolwiek wartość po-
znawczą i praktyczną tej wielkości. Aktualnie stosowana metodologia szacowa-
nia kosztu kapitału własnego (i całego WACC) opiera się na zastosowaniu mode-
lu wyceny aktywów kapitałowych (CAPM), modelu dywidendowego, metody stopy
dochodu z obligacji z premią za ryzyko i in. Modele te, z uwagi na przyjęte do ich
budowy nierealistyczne założenia powszechnie uważane są za nieweryfikowalne
i głęboko przesiąknięte subiektywizmem. Rachunek prowadzony przy użyciu tych
modeli ma zupełnie arbitralny charakter i nie może być uznawany za wiarygodny,
bowiem wyniki rachunku zależą każdorazowo od osoby, która je prowadzi. Po-
woduje to także, że wielkość kosztu kapitału własnego, a następnie WACC nie
ma żadnego związku z rzeczywistym rynkiem kapitałowym.
3. Koszt kapitału jako instrument zarządzania ryzykiem
Trudno się oprzeć wrażeniu, że zalecane metody i zwyczaje panujące przy
szacowaniu kosztu kapitału własnego i WACC tworzą wzorce, wskazują możli-
wości, a także pobudzają do dalszych manipulacji kosztem kapitału, które pro-
wadzą w konsekwencji do przekształcenia go w instrument zarządzania finanso-
wego firmy, w szczególności dla potrzeb uwzględniania ryzyka w preliminowaniu
inwestycji.
7 Jako trzeci składnik WACC włączany jest niekiedy koszt kapitału uprzywilejowanego, który dla uprosz-
czenia zostaje tu pominięty.
8 B. Włoszczowski, O niektórych problemach teorii i praktyki liczenia kosztu kapitału, [w:] Budżetowa-
nie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, część III, pod red. nauk. prof. zw. dr hab.
inż. W. Krawczyka, Kraków 2002, s. 297-298 oraz B. Włoszczowski, op. cit., część IV, Kraków 2003, s.
287-288.
Na uwagę zasługuje zwłaszcza szeroko upowszechniania metoda stopy dys-
kontowej uwzględniającej ryzyko (risk-adjusted discount rate method, RADR).
Polega ona na różnicowaniu stopy dyskontowej w zależności od wielkości ryzyka.
Projekty o ryzyku przeciętnym są dyskontowane za pomocą kosztu kapitału fir-
my. Projekty o ryzyku wyższym łub niższym od przeciętnego są dyskontowane
odpowiednio przy użyciu stopy wyższej lub niższej od kosztu kapitału firmy.4
Niższe stopy powinny być stosowane do mniej ryzykownych projektów, a wy-
ższe do bardziej ryzykownych. Zarząd firmy zazwyczaj przypisuje stopy poszcze-
gólnym klasom inwestycji oraz działom firmy, uwzględniając dodatkowo wkład
danego działu do firmowej zdolności do zadłużania się. „Niestety, ponieważ nie
można dokładnie zmierzyć ryzyka, nie istnieje sposób na dokładne określenie, o
ile wyższe lub niższe muszą być te stopy dyskontowe. Korekty uwzględniające
ryzyko są z konieczności wynikiem osądu, a przez to są nieco arbitralne” U). Sto-
sowana jest dwustopniowa procedura dla określenia stóp dyskontowych uwzględ-
niających ryzyko przy preliminowaniu inwestycji:
1) działowe koszty kapitału są ustalane dla głównych działów operacyjnych
na podstawie szacunkowego ryzyka każdego działu i jego zdolności do
zadłużania się;
2) w każdym dziale wszystkie projekty są zaliczane do trzech rodzajów ryzy-
ka -wysokiego, przeciętnego i niskiego; każdy dział stosuje działowy koszt
kapitału jako stopę dyskontową przy ocenie projektów o przeciętnym ry-
zyku, obniża ten koszt o jeden lub dwa punkty procentowe dla projektów
o niskim ryzyku i podnosi o kilka punktów procentowych dla projektów
o wysokim ryzyku.11 [2,1.1, s. 422].
4. Stopa dochodu ze średniej akcji
jako koszt kapitału
Omówienie metody RADR, którą uważa się za skuteczną w uwzględnianiu
ryzyka projektów inwestycyjnych, miała na celu wykazanie bezwzględnej domi-
nacji elementów subiektywnych, która momentami przekształca się w swobodną
żonglerkę stopami dyskontowymi, utożsamianymi z kosztem kapitału.
W takim kształcie koszt kapitału staje się zupełnie fikcyjną wielkością, która
jest wszystkim tylko nie obiektywnym rynkowym kryterium alokacji kapitału.
9 E. E Brigham, L. C. Gapenski, op. cit., s. 417.
10 E. F. Brigham, L. C. Gapenski, op. cit.. s. 422.
" W zamieszczonym przykładzie korekty kosztu kapitału w celu uwzględniania ryzyka w firmie z trzema
działami (E. F. Brigham, L. C. Gapenski, op. cit., s. 427, rys. 9. 5) koszt kapitału firmy jest równy 10%.
Korekty, o których mowa. powodują, że koszt kapitału dla projektów zmienia się w stosunku do śred-
niego w firmie od -40% do +60%.
Dodatkowe korekty kosztu kapitału mogą także wystąpić w celu uwzględnienia „zdolności do zadłuża-
nia się”.
Zerwaniu z tą fikcyjną wielkością służy propozycja przyjęcia stopy dochodu
ze średniej akcji na rynku kapitałowym jako wielkości, z wielu względów odpo-
wiadającej omawianym wyżej właściwościom kosztu kapitału.
Rozumowanie prowadzące do uznania dochodu ze średniej akcji jako wiel-
kości kosztu kapitału jest, w skrócie, następujące: w firmie rozważane są różne
możliwości pozyskania kapitału na realizację projektów inwestycyjnych. Założyć
można, że zatrzymane zyski zainwestowane w wewnętrzne projekty inwestycyjne,
mogą przysporzyć firmie dochodów. Nie wiadomo jednak, jak wielkie będą te
dochody, ponieważ zarząd nie ma możliwości określenia stopy dyskontowej, któ-
ra by sprowadziła owe przyszłe dochody do ich wartości teraźniejszej. Jeśli nato-
miast zostanie wypłacona dywidenda, akcjonariusze mogą wystąpić w roli inwe-
storów indywidualnych i oczekiwać, że uzyskają na rynku kapitałowym dochód,
który nie będzie niższy od dochodu ze średniej akcji (KM)-
Również pozyskanie kapitału z zewnątrz firmy, w drodze emisji nowych akcji,
nie daje żadnych szans określenia kosztu kapitału i porównania kosztów utraco-
nych możliwości wskutek osiągania dochodów z realizowanych projektów inwe-
stycyjnych, z tych samych powodów, co poprzednio.
Jeśli jednak uchylić założenie, że pozyskany kapitał jest inwestowany wyłącz-
nie wewnątrz firmy i dopuścić możliwość inwestowania poza firmą, to koszt utra-
conych możliwości ujawni się. Wypłata dywidendy akcjonariuszom oznacza bo-
wiem utratę korzyści, które mogłyby zostać przyswojone, gdyby firma zainwesto-
wała zysk na rynku kapitałowym. Można uznać, że są one równe oczekiwanemu
dochodowi ze średniej akcji na rynku.
Jeśli Km.f jest oczekiwanym dochodem ze średniej akcji, jaki może osiągnąć
firma, zaś Km. ind jest oczekiwanym dochodem ze średniej akcji, jaki mogą osią-
gnąć indywidualnie inwestujący akcjonariusze i jeśli przyjąć dalej, że poziom ry-
zyka dla obu grup inwestorów jest wyrównany, z całą pewnością można zapisać:
Km.f^Kmind (1)
Prowadzi to dalej do wniosku, że Km.f jest nie tylko kosztem utraconych moż-
liwości, ale również stopą graniczną efektywnego zastosowania kapitału w firmie,
ponieważ dochody z zysków reinwestowanych wewnątrz firmy nie mogą być niż-
sze od tej stopy.
Ustalenie, że kosztem utraconych możliwości dla zysku zatrzymanego jest
oczekiwany dochód ze średniej akcji na rynku kapitałowym jest prawdziwe rów-
nież w przypadku kapitału pochodzącego z emisji akcji. Gdyby użyć ten kapitał
do inwestowania na zewnątrz firmy, to dochód z tego kapitału pomniejszony
o koszt sprzedaży emisji (E) musi dorównać stopie granicznej KM:
E = KM (2)
Podsumowanie
Na początku referatu zwróciłem uwagę, że postawienie pytania, czy koszt
kapitału może być obiektywnym parametrem rachunku ekonomicznego, będąc
jednocześnie instrumentem zarządzania finansowego, tylko pozornie ma charak-
ter retoryczny. Pogłębiona analiza formułowanych w analizie poglądów dopro-
wadziła do ujawnienia wyraźnego dualizmu w rozumieniu kategorii kosztu kapi-
tału.
Podejście pierwsze wynika z traktowania kosztu kapitału jako kryterium alo-
kacji kapitału, a stąd przypisuje się mu właściwości bycia graniczną stopą zwrotu,
kosztem utraconych możliwości i stopą dyskontową, sprowadzającą przyszłe stru-
mienie pieniężne do ich wartości teraźniejszej. W tym ujęciu koszt kapitału jest
obiektywnym rynkowym parametrem w rachunku efektywności inwestowania.
Podejście drugie cechuje domaganie się, aby koszt kapitału był:
a) minimalizowany;
b) różnicowany ze względu na ryzyko i inne potrzeby zarządzania finansami
firmy.
W tym ujęciu, które jest przesiąknięte nieukrywanym subiektywizmem i arbi-
tralnością koszt kapitału występuje jako instrument zarządzania finansowego fir-
my. Instrument, który może być zmieniany i dopasowywany do każdorazowych
potrzeb decydentów. Dualizm w rozumieniu kosztu kapitału występuje, jeśli nie
u wszystkich, to u zdecydowanej większości autorów, jakkolwiek w różnym stop-
niu.
W zależności od podejmowanej tematyki, czy rozwiązywanego właśnie pro-
blemu na pierwszy plan wysuwa się pierwsze lub drugie podejście. Próby pogo-
dzenia ze sobą obu ujęć nie dały i nie mogą dać pozytywnego wyniku. Należy
jednak mieć nadzieję, że ujawnienie i zrozumienie tego dualizmu sprzyjać będzie
dalszej dyskusji nad teorią kosztu kapitału.
Literatura
1. Brigham E. E, Gapenski L. C., Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa 2000.
2. Gajdka J., Walińska E., Zarządzanie finansowe. Teoria i praktyka, Fundacja Rozwoju Rachun-
kowości w Polsce, Warszawa 1999.
3. Wtoszczowski B., Koszt kapitału: instrument finansowego zarządzania, czy parametr w rachunku
efektywności inwestycji, [w:] Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i prakty-
ka, cz. IV, pod red. nauk. prof. zw. dr hab. inż. W. Krawczyka, Kraków 2003.
4. Wtoszczowski B., Koszt kapitału a wartość firmy w okresie dekoniunktury, [w:] Zarządzanie war-
tością firmy w dobie kryzysu, pod red. nauk. Kasiewicz S., Pawłowicz L., CeDeWu, Warszawa
2003.
5. Wtoszczowski B., O niektórych problemach teorii i praktyki liczenia kosztu kapitału, [w:] Budże-
towanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, cz. III, pod red. nauk. prof. zw.
dr hab. inż. W. Krawczyka, Kraków, 2002.
6. Zarzecki D., Metody wyceny przedsiębiorstw, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, War-
szawa 1999.
Summary
Question, whether cost of capital is objective market parameter, or financial
management tool, is not rhetorical. As hurdle rate of return, opportunity cost
and discount rate for cash flow calculations, cost of capital cannot be simultane-
ously changed and differentiated in dependence from management needs. In
this approach it becomes completely arbitrarily and subjective. Accepting return
from average stock as the cost of capital favours to give this most controversial
and lost in subjective complexities fragments of theory most objective and intel-
ligible interpretation. Dualism in interpretation of cost of capital concerns most
of authors, however in different degree. Attempt to reconcile both approaches
are doomed to failure.
Dariusz Zarzecki’
Wskaźniki finansowe
i ich użyteczność w zarządzaniu
1. Istota wskaźników finansowych
Wiele osób uważa, że z ksiąg rachunkowych firmy można wyczytać sekretne
informacje, wykorzystując w tym celu tzw. wskaźniki finansowe. Prawda jest jed-
nak taka, że wskaźniki finansowe nie zastępują „czarodziejskiej kuli”. Są one tyl-
ko prostym sposobem uogólniania ogromnej ilości danych finansowych i porów-
nywania wyników firm. Wskaźniki umożliwiają nam zadawanie właściwych
pytań, rzadko natomiast udzielają na nie odpowiedzi.
Wskaźniki finansowe (Financial Ratios) w węższym znaczeniu wyrażają w jed-
nej liczbie wynik porównania dwóch lub więcej mierzalnych zjawisk gospodar-
czych. Takie rozumienie terminu „wskaźnik finansowy” obowiązuje w literaturze
amerykańskiej i brytyjskiej1. W szerszym znaczeniu można mówić o tzw. wskaź-
nikach absolutnych, opisujących bezwzględny poziom różnych zmiennych eko-
nomicznych (złote, dolary, tony, godziny, sztuki, osoby itd.) oraz o wskaźnikach
relatywnych, będących kombinacją różnych wskaźników absolutnych. Do wskaź-
ników relatywnych, zwanych też względnymi, zalicza się również kombinacje
wskaźników absolutnych opisujących te same zjawiska w różnych okresach (wskaź-
niki dynamiki) oraz te same zjawiska o odmiennych zakresach (wskaźniki struk-
tury).
Określenie „wskaźniki finansowe” jest niekiedy ograniczane wyłącznie do
wskaźników opartych na danych uzyskiwanych z podstawowych sprawozdań fi-
nansowych. Niektórzy dopuszczają, a nawet zalecają, dodatkowe wykorzystanie
informacji z giełdy papierów wartościowych. Jeszcze inni traktują wskaźniki fi-
nansowe bardzo szeroko, wychodząc z założenia, iż wystarczającym powodem do
uznania wskaźnika za finansowy jest fakt jego wykorzystania do opisu zagadnień
powszechnie uznawanych za finansowe.
Prof, dr hab. Dariusz Zarzecki - Zakład Inwestycji i Wyceny Przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński.
1 Por. C. A. Westwick. How to use Management Ratios. Second edition. Gower Publishing Company
Limited. Aldershot. 1988, s. 2.
Kolejną komplikacją terminologiczną jest to, że w niektórych krajach autorzy
używają zamiennie określeń typu „wskaźnik ekonomiczny” (np. Niemcy, Polska,
Rosja, Czechy), „wskaźnik biznesowy” (Business Ratio - USA, Wlk. Brytania),
„wskaźnik zarządzania” (Management Ratio - USA, Wlk. Brytania). Wydaje się,
że istota opisywanych zagadnień jest we wszystkich przypadkach ta sama, wobec
czego można traktować podane wyżej terminy jako synonimy.
W związku z tym, że absolutne wskaźniki finansowe są ogólnie dobrze znane
i nie wymagają specjalnej teorii ułatwiającej ich zrozumienie, zasadnym jest ogra-
niczenie zakresu tematyki wykładu dotyczącego wskaźników finansowych do ich
węższego znaczenia. Przyjmujemy, że wskaźniki finansowe wyrażają w jednej licz-
bie wynik porównania dwóch lub więcej mierzalnych zjawisk gospodarczych.
2. Geneza analizy wskaźnikowej
Analiza wskaźnikowa zaczęła być stosowana na początku obecnego stulecia
przez banki i inne instytucje finansowe2. Oceniano w ten sposób sytuację finanso-
wą i wyniki przedsiębiorstw, koncentrując się przede wszystkim na zdolności or-
ganizacji do terminowej obsługi zadłużenia. Przeprowadzane oceny tworzyły pod-
stawy do podejmowania decyzji o ewentualnym rozszerzeniu akcji kredytowej
w stosunku do pożyczkobiorców. Pierwotnie szczególną rolę przypisywano wskaź-
nikowi płynności bieżącej (z ang. current ratio) - tj. relacji aktywów bieżących do
pasywów bieżących. Wskaźnik pożyczkobiorcy był analizowany indywidualnie
i porównywany z odpowiednimi wskaźnikami branżowymi.
Z upływem czasu zarówno inwestorzy, jak i analitycy finansowi skonstatowa-
li, że ich podejście opierające się na wskaźniku płynności bieżącej nie zapewnia
adekwatnej oceny stabilności finansowej organizacji, jej wyników i rozwoju. Za-
częto wówczas badać inne wskaźniki pod kątem ich użyteczności w analizie
danych jako uzupełnienie i potwierdzenie sytuacji finansowej opisywanej za po-
mocą wskaźnika płynności bieżącej.
Wprowadzano sukcesywnie coraz to nowe wskaźniki, które - mimo coraz licz-
niejszego grona użytkowników - nie zawsze są właściwie konstruowane i inter-
pretowane. Po pewnym czasie użytkownicy spostrzegli również, że podejście spro-
wadzające się do zastosowania szerokiego zestawu wskaźników w ocenie sytuacji
finansowej i wyników przedsiębiorstw wcale nie stanowią panaceum na proble-
my napotykane w związku z oceną. Wnioskując w oparciu o wskaźniki finansowe
zawsze musi mieć miejsce duża ostrożność i być obecny zdrowy rozsądek.
Reasumując można stwierdzić, że celem analizy wskaźnikowej jest ocena po-
równawcza ryzyka i zwrotu, ułatwiająca podejmowanie racjonalnych decyzji in-
westycyjnych i finansowych.
2 Szerzej na temat genezy analizy wskaźnikowej i kierunków praktycznych jej zastosowań traktuje mono-
grafia D. Zarzeckiego pt. Wykorzystanie wskaźników finansowych w ocenie przedsiębiorstwa, Interbo-
ok. Szczecin 1997.
Ze względu na tematykę wskaźniki finansowe dzielą się na 4 grupy:
1) wskaźniki lewarowania zwane też wskaźnikami zadłużenia (ang. leverage
ratios lub gearing),
2) wskaźniki płynności (ang. liquidity ratios),
3) wskaźniki rentowności określane także mianem wskaźników wydajności
(ang. profitability ratios lub efficiency ratios),
4) wskaźniki wartości rynkowej (ang. market value ratios).
Niekiedy spotyka się inne propozycje grupowania wskaźników. Na przykład
B. Rees wyróżnia wskaźniki: rentowności, obrotowości, lewarowania, płynności
i produktywności3. Z kolei P. E. Fess i C. S. Warren wyróżniają tylko dwie obszer-
ne grupy wskaźników: wskaźniki wypłacalności (ang. solvency ratios) i wskaźniki
rentowności (ang. profitability ratios)4. J. M. Smith і К. F. Skousen wymieniają
wskaźniki płynności (ang. liquidity ratios), wskaźniki działalności (ang. activity
ratios), wskaźniki rentowności (ang. profitability ratios) i wskaźniki struktury ka-
pitałowej (ang. capital structure ratios)5. G. I White, A. C. Sondhi i D. Fried defi-
niują cztery szerokie kategorie analizy wskaźnikowej: 1) analizę aktywności; 2)
analizę płynności; 3) analizę zadłużenia długoterminowego i wypłacalności; 4)
analizę rentowności6 Niezależnie od przyjętego sposobu grupowania, panuje duża
zgodność poglądów co do konstrukcji i znaczenia najważniejszych wskaźników
finansowych.
Obok klasycznych wskaźników finansowych prezentowanych w większości prac
z zakresu analizy finansowej i rachunkowości zarządczej, menedżerowie stosują
cały szereg specyficznych wskaźników odpowiednich do opisu ich obszaru działa-
nia (wskaźniki finansowe wiążące się z funkcją kierownika, na przykład działu
zaopatrzenia). Jeszcze większa różnorodność wskaźników finansowych wynika
ze specyfiki branżowej. Jest oczywistym, że szczegółowe wskaźniki opisujące efek-
tywność działania hotelu będą znacząco różne od odpowiednich wskaźników sto-
sowanych w energetyce czy transporcie kolejowym. Istnieje wiele opracowań pre-
zentujących wskaźniki użyteczne dla różnych kategorii kierowników oraz zaleca-
ne do stosowania w poszczególnych branżach7.
3 Por. B. Rees, Financial Analysis, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1990, s. 130.
4 Por. P. E. Fess, C. S. Warren, Accounting Principles. South-Western Publishing Co., Cincinnati, 1984,
s. 570-580.
5 Por. J. M. Smith, K. F. Skousen, Intermediate Accounting, Ninth Edition, South-Western Publishing
Co., Cincinnati, 1987, s. 1162-1178.
6 Zob. G. I. White, A. C. Sondhi, D. Fried, The Analysis and Use of Financial Statements, John Wiley &
Sons, New York 1994, s. 198-199.
7 Jednym z nich jest obszerna publikacja C. A. Westwicka, How to use Management Ratios. Second
edition, Gower Publishing Company Limited. Aldershot, 1988.
Konstruując dowolny wskaźnik finansowy należy zawsze pamiętać o celu, ja-
kiemu ma on służyć. Pierwszorzędną zasadą w analizie wskaźnikowej jest zasada
celowości, sprowadzająca się do stwierdzenia, że to nie wskaźnik jest przedmio-
tem analizy - przedmiotem analizy jest określony obszar rzeczywistości gospo-
darczej, który opisywany jest za pomocą wskaźnika. Wskaźnik nie jest tu przed-
miotem analizy, a tylko narzędziem służącym jej przeprowadzeniu. Sformułowa-
nia typu „analiza wskaźnika stopy zysku”, „analiza wskaźnika rentowności kapi-
tału własnego” itp. nie oddają właściwie tego o co analitykowi chodzi. Faktycznie
analizie podlega tutaj rentowność, a wymienione przykładowo wskaźniki są jedy-
nie instrumentami opisującymi różne aspekty rentowności i pozwalającymi na
lepsze poznanie ocenianej firmyx.
Powyższe sformułowanie nie oznacza, że wskaźników nie można dezagrego-
wać, czy też rozpatrywać ich w związkach funkcyjnych z innymi wskaźnikami
i miarami absolutnymi. Takie zabiegi nie zmieniają postaci rzeczy: nadal celem
jest ocena określonego obszaru rzeczywistości gospodarczej, a nie wskaźnika jako
takiego.
Kolejna ważna zasada, którą można określić mianem zasady odpowiednio-
ści, postuluje wiązanie ze sobą tylko takich wielkości, które pozostają ze sobą
w logicznym związku i pozwalają na dokonanie sensownej interpretacji. Trudno
byłoby o taką interpretację porównując przykładowo wartość przychodów finan-
sowych konkretnego przedsiębiorstwa (tj. dywidendy otrzymane, odsetki uzyska-
ne i inne) z wartością zapasów. Między tymi wielkościami nie ma bliższego związ-
ku, aczkolwiek malkontenci mogliby stwierdzić, że wyższe przychody finansowe
mogą zwiększyć poziom zapasów lub też poprawić strukturę ich finansowania
(mniejszy kredyt obrotowy). Byłoby to jednak bardzo wąskie spojrzenie, abstra-
hujące od tak ważnych aspektów gospodarki zapasami i kapitałem pracującym
jak przychody ze sprzedaży, koszty, rotacja zapasów, cykl ściągalności należności,
wynik finansowy, sposób finansowania zapasów, struktura zapasów z wykazaniem
zapasów zbędnych itd.
Rozwinięciem zasady odpowiedniości jest zasada współmierności. Postulu-
je ona nie tylko łączenie we wskaźnikach wartości ekonomicznych logicznie ze
sobą związanych (na przykład sprzedaży i aktywów), ale także zapewnienie takie-
go sposobu ich wyrażania, który odpowiada faktycznym relacjom zachodzącym
między nimi. Jeżeli odniesiemy sprzedaż za rok obrachunkowy do wartości akty-
wów na koniec okresu, wówczas otrzymamy wartość sprzedaży przypadającą na
jednostkę aktywów firmy. Czy jest tak naprawdę? Sprzedaż generuje się w ciągu
całego roku za pomocą aktywów, którymi przedsiębiorstwo dysponuje w tymże
8 Omawiane w niniejszym punkcie zasady zostaty sformułowane przez D. Zarzeckiego i po raz pierwszy
opublikowane w pracy pt. Wykorzystanie wskaźników finansowych w ocenie przedsiębiorstwa, Interbo-
ok, Szczecin 1997, s. 9-11.
roku. Sprzedaż jest strumieniem (podobnie jak koszty, płace, podatek itd.), nato-
miast aktywa zasobem (podobnie jak zatrudnienie, kapitał własny, zobowiązania
itd.). Aby dokonać prawidłowego określenia sprzedaży przypadającej na jednostkę
aktywów w pewnym okresie należy uśrednić wartość aktywów wykazywanych
w bilansie, przyjmując na przykład wartość średnią według stanu aktywów na po-
czątek i koniec roku.
Sposób pomiaru wskaźników finansowych jest kluczowy dla zapewnienia po-
równywalności i właściwej ich interpretacji. Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że
wielu autorów nie przykłada specjalnej wagi do stosowania zasady współmierno-
ści. Czyni się tak często z chęci uproszczenia obliczeń lub pewnej tradycji. Na
przykład klasyk analizy finansowej George Foster wywodzi swoje wskaźniki bez-
pośrednio ze sprawozdań finansowych, bez uśredniania stanów lub dokonywania
innych przeliczeń. W wielu przypadkach różnice w wynikach uzyskiwanych w obu
podejściach będą nieznaczne, ale mogą wystąpić przypadki poważnych odchyleń.
Jeżeli na przykład firma badana nabyła w listopadzie bardzo drogocenne maszy-
ny i urządzenia, wówczas odnoszenie całorocznych wpływów ze sprzedaży do istot-
nie podwyższonej wartości aktywów z ostatniego dnia roku doprowadzi do zani-
żenia rzeczywistego wskaźnika sprzedaży na jednostkę aktywów. W rzeczywisto-
ści aż przez 10 miesięcy firma generowała sprzedaż wykorzystując znacznie mniej
aktywów niż wykazuje to bilans na koniec roku obrotowego. Spełnienie zasady
współmierności wymaga uwzględnienia faktu różnych stanów aktywów w różnych
okresach roku, przy czym w omawianym przykładzie uśrednienie w oparciu o
dane z początku i końca roku nie spełniłoby właściwie swojej roli. Należałoby
przyjąć stany z pięciu (początek roku plus koniec każdego z kwartałów) lub na-
wet trzynastu (początek roku plus koniec każdego z miesięcy) okresów.
Niezwykle ważne jest również przestrzeganie zasady porównywalności. Jest
to problem szczególnie złożony i trudny. Często pełne doprowadzenie do porów-
nywalności jest po prostu niemożliwe do osiągnięcia. Zagadnieniu porównywal-
ności wskaźników poświęcony jest następny punkt.
5. Porównywalność wskaźników finansowych
Aby ocenić określony obszar rzeczywistości gospodarczej za pomocą wskaź-
ników finansowych, należy dysponować określonymi podstawami odniesienia, czyli
tzw. bazami porównawczymi (z ang. benchmark lub yardstick). Trudno o jedno-
znaczną opinię na przykład na temat rentowności, gdy znamy tylko poziom wskaź-
nika za jeden okres. Wskaźnik rentowności kapitału własnego w wysokości 15%
może być bardzo dobry w pewnej branży w określonym czasie, podczas gdy taki
sam wskaźnik w innej byłby uznany za mierny. Nasuwa się wniosek o konieczno-
ści stosowania baz porównawczych pozwalających relatywizować i obiektywizo-
wać nasze oceny.
W praktyce stosuje się kilka baz porównawczych: dane z okresów ubiegłych
(porównania w czasie), dane planowe (porównania z planem), dane z innych jed-
nostek (porównania międzyzakładowe), dane standardowe i uśrednione (porów-
nania z wartościami standardowymi i średnimi). Dane z okresów ubiegłych uzy-
skiwane są bezpośrednio z ewidencji i sprawozdawczości przedsiębiorstwa. Rów-
nież dane planowe - o ile przedsiębiorstwo sporządza plany - można znaleźć
w poszczególnych spółkach.
Natomiast dane z innych przedsiębiorstw i dane średnie dostępne są w coraz
liczniejszych publikacjach i komputerowych bazach danych. Najbardziej znani
wydawcy zajmujący się omawianą dziedziną to:
• Standard & Poor,
• Dun & Bradstreet,
• ICC Information Group,
• Dow Jones News/Retrieval,
• LEXIS/NEXIS,
• Wilsonline,
• Extel Financial.
Najbardziej znane bazy danych to CompuServe, Reuters, FAME, DIALOG
oraz Datastream International. Z publikacji zwartych do szczególnie renomowa-
nych zaliczane są: Almanac of Business and Financial Ratios (Leo Troy, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, USA, rocznik), RMA Annual Statement Studies (Ro-
bert Morris Associates, Philadelphia, USA, rocznik), Standard & Poor’s Ana-
lyst’s Handbook (Standard & Poor’s Corporation, New York, USA, kwartalnik
i rocznik), Standard & Poor’s Industry Surveys (Standard & Poor’s Corporation,
New York, kwartalnik i rocznik), Predicasts Basebook (Information Access Com-
pany, Foster City, USA, rocznik), Key Business Ratios. The Guide to British
Business Performance (Dun & Bradstreet, High Wycombe, Bucks, Wielka Bry-
tania, rocznik). W Polsce odpowiednie dane do analiz porównawczych można
znaleźć w prasie fachowej oraz w Monitorze B, gdzie spółki mają obowiązek pu-
blikować informacje finansowe za miniony rok obrotowy. Pojawiają się również
specjalistyczne serwisy, takie np. jak Infocredit.
Zagadnienie porównywalności, kwestia granic i możliwości racjonalnych po-
równań, występuje w każdej analizie ekonomicznej. Trzeba jednak wyraźnie pod-
kreślić, że przedmiot i cel analizy oraz struktura porównywanych zjawisk są zwy-
kle odmienne i dlatego zagadnienie to powinno być każdorazowo rozpatrywane
indywidualnie. Nie chodzi bowiem o zapewnienie jakiejś porównywalności abso-
lutnej, ale takiej, która umożliwi wyciągnięcie prawidłowych wniosków ze wzglę-
du na przyjęty cel analizy. Tego rodzaju porównywalność określa się w literaturze
mianem porównywalności ograniczonej celem poznawczym lub porównywalno-
ści względnej, a jej istota sprowadza się do tego, że zjawiska i przedmioty, które
są w całości nieporównywalne, mogą być równocześnie oceniane pod pewnym
ściśle określonym względem (kryterium).
Zakłócenia porównywalności wskaźników ekonomicznych mają swoje źród-
ło w różnorodnych zmianach, jakim podlegają zjawiska będące przedmiotem ana-
lizy.
Zakłócenia i ograniczenia porównywalności są następstwem zmian:
• metodologicznych,
• finansowych (cenowych),
• rzeczowych (przedmiotowych),
• organizacyjnych (podmiotowych).
Zakłócenia metodologiczne są wynikiem zmian informacyjnej zawartości oce-
nianych wskaźników, co oznacza, że reprezentują one inny niż dotychczas zakres
zjawisk. Metodologiczne utrudnienia w porównywalności powstają również wsku-
tek wprowadzenia odmiennych zasad ewidencji i rozliczania kosztów, produkcji,
strat itp.
Zmiany cen wyrobów gotowych i materiałów, stawek amortyzacji i płac, opro-
centowania kredytów, podatków, kursów walut itp. są przyczyną zakłóceń o cha-
rakterze finansowym. Czynniki rzeczowe dotyczą przede wszystkim różnic wystę-
pujących w porównywanych wyrobach. Różnice te są wynikiem stałego doskona-
lenia procesu produkcji, zmian w konstrukcji, technologii itd.
Zakłócenia porównywalności o charakterze organizacyjnym są spowodowa-
ne zmianami w zakresie działania analizowanych podmiotów. Porównywalność
jest tutaj utrudniona w przypadku połączenia lub podziału przedsiębiorstw oraz
wszelkich innych - istotnych z punktu widzenia celu analizy - zmian w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstw.
W zależności od rodzaju analizowanych zagadnień oraz przyjętych kierun-
ków porównań różna może być skala oddziaływania czynników zakłócających
porównywalność. Ogólnie rzecz biorąc, im szerszy krąg zjawisk reprezentuje dany
wskaźnik, tym większe trudności w zapewnieniu pożądanej porównywalności.
W większości przypadków za pomocą odpowiednich zabiegów polegających na
wyłączeniu z badanych wielkości tych informacji, które są zbędne i zniekształcają
wyniki analizy, uzyskuje się stosowny stopień porównywalności. Niekiedy takie
pogrupowanie informacji jest jednak poważnie utrudnione, a nawet niemożliwe,
co najczęściej wynika z braku wiarygodnych danych statystycznych. Zapewnienie
porównywalności jest utrudnione również wówczas, gdy nastąpi skumulowanie
wszystkich bądź większości czynników ją zakłócających.
Przedstawione uwarunkowania narzucają konieczność szczególnie staranne-
go doboru i opracowania danych statystycznych oraz zastosowania właściwych
z punktu widzenia celu analizy wskaźników i metod ich obliczania. Porównania
poszczególnych wskaźników finansowych powinny być poprzedzone weryfikacją
ich przydatności, przeprowadzoną pod kątem spełnienia wymagań odnośnie po-
równywalności. Jeżeli z pewnych względów -najczęściej obiektywnie uzasadnio-
nych - analityk godzi się na nieznaczne zniekształcenia wyników analizy przyj-
mując do porównań wskaźniki generujące wpływ zarówno czynników badanych,
jak też tych, które zakłócają porównywalność, to nieodzowna jest wówczas przy-
najmniej szacunkowa ocena siły i sposobu oddziaływania czynników drugiej gru-
py. Przypadki takie powinny być jednak możliwie rzadkie, a wnioskowanie - szcze-
gólnie ostrożne. Beztroskie i wątpliwe w sensie wartości poznawczej porównania
przynoszą często więcej szkody niż pożytku.
Dobrze znany powszechnie stosowany w praktyce wskaźnik płynności bieżą-
cej (Current Ratio) jest relatywnym sposobem wyrażenia kapitału pracującego.
Kapitał pracujący, rozumiany jako różnica pomiędzy aktywami bieżącym a pasy-
wami bieżącymi, jest ilorazem obu wielkości obliczeniowych. W wielu opracowa-
niach zwraca się uwagę, że firmy o mocniejszej pozycji przetargowej mogą do-
brze funkcjonować nawet przy niewielkim poziomie kapitału pracującego. Ozna-
cza to, że takie podmioty przerzucają w części finansowanie działalności na swo-
ich dostawców. Nierzadkie są przypadki, gdy kapitał pracujący przybiera warto-
ści ujemne (zobowiązania bieżące przewyższają aktywa bieżące). Może to być
i często jest sygnał występowania w firmie problemów finansowych, ale może to
być również wyraz jej dużej siły przetargowej. Ujemny kapitał pracujący, a tym
samym wskaźnik płynności bieżącej niższy od 1, oznacza że środki trwałe w firmie
są w części finansowane zobowiązaniami bieżącymi (krótkoterminowymi).
W licznych pracach podawane są tzw. wartości krytyczne wskaźników płyn-
ności bieżącej Np. L. Bednarski przyjmuje, że optymalny poziom płynności bie-
żącej mieści się w przedziale od 1,5 do 2,09. M. Sierpińska i T. Jachna10, T. Dudycz
i S. Wrzosek11 oraz T. Waśniewski i W. Skoczylas12 rekomendują przedział od 1,2
do 2,0, natomiast J. Ostaszewski13 odpowiednio od 1,6 do 1,9. Bardzo wielu auto-
rów, w tym m.in. C. A. Westwick14, M. Tyran15 i T. Waśniewski16, przyjmuje, że
wskaźnik płynności bieżącej powinien oscylować wokół 2,0. Również W. Tarczyń-
ski uznaje poziom 2,0 jako zadowalający17. Z kolei S. Benninga i O. Sarig po-
twierdzają dość rozpowszechnioną interpretację tego wskaźnika, według której
za odpowiedni poziom płynności przyjmuje się wskaźnik przewyższający 2,018.
Liczni autorzy ostrzegają jednak przed bezkrytycznym stosowaniem podawa-
nych standardów w ocenie konkretnych podmiotów. Wskazuje się w szczególno-
ści na duże zróżnicowanie międzysektorowe, a także znaczące często różnice po-
9 L. Bednarski, Analiza finansowa w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1999, s. 79.
10 M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa
1997, s. 80.
11 T. Dudycz, S. Wrzosek, Analiza finansowa. Problemy metodyczne w ujęciu praktycznym, Wydawnic-
two Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 54 i dalsze.
12 T. Waśniewski, W. Skoczylas, Teoria i praktyka analizy finansowej w przedsiębiorstwie. Fundacja Roz-
woju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 2002, s. 173.
13 J. Ostaszewski, Ocena efektywności przedsiębiorstwa według standardów EWG, СІМ, Warszawa 1991,
s. 54-55.
14 C. A. Westwick. How to use Management Ratios, Second edition, Gower Publishing Company Limi-
ted, Aldershot, 1988, s. 178.
15 M. Tyran. Business & Financial Ratios, Woodhead-Faulkner. Hemel Hempstead 1992, s. 162-163.
16 T. Waśniewski, Analiza finansowa w przedsiębiorstwie, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce,
Warszawa 1997, s. 313.
17 W. Tarczyński, Fundamentalny portfel papierów wartościowych, PWE, Warszawa 2002, s. 103.
'* S. Benninga, O. Sarig, Corporate Finance. A Valuation Approach. International Edition. McGraw-
Hill, New York 1997. s. 354.
między podmiotami w ramach tego samego sektora. Np. A. Rutkowski zwraca
uwagę, że „w poszczególnych firmach wskaźnik płynności może przyjmować róż-
ne wartości. Firmy, które mają małe zapasy i jednocześnie należności łatwo ścią-
galne, mogą w sposób bezpieczny prowadzić swoją działalność, utrzymując na
stosunkowo niskim poziomie stopę bieżącą płynności”19. Krytycznie do wspomnia-
nych standardów (wskaźników normatywnych) odnosi się wielu innych autorów.
Np. D. Davies uważa, że górna norma wskaźnika płynności bieżącej wynosząca
2,0 nie ma racjonalnego uzasadnienia, gdyż zarówno w zakresie zapotrzebowa-
nia na środki obrotowe jak i w odniesieniu do reguł dotyczących trybu i terminów
regulowania płatności wobec dostawców występuje duże zróżnicowanie branżo-
we20.
Wydaje się, że jest już najwyższy czas, aby zdecydowanie obalić mit o normie,
według której w zdrowej firmie wskaźnik płynności bieżącej powinien wynosić 2,
a nawet powyżej tej liczby. O tym, że jest to koncepcja błędna może świadczyć
przeciętna wartość wskaźnika płynności bieżącej dla przedsiębiorstw Zjednoczo-
nego Królestwa w latach dziewięćdziesiątych, która wynosiła 1,1. Zgodnie z za-
proponowanym ujęciem, oznaczałoby to bardzo poważne problemy zdecydowa-
nej większości firm brytyjskich (mowa tu o wartości średniej wskaźnika - wiele
firm wykazywało wskaźnik płynności bieżącej na poziomie niższym od 1,0, wiele
innych wyższy od 1,1, lecz wyraźnie niższy od rekomendowanej wartości 2,0).
Gospodarka brytyjska rozwija się tymczasem w zupełnie dobrym, a nawet bardzo
dobrym, tempie i na przełomie wieków nie było słychać o załamaniu gospodar-
czym w Wlk. Brytanii. Co ciekawe, większość autorów sygnalizuje problemy
z określeniem pożądanej, normatywnej wartości wskaźników płynności. Jaka jest
faktyczna użyteczność tzw. wartości normatywnych? Wydaje się, że bardzo ogra-
niczona.
7. Przykłady kształtowania się wskaźników
finansowych w praktyce
W dalszej części opracowania zaprezentowano przykłady kształtowania się
wskaźników finansowych w praktyce gospodarczej. W tabeli 1 przedstawiono
dwanaście wskaźników finansowych opisujących zadłużenie, płynność finanso-
wą, rentowność i wartość rynkową w latach 1994-1996 w czterech firmach ship-
pingowych. Jedną z tych firm jest polski podmiot: Polska Żegluga Morska (PŻM)
z siedzibą w Szczecinie, która zarówno w analizowanym okresie jak i obecnie
(2004 rok) pozostaje nadal przedsiębiorstwem państwowym. Stąd niemożność
wyznaczenia w PŻM wskaźnika P/E i wskaźnika wypłat dywidend, bowiem oba
odnoszą się do spółek kapitałowych, a pierwszy z nich dodatkowo do spółek ak-
cyjnych notowanych na giełdzie (takimi spółkami są Bergesen, CMB i Bylock).
19 A. Rutkowski, Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa 2003, s. 84.
20 D. Davies, Sztuka zarządzania finansami, PWN-McGraw-Hill, Warszawa-Londyn 1993, s. 42-50.
Bardzo wysoki we wszystkich latach wskaźnik obrotowości aktywów w PŻM
może świadczyć o wysokiej sprawności tego armatora na tle konkurencji, co znaj-
duje swój wyraz w znacznie większych przychodach uzyskiwanych z każdej jed-
nostki pieniężnej zaangażowanych aktywów. O ile w PŻM odpowiednie wartości
wynosiły w kolejnych latach: 1,405 (1994), 1,862(1995) i 1,845 (1996), to w Byloc-
ku około 0,6 (średnio), w CMB odpowiednio 0,5 (średnio), a w Bergesenie zale-
dwie 0,28-0,32. Tak jednostka pieniężna zainwestowana w aktywa PŻM przyczy-
niała się do wygenerowania ponad 1,8 (w latach 1995-1996) jednostki pieniężnej
przychodów, podczas gdy w najsłabszym pod tym względem Bergesenie na jed-
nostkę pieniężną aktywów przypada zaledwie 0,32 jednostki pieniężnej przycho-
dów.
Czy różnice te świadczą wyłącznie o wysokiej sprawności PŻM i znakomitym
wykorzystaniu posiadanego majątku? Oczywiście nie musi to być i w tym przypad-
ku nie jest cała prawda. Poziom omawianego wskaźnika zależy również od stopnia
zużycia (zdekapitalizowania) majątku trwałego, na który w spółkach shippingo-
wych składają się przede wszystkim statki. W badanym okresie statki największego
polskiego armatora, jakim jest PŻM były w bardzo znaczącym stopniu zdekapita-
lizowane. Tymczasem wartość majątku trwałego wykazywana jest w ujęciu netto,
tj. po odjęciu umorzenia. Firmy dysponujące zdekapitalizowanym, aczkolwiek na-
dal sprawnym, majątkiem trwałym będą wykazywały - przy innych warunkach po-
równywalnych - wyższy poziom wskaźnika obrotowości (produktywności) aktywów
niż firmy wykorzystujące stosunkowo nowe składniki majątku trwałego.
Zadłużenie w spółkach CMB i Bylock było w analizowanym okresie stabilne,
co może świadczyć o utrzymywaniu przez te firmy celowej, względnie stałej struk-
tury finansowania. W CBM na jednostkę pieniężną księgowej wartości kapitału
własnego przypadało w badanym okresie od 2,14 do 2,52 jednostki pieniężnej
zadłużenia (przekłada się to na od 68% do 72% funduszy obcych w finansowaniu
aktywów firmy). W Bylocku relacja długu do kapitału własnego wynosiła od 1,55
do 1,63 (co daje wskaźnik długu w wysokości od 61% do 62%). Z kolei w Berge-
senie relacja długu do kapitału własnego kształtowała się na stosunkowo niskim
poziomie i wykazywała wyraźną tendencję zniżkową. W 1994 roku wskaźnik dług/
kapitał własny wynosił 1,17 (czyli 54% aktywów było sfinansowanych długiem),
w 1995 już 1,02 (czyli niespełna 51% finansowania obcego), a w 1996 już tylko
0,61 (czyli kapitały obce stanowiły tylko 38% kapitałów spółki). W PŻM relacja
zadłużenia do kapitału własnego w 1994 roku wyniosła -8,72. Oznacza to, że fir-
ma miała w tym czasie ujemne fundusze własne, a zadłużenie stanowiło aż 113%
wartości aktywów ogółem. W kolejnym roku nastąpiła poprawa, bowiem PŻM
wykazał dodatni kapitał własny. Relacja dług/kapitał własny wyniosła 5,89, czyli
zadłużenie aktywów osiągnęło poziom 85%. W 1996 roku wskaźnik dług/kapitał
własny spadł do poziomu 2,94 (co oznacza zadłużenie aktywów na poziomie 75%).
Mimo poprawy, w 1996 roku PŻM była nadal najbardziej zadłużonym armato-
rem w grupie czterech analizowanych firm.
Interesująco przedstawia się analiza płynności. Wskaźnik płynności bieżącej
w CMB, Bylocku i PŻM we wszystkich analizowanych latach kształtował się na
zbliżonym poziomie. Wyjątkiem jest rok 1994 w PŻM, kiedy płynność (bieżąca)
wyraźnie pogorszyła się, osiągając poziom zaledwie 0,60. Można z dużym praw-
dopodobieństwem założyć, że w spółkach shippingowych wskaźnik płynności bie-
żącej na poziomie 0,8-0,9 umożliwia w większości przypadków normalne funk-
cjonowanie. Potwierdzeniem tego może być fakt, że w latach 1988-1997 średni
wskaźnik płynności bieżącej w całym sektorze „Transport wodny” (Water Trans-
portation - kod SIC 44, kod ISC 4400) w USA mieścił się w przedziale 0,9-1,2.
W latach 1994-1996 wskaźnik ten wynosił odpowiednio: 1,1; 1,1; 1,0. W1997 roku
w sektorze tym funkcjonowało w USA aż 8220 firm, a średni wskaźnik płynności
bieżącej wyniósł 1,221. Od średniej wyraźnie in plus odbiega Bergesen, gdzie moż-
na mówić o wysokim na tle konkurentów poziomie wskaźników płynności bieżą-
cej. Powody wykazanych w spółce Bergesen bardzo wysokich wskaźników, ozna-
czających być może nieuzasadnioną nadpłynność, powinny zostać wyjaśnione
w toku szczegółowej, pogłębionej analizy tego zagadnienia.
Na stosunkowo stabilnym i zbliżonym poziomie kształtował się w badanym
okresie wskaźnik przyspieszonej płynności (Acid Test) w spółkach CBM i Berge-
sen, . Mieścił się on w przedziale 0,7-0,9. Okazuje się, że średni poziom tego
wskaźnika w całym sektorze „Transport wodny” w USA latach 1988-1997 wynosił
dokładnie 0,7-0,9. W latach 1994-1996 ukształtował się na poziomie odpowied-
nio: 0,8; 0,8; 0,7. Wysokość omawianego wskaźnika w PŻM wskazuje na poważne
problemy z płynnością finansową w całym analizowanym okresie. Z kolei Berge-
sen wykazywał, podobnie jak w przypadku płynności bieżącej, bardzo wysokie
poziomy wskaźnika przyspieszonej płynności, co może świadczyć o występowa-
niu nadpłynności. Może to być również rezultat polityki redukcji zadłużenia: spółka
utrzymuje normalny poziom aktywów bieżących do prowadzenia działalności ope-
racyjnej, a dodatkowo gromadzi środki na potrzeby przyszłych spłat zobowiązań.
Takie wyprzedzające gromadzenie środków mogłoby świadczyć o zapobiegliwo-
ści kierownictwa spółki, a więc o ograniczaniu ryzyka.
Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem, który opisuje zdolność do obsługi zadłu-
żenia, najgorzej prezentuje się w przypadku PŻM. Potwierdza się ogólnie nega-
tywna ocena sytuacji finansowej tej firmy - zarówno w aspekcie płynności finan-
sowej, jak i poziomu zadłużenia, a także (o czym dalej) rentowności. W pozosta-
łych spółkach omawiany wskaźnik kształtuje się na zdecydowanie wyższym po-
ziomie i zwykle przekracza 2,0. Wyjątkiem jest CMB, gdzie w latach 1994-1995
wskaźnik ten wynosił odpowiednio 1,49 i 1,69. Jednak w 1996 roku osiągnął już
2,48. Można więc mówić o wyraźnej poprawie sytuacji w tej spółce. Zaskakująco
stabilny jest poziom wskaźnika pokrycia w spółce Bylock (wskaźnik wynosi 2,22-
2,23).
W spółce Bergesen rentowność sprzedaży brutto (mierzona relacją EBIT do
sprzedaży) jest stosunkowo wysoka i stabilna w całym analizowanym okresie. Na
nieco niższym poziomie kształtuje się rentowność sprzedaży w Bylocku, aczkol-
21 L. Troy, Almanac of Business and Financial Ratios 1997 Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
USA, s. 179.
wiek również i w tym przypadku można mówić o dużej stabilności. Natomiast
w CMB rentowność sprzedaży była w 1994 roku stosunkowo niska (8,1%), na-
stępnie w 1995 roku nieco wzrosła (10,0%), po czym nastąpił bardzo duży wzrost
w 1996 roku (19,5%). Z kolei wyniki PŻM wskazują na stosunkowo dobrą sytu-
ację w latach 1994-1995 oraz wyraźny regres w 1996 roku (8,5%).
Najwyższą rentowność aktywów ogółem wykazuje, paradoksalnie, PŻM.
Wynika to w dużej mierze z niższej niż u konkurentów wartości aktywów trwałych
netto. Warto też odnotować bardzo znaczący spadek ROA w 1996 roku (37,4%)
w stosunku do 1995 roku (14,7%). Najwyższe ROA (oprócz PŻM) i równocze-
śnie najbardziej stabilne wykazywał Bylock (wskaźnik od 7,4% do 9,4%).. Bar-
dzo stabilnie zachowywał się również ROA w Bergesenie (4,5%-5,3%), aczkol-
wiek na niższym poziomie niż w Bylocku. Natomiast wyraźny postęp następował
w CMB, bowiem wskaźnik rósł z okresu na okres od 4,2% w 1994 roku do 9,2%
w 1996 roku.
Najwyższe ROE w 1996 roku wykazały CMB (23,0%) oraz Bergesen (19,5%).
Wynik Bylocka jest w tym roku znacznie gorszy (9,4%), jednak spółka ta osiągała
lepsze wyniki niż konkurenci w poprzednich dwóch latach.
Warto zwrócić uwagę na zbliżony cykl ściągania należności w Bergesenie,
Bylocku i PŻM, a także bardzo duże wahania wskaźnika P/E (cena/zysk) w kolej-
nych latach. Wskaźniki te były stosunkowo wysokie w 1994 roku (szczególnie
w przypadku Bergesena i CMB). W przypadku trzech analizowanych spółek gieł-
dowych (oprócz PŻM, która nie jest spółką) wskaźnik P/E w następnym roku
wyraźnie się obniżył. Skala spadku wynoszącego w każdym przypadku około 50%
może sugerować, że w części było to spowodowane ogólną sytuacją i nastrojami
na rynkach kapitałowych. W roku następnym nastąpił dalszy spadek omawiane-
go wskaźnika w odniesieniu do Bergesena i CMB, natomiast poprawił się znaczą-
co wskaźnik Bylocka.
Najbardziej hojną spółką w zakresie dzielenia się zyskiem z akcjonariuszami
był CMB: w każdym z analizowanych lat wypłacano tam w formie dywidend od
72,3% do nawet 90,6% zysku netto. Znacząca część zysku była również wypłaca-
na akcjonariuszom Bylocka (od 41,3% do 71,6%). Nieco mniej wypłacała spółka
Bergesen, co mogło wiązać się z realizowanym programem inwestycyjnym (świad-
czyć o tym mogą niższe niż u konkurentów wskaźniki obrotowości aktywów).
Reasumując, w ocenianym okresie spośród analizowanych firm shippingo-
wych stosunkowo najlepiej prezentują się CBM i Bylock. Największe wątpliwości
dotyczą PŻM, bowiem firma ta wykazywała niską rentowność i zdecydowanie
niezadowalającą płynność finansową. Niekorzystne trendy występujące w tej fir-
mie znalazły swoje epogeum w poważnym kryzysie finansowym, jaki miał miejsce
w końcu ubiegłego wieku. PŻM zdołała jednak przetrwać najpoważniejszy w swojej
historii kryzys i weszła na ścieżkę stabilnego rozwoju.
W tabeli 2 ujęto średnie wartości wskaźnika obrotowości (produktywności)
aktywów, czyli relacji przychodów ze sprzedaży i przeciętnego stanu aktywów,
w kluczowych sektorach gospodarki polskiej wg systemu EKD w latach 1997-
2001. Dane uzyskano w trakcie badań przeprowadzonych w ramach projektu KBN
realizowanego pod kierunkiem autora w latach 2001-2004. Próbka badawcza to
1030 podmiotów gospodarczych, z których dane były podstawą dokonywanych
obliczeń.
Wskaźnik obrotowości aktywów jest jednym z najczęściej wykorzystywanych
wskaźników finansowych. Jest on m.in. zmienną wyjaśniającą poziom wskaźnika
stopy zysku w modelu DuPonta. Służy także jako samodzielna miara obrazująca
stopień produktywnego wykorzystania aktywów firmy. Z przeprowadzonych ba-
dań wynika, że występuje duże zróżnicowanie wskaźnika obrotowości aktywów
według poszczególnych sektorów. W prezentowanym zestawieniu szczególnie
interesujący jest poziom konkretnego wskaźnika odnoszącego się do danego sek-
tora na tle średniej i wskaźników dotyczących innych sektorów oraz dynamika
zmian.
Wysoki poziom omawianego wskaźnika ma miejsce w przypadku handlu de-
talicznego (EKD 52), gdzie wskaźnik wynosił od 4,2 do 3,0. Oznacza to, że nastę-
powało stopniowe obniżanie się tego wskaźnika w kolejnych latach. Z analizy
zmian wskaźnika liczonego wagą wielkości firm ujętych w badaniu wynika jed-
nak, że w latach 1999-2001 był on raczej stabilny, co - w konfrontacji z poprzed-
nim wskaźnikiem - może świadczyć o postępującym osłabianiu pozycji małych
firm handlowych w stosunku do wielkich sieci handlowych.
Uzyskanie pełnego obrazu wymaga wykorzystania możliwie szerokiej gamy
baz odniesienia. Umiejętność wyciągania właściwych wniosków jest jednak kwe-
stią znacznie trudniejszą aniżeli wynikałoby to z konstrukcyjnej prostoty oma-
wianych wskaźników finansowych. Okazuje się, że skuteczne zastosowanie wskaź-
ników w analizie finansowej jest najczęściej udziałem tych, którzy łączą dużą wie-
dzę teoretyczną z bogatym doświadczeniem praktycznym. Zycie gospodarcze jest
zbyt dynamiczne, aby opierać się na szablonie i utartych schematach. Analiza
wskaźnikowa jest swoistym wyzwaniem dla osób o otwartych horyzontach, po-
szukujących trudno dostrzegalnych związków i współzależności w niezwykle zło-
żonym świecie biznesu i próbujących dostosować swoje działania do zachowań
otoczenia gospodarczego.
Tabela 1. Kształtowanie się wybranych wskaźników finansowych w Polskiej Żegludze Morskiej (PŻM) oraz trzech notowanych na giełdach
zagranicznych spółkach shippingowych w latach 1994-1996
Bergesen CMB Bylock PŻM
Wskaźnik 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996
1. Dlug/Kapitat własny (zadl. dlugoterm. plus zadł. 1.17 1,02 0.61 2,31 2.52 2.14 1.63 1.59 1.55 -8,72 5,89 2.94
krótkoterm./kapital wtasny)
2. Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem (EBIT/odsetki) 2,23 2.50 2.05 1,49 1,69 2.48 2,23 2,22 2,22 0.88 1,82 1,00
3. Wskaźnik płynności bieżącej (aktywa bieżące/pasywa 3,24 2,21 2.65 0.87 0.85 0.93 0.91 0.86 0.74 0,60 0.84 0,82
bieżące)
4. Acid test (aktywa bieżące-zapasy/pasywa bieżące) 3.08 2,13 2,54 0,87 0.85 0.91 0.87 0.82 0,70 0.43 0,66 0.47
5. Rentowność sprzedaży (zysk bruto plus odsetki/sprzedaż) 14,0% 18.7% 16.4% 8.1% 10.0% 19.5% 13.6% 14.9% 12.2% 14,6% 18.7% 8,5%
ó.Obrotowość aktywów (sprzedaż/aktywa ogółem) 32,3% 27.9% 32,1% 51,6% 51.5% 47.2% 57,9% 62,9% 60.5% 140.5% 186.2% 184.5%
7. ROA (EBIT/aktywa ogółem) 4,5% 5.2% 5.3% 4.2% 5.1% 9.2% 7.8% 9.4% 7.4% 21.4% 37.4% 14.7%
8. ROE (zysk netto/kapitał własny) 5,2% 5,6% 19,5% 5,9% 9.8% 23.0% 8,9% 15.9% 9.4% NM% NM 3.1%
9. Zwrot z aktywów netto (EBIT/aktywa netto) 11,0% 12,2% 9.0% 17,7% 22.7% 38.8% 23.0% 27,2% 21.5% -289,2% 447.6% 196.1%
10. Cykl ściagania należności w dniach 50,1 79,6 42.6 142,4 127,7 128,3 53,5 54.6 53.9 53,9 50,0 45.5
(należności/przychody:365)
11. Wskaźnik wypłat dywidend (dywidendy/zysk netto) 36.4% 20.4% 4,7% 90,6% 72,3% 85.6% 41.3% 43,9% 71.6% NR NR NR
12. Wskaźnik P/E na 31.12. 47.1 24.2 7,4 31,0 15.2 6.8 12,2 6,4 12,9 NR NR NR
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze sprawozdawczości finansowej PŻM oraz z bazy EXTEL.
Symbol NM oznacza, że dany wskaźnik nie jest obliczany z uwagi na brak logicznej interpretacji (not meaningful); symbol NR oznacza, że
dany wskaźnik nie dotyczy danej spółki (not relevant).
EKD L. Nazwa zmodyfikowanej klasy EKD Przychody ze sprzedaży/średnie Przychody ze sprzedaży/średnie
firm aktywa arytmetyczne średnie aktywa ważone średnie
sektorowe sektorowe
1997 1998 1999 2000 2001 1997 1998 1999 2000 2001
01 9 Rolnictwo, łowiectwo i pokrewne działalności usługowe 1.78 1,69 1,67 1.58 1,63 1.32 1.20 1.32 1,40 1.48
10,11 6 Górnictwo węgla kamiennego i brunatnego, wydobywanie 1,62 1,42 1,42 1.59 1,83 1,18 1,11 1,02 1,03 1,16
torfu, wydobywanie ropy naftowej i gazu ziemnego, działalność
usługowa związana z eksploatacją złóż ropy naftowej i gazu
ziemnego z pominięciem prowadzenia poszukiwań
13,14 10 Kopalnictwo rud metali, pozostałe górnictwo i kopalnictwo 1,70 1,55 1,68 1,54 1.21 0,89 0,76 0,86 0.96 0,66
15,16 134 Produkcja artykułów spożywczych i napojów, produkcja 2,41 2,15 1,98 1,97 1,96 1.91 1,66 1,47 1,40 1,43
wyrobów tytoniowych
17 26 Produkcja tkanin 1,79 1.62 1.45 1,64 1,58 1,71 1,64 1,53 1,90 1,77
18 14 Produkcja odzieży, wyprawianie i barwienie skór futerkowych 2,34 2.29 2.07 1,99 1,96 1,59 1,70 1,69 1.64 1,62
19 4 Garbowanie i wyprawianie skór, produkcja toreb bagażowych, 2,61 1,89 1.80 2.03 1.55 2,39 1.76 1,73 2,05 1.51
toreb ręcznych, wyrobów rymarskich, uprzęży i obuwia
20 20 Produkcja drewna i wyrobów z drewna i korka z wyjątkiem 2,22 2,00 1.92 1,90 1.57 1,71 1.44 1.28 1,48 1.17
mebli, produkcja artykułów ze słomy i materiałów używanych
do wypalania
21 14 Produkcja masy celulozowej, papieru oraz wyrobów z papieru 1,50 1,47 1.39 1.31 1.21 1.10 1.12 1,08 1.15 1.16
22 21 Działalność wydawnicza, poligraficzna i reprodukcja zapisa¬ 2,18 1,94 1.89 1.72 1.72 1.66 1,47 1.39 1,24 1,13
nych nośników informacji
EKD L. Nazwa zmodyfikowanej klasy EKD Przychody ze sprzedaży/średnie Przychody ze sprzedaży/średnie
firm aktywa arytmetyczne średnie aktywa ważone średnie
sektorowe sektorowe
1997 1998 1999 2000 2001 1997 1998 1999 2000 2001
23 5 Wytwarzanie produktów koksowania węgla, produktów' 2,41 2,41 1.81 2,50 1,98 2,61 2,62 2,16 2,77 2,23
rafinacji ropy naftowej i paliw jądrowych
24 40 Produkcja chemikaliów, wyrobów chemicznych i włókien 1,87 1,59 1.50 1,40 1.31 1,45 1,30 1,27 1,27 1,20
sztucznych
25 25 Produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych 1,85 1,68 1,68 1.55 1,47 1,45 1.35 1,33 1,31 1,20
26 25 Produkcja wyrobów z pozostałych tworzyw niemetalicznych 1,50 1,40 1,36 1,35 1,19 Ml 1,05 0,97 0,98 0.93
27 19 Produkcja metali 1,67 1,60 1.39 1,55 1,41 1,30 1,22 1,07 1,22 1,12
28 27 Produkcja metalowych wyrobów gotowych z wyjątkiem 2.24 2,21 1.88 1,79 1,66 1,43 1,50 1,49 1.31 1.31
maszyn i urządzeń
29 52 Produkcja maszyn i urządzeń, gdzie indziej nie sklasyfikowana 1.83 1,75 1,53 1.55 1,56 1,20 1,18 1,05 1.08 1,05
30,33 15 Produkcja maszyn biurowych i komputerów, produkcja 2,06 1,85 1,68 1,49 1,60 1,80 1,77 1,66 1,59 1,68
instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych,
zegarów i zegarków
31 16 Produkcja maszyn i aparatury elektrycznej, gdzie indziej nie 1.85 1.67 1,57 1.58 1,41 1,48 1,33 1,47 1,37 1,25
sklasyfikowana
32 10 Produkcja sprzętu i aparatury radiowej, telewizyjnej i 1.63 1,78 2,03 1,49 1.33 1,35 1.68 2,24 1.54 1,31
komunikacyjnej
34 14 Produkcja pojazdów mechanicznych, przyczep i naczep 2,30 2,17 1,85 2.19 1,89 1,35 1.06 0,80 0,59 0,38
EKD L. Nazwa zmodyfikowanej klasy EKD Przychody ze sprzedaży/średnie Przychody ze sprzedaży/średnie
firm aktywa arytmetyczne średnie aktywa ważone średnie
sektorowe sektorowe
1997 1998 1999 2000 2001 1997 1998 1999 2000 2001
35 13 Produkcja pozostałego sprzętu transportowego 1.61 1.64 1.90 1.60 1.60 1.43 1.52 1,51 1.40 1.53
36 16 Produkcja mebli, działalność produkcyjna gdzie indziej nie 2.06 2,22 1.84 1,61 1.92 1,89 1.94 1,60 1.40 1.56
sklasyfikowana
37,90 9 Zagospodarowywanie odpadów, odprowadzanie ścieków, 2.02 2,48 2.15 2,25 2,03 0.97 1.10 1,15 1.26 1.15
wywóz śmieci, usługi sanitarne i pokrewne
40 38 Zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz. parę wodną 0,79 0.76 0.77 0.73 0,78 0.55 0,54 0,53 0.58 0.63
i gorącą wodę
41 11 Pobór, oczyszczanie i rozprowadzanie wody 0,26 0,27 0.30 0.70 0.30 0.21 0.25 0,27 0.28 0.28
45 85 Budownictwo 2.87 2.58 2,47 2.27 1.98 2.26 2.11 2.01 1.79 1.54
50 23 Sprzedaż, obsługa i naprawy pojazdów mechanicznych 5,05 4.91 4.60 3.79 2.84 2,99 3.14 2,94 2.58 2.40
i motocykli, sprzedaż detaliczna paliw do pojazdów
samochodowych
51 166 Handel hurtowy i komisowy, z wyjątkiem handlu pojazdami 4,14 3,71 •3.32 3.13 2.84 2,55 2.24 2.05 2.25 2.18
mechanicznymi i motocyklami
52 28 Handel detaliczny, z wyjątkiem sprzedaży pojazdów 4.21 3,70 3.50 3.17 3.03 3.82 3.13 2.89 2,93 2.99
mechanicznych i motocykli, naprawy artykułów
przeznaczenia osobistego i użytku domowego
60.61.62 32 Transport lądowy, transport rurociągami, transport wodny, 1.80 1.86 2.01 2,06 1.97 0.47 0.47 0.48 0.51 0.43
transport powietrzny
EKD L. Nazwa zmodyfikowanej klasy EKD Przyc hody z e sprze iaży/śri :dnie Przyc hody z e sprze daży/śr ednie
firm akty ■wa ary tmetyci tne śre< Inie ktywa ważone średni e
se ktorow e se ktorow 'Є
1997 1998 1999 2000 2001 1997 1998 1999 2000 2001
63 21 Działalność wspierająca i pomocnicza dla transportu, 2.67 2,66 2,46 2.48 2.25 0.83 0.81 0.81 0.75 0.66
działalność agencji turystycznych
64 5 Poczta i telekomunikacja 1.12 0,81 uo 0,74 0.57 0.44 0.28 0,12 0.07 0.07
65 10 Pośrednictwo finansowe z wyjątkiem ubezpieczeń i funduszu 0.66 0,58 0,53 0.53 0.62 0,69 0.60 0,49 0.46 0,58
emerytalno-rentowego
67 • 4 Działalność pomocnicza związana z pośrednictwem 28,00 27,55 13,97 11,58 5,88 2,83 3,20 2,57 2,44 1,15
finansowym
70 17 Obsługa nieruchomości 1,50 1.58 1.38 1.15 0.84 0.86 0,85 0,80 0,67 0.44
72 8 Informatyka i działalność pokrewna 2,62 2.69 2,67 2,04 1.95 2,06 2,10 2,20 1.81 1.54
73 II Prowadzenie prac badawczo-rozwojowych 0,86 0.86 0,84 0.81 0,80 0,66 0.65 0.63 0.61 0,63
74 27 Pozostała działalność związana z prowadzeniem interesów 2.90 2,49 2.20 1.98 1,81 1,18 1.07 1,06 0,88 0,90
Ogótem 1030 Wszystkie sektory 2.73 2,60 2,14 2,01 1,72 1.50 1,43 1,36 1,33 1.22
Ogółem 1026 Wszystkie sektory bez działalności pomocniczej 2,07 1,95 1,83 1.76 1,61 1,47 1,39 1.33 1,30 1.22
związanej z pośrednictwem finansowym
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań w ramach grantu KBN.
Wskaźnik 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Koszty wynagrodzeń jako % sprzedaży netto 1,1 0.8 0.9 1.9 2.7 2,3 3,4 1.9 1,4 1.6
Rentowność operacyjna w % 0,2 0,1 1.4 1,2 - 1,4 2,2 2.4 3,2 3.5
Rentowność operacyjna przed uwzgl. wynagr. zarządu w % 29,5 27,8 28.9 27.0 25.8 26.3 26,9 28,7 28.2 27.1
Przeciętny stan należności netto w tys. USD 6 6 5 5 7 9 5 9 10 14
Przeciętny stan zapasów w tys. USD 0 0 0 0 0 2 0 l 0 1
Przeciętna wartość netto (aktywa minus zadłużenie) w tys. USD 31 35 41 41 35 37 38 39 29 37
Wskaźnik płynności bieżącej (Current Ratio) 1.5 1,7 1,8 2,0 1,7 2.1 1,9 1,9 1,8 2.3
Wskaźnik przyspieszonej płynności (Quick Ratio) 1,3 1.5 1,6 1.7 1.4 1.7 1,6 1,7 1.7 2,0
Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem (EBIT/odsetki) 3,2 3,4 6.6 5.1 1.8 3.6 3,9 4,0 6.1 6,5
Produktywność (obrotowość) aktywów (sprzedaż/aktywa) 4,5 4,6 4,6 4.7 4,8 4,1 4,3 4,7 4,6 4,3
Dług ogółem/wartość netto 1,2 1,1 0.9 0.8 1,1 1,4 1,3 1,4 2.0 1.6
Zwrot z aktywów ROA (zysk brutto/aktywa) 10,7 11,3 18,2 14,7 6.3 11.7 16,9 19,7 23,4 22.9
Zwrot z kapitału własnego ROE (zysk netto/kapitał własny) 13.1 13,1 24,7 17.1 4,7 19,6 27,5 34.2 58.8 49,4
Źródło: L. Troy: Almanac of Business and Financial Ratios 1997 Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, USA, s. 334.
Irena Ziętowska’
Ujawnianie i wycena wstępna
kosztów prac rozwojowych
Streszczenie
Podstawową kwestią w zakresie kosztów prac badawczych i rozwojowych jest
właściwe rozgraniczenie prac badawczych i rozwojowych oraz sposób ujęcia
w rachunkowości związanych z tymi pracami kosztów bądź jako składnika akty-
wów, bądź jako kosztu w momencie poniesienia. Ustawa o rachunkowości za-
wiera ogólne regulacje odnoszące się tylko do kosztów zakończonych prac roz-
wojowych Z tego względu należy odwołać się do Międzynarodowych Standar-
dów Rachunkowości, które w znacznie szerszym zakresie regulują te kwestie.
1. Wprowadzenie
Koszty zakończonych prac rozwojowych stanowią element specyficznego
składnika aktywów, jakim są wartości niematerialne i prawne. Przepisy prawa
bilansowego w zakresie kosztów prac rozwojowych nie są dość wyczerpujące, ogra-
niczają się, bowiem tylko do określenia przypadków umożliwiających zaliczenie
kosztów prac rozwojowych do wartości niematerialnych i prawnych oraz sposobu
ich umorzenia. Stąd też, zgodnie zresztą z art. 10 ust. 3 ustawy o rachunkowości1,
przydatne są postanowienia zawarte w Międzynarodowych Standardach Rachun-
kowości2, do których ten przepis odsyła. Ramy polityki bilansowej w zakresie
kosztów prac badawczych i rozwojowych określone zostały najpierw w MSR 9
„Koszty prac badawczych i rozwojowych” a od lipca 1999 roku w MSR 38 „War-
tości niematerialne.”
Zwięzłe potraktowanie w przepisach prawa bilansowego kosztów prac roz-
wojowych powoduje powstawanie szeregu pytań i wątpliwości, w których rozstrzy-
gnięciu pomóc może przestudiowanie szeroko omówionych rozwiązań w tym za-
kresie zaprezentowanych w standardzie i porównanie ich z regulacjami ustawy.
Dr Irena Ziętowska - Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.
' Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U.nr 121 poz. 591 z późn. zm.) znoweloizow-
na ustawą z dnia 9 listopada 2000 r. o zmianie ustawy o rachunkowości (Dz.U. nr 113 poz. 1186, ost.
zm. Dz.U. z 2001 r. nr 102 poz. 1195).
2 Międzynarodowe Standardy Rachunkowości 2001, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa
2001.
Nadrzędną kwestią w rachunkowości w zakresie kosztów prac badawczych i roz-
wojowych jest właściwe rozgraniczenie prac badawczych od rozwojowych a także
to, czy należy je ujmować jako składnik aktywów czy jako koszt w momencie po-
niesienia.
Przedmiotem rozważań w niniejszym artykule jest identyfikacja, ujęcie i wy-
cena początkowa kosztów prac rozwojowych w ujęciu Międzynarodowych Stan-
dardów Rachunkowości z jednoczesnym odwołaniem do postanowień ustawy
o rachunkowości w tym zakresie.
MSR 38 „Wartości niematerialne” odnosi swe regulacje do wszystkich skład-
ników, które spełniają warunki pozwalające na ich zakwalifikowanie do wartości
niematerialnych. Z punktu widzenia sposobu ich uzyskania dzieli je, choć nie jest
to zaznaczone expressis verbis, na nabyte i wytworzone we własnym zakresie.
2. Istota wartości niematerialnych
Wartości niematerialne stanowią szczególny składnik majątku jednostki ze
względu na swą niematerialną postać. MSR 38 „Wartości niematerialne”zawiera
definicję wartości niematerialnych określających ich istotę. W świetle tego stan-
dardu wartości niematerialne3 są tymi składnikami aktywów, które (§ 2 i 3):
• są możliwe do zidentyfikowania;
• są składnikami niepieniężnymi;
• nie posiadają postaci fizycznej,
• pozostają w posiadaniu jednostki w celach:
- gospodarczego wykorzystania w produkcji lub dostarczenia dóbr lub
świadczenia usług;
- oddania do odpłatnego użytkowania osobom trzecim;
- związanych z ogólną działalnością jednostki;
• pozostają pod jej kontrolą w wyniku zdarzeń zaistniałych w przeszłości;
• z których jednostka gospodarcza osiągnie w przyszłości korzyści ekono-
miczne.
Nie wszystkie zasoby niematerialne jednostki gospodarczej spełniają kryteria
definicyjne składnika wartości niematerialnych. Jeżeli składnik nie spełnia tych
kryteriów, nakłady na jego nabycie lub wytworzenie we własnym zakresie „ujmu-
je się w ciężar rachunku zysków i strat w momencie ich poniesienia.
Kwestią szczególną w przypadku zasobów niematerialnych, na którą zwraca
się je uwagę w MSR 38, jest właściwe zidentyfikowanie (rozpoznanie) danego
składnika jako składnika aktywów niematerialnych. Wymóg możliwości zidenty-
fikowania (rozpoznania) (§ 10 do 13) składnika wartości niematerialnych wyraża
się możliwością jego wyraźnego wyodrębnienia i odróżnienia go od wartości fir-
my. Składnik aktywów uznaje się za wyodrębniony, jeżeli jednostka gospodarcza
3 W standardzie stosowany jest termin „wartości niematerialne”, a w ustawie o rachunkowości „wartości
niematerialne i prawne”.
mogłaby odpłatnie użyczyć, sprzedać, wymienić lub przekazać przyszłe korzyści
ekonomiczne bez jednoczesnego wyzbycia się przyszłych korzyści ekonomicznych,
które pochodzą z innych aktywów. Odrębność nie jest warunkiem koniecznym
do zidentyfikowania składnika aktywów. Ponieważ jednostka może być w stanie
zidentyfikować składnik aktywów w inny sposób.
Jednostka gospodarcza kontroluje składnik aktywów, jeżeli jest uprawniona
do uzyskiwania przyszłych korzyści ekonomicznych powstających za przyczyną
danego składnika i jest w stanie ograniczyć dostęp do tych korzyści osobom trze-
cim. MSR 38 przyjmuje, że zdolność jednostki gospodarczej do kontrolowania
przyszłych korzyści ekonomicznych z tytułu składnika wartości niematerialnych
i prawnych wynika zazwyczaj z tytułu prawnego.
Ustawa o rachunkowości nie zawiera sformułowań określających istotę war-
tości niematerialnych i prawnych; są one po części i pośrednio zdefiniowane okre-
śleniem aktywów trwałych. Wartości niematerialne i prawne wchodzą, zgodnie
z ustawą, w skład aktywów trwałych, przez które rozumie się kontrolowane przez
jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wy-
niku przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki ko-
rzyści ekonomicznych (,..)4. Są to cechy, które musi posiadać składnik wartości
niematerialnych i prawnych jako składnik aktywów. Ustawa o rachunkowości nie
wskazuje jednak dodatkowo na takie cechy jak konieczność zidentyfikowania
składnika wartości niematerialnych i prawnych, jego postać niepieniężną oraz
brak postaci fizycznej. Natomiast kontrola składnika aktywów jest w ustawie okre-
ślona analogicznie jak w MSR 38.
3. Identyfikacja i ujmowanie kosztów prac rozwojowych
w świetle MSR 38
W regulacjach MSR 38„Wartości niematerialne”, oprócz ogólnych wymogów
dotyczących ujęcia składnika wartości niematerialnych, określone są dodatkowe
wymogi i wytyczne wobec wszystkich wartości niematerialnych wytworzonych we
własnym zakresie (§ 40-55), do których zaliczane są koszty prac rozwojowych.
Często, bowiem trudno jest ocenić, czy składnik wartości niematerialnych wy-
tworzonych przez jednostkę we własnym zakresie kwalifikuje się do ujęcia jako
składnik aktywów.
Proces powstawania aktywów dzieli się w MSR 38 na dwa etapy. Podział ten
jest niezbędny dla prawidłowej oceny, czy wytworzony przez jednostkę składnik
wartości niematerialnych, spełnia kryteria dotyczące ujmowania, a mianowicie:
a) etap prac badawczych,
b) etap prac rozwojowych.
4 Art. 3 ust. I pkt 12 i 13 uor.
Jeżeli jednostka nie jest w stanie oddzielić etapu prac badawczych od etapu
prac rozwojowych przedsięwzięcia prowadzącego do wytworzenia składnika war-
tości niematerialnych, traktuje nakłady na to przedsięwzięcie jak gdyby zostały
poniesione wyłącznie na etapie prac badawczych.
Istotą prac badawczych jest to, że towarzyszy im brak wystarczającej pewno-
ści, co do tego, że rezultatem nakładów na badania będą określone przyszłe ko-
rzyści ekonomiczne; dlatego ujmuje się je jako koszty w okresie, w którym zostały
poniesione. Natomiast z istoty prac rozwojowych wynika, że jednostka może
w pewnych przypadkach określić prawdopodobieństwo uzyskania z ich tytułu przy-
szłych korzyści ekonomicznych, ze względu na to, że są to prace bardziej zaawan-
sowane niż działalność badawcza. Z tego względu koszty prac rozwojowych uj-
muje się jako składnik wartości niematerialnych, jeśli spełniają kryteria wskazu-
jące na prawdopodobieństwo uzyskania w następstwie ich poniesienia przyszłych
korzyści ekonomicznych
Prace badawcze są nowatorskim i zaplanowanym poszukiwaniem rozwiązań
podjętym z zamiarem zdobycia i przyswojenia nowej wiedzy naukowej i technicz-
nej. Jako przykłady prac badawczych wymienia się w MSR 38:
• działania zmierzające do zdobycia nowej wiedzy,
• poszukiwanie, ocenę i końcową selekcję sposobu wykorzystania rezulta-
tów prac badawczych,
• poszukiwanie alternatywnych materiałów, urządzeń, produktów, proce-
sów, systemów lub usług oraz
• formułowanie, projektowanie, ocenę i końcową selekcję nowych lub udo-
skonalonych materiałów, urządzeń, produktów, procesów, systemów lub
usług.
Jeśli chodzi o etap prac badawczych nie należy ujmować żadnego składnika
wartości niematerialnych powstałego w wyniku prac badawczych lub w wyniku
realizacji etapu prac badawczych przedsięwzięcia prowadzonego we własnym
zakresie Nakłady na te prace powinny być zawsze ujęte w ciężar rachunku zy-
sków i strat w momencie poniesienia. Standard prezentuje tu pogląd, że na eta-
pie prac badawczych prowadzonego przedsięwzięcia jednostka nie jest w stanie
udowodnić istnienia składnika wartości niematerialnych, który będzie wytwarzał
prawdopodobne przyszłe korzyści ekonomiczne.
Prace rozwojowe w świetle standardu są praktycznym zastosowaniem odkryć
badawczych lub też osiągnięć innej wiedzy w planowaniu lub projektowaniu pro-
dukcji nowych lub znacznie udoskonalonych materiałów, urządzeń, produktów,
procesów technologicznych, systemów lub usług, które ma miejsce przed rozpo-
częciem produkcji seryjnej lub zastosowaniem. Etap prac rozwojowych jest bar-
dziej zaawansowany niż etap prac badawczych, dlatego jednostka gospodarcza
może w niektórych przypadkach zidentyfikować składnik i udowodnić, że będzie
on wytwarzał prawdopodobne przyszłe korzyści ekonomiczne.
Wynikającym z istoty prac badawczych i rozwojowych kryterium kwalifikacyj-
nym poniesionych kosztów jest, zatem brak wystarczającej pewności uzyskania
lub prawdopodobieństwo uzyskania z nich przyszłych korzyści ekonomicznych.
Konieczne jest tu, zatem dokonanie indywidualnej oceny niepewności lub wy-
starczającej pewności osiągnięcia przyszłych korzyści ekonomicznych jednostki
w związku z poniesionymi kosztami. Korzyści ekonomiczne, których uzyskania
oczekuje się z tytułu prac rozwojowych składają się z przychodów ze sprzedaży
produktu bądź procesu, a także z oszczędności kosztów oraz innych korzyści wy-
nikających z wykorzystania produktu lub procesu w jednostce gospodarczej.
Nakłady na prace rozwojowe lub realizację etapu prac rozwojowych przed-
sięwzięcia prowadzonego we własnym zakresie mogą być zidentyfikowane jako
składniki wartości niematerialnych przy spełnieniu zawartych w §. 45 warunków.
MSR 38 zawiera, jak już zaznaczono, szczegółowe kryteria ujmowania wartości
niematerialnych wytworzonych przez jednostkę we własnym zakresie, które roz-
wijają ogólne kryteria ujmowania wartości niematerialnych. Standard przyjmuje,
że kryteria te są z założenia spełnione zawsze, gdy jednostka nabywa składnik
wartości niematerialnych a wymaga od jednostki udowodnienia, że kryteria te
zostały spełnione w przypadku wartości niematerialnych wytworzonych przez nią
we własnym zakresie
Składnik wartości niematerialnych powstały w wyniku prac rozwojowych (lub
realizacji etapu prac rozwojowych) powinien być ujęty wtedy i tylko wtedy, gdy
jednostka gospodarcza jest w stanie udowodnić:
1) możliwość, z technicznego punktu widzenia, ukończenia składnika war-
tości niematerialnych tak, aby nadawał się do użytkowania lub sprzedaży,
2) zamiar ukończenia składnika wartości niematerialnych oraz jego użyt-
kowania lub sprzedaży,
3) zdolność do użytkowania lub sprzedaży składnika wartości niemate-
rialnych,
4) sposób wytwarzania prawdopodobnych przyszłych korzyści,
5) dostępność stosownych środków technicznych i finansowych, które
mają służyć ukończeniu prac rozwojowych oraz użytkowaniu lub sprzeda-
ży składnika,
6) możliwość wiarygodnego ustalenia nakładów poniesionych w czasie
prac rozwojowych.
Wymiar finansowy mają trzy ostatnie warunki. Zgodnie z MSR 38, aby udo-
wodnić, w jaki sposób dany składnik wartości niematerialnych będzie wytwarzał
przyszłe korzyści ekonomiczne, jednostka gospodarcza powinna ocenić te przy-
szłe korzyści ekonomiczne na podstawie zasad określonych w MSR 36 „Utrata
wartości aktywów”. Jeśli składnik wartości niematerialnych będzie wytwarzał przy-
szłe korzyści ekonomiczne tylko w połączeniu z innymi aktywami, jednostka go-
spodarcza odwołuje się do koncepcji ośrodka wypracowującego środki pieniężne
zawartej w tym standardzie.5
5 Ośrodek wypracowujący środki pieniężne jest najmniejszym, możliwym do określenia zespołem akty-
wów, którego dalsze użytkowanie prowadzi do wystąpienia wpływów środków pieniężnych będących
w znacznym stopniu niezależnych od wpływów środków pieniężnych pochodzących z innych aktywów
lub ich zespołów.
Z kolei dostępność środków potrzebnych do ukończenia, użytkowania i pozy-
skiwania korzyści ekonomicznych ze składnika wartości niematerialnych jednost-
ka może udowodnić poprzez sporządzenie biznes planu określającego potrzebne
środki finansowe i zdolność jednostki do ich zapewnienia. W niektórych przypad-
kach jednostka gospodarcza może udowodnić dostępność finansowania zewnętrz-
nego poprzez uzyskanie od pożyczkodawcy potwierdzenia tej decyzji. Na wiary-
godne ustalenie kosztu wytworzenia składnika wartości niematerialnych we wła-
snym zakresie pozwalają zazwyczaj systemy ewidencji kosztów w jednostce.
Do prac rozwojowych zalicza się:
• projektowanie, wykonanie i testowanie prototypów i modeli doświadczal-
nych,
• projektowanie narzędzi, przyrządów do obróbki, form i matryc z wyko-
rzystaniem nowej technologii,
• projektowanie, wykonanie i działalność linii próbnej, której wielkość nie
umożliwia prowadzenia ekonomicznie uzasadnionej produkcji przezna-
czonej na sprzedaż oraz
• projektowanie, wykonanie i testowanie wybranych rozwiązań w zakresie
nowych lub udoskonalonych materiałów, urządzeń, produktów, procesów,
systemów lub usług.
Etap prac badawczych i etap prac rozwojowych nie zawsze stanowią etapy
wyraźnie odrębne, stąd może pojawić się problem oddzielenia wydatków na ba-
dania obciążających koszty od aktywowanych wydatków rozwojowych. Jeżeli jed-
nostka gospodarcza nie może oddzielić prac badawczych od prac rozwojowych,
w wyniku, których powstaje składnik wartości niematerialnych, to wszystkie po-
niesione nań nakłady traktuje się jako prace badawcze i nie ujmuje w sprawozda-
niu finansowym jako składnika aktywów.
Nakłady na składnik wartości niematerialnych, które nie stanowią elementu
kosztu wytworzenia powinny zostać ujęte w ciężar rachunku zysków i strat
w momencie ich poniesienia. Decydując się na ujęcie poniesionych kosztów
w ciężar kosztów bieżącego okresu jednostka gospodarcza nie ma jednak możli-
wości skorygowania uprzedniej decyzji, po uzyskaniu wystarczającej pewności,
co do tego, że na skutek poniesionych kosztów uzyska przyszłe korzyści ekono-
miczne, aktywując je jako składnik majątku. Nakłady na pozycję wartości niema-
terialnych, które w sprawozdaniach finansowych za poprzedzające lata obrotowe
zostały ujęte przez jednostkę w ciężar rachunku zysków i strat, nie powinny być
w terminie późniejszym (zgodnie z § 59) aktywowane jako koszt wytworzenia
składnika wartości niematerialnych.
Na tym tle powstać tu może problem dokonania właściwej oceny poniesio-
nych kosztów i podjęcia na jej podstawie trafnej decyzji. Z jednej strony koniecz-
ne jest, bowiem określenie prawdopodobieństwa i ocena uzyskania z tytułu po-
niesionych kosztów przyszłych korzyści ekonomicznych, z drugiej zaś decyzja
o ujęciu poniesionych kosztów w kosztach okresu bieżącego wpływa na wynik
finansowy i nie pozostawia możliwości wycofania się z niej i aktywowania tych
kosztów w okresie późniejszym.
4. Różnice w ujmowaniu kosztów prac rozwojowych
pomiędzy MSR 38 a ustawą o rachunkowości
W polskim prawie bilansowym koszty zakończonych prac rozwojowych są je-
dynym składnikiem wartości niematerialnych wytworzonym przez jednostkę go-
spodarczą we własnym zakresie. W myśl ustawy o rachunkowości koszty zakoń-
czonych prac rozwojowych to koszty prowadzonych przez jednostkę gospodarczą
prac związanych z wytworzeniem ulepszonych produktów bądź wdrożeniem no-
wych technologii. Jednym z podstawowych warunków zaliczenia poniesionych
kosztów do wartości niematerialnych i prawnych jest w prawie bilansowym zwrot
tych kosztów spodziewanym przychodem ze sprzedaży nowych, ulepszonych pro-
duktów lub zastosowania technologii. Zaliczenie kosztów prac rozwojowych do
wartości niematerialnych i prawnych uwarunkowane jest ponadto szeregiem dal-
szych ustawowych kryteriów, którymi są (art. 33 ust. 2 uor):
1) prowadzenie przez jednostkę prac rozwojowych na własne potrzeby,
2) poniesienie kosztów przed rozpoczęciem produkcji lub zastosowaniem
technologii,
3) ścisłe ustalenie produktu lub technologii wytwarzania,
4) wiarygodne ustalenie wysokości kosztów prac rozwojowych, odpowied-
nie udokumentowanie technicznej przydatności produktu lub technologii,
5) podjęcie przez jednostkę decyzji o wytwarzaniu produktów lub zastoso-
waniu technologii.
Aktywowanie kosztów prac rozwojowych następuje po zakończeniu tych prac
i stwierdzeniu, że spełniają one powyższe warunki. Koszty przygotowania nowej
produkcji niespełniające tych warunków nie mogą być zaliczone do kosztów za-
kończonych prac rozwojowych i odpisuje się je w ciężar kosztów w momencie
poniesienia.
Regulacje w zakresie ujmowania kosztów prac badawczych i rozwojowych
zawarte w MSR 38 i ustawie o rachunkowości różnią się w paru kwestiach, co
przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Różnice w zakresie ujmowania kosztów prac badawczych i rozwojowych
MSR 38 Ustawa o rachunkowości
1. Podział na prace badawcze i rozwojowe. 1. Prace rozwojowe.
2. Prace rozwojowe przeznaczone na: 2. Prace rozwojowe na własne potrzeby.
• własne potrzeby
• sprzedaż.
3. Aktywowanie kosztów niezależne od momentu 3. Aktywowanie kosztów uwarunkowane
zakończenia prac. zakończeniem prac rozwojowych rozwojowych.
4. Możliwość aktywowania. 4. Konieczność aktywowania.
Podstawowa różnica między regulacjami polskimi a międzynarodowymi po-
lega na braku podziału w ustawie ponoszonych kosztów na dotyczące prac ba-
dawczych i prac rozwojowych. O ile standard objaśnia kwestie odnoszące się i do
prac badawczych i do prac rozwojowych ustawa te pierwsze całkowicie pomija
stanowiąc tylko o kryteriach dotyczących prac rozwojowych zakończonych.
W ustawie o rachunkowości warunek pierwszy zaliczania kosztów prac roz-
wojowych wyraźnie stwierdza, że chodzi tu o prace rozwojowe prowadzone na
własne potrzeby. W MSR 38 jest natomiast mowa o zamiarze użytkowania lub
sprzedaży (warunek (2)oraz (3)i(5) zaliczania). W ten sposób pośrednio zawarty
jest w MSR 38 podział kosztów prac rozwojowych na dwie kategorie z punktu
widzenia celu ich prowadzenia.. Wyraźnie zaakcentowany był ten podział w anu-
lowanym MSR 9 „Koszty prac badawczych i rozwojowych”, gdzie mowa była
o pracach badawczych i rozwojowych zleconych przez inne jednostki.6 Sposób ich
ujęcia uzależniony był od tego, która ze stron przejmuje ryzyko oraz korzyści.
Brak tego wcześniejszego zróżnicowania w zakresie ujęcia sugeruje, że bez względu
na cel prowadzenia prac rozwojowych ich ujecie wstępne będzie identyczne.
Kolejna różnica pomiędzy MSR 38 a ustawą o rachunkowości polega na tym,
że ustawa odmiennie niż standard uzależnia aktywowanie kosztów prac rozwojo-
wych jako składnika wartości niematerialnych i prawnych od ich zakończenia, na
co wskazuje sama nazwa aktywowanego składnika. W świetle zaś standardu za-
kończenie prac rozwojowych nie jest warunkiem koniecznym do aktywowania
związanych z nimi kosztów, na co wskazuje sformułowanie ppktu e § 45: „dostęp-
ność stosownych środków technicznych i finansowych, które mają służyć ukoń-
czeniu prac rozwojowych...” Wynika bowiem z powyższego, że dostępność środ-
ków mających służyć ukończeniu a nie samo ukończenie prac rozwojowych jest
warunkiem ich aktywowania. Powoduje to, że moment aktywowania kosztów prac
rozwojowych w bilansie polskim, jako składnika wartości niematerialnych i praw-
nych, następuje później niż jest to dopuszczone w MSR 38. Stosownie do stan-
dardu w wartościach niematerialnych przedsiębiorstwo może wykazywać prace
rozwojowe w toku ich realizacji (przy spełnieniu warunków zawartych w § 45)
a zatem koszty niezakończonych prac rozwojowych.
Rozwiązanie takie może budzić pewne wątpliwości. Niejako ich potwierdze-
niem jest rozwiązanie ustawowe, w którym koszty prac rozwojowych w toku reali-
zacji są aktywowane jako rozliczenia międzyokresowe kosztów a dopiero z chwilą
zakończenia i wdrożenia efektu tych prac aktywowane jako wartości niematerial-
ne i prawne.
Porównanie momentu ujmowania kosztów prac rozwojowych w świetle obu
rozpatrywanych regulacji przedstawia schemat nr 1.
6 Niezależnie od zmian w MSR-ach wskazuje się na nadal zasadne rozpatrywanie prac badawczych
i rozwojowych dwojako: gdy są wykonywane w ramach zlecenia i przeznaczone na sprzedaż oraz gdy
są podejmowane z zamiarem wykorzystania na własne potrzeby. Por. A. Karmańska, Koszty prac ba-
dawczych i rozwojowych - ich rola w polityce bilansowej przedsiębiorstwa, „Problemy Rachunkowo-
ści”, nr 4/2002.
Schemat nr 1. Moment ujęcia kosztów prac rozwojowych według MSR 38 i ustawy
o rachunkowości
Z chwilą zakończenia prac rozwojowych występuje w świetle ustawy obowią-
zek ich ujęcia w aktywach trwałych, natomiast zgodnie ze standardem, jeśli jed-
nostka nie jest w stanie oddzielić kosztów prac badawczych od kosztów prac roz-
wojowych to koszty prac rozwojowych nie będą aktywowane. Ustawowy obowią-
zek aktywowania kosztów zakończonych prac rozwojowych wiązany jest z fak-
tem, iż mogą one stanowić znaczną kwotę, dlatego ich rozliczenie w roku ponie-
sienia mogłoby zakłócić zasadę współmierności kosztów i przychodów i w konse-
kwencji zniekształcić wynik finansowy.7
Początkowa wycena składnika kosztów zakończonych prac rozwojowych
w ujęciu ustawy o rachunkowości jest w ogólnym zarysie zbieżna z postanowie-
niami MSR 38. W obu regulacjach koszty prac rozwojowych wyceniane są we-
dług kosztu wytworzenia tego składnika Standard jednakże bardzo szczegółowo
określa elementy wchodzące w zakres kosztu wytworzenia składnika wartości nie-
materialnych przez jednostkę gospodarczą.
5. Wycena początkowa kosztów prac rozwojowych
Koszty prac rozwojowych wyceniane są zarówno w MSR 38 jak i ustawie
o rachunkowości według kosztu wytworzenia tego składnika. Standard jednakże
bardzo szczegółowo określa elementy wchodzące w zakres kosztu wytworzenia
składnika wartości niematerialnych przez jednostkę gospodarczą.
Ujęcie kosztów prac rozwojowych jako składnika wartości niematerialnych,
jest możliwe wtedy i tylko wtedy, gdy:
1) pozycja ta spełnia kryteria zawarte w definicji składnika wartości niema-
terialnych (§ 7-17),
2) jest prawdopodobne, że jednostka gospodarcza osiągnie przyszłe korzy-
ści ekonomiczne, które można przyporządkować danemu składnikowi
aktywów oraz
3) można wiarygodnie ustalić koszt wytworzenia danego składnika aktywów
(§ 19).
Koszt wytworzenia składnika wartości niematerialnych przez jednostkę we
własnym zakresie jest w standardzie określony jako suma nakładów poniesio-
nych od dnia, w którym po raz pierwszy dany składnik wartości niematerialnych
spełni zawarte w paragrafach 19-20 i 45 kryteria dotyczące ujmowania pozycji
(przedstawione wyżej w p. 3 i 4). Obejmuje on wszystkie nakłady, które mogą być
bezpośrednio przyporządkowane lub w rozsądny i spójny sposób przypisane czyn-
nościom tworzenia, produkcji i przystosowania składnika aktywów do użytkowa-
nia zgodnie z planowanym przeznaczeniem (§ 53-54).
Do kosztu wytworzenia składnika wartości niematerialnych przez jednostkę
we własnym zakresie zalicza się:
7 Rachunkowość, Znowelizowana ustawa o rachunkowości wraz z wyjaśnieniami uzgodnionymi z De-
partamentem Rachunkowości Ministerstwa Finansów, Warszawa 2002, s. 93
a) nakłady na materiały i usługi wykorzystane lub zużyte przy wytwarzaniu
składnika wartości niematerialnych,
b) wynagrodzenia pracowników fizycznych i umysłowych i inne koszty zwią-
zane z zatrudnieniem personelu, bezpośrednio zaangażowanego w wy-
twarzanie danego składnika,
c) wszelkie nakłady, które można bezpośrednio przyporządkować wytwarza-
niu danego składnika aktywów, takie jak opłaty za rejestrację tytułu praw-
nego oraz amortyzacja patentów i licencji, które są wykorzystywane przy
wytwarzaniu tego składnika aktywów oraz
d) koszty ogólne niezbędne do wytworzenia danego składnika aktywów, jak
na przykład amortyzacja rzeczowych aktywów trwałych, składki ubezpie-
czeniowe i czynsz.
Nie zalicza się natomiast do kosztu wytworzenia składnika wartości niema-
terialnych we własnym zakresie (§ 55):
a) kosztów: sprzedaży, administracji i innych kosztów ogólnozakładowych,8
b) wyraźnie zidentyfikowanych braków wydajności oraz początkowych strat
operacyjnych poniesionych przed osiągnięciem planowanej wydajności oraz
c) nakładów na szkolenie przygotowujące pracowników do obsługiwania da-
nego składnika aktywów.
Ustawa o rachunkowości zawiera ogólnikowe określenie kosztu wytworze-
nia wartości niematerialnych i prawnych. Koszt wytworzenia obejmuje ogół kosz-
tów poniesionych przez jednostkę do dnia bilansowego lub przyjęcia do używa-
nia (art. 28 ust. 8). Zatem do kosztu wytworzenia prac rozwojowych należy zali-
czać wszystkie koszty ponoszone w związku z realizacja danego projektu. Będą to
więc nie tylko koszty wynikające z faktur wystawianych przez obcych wykonaw-
ców, ale również koszty płac pracowników zatrudnionych przy tych pracach czy
amortyzacja urządzeń wykorzystywanych w związku z pracami rozwojowymi.
Do wartości niematerialnych i prawnych ma zastosowanie rozszerzona defi-
nicja kosztu wytworzenia. Zgodnie z art. 28 ust. 8 koszt wytworzenia wartości
niematerialnych i prawnych obejmuje również:
1) niepodlegający odliczeniu podatek od towarów i usług oraz podatek ak-
cyzowy,
2) koszt obsługi zobowiązań zaciągniętych w celu ich finansowania i związa-
ne z nimi różnice kursowe, pomniejszony o przychody z tego tytułu.
Koszty obsługi zobowiązań stanowią głównie prowizje i odsetki od kredytu
bankowego oraz pożyczek zaciągniętych na finansowanie m.in. prac rozwojowych,
a także ujemne różnice kursowe od tych kredytów i pożyczek, a pomniejszają te
koszty dodatnie różnice kursowe.
Z prowadzeniem prac badawczych i rozwojowych wiążą się z reguły znaczące
nakłady, stąd rzetelna ich wycena wymaga ujęcia wszystkich kosztów dających się
8 Alokacja kosztów ogólnych odbywa się zgodnie z zasadami stosowanymi przy alokacji kosztów ogól-
nych do zapasów (zob. MSR 2 „Zapasy”). Kryteria dotyczące ujmowania odsetek jako elementu kosz-
tu wytworzenia wartości niematerialnych zawiera MSR 23 „Koszty finansowania zewnętrznego”.
bezpośrednio do nich przyporządkować. Odmienność rozwiązań zawartych w stan-
dardzie w odniesieniu do prac badawczych i prac rozwojowych stwarza przesłan-
ki tendencyjnej interpretacji bądź na korzyść kosztów prac badawczych, co obcią-
ża wynik finansowy danego okresu, bądź na korzyść prac rozwojowych i zwięk-
szenia wartości aktywów. W świetle tego rozwiązanie przyjęte w ustawie o ra-
chunkowości, dotyczące aktywowania jako składnika wartości niematerialnych
i prawnych kosztów prac rozwojowych w momencie ich zakończenia wydaje się
bardziej jednoznaczne.
Literatura
1. Karmańska A., Koszty prac badawczych i rozwojowych - ich rola w polityce bilansowej przedsię-
biorstwa, „Problemy rachunkowości” nr 4/2002.
2. Międzynarodowe Standardy Rachunkowości 1999, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, War-
szawa 1999.
3. Międzynarodowe Standardy Rachunkowości 2001, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, War-
szawa 2001.
4. Rachunkowość, Znowelizowana ustawa o rachunkowości wraz z wyjaśnieniami uzgodnionymi
z Departamentem Rachunkowości Ministerstwa Finansów, Warszawa 2002.
5. Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. nr 121 poz. 591 z późn. zm.) znowe-
lizowana ustawą z dnia 9 listopada 2000 r. o zmianie ustawy o rachunkowości (Dz.U. nr 113 poz.
1186 z późn. zm.).
Summary
The appropriate division line between the research and development costs is
of fundamental significance. Equally significant is the way these costs are shown
in the accounting records either as assets or as cost at the moment of their incur-
ring. The Accounting Act includes some general regulations pertaining only to
the cost of completed development work. This is why one should refer to the
regulations covered in the International Accounting Standards. The regulations
provide a much wider coverage of this issue.